BAB II
LANDASAN TEORI
Pada bab ini menjelaskan kinerja dan faktor – faktor yang mempengaruhi kinerja. Selanjutnya akan dijelaskan juga restrukturisasi organisasi dalam upaya meningkatkan dan memaksimalkan kinerja perusahaan serta hubungan antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Materi tersebut akan dijadikan sebagai landasan teori dalam melakukan penelitian ini sehingga mempermudah dalam hal pembahasan pada bab selanjutnya.
2.1 Kinerja Karyawan
Kinerja merupakan faktor yang umum digunakan untuk mengukur dampak dari strategi yang diterapkan oleh perusahaan. Dengan kata lain, kinerja adalah konsep untuk menilai prestasi atas aktifitas bisnis yang dilakukan oleh perusahaan.
Kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai seseorang secara kualitas dan kuantitas harus dipantau secara terus menerus perkembangannya, pemantauan akan memberikan informasi apakah kinerja karyawan telah sesuai dengan harapan organisasi (Darmawan, 2013). Apabila kinerja tiap individu atau karyawan baik, maka diharapkan kinerja perusahaan akan baik pula.
Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas diberikan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan pengalaman dan kesungguhan serta waktu (Hasibuan, 2012). Seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakan.
Menurut Mangkunegara (2011), kinerja merupakan hasil kerja kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Terdapat aspek-aspek standar pekerjaan yang terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif yang meliputi :
1. Aspek kuantitatif yaitu :
a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan,
b. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan, c. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan
d. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja 2. Aspek kualitatif yaitu :
a. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan, b. Tingkat kemampuan dalam bekerja,
c. Kemampuan menganalisis data/informasi, kemampuan/kegagalan menggunakan mesin/peralatan, dan
d. Kemampuan mengevaluasi (keluhan/keberatan konsumen/masyarakat). Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Rivai (2010), kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
2.1.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Setiawan (2012) penilaian akan efektif apabila dalam penilaian kinerja benar benar memperhatikan dan memprioritaskan dua hal yaitu :
1. Kriteria pengukuran kinerja memenuhi objektivitas,
2. Proses penilaian kinerja mempertahankan nilai objektivitas.
Penilaian kinerja biasanya dilakukan dalam jangka waktu satu tahun. Ada pula penilaian kinerja berdasarkan selesainya suatu pekerjaan, bisa lebih atau kurang dari satu tahun. Penelitian kinerja biasanya diukur dalam beberapa kriteria tergantung jenis dan tugas yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka waktu tertentu (Rivai, 2010).
Untuk mengetahui faktor dominan yang mempengaruhi kinerja individu, perlu dilakukan pengkajian terhadap teori kinerja. Secara umum faktor fisik dan non fisik sangat mempengaruhi. Berbagai kondisi lingkungan fisik sangat mempengaruhi kondisi karyawan dalam bekerja. Selain itu, kondisi lingkungan fisik juga akan mempengaruhi berfungsinya faktor lingkungan non fisik.
Menurut Mathis (2006), tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu yaitu :
1. Kemampuan individu melakukan pekerjaan tersebut, 2. Tingkat usaha yang dicurahkan, dan
3. Dukungan organisasi.
Penilaian kinerja karyawan dilakukan untuk mengevaluasi performa kerja masing-masing karyawan dalam mencapai target kerja yang telah ditentukan. Setelah penilaian kinerja selesai dilakukan, maka selanjutnya akan diberikan
diberikan terhadap karyawan yang berprestasi dan mampu meraih target. Sedangkan punishment merupakan konsekuensi yang harus siap ditanggung oleh karyawan yang tidak mampu memberikan performa terbaiknya sehingga tidak berhasil meraih target yang telah ditentukan.
Penilaian kinerja karyawan merupakan bentuk motivasi sekaligus apresiasi dalam dunia kerja. Dengan penilaian tersebut, seorang karyawan akan termotivasi untuk selalu memberikan performa terbaiknya karena selalu mendapatkan dukungan dan apresiasi.
