2.1. Pengertian Penyandang Cacat secara umum
Departemen Administrasi Standar Penempatan Tenaga Buruh United State mendefinisikan seorang penyandang cacat sebagai setiap orang yang memiliki kelemahan fisik atau mental, yang pada pokoknya membatasi suatu atau lebih kegiatan hidup utama orang demikian, yang mempunyai catatan tentang kelemahan demikian, atau dianggap sebagai memiliki suatu kelemahan (Kossen, 1986).
“Definisi resmi tentang orang cacat sesungguhnya luas sekali dan mencakup orang-orang tertentu yang secara tradisional tidak dianggap sebagai cacat. Orang-orang demikian mencakup mereka dengan parut yang menjelekkan, pincang, atau setiap orang yang akan diperlakukan sebagai cacat” (Kossen, 1986, p.354).
Menurut Undang-Undang No. 4 tahun 1997 tenang Penyandang Cacat Bab I (Ketentuan Umum) Pasal 1 ayat (1), yang dimaksudkan dengan penyandang cacat adalah setiap orang yang mempunyai kelainan fisik dan / atau mental, yang dapat mengganggu atau merupakan rintangan dan hambatan baginya untuk melakukan secara selayaknya, yang terdiri dari :
a. Penyandang cacat fisik;
b. Penyandang cacat mental;
c. Penyandang cacat fisik dan mental.
Sementara itu, Organisasi Kesehatan Sedunia (WHO) memberikan definisi kecacatan ke dalam tiga kategori, yaitu : impairment, disability, dan handicap.
Impairment disebutkan sebagai kondisi ketidaknormalan atau hilangnya struktur atau fungsi psikologi, atau anatomis. Disability adalah ketidakmampuan atau keterbatasan sebagai akibat adanya impairment untuk melakukan aktifitas dengan cara yang dianggap normal bagi manusia. Adapun handicap merupakan keadaan yang merugikan bagi seseorang akibat adanya impairment, disability, yang mencegahnya dari pemenuhan peranan yang normal (dalam konteks usia, jenis kelamin, serta faktor budaya) bagi orang bersangkutan (Kasim dalam http://evakasim.blogspot.com/2005/01/tinjauan-terhadap-kebijakan-integrasi.
html,2001).
Secara harafiah, pengertian penyandang cacat dalam UU No. 4/1997 merupakan pengalihan bahasa Inggris yaitu disabled person ke dalam bahasa Indonesia, menjadi penyandang cacat. Menurut Kamus Bahasa Indonesia, kata cacat dapat diartikan dalam berbagai makna, seperti :1). Kekurangan yang menyebabkan mutunya kurang baik atau kurang sempurna (yang terdapat pada badan, benda, batin, atau ahlak); 2). Lecet (kerusakan, noda) yang menyebabkan keadaannya menjadi kurang baik (kurang sempurna); 3). Cela atau aib; 4). Tidak (kurang sempurna).
Secara konseptual, definisi penyandang cacat seperti termuat dalam UU No. 4/1997 yang juga mengacu kepada definisi yang dikeluarkan WHO, pengertian keadaan disability atau kecacatan dipahami sebagai pada konsep normal dan abnormal, yang melihat anatomi manusia sebagai suatu yang fleksibel dan dapat diubah.
Penjelasan di atas dapat memberikan gambaran bahwa yang dimaksud dengan penyandang cacat adalah orang yang mengalami kelainan fungsi atau kerusakan struktur anatomis yang mempengaruhinya melakukan aktivitas.
Pengertian-pengertian di atas juga menempatkan penyandang cacat pada posisi lemah dan tidak berdaya, bahkan mereka hanya dianggap sebagai obyek.
Selanjutnya, pengertian-pengertian tersebut juga menempatkan masalah penyandang cacat hanya sebatas bersifat anatomi atau proses yang bersifat psikologis semata. Pemahaman kecacatan yang demikian, kemudian hanya melihat masalah penyandang cacat semata dari hubungan fisik dan kemampuan untuk terlibat, dalam hal ini terlibat dalam aktivitas bekerja, dan mengabaikan faktor-faktor di luar individu, misalnya faktor-faktor hambatan yang berasal dari masyarakat seperti hambatan aksitektural atau hambatan non fisik berupa sikap atau perlakuan yang menyebabkan seseorang menjadi cacat.
2.2. Pengertian kinerja
Waldman mengungkapkan bahwa kinerja merupakan gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing individu dalam organisasi (Koesmono, 2005).
Cascio mengatakan bahwa kinerja merujuk kepada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan (Rivai dan Basri, 2005).
“Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function on activity during a specified time period“ (Bernardin dan Russell, 1993, p. 379), artinya kinerja dapat disebutkan sebagai catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama suatu periode kurun waktu tertentu.
Soeprihantono menjelaskan bahwa kinerja merupakan hasil pekerjaan seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standart, target, sasaran, kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Koesmono, 2005).
Mangkunegara dapat mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya (Koesmono, 2005).
Schermeron, Hunt dan Osborn mendefinisikan kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas baik yang dilakukan oleh individu, kelompok, maupun perusahaan (Rivai dan Basri, 2005).
Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah prestasi yang dicapai tenaga kerja secara kualitas dan kuantitas dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya berdasarkan standart, target, sasaran, serta kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu.
2.3. Pengertian Penilaian Kinerja Individu (Individual Performance Appraisal).
“Performance appraisal is a method of evaluating the behavior of employees in the workplace, normally including both the quantitative and qualitative aspects of job performance” (Carrell dan Kuzmits, 1987, p. 237).
Artinya Penilaian Kinerja adalah suatu cara yang digunakan perusahaan untuk mengukur kontribusi-kontribusi dari individu-individu tenaga kerja berdasarkan sudut pandang kualitatif maupun kuantitatif.
Dessler (2005); Performance appraisal is evaluating and employee’s current and/or past performance relative to his or her performance standards.
Artinya penilaian kinerja adalah penilaian kinerja seorang tenaga kerja
berdasarkan pada standar-standar yang diberlakukan terhadap pengukuran kinerja tersebut.
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan proses yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance (Rivai dan Basri, 2005).
“Penilaian kinerja berkaitan dengan kinerja dan pertanggungjawaban karyawan pada perusahaan. Penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan. Dalam praktiknya, penilaian kinerja dapat mengidentifikasi peningkatan yang diperlukan pada sumber daya manusia yang berhubungan dengan analisis dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, perencanaan karier, dan lain-lain” (Rivai dan Basri, 2005, p. 18).
Penjelasan di atas dapat memberikan gambaran bahwa yang dimaksud dengan penilaian kinerja adalah suatu metode atau alat yang digunakan perusahaan untuk menentukan apakah tenaga kerja telah memberikan hasil kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai standar kinerja.
Penilaian kinerja juga dapat digunakan sebagai alat analisa kekuatan dan kelemahan tenaga kerja, serta dapat menjadi alat yang baik untuk membuat rekomendasi perbaikan bagi internal staffing.
2.3.1. Tujuan Penilaian Kinerja Individu.
Secara umum menurut Carrell dan Kuzmits (1987) tujuan dari penilaian kinerja, terbagi menjadi dua kategori:
1. Evaluate Objective
Penilaian kinerja dapat dibandingkan seberapa baiknya tenaga kerja mengerjakan tugasnya dibandingkan dengan rekan kerjanya yang lain berdasarkan standar yang telah ditentukan.
2. Development objective
Penilaian kinerja memberikan informasi yang berhubungan dengan pengambilan keputusan dalam internal staffing atau personalia, seperti contohnya promosi, transfer, ataupun pemberhentian. Penilaian ini juga menyediakan informasi mengenai pelatihan dan pengembangan yang
dibutuhkan, dalam hal ini penilaian menjelaskan ketrampilan dan daya saing para tenaga kerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang memadai dikembangkan.
“Performance appraisal information is also used to make staffing decisions. These decisions involve finding employees to fill positions in the organization or reducing the number of employees in certain positions. Many organization rely on performance appraisal data to decide which employees to move upward (promote) to fill opening and which employees to retain as a part of a down sizing effort” (Bernardin dan Russell, 1993, p.379), artinya penilaian kinerja digunakan perusahaan sebagai alat untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan internal staffing.
Pada umumnya, penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk mengevaluasi kinerja tenaga kerjanya serta menyediakan feedback yang sesuai dengan tingkat kinerja tersebut.
2.3.2. Tahapan-tahapan Penilaian Kinerja.
Menurut Dessler (2005), ada tiga tahapan dalam suatu penilaian kinerja yaitu:
1. Defining the job
Pada tahapan ini, kita akan menentukan ukuran-ukuran keberhasilan atau standar dalam pekerjaan secara tepat dan lengkap, ukuran atau standar tersebut harus dapat diuraikan dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan diukur secara cermat dan tepat. Standar kinerja merupakan identifikasi tugas pekerjaan, kewajiban, dan elemen kritis yang menggambarkan apa yang harus dilakukan oleh seorang tenaga kerja untuk melaksanakan tugas pekerjaan yang dibebankan padanya. Proses indentifikasi standar kinerja dapat dilakukan dengan akurat apabila kita memiliki job description bagi tugas pekerjaan tersebut.
