Umpan Balik dan Pengukuran Kinerja

(1)

Manajemen Kinerja dan Kompensasi

▸ Baca selengkapnya: rencana pemberian umpan balik

(2)

Umpan Balik

(3)

(4)

I enjoy to learn

I obey the rules

I do my best

I already success

(5)

(6)

1. Overview Manajemen Kinerja

2. Perencanaan dan Pelaksanaan Kinerja 3. Mengelola Produktivitas dan Kualitas 4. Umpan Balik dan Pengukuran Kinerja

5. Tools dan Proses Penilaian Kinerja 6. Review dan Evaluasi Kinerja

7. Presentasi

1st _Week

Materi Kuliah

U T S: 05 s.d 14 Maret 2018

8. Pembinaan Sumber Daya Manusia

9. Praktek Penilaian Kinerja di Perusahaan 10. Overview Manajemen Kompensasi 11. Job Evaluation

(7)

Pengertian Umpan Balik

Umpan balik dapat didefinisikan sebagai informasi tentang perilaku masa lalu, disampaikan sekarang, yang mungkin mempengaruhi perilaku di waktu yang akan datang. (Schwartz, 1999:43)

Pada dasarnya umpan balik adalah informasi tentang proses pelaksanaan kinerja individu, kelompok, atau organisasi dalam rangka pencapaian tujuan (Wibowo, 2016:136).

(8)

Umpan Balik

Umpan balik menjadi tanggung jawab

(9)

Manfaat Umpan Balik

Pemberian umpan balik yang baik akan dapat

meningkatkan

iklim organisasi yang sehat

(10)

Fungsi Umpan Balik

Secara garis besar Umpan balik memiliki dua fungsi, yaitu:

 Fungsi Instruksional:

Mengklarifikasi peran atau mengajarkan perilaku baru.

 Fungsi Motivasional:

(11)

Proses Model Umpan Balik

Characteristics

• Self- Esteem • Self- Afficacy • Needs and Goals

• Desire for performance

feedback

Perception

• Sign and content of feed back message

Cognitive Evaluations

• Feedback accuracy • Source credibility

• System fairness • Expectations • Behavioral standards

Source

•Others •Tasks •Self

•Direction •Effort

•Persistance •Resistance Behavioral

Outcomes

Self Afficacy adalah suatu perasaan yg timbul pd seseorang bahwa dirinya mampu

utk menyelesaikan tugasnya

- Arah - Usaha - Ketekunan - Resistensi

(Hasil Perilaku Umpan Balik) (Penerima Umpan Balik)

(Sumber

Umpan Balik)

Self esteem _sebagai penilaian individu

terhadap dirinya sendiri, yang sifatnya tersembunyi dan tidak

dinyatakan

-Akurasi -Kredibilitas -Kejujuran -harapan

-Standard yg masuk akal

3 Aspek Penerima Umpan Balik: 1. Karakteristik

Individu 2. Persepsi 3. Evaluasi

(12)

Umpan Balik tradisional

(13)

Umpan Balik Nontradisional

Enam alasan tumbuhnya umpan balik nontradisional: 1. Ketidakpuasan terhadap sistem penilaian kinerja

tradisional.

2. Struktur organisasi berbasis tim menggantikan struktur hierarki tradisional.

3. Multiple- rater system dianggap lebih sah dan valid. 4. Teknologi komputer sangat memfasilitasi

Multiple-rater system.

5. Umpan balik dari bawah ke atas berhubungan baik dengan kecenderungan manajemen partisipatif dan pemberdayaan pekerja.

(14)

Umpan Balik Nontradisional

Upward feedback (Umpan Balik Ke atas)

Bidirection evaluation (Evaluasi Dua Arah)

Effectiveness Enhancement System (Sistim Peningkatan Efektivitas)

Using your head no System (Menggunakan Akal Sehat) 360 Degree feedback

Direct Supervisor

Peers/ team members

Relevant others Such as customers And suppliers

Direct Subordinates

•Manager/ focus person self-evaluation of:

• Planning/ administrative/

financial skills

•Technical/ business skills

•Interpersonal skilss

•Problem- solving skills

•Team- building skills

•Other relevant skilss

Robert Kreitner dan Angelo Kinicki,

Organizational Behavior, 2001: 281

(15)

Reaksi Terhadap Umpan Balik

Denial (Pengingkaran)

Minimal Denial (rasional)

Moderate Denial (Kurang Sadar)

Advance Denial (Tidak Sadar

Samasekali)

Balance (Seimbang)

Rationalization VS Literal Acceptance

Fight VS Flight

Thats’ interesting VS That’s terrible

Paralysis of analysis VS Ignorance is bliss

Sikap sehat terhadap Umpan

Balik

Memperbaiki Kemampuan Menerima Umpan

Balik

Identify specific employee successes and failure Stop talking and start listening

Discuss the implications of changing or not changing

behaviar

Link past accomplishment to neede changes

Agree on an action plan

Follow up

1 2 3 4

1. Rasional vs Penerimaan Secara Harfiah 2. Melawan vs Melarikan Diri

3. Menarik vs Mengerikan

(16)

Umpan Balik yang Baik

Cara membuat umpan balik yang efektif (Kreitner da Kinicki, 2001:283):

Menghubungkan umpan balik dengan tujuan dan harapan

Memberikan umpan balik yang spesifik, terikat pada perilaku yang dapat diamati dan terukur

Menghubungkan umpan balik pada bidang utama

Memberikan umpan balik dengan segera

Memberikan umpan balik positif untuk perbaikan proses kinerja

Memfokuskan pada umpan balik kinerja, bukan kepribadian

(17)

Monitoring Umpan Balik



Menggunakan Kalender,



Brown bag lunch,



Umpan balik setiap hari,

(18)

Pelajaran bagi Manajer

 Tidak boleh diperlakukan sebagai “given”,

 Manajer dapat meningkatkan kredibilitas mereka,

 Umpan balik negatif biasa disalahpersepsikan,

 Umpan balik yang terlalu sering, akan mengurangi kontrol pribadi dan inisiatif

 Umpan balik perlu disesuaikan dengan penerimanya,

 Average dan below average performance membutuhkan

(19)

Kesalahan pada Umpan Balik

 Digunakan untuk menghukum dan membuat malu,

 Penerima melihat umpan balik tidak relevan,

 Informasi yang terlalu lambat,

 Penerima percaya bahwa hal yang terjadi diluar kontrolnya,

(20)

Umpan Balik Efektif

Constructive (Konstruktif)

Relates exclusively to work

(menghubungkan pada pekerjaan secara eksklusif)

Assesses performance, not personality

(menilai kinerja, bukan kebribadian)

Specific (Spesifik)

Accounts for perceptual

differences

(Memperhitungkan perbedaan persepsi)

(21)

Pengukuran Kinerja

(22)

Tujuan Pengukuran Kinerja untuk mengetahui:

Deviasi dari rencana yang telah ditentukan

Kesesuaian waktu yang telah ditetapkan

(23)

Hal yang harus diketahui oleh Penilai

Mengamati perilaku dan kinerja yang menjadi kepentingannya

Memahami tentang dimensi kinerja

Memahami format skala instrumen

(24)

Desain Sistem Pengukuran Kinerja

Berikut pedoman untuk membantu mendesain sistem ukuran kinerja (Harbour,1997:67):

1. Pengukuran mendorong perilaku,

2. Mengukur hasil pekerjaan dan faktor dalam proses mempengaruhi hasil kerja.

3. Sistem pengukuran kinerja memerlukan biaya untuk pengembangan dan pemeliharaan,

4. Pengukuran kinerja spesifik perlu dikaitkan dengan penggunaan spesifik berdasar nama atau jabatan,

5. Mengambangkan ukuran dan sistem yang memberikan kecukupan informasi,

(25)

Dasar Ukuran Kinerja

1. Apa yang diukur sesuai kebutuhan pelanggan,

2. Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi prioritas strategis,

3. Memberikan perbaikan kepada tim

(26)