2.1.2 Key Performance Indicator
Perusahaan asuransi di Indonesia semakin hari semakin bertambah banyak karena semakin tingginya minat masyarakat terhadap asuransi. Berbagai jenis asuransi mulai dari asuransi pendidikan hingga asuransi jiwa sangat diminati di masyarakat karena asuransi dianggap sebagai sebuah investasi yang menguntungkan baik untuk pihak pemberi maupun penerima asuransi.
Sangat penting bagi sebuah perusahaan asuransi untuk mencapai target yang sudah ditetapkan dan juga mendapatkan kepercayaan dari masyarakat mengenai perusahaan mereka. Ada berbagai aspek yang perlu dikembangkan dan ditingkatkan dalam sebuah perusahaan asuransi, salah satunya adalah aspek kinerja karyawan yang dalam hal ini merupakan hal yang paling berpengaruh. Kinerja karyawan yang baik sangat diperlukan untuk sebuah perusahaan asuransi karena hal itu merupakan kunci yang penting.
Setiap karyawan harus memiliki indikator serta target yang harus dicapai. Dengan adanya indikator maka karyawan bisa dengan mudah dimonitor dan dikontrol jika memang ada hal-hal yang kurang memuaskan. Selain itu, karyawan juga bisa terpacu untuk bekerja lebih produktif dengan adanya target serta indikator yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
Menjaga dan meningkatkan produktivitas karyawan dalam hal ini memang sangat penting karena berpengaruh terhadap kesuksesan dan keberhasilan sebuah perusahaan. Training karyawan juga diperlukan agar karyawan baru yang masuk bisa benar-benar mengerti apa yang harus mereka lakukan.
Ada beberapa manfaat yang bisa didapatkan perusahaan dengan membuat KPI untuk perusahaan asuransi, salah satunya adalah meningkatkan kinerja karyawan. Manfaat inilah yang ingin didapatkan oleh hampir semua perusahaan yang bergerak dalam bidang apapun karena karyawan merupakan tulang dari sebuah perusahaan.
KPI (Key Performance Indicator) dapat membantu mengukur dan meningkatkan kinerja karyawan agar bekerja lebih baik lagi. Selain itu, karyawan pun juga bisa dinilai secara objektif dimana benar-benar hanya kinerjanya yang dinilai dan tidak mengandung unsur-unsur subjektif yang bisa membuat karyawan yang lain merasa dirugikan. Penilaian KPI yang objektif bisa membuat karyawan diperlakukan dengan adil.
Kesempatan untuk mengevaluasi diri sendiri yang ada karena adanya KPI pun bisa mendorong setiap karyawan untuk meningkatkan performa dan kinerja
mereka agar bisa bekerja dengan lebih optimal lagi. Perusahaan pun yang lagi-lagi akan diuntungkan karena hal ini dengan meningkatnya kinerja karyawan. Karyawan yang diberikan pelatihan dan dibina di dalam perusahaan juga bisa diperlakukan secara objektif dengan adanya KPI. Tidak adanya hal-hal yang bisa menimbulkan kecurangan atau subjektivitas membuat hasilnya lebih transparan dan tidak dibuat-dibuat sehingga baik pimpinan maupun karyawan tidak ada yang dirugikan.
Karena dalam bentuk indikator, maka sudah sewajarnya bahwa KPI merupakan suatu hasil yang bisa diukur. Indikator pada KPI mengacu pada apa yang memang sedang diukur dan dimonitor. Hal ini mencakup karyawan, biaya produksi, keuangan dan konsumen. Hal-hal tersebut merupakan hal-hal yang paling penting dalam sebuah industri bisnis.
2.2 Restrukturisasi
2.2.1 Pengertian Restrukturisasi
Perusahaan perlu mengevaluasi kinerjanya serta melakukan serangkaian perbaikan, agar tetap tumbuh dan dapat bersaing. Perbaikan ini akan dilaksanakan secara terus menerus, sehingga kinerja perusahaan makin baik dan dapat terus unggul dalam persaingan, atau minimal tetap dapat bertahan. Salah satu strategi untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan adalah dengan cara restrukturisasi.