Standar harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti: hasil akhir bagaimana yang ditargetkan? Seberapa baik pekerjaan ini harus dilaksanakan? Beberapa banyak kerja yang harus dilaksanakan? Kapan harus dilaksanakan ? Suatu standar harus dibuat berdasarkan tingkat kinerja yang
telah ditentukan secara jelas dan obyektif, tidak hanya berdasarkan naluri (Pophal, 2006).
“Standar efektif menggunakan angka, batas waktu, dan batas toleransi kesalahan untuk menjadi tolak ukur kinerja yang objektif. Lebih spesifik lagi, manajer bisa menggunakan kualitas, kuantitas, batas waktu atau efisiensi biaya dalam pembuatan standar” (Pophal, 2006, p.206).
“Without standards, there can be no objective evaluation of results, only a subjective quess or feeling about performance” (Oliver, 1985, p.69), artinya semakin jelas standar kinerja yang digunakan dalam sebuah penilaian maka makin akurat tingkat penilaian kinerjanya.
Pada tahapan ini juga, standar yang telah disepakati harus mendapatkan persetujuan dari tenaga kerja. Standar pekerjaan seharusnya dapat diterima oleh karyawan sebagai standar yang masuk akal (dapat dicapai dengan upaya tertentu) (Rivai dan Basri, 2005). Pophal (2006) menyarankan agar standar yang ditetapkan harus memiliki karakteristik-karakteristik berikut:
a. Spesifik, yaitu sebuah standar harus menyatakan ‘peningkatan penjualan sebanyak 20% tidak cukup hanya mengatakan ‘peningkatan penjualan’.
Sangat penting bahwa standar harus spesifik dan terukur, karena ketika standar tidak jelas, motivasi tenaga kerja untuk mewujudkannya akan berkurang.
b. Telah disepakati bersama, yaitu tenaga kerja harus mengerti bahwa standar-standar tersebut dibuat untuk mencapai tujuan tertentu, yaitu peningkatan daya saing perusahaan. Dengan demikian tenaga kerja serta manajer dapat bekerjasama untuk mencapai tujuan yang sama, peluang untuk mencapai tujuan tersebutpun akan bertambah secara substansial.
c. Sulit tapi dapat dicapai, yaitu standar yang diberlakukan haruslah realistis, harus menantang tapi mungkin untuk dicapai oleh tenaga kerja.
d. Komprehensif, yaitu standar yang ditetapkan haruslah mencakup tujuan perusahaan secara umum.
2. Appraising Performance
Tahapan kedua ini adalah tahapan pelaksanaan penilaian kinerja. Kita akan mengevaluasi actual performance tenaga kerja dengan standar-standar yang telah disepakati bersama pada tahapan pertama.
3. Providing Feedback
Pada tahapan terakhir ini kita akan mengevaluasi hasil penilaian kinerja yang telah dilaksanakan pada tahapan kedua, dan merencanakan program-program perbaikan dan pengembangan bagi peningkatan kinerja tenaga kerja berdasarkan hasil evaluasi tersebut.
2.3.3. Tipe-tipe Penilaian Kinerja
Dilihat dari titik acuan penilaiannya, Gomes (2003) menyimpulkan bahwa terdapat paling kurang tiga tipe penilaian kinerja, yaitu :
1. Penilaian Kinerja Berdasarkan Hasil (Result-Based Performance Appraisal) Tipe penilaian kinerja ini merumuskan kinerja pekerjaan berdasarkan pencapaian tujuan perusahaan, atau mengukur hasil-hasil akhir semata (end results). Tipe ini memiliki kelemahan karena lebih bersifat results-oriented ketimbang performance-centered, dengan demikian menjadi terbatas bagi pribadi tenaga kerja tertentu (individual-specific) serta cenderung mengabaikan dimensi-dimensi kinerja yang bersifat non-kuantitatif.
2. Penilaian Kinerja Berdasarkan Perilaku (Behavior-Based Performance Appraisal)
Tipe penilaian kinerja ini mengukur sarana (means) pencapaian goals, dan bukannya hasil akhir (end-results). Dalam praktek, kebanyakan pekerjaan tidak memungkinkan diberlakukannya ukuran-ukuran kinerja yang berdasarkan pada obyektifitas, karena melihat pada aspek-aspek kualitatif.