Kriteria Ukuran Kinerja

Dikaitkan dengan tujuan strategis

Relevan dengan sasaran

Fokus pada output yang terukur

Dasar pengukuran berbasiskan data

Bersifat komprehensif

(27)

Indikator Kinerja

Produktivitas

Kualitas

Pemanfaatan

Sumber Daya

Biaya

Ketepatan waktu

(28)

Indikator Kinerja _{(Armstrong, 1994)}

Uang Waktu

(29)

Indikator Kinerja

Kinerja Layanan

Utilization raters

Time targets

Volume of service Demand/

service provision Productivity

(30)

Macam-macam Ukuran Kinerja

Customer service

Enginee ring Health

care

cturing Procurement

sales

Shipping

(31)

Sistem Pengukuran Kinerja

Masalah yang timbul dalam pengukuran kinerja:

1. Terdapat banyak ukuran

2. Pengukuran tidak berhubungan dengan strategi 3. Pengukuran bersifat bias

4. Sistem reward tidak setara dengan ukuran kinerja

(32)

Ukuran Kinerja Efektif

Spesifik bagi individu atau

kelompok

Mudah dipahami

Disosialisasikan sebelum digunakan

Dapat diakses dengan mudah

(33)

Tipe Ukuran Kinerja

1. SIFAT UKURAN

a. Langsung- Tidak Langsung b. Subjektif- Objektif

Sumber: Weather dan Davis,Human Resource Management,1996:347

Tipe dan Akurasi Kinerja

Tipe ukuran kinerja Tingkat akurasi relatif

Langsung Tidak Langsung Objektif Sangat tinggi Tinggi

Subjektif Rendah Sangat rendah

(34)

2. HIERARKI UKURAN

Keuntungan menciptakan hierarki ukuran kinerja:

1. Mengusahakan informasi terkait dengan kinerja spesifik dan relevan pada tingkat yang berbeda dalam organisasi.

2. Ukuran tingkat lebih rendah yang terkumpul dapat degan mudah dikombinasikan dan disatukan untuk menciptakan ukuran lebih tinggi.

Tipe Ukuran Kinerja:

1. Key Resource Indicators (KRI)

2. Performance Indicators (PI)

3. Results Inficators (RI)

(35)

Empat dasar dalam mengimplementasikan Key Performance Indicators (KPI), yaitu:

1. Partnership

2. Transfer of power to the front line

3. Measuring and reporting only what matters

4. Linkage of performance measures to strategy through the critical sussess factors

Tujuh karakteristik Key Performance Indicators (KPI), yaitu:

1. Ukuran non finansial,

2. Sering diukur, 24/7, harian atau mingguan,

3. Dilakukan oleh CEO dan tim senior manajemen,

4. Mengindikasikan dengan jelas yang harus dilakukan staf,

5. Ukuran yang mengikat tanggung jawab ke bawah sampai pada tim,

6. Memiliki dampak signifikan,

(36)

Hubungan antara Visi, Misi, Strategi, Critical Success Factors, Perspektif Balanced Scorecard dan Ukuran Kinerja

Mission/ Vision/ Values

Strategies (Issues & Initiatives)

Critical Success Factors

Financial Results

Custormer Focus

Learning & Growing

Key Resource Indicators (max 10)

Results Indicators, Performance Indicators (80 or so) Key Performance Indicators (max 10)

Financial Results

Custormer Focus

(37)

3. LINGKUP UKURAN

Ukuran Individual

• Kuantitas

• Kualitas

• Produktivitas

• Ketepatan waktu

• Pengawasan biaya

Ukuran Tim

• Mereview dan merevisi ukuran organisasi dan unit bisnis

• Mereview dan merevisi ukuran

sistem operasi bisnis

• Mengidentifikasi titik pengukuran, proses, dan output

• Mengidentifikasi

penyelesaian tugas

individu

• Mengembangkan

ukuran kinerja

Ukuran Organisasional

• A balanced

Scorecard

• The European

Foundation for

Quality Management Model

• Economic Value

Added

• Traditional Financial

(38)