Restrukturisasi organisasi melibatkan pengurangan perusahaan di bidang tenaga kerja, unit kerja atau divisi, ataupun pengurangan tingkat jabatan dalam
struktur oganisasi perusahaan. Pengurangan ini diperlukan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas.
Strategi restrukturisasi digunakan untuk mencari jalan keluar bagi perusahaan yang tidak berkembang, sakit atau adanya ancaman bagi organisasi, atau industri diambang pintu perubahan yang signifikan. Pemilik umumnya melakukan perubahan dalam tim unit manajemen, perubahan strategi, atau masuknya teknologi baru dalam perusahaan. Strategi restrukturisasi memerlukan tim manajemen yang mempunyai wawasan untuk melihat ke depan, kapan perusahaan berada pada titik undervalued atau industri pada posisi yang matang untuk transformasi.
2.2.2 Tujuan Restrukturisasi
Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan. Bagi perusahaan yang telah go public, maksimalisasi nilai perusahaan dicirikan oleh tingginya harga saham perusahaan, dan harga tersebut dapat bertengger pada tingkat atas. Sejalan dengan perusahaan yang sudah go public, harga jual juga mencerminkan ekspektasi investor atas kinerja masa depan perusahaan. Sedangkan bagi yang belum go public, maksimalisasi nilai perusahaan dicerminkan pada harga jual perusahaan tersebut.
2.2.3 Jenis-Jenis Restrukturisasi
Restrukturisasi dapat dikategorikan ke dalam tiga jenis yaitu restrukturisasi portofolio/asset, restrukturisasi modal/keuangan, dan restrukturisasi manajemen/organisasi.
1. Restrukturisasi Portofolio/Asset
Restrukturisasi portofolio merupakan kegiatan penyusunan portofolio perusahaan supaya kinerja perusahaan menjadi semakin baik. Yang termasuk ke dalam portofolio perusahaan adalah setiap aset, lini bisnis, divisi, unit usaha atau SBU (Strategic Business Unit), maupun anak perusahaan.
2. Restrukturisasi Modal/Keuangan
Restrukturisasi keuangan atau modal adalah penyusunan ulang komposisi modal perusahaan supaya kinerja keuangan menjadi lebih sehat. Kinerja keuangandapat dievaluasi berdasarkan laporan keuangan, yang terdiri dari: neraca, Rugi/Laba, laporan arus kas, dan posisi modal perusahaan. Berdasarkan data dalam laporan keuangan perusahaan, akan dapat diketahui tingkat kesehatan perusahaan. Kesehatan perusahaan dapat diukur berdasar rasio kesehatan, yang antara lain: tingkat efisiensi (efficiency ratio), tingkat efektifitas (effectiveness ratio), profitabilitas (profitability ratio), tingkat likuiditas (liquidity ratio), tingkat perputaran aset (asset turn over), leverage ratio dan market ratio. Selain itu, tingkat kesehatan dapat dilihat dari profil risiko tingkat pengembalian ( risk return profile).
3. Restrukturisasi Manajemen/Organisasi
Restrukturisasi manajemen dan organisasi, merupakan penyusunan ulang komposisi manajemen, struktur organisasi, pembagian kerja, sistem operasional, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan masalah managerial dan organisasi. Dalam hal restrukturisasi manajemen/organisasi, perbaikan kinerja
dapat diperoleh melalui berbagai cara, antara lain dengan pelaksanaan yang lebih efisien dan efektif, pembagian wewenang yang lebih baik sehingga keputusan tidak berbelit-belit, dan kompetensi staf yang lebih mampu menjawab permasalahan di setiap unit kerja.
Menurut Adler (2011) restrukturisasi dapat dikelompokkan menjadi empat kelompok besar, yaitu:
1. Restrukturisasi asset, meliputi akuisisi, merger, divestasi.
2. Restrukturisasi kepemilikan, meliputi spin-off, split-ups, equity carve-out. 3. Rrestrukturisasi hutang meliputi exchange offers, kebangkrutan, likuidasi. 4. Restrukturisasi joint venture.