Kelemahan tipe ini adalah tidak mampu mengukur secara langsung end-result dan pengembangannya akan menyita banyak waktu karena biasanya menggunakan rating scales.
3. Penilaian Kinerja Berdasarkan Judgment (Judgment-Based Performance Appraisal)
Tipe penilaian kinerja ini mengevaluasi kinerja tenaga kerja berdasarkan perilaku yang spesifik, yaitu:
a. Quantity of work, yaitu jumlah hasil kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.
b. Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat- syarat kesesuaian dan kesiapannya.
c. Job knowledge, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya.
d. Creativeness, yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
e. Cooperation, yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain (sesama anggota organisasi)
f. Dependability, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.
g. Initiative, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan memperbesar tanggungjawabnya.
h. Personal qualities, yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi.
2.3.4. Metode-Metode Penilaian Kinerja.
Robbins (2002) mengemukakan metode atau teknik yang digunakan untuk menilai kinerja, yaitu :
1. Esai Tertulis
Metode yang paling mudah untuk melihat suatu kinerja adalah dengan menulis sebuah narasi yang menggambarkan kelebihan, kekurangan, prestasi waktu lampau, potensi, saran-saran mengenai seorang karyawan untuk perbaikan. Esai tertulis tidak membutuhkan bentuk format yang rumit atau latihan, tetapi hasil tulisan itu seringkali menggambarkan kemampuan si penulis. Baik buruknya sebuah penilaian sama-sama ditentukan oleh
ketrampilan menulis si penilai dan tingkat aktual kinerja tenaga kerja seorang tenaga kerja.
2. Keadaan Kritis
Metode keadaan kritis (critical incidence) memfokuskan perhatian penilai pada perilaku-perilaku yang merupakan kunci untuk membedakan antara sebuah pekerjaan efektif atau tidak efektif. Sebuah daftar keadaan memuat serangkaian contoh-contoh, dimana dengan daftar ini para pekerja dapat melihat perilaku-perilaku yang membutuhkan pengembangan.
3. Grafik Skala Penilaian
Di dalam metode ini, dicatat faktor-faktor kinerja seperti kualitas dan kuantitas kerja, tingkat pengetahuan, kerja sama, loyalitas, kehadiran, kejujuran, serta inisiatif. Selanjutnya, si penilai memeriksa daftar tersebut dan menilai setiap faktor sesuai dengan skala peningkatan. Metode ini tidak menyediakan informasi yang mendalam sifatnya dibandingkan dengan metode esai maupun metode keadaan kritis, tetapi kelebihannya terletak pada waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan dan mengelola grafik skala penilaian relatif lebih sedikit.
4. Skala Peningkatan Perilaku
Metode ini mengkombinasikan elemen penting dari metode keadaan kritis dan metode pendekatan grafik skala penilaian; si penilai menilai kinerja tenaga kerja berdasarkan kepada hal-hal dalam rangkaian kesatuan, tetapi poin-poinnya merupakan contoh perilaku aktual di dalam pekerjaan, bukan sekedar deskripsi atau ciri-ciri umum.
5. Perbandingan Multipersonal
Metode perbandingan multipersonal mengevaluasi satu kinerja individu tenaga kerja dengan membandingkannya dengan individu-individu lainnya. Cara ini bersifat relatif, bukan sebagai alat pengukur yang absolut.
Tiga pembanding yang sangat populer adalah peringkat urutan kelompok, peringkat individu, dan menempatkan tenaga kerja ke dalam suatu klasifikasi khusus, sedangkan pendekatan peringkat individu akan menggolongkan tenaga kerja mulai dari yang terbaik hingga yang terburuk. Pendekatan perbandingan berpasangan membandingkan setiap pekerja dengan masing-
masing pekerja lainnya dan menilai pekerja mana yang lebih baik buruk satu dengan yang lainnya.
2.3.5. Kebijakan-Kebijakan dalam Penilaian Kinerja.
Menurut Rivai dan Basri (2005), agar penilaian tidak biasa dan mencapai sasaran sesuai yang dikehendaki oleh perusahaan, maka perlu adanya kejelasan ruang lingkup pengukuran, seperti berikut :
1. Who
Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut:
a. Siapa yang harus dinilai, yaitu seluruh karyawan yang ada dalam perusahaan dari jabatan yang tertinggi sampai dengan yang jabatan terendah.
b. Siapa yang harus menilai, yaitu penilaian kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak langsung, atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pimpinan perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya. Dapat juga meminta rekan kerja tenaga kerja untuk mengevaluasi kinerja, mengingat bahwa penilaian kinerja sangat erat hubungannya dengan kegiatan, interaksi sehari-hari memberi mereka sebuah sudut pandang pemahaman yang menyeluruh terhadap kinerja pekerjaan rekannya.