Tiga tipe strategi restrukturisasi yaitu downsizing, downscoping dan leveraged buyout.
1. Downsizing
Downsizing adalah pengurangan jumlah tenaga kerja perusahaan dan kadang– kadang jumlah unit operasi tetapi itu mungkin atau tidak mungkin merubah komposisi bisnis dalam perusahaan portfolio. Perusahaan menggunakan downsizing sebagai strategi restrukturisasi untuk alasan yang berbeda. Alasan yang paling banyak disebutkan adalah bahwa perusahaan mengharapkan peningkatan keuntungan dari pengurangan biaya dan operasi yang lebih efisien. 2. Downscoping
Dibandingkan dengan downsizing, downscoping lebih berdampak positif pada kinerja perusahaan. Downscoping adalah pelepasan, pembagian atau cara-cara lain untuk menghapus bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis inti perusahaan. Pada
umumnya, downscoping dijelaskan sebagai serangkaian tindakan yang menyebabkan perusahaan secara strategis memusatkan kembali perhatiannya ke bisnis intinya.
3. Leveraged Buyouts
Pada umumnya leveraged buyouts (LBOs) digunakan sebagai strategi restrukturisasi untuk memperbaiki kesalahan manajerial atau karena manajer membuat keputusan yang pada dasarnya melayani keinginan sendiri dibandingkan keinginan pemegang saham. Leveraged buyouts adalah strategi restrukturisasi dimana satu pihak membeli semua aktiva perusahaan agar perusahaan menjadi milik pribadi. Ketika transaksi itu diselesaikan, saham perusahaan tidak lagi dijual kepada publik.
2.2.4 Penyebab Terjadinya Restrukturisasi
Menurut Djohanputra (2004) alasan organisasi melakukan restrukturisasi, antara lain:
1. Masalah Hukum/Desentralisasi 2. Masalah Hukum/Monopoli 3. Tuntutan pasar
4. Masalah Geografis
5. Perubahan kondisi korporasi
6. Hubungan holding-anak perusahaan 7. Masalah Serikat Pekerja
8. Perbaikan Image Korporasi 9. Fleksibilitas Manajemen
10. Pergeseran kepemilikan 11. Akses modal yang lebih baik
Menurut Adler (2011), ada empat filsafat yang selalu dibahas beberapa akademisi mengapa melakukan tindakan restrukturisasi, yaitu restrukturisasi untuk posisi, restrukturisasi untuk platform, restrukturisasi kompetensi, dan restrukturisasi sebagai sebuah pilihan.
Berdasarkan penelitian Yeung dan Brockbank dalam Adler (2011) terhadap 160 eksekutif perusahaan besar di California menunjukkan adanya tiga faktor utama yang mendorong dilakukan restrukturisasi, yaitu pengurangan biaya, meningkatkan mutu pelayanan yang lebih baik, dan perubahan budaya perusahaan.
Menurut Rivai (2010) alasan organisasi melakukan restrukturisasi terdiri dari: a. Inovasi dalam produk, teknologi, bahan, proses kerja, kompleksitas tugas,
struktur organisasi, dan budaya organisasi. b. Baru dan pergeseran pasar
c. Tindakan pesaing global, nilai-nilai kekuatan bekerja, permintaan, dan keragaman.
d. Peraturan dan etika kendala dari lingkungan e. Individu pengembangan dan transisi
2.3 Kompleksitas Tugas
Karyawan selalu dihadapkan dengan tugas-tugas yang banyak, berbeda-beda, dan saling terkait satu sama lainnya. Kompleksitas tugas merupakan tugas yang tidak terstruktur, membingungkan, dan sulit (Sanusi, 2007). Beberapa tugas karyawan dipertimbangkan sebagai tugas dengan kompleksitas tinggi dan sulit,
sementara yang lain mempersepsikannya sebagai tugas yang mudah. Persepsi ini menimbulkan kemungkinan bahwa suatu tugas sulit bagi seseorang, namun mungkin juga mudah bagi orang lain.
Kompleksitas tugas merupakan tingkat kerumitan secara menyeluruh dari suatu masalah dalam melaksanakan tugas yang diprogram atau tidak diprogram yang menunjukkan bahwa masalah-masalah tersebut dapat diselesaikan atau tidak dapat diselesaikan.
Restuningdiah (2000) menyatakan bahwa kompleksitas muncul dari ambiguitas dan struktur yang lemah, baik dalam tugas utama maupun tugas-tugas lain. Kompleksitas tugas-tugas menyatakan pengukuran penilaian karyawan berdasarkan kejelasan pembagian tugas dan jenis tugas yang dilakukan. Pada tugas-tugas yang membingungkan (ambigous) dan tidak terstruktur, alternatif-alternatif yang ada tidak dapat diidentifikasi, sehingga data tidak dapat diperoleh dan outputnya tidak dapat diprediksi. Peningkatan kompleksitas dalam suatu tugas atau sistem, akan menurunkan tingkat keberhasilan tugas itu, jika tidak diiringi keahlian, kemampuan, dan tingkat kesabaran yang tinggi.
2.4 Fleksibilitas Manajemen
Manajemen seringkali merestrukturisasi diri supaya cara kerja lebih lincah, pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa dilakukan lebih tepat guna. Restrukturisasi ini biasanya berkaitan dengan perubahan job description, kewenangan tiap tingkatan manajemen untuk memutuskan pengeluaran, kewenangan dalam mengelola sumber daya (termasuk SDM), dan bentuk organisasi (Djohanputra, 2004).
Di dalam pencapaian tujuan seorang manajer memerlukan kerja sama dengan bawahannya, maka dalam penerapanya di perlukan sikap dan tindakan yang fleksibel dengan melihat pada bentuk, tujuan dan situasi serta kondisi yang ada, baik dilingkungan intern perusahaan maupun dilingkungan ekstern perusahaan. Apalagi dalam kerja sama ini harus bekerja sama dengan orang lain yang juga mempunyai sifat, watak dan kondisi yang berbeda juga kemampuan yang dimiliki oleh bawahannya.
2.5 Perubahan Kondisi Korporasi
Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen untuk mengubah iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan menciptakan produk atau cara kerja yang baru. Iklim ini bisa diciptakan bila perusahaan memperbaiki manajemen dan aspek-aspek keorganisasian, misalnya kondisi kerja, sistem insentif, dan manajemen kinerja (Djohanputra, 2004).
Organisasi dapat bertahan jika dapat melakukan perubahan. Setiap perubahan lingkungan yang terjadi harus dicermati karena keefektifan suatu organisasi tergantung pada sejauhmana organisasi dapat menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut. Pada dasarnya semua perubahan yang dilakukan mengarah pada peningkatan efektiftas organisasi dengan tujuan mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan serta perubahan perilaku anggota organisasi (Robbins, 2003). Perubahan organisasi dapat dilakukan pada struktur yang mencakup strategi dan sistem, teknologi, penataan fisik dan sumber daya manusia.
Sobirin (2005) menyatakan ada dua faktor yang mendorong terjadinya perubahan, yaitu faktor ekstern seperti perubahan teknologi dan semakin terintegrasinya ekonomi internasional serta faktor intern organisasi yang mencakup dua hal pokok yaitu:
1. Perubahan perangkat keras organisasi (hard system tools) atau yang biasa disebut dengan perubahan struktural, yang meliputi perubahan strategi, stuktur organisasi dan sistem.
2. Perubahan perangkat lunak organisasi (soft system tools) atau perubahan budaya yang meliputi perubahan perilaku manusia dalam organisasi, kebijakan sumber daya manusia dan budaya organisasi.
Meraih keberhasilan dalam mengelola perubahan organisasi harus mengarah pada peningkatan kemampuan dalam menghadapi tantangan dan peluang yang timbul. Artinya perubahan organisasi harus diarahkan pada perubahan perilaku manusia dan proses organisasional, sehingga perubahan organisasi yang dilakukan dapat lebih efektif dalam upaya menciptakan organisasi yang lebih adaptif dan fleksibel. Jika kebiasaan manusia dan budaya organisasinya tidak diubah, perubahan organisasi tidak akan berhasil.
2.6 Keterkaitan antar Variabel Penelitian
2.6.1 Hubungan Kompleksitas Tugas dengan Kinerja Karyawan
Kompleksitas tugas merupakan tingkat kerumitan secara menyeluruh dari suatu masalah dalam melaksanakan tugas yang diprogram atau tidak diprogram yang menunjukkan bahwa masalah-masalah tersebut dapat diselesaikan atau tidak dapat diselesaikan.
Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1. Kejelasan pembagian tugas.
2. Jenis tugas yang dilakukan.
2.6.2 Hubungan Fleksibilitas Manajemen dengan Kinerja karyawan
Fleksibilitas manajemen bertujuan supaya cara kerja lebih lincah, pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa dilakukan lebih tepat guna. Restrukturisasi ini biasanya berkaitan dengan perubahan job description, kewenangan tiap tingkatan manajemen untuk memutuskan pengeluaran, kewenangan dalam mengelola sumber daya (termasuk SDM), dan bentuk organisasi.
2.6.3 Hubungan Perubahan Kondisi Korporasi dengan Kinerja Manajemen Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen untuk mengubah iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan menciptakan produk atau cara kerja yang baru. Iklim ini bisa diciptakan bila perusahaan memperbaiki manajemen dan aspek-aspek keorganisasian, misalnya kondisi kerja, sistem insentif, dan manajemen kinerja.
2.7 Penelitian Terdahulu
Arya Pradipta (2012) melakukan penelitian pada Kantor Akuntan Publik di DKI Jakarta dengan menggunakan variabel komitmen, motivasi, kompleksitas tugas, dan budaya suportif. Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh komitmen, motivasi, kompleksitas tugas, dan budaya suportif terhadap kinerja auditor.
Selanjutnya Primasari (2011) melakukan penelitian pada Dinas Pertanian, Tanaman Pangan dan Hortikultura, Peternakan dan Perkebunan Kabupaten Pesisir Selatan dengan menggunakan variabel restrukturisasi organisasi dan efektivitas pelaksanaan Tupoksi (tugas pokok dan fungsi). Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh restrukturisasi terhadap efektivitas pelaksanaan tugas pokok dan fungsi Dinas Pertanian, Tanaman Pangan dan Hortikultura, Peternakan dan Perkebunan sebesar 6,90 %, sedangkan sisanya sebesar 93,10% merupakan pengaruh variabel-variabel lain. Variabel lain yang mempengaruhi itu adalah kepemimpinan, motivasi dan kemampuan personil.
Gabriela (2007) melakukan penelitian pada Sekretariat Daerah Kota Manado dengan menggunakan variabel implementasi kebijakan restrukturisasi dan kinerja karyawan. Hasil penelitian menunjukkan implementasi kebijakan restrukturisasi organisasi mempunyai pengaruh positif dan sangat signifikan terhadap kinerja karyawan di Sekretariat Daerah Kota Manado.
Nuh (2013) melakukan penelitian pada Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara Di Jawa Timur dengan menggunakan variabel remunerasi dan perampingan organisasi. Hasil penelitian menunjukkan Remunerasi dan perampingan organisasi berpengaruh positif terhadap produktivitas pegawai. Sedangkan usia dan pendidikan tidak berpengaruh terhadap produktivitas pegawai.
Arto Suharto Prawirodirdjo (2007), melakukan penelitian pada Direktorat Jenderal Pajak dengan menggunakan variabel perubahan organisasi, budaya organisasi, kepuasan dan kinerja karyawan. Hasil penelitian menunjukkan
perubahan organisasi, budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan dan kinerja karyawan.