2. What
Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut:
a. Objek atau materi yang dinilai, antara lain hasil kerja, kemampuan sikap, kepemimpinan kerja dan motivasi kerja (atau disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan).
b. Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current performance), dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang akan datang (future potencial).
3. When
Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan informal;
a. Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti setiap hari, minggu, bulan, triwulan, semester atau setiap tahun.
b. Penilaian kinerja secara informasi dilakukan secara terus-menerus dan setiap saat atau setiap hari kerja.
4. Where
Penilaian kinerja dapat dilakukan pada dua tempat, yaitu :
a. Di tempat kerja (on the job evaluation), yaitu pelaksanaan penilaian kinerja di tempat kerja yang bersangkutan, atau di tempat lain yang masih dalam lingkungan perusahaan itu.
b. Di luar tempat kerja (off the job evaluation), yaitu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan di luar perusahaan dengan cara meminta bantuan konsultan.
2.4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Individual Performance
Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1994) mengungkapkan, individual performance tenaga kerja dapat dipengaruhi oleh tiga faktor utama, yakni individual attributes, work effort, serta organizational support.
“Individual attributes mengacu kepada capacity tenaga kerja untuk menampilkan kinerja terbaik, work effort mengacu kepada willingness tenaga kerja untuk menampilkan kinerja terbaik, sedangkan organizational support mengarah kepada kesempatan yang diberikan oleh perusahaan agar tenaga kerja dapat menampilkan kinerja terbaik yang mereka miliki” (Schermerhorn, Hunt, dan Osborn, 1994, p. 111).
2.4.1. Individual Attributes
Menurut Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1994), ada tiga attributes yang menyebabkan perbedaan individu dalam menampilkan kinerja, yaitu:
1. Demographic atau Biographic Characteristics
“Demographic characteristics are background variables (e.g., age, gender, marital status) that help shape what person becomes over time” (Schermerhorn, Hunt, dan Osborn, 1994, p. 114).
a. Usia
“There is a widespread belief that productivity delines with age. It is often assumed that an individual’s skills - particularly speed, agibility, strength, and coordination - decay over time and that prolonged job boredom and lack of intellectual stimulation all contribute to reduced productivity.
Others reviews of the research find that age and job performance are unrelated” (Robbins, 2005, p. 43). Sebuah studi membuktikan bahwa tidak ada hubungan antara usia dan kinerja tenaga kerja, walaupun banyak orang percaya bahwa produktivitas akan menurun seiring dengan bertambahnya usia karena melemahnya kekuatan yang dimiliki oleh seorang individu (Suprihanto, Harsiwi, dan Hadi, 2003).
“Natural conclusion is that the demands of most jobs, even those with heavy manual labor requirements, are not extreme enough for any declines in physical skills attributetable to age, it is offset by gains due to experience” (Robbins, 2005, p. 43). Artinya pengalaman individu tenaga kerja akan membuat banyak perbedaan dalam menampilkan kinerja terbaik, bukan melemahnya kekuatan fisik akibat bertambahnya usia individu tenaga kerja. Ada sejumlah kualitas positif yang dibawa tenaga kerja usia lanjut ke dalam pekerjaan mereka: khususnya, pengalaman, pertimbangan, etika kerja yang kuat, dan komitmen terhadap mutu (Robbins, 2006).
Suprihanto, Harsiwi, dan Hadi (2003) juga mengungkapkan bahwa suatu studi membuktikan bahwa tenaga kerja usia lanjut mempunyai tingkat avoidable absence yang lebih rendah dibandingkan dengan tenaga kerja yang usia muda, namun mereka mempunyai tingkat unavoidable absence yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan tenaga kerja usia muda. Hal ini kemungkinan karena kesehatan yang semakin meburuk pada usia lanjut dan apabila terluka membutuhkan waktu yang lebih lama untuk sembuh (Suprihanto, Harsiwi, dan Hadi, 2003).
b. Jenis Kelamin
Suprihanto, Harsiwi, dan Hadi (2003) menyatakan bahwa tidak ada bukti- bukti ilmiah yang membuktikan bahwa jenis kelamin mempengaruhi
kinerja seorang tenaga kerja. Hal ini didukung dengan fakta bahwa antara pria dan perempuan tidak ada perbedaan di dalam kemampuan pemecahan masalah, kemampuan analisis, kepemimpinan, dorongan untuk berkompetisi, motivasi maupun kemampuan belajar.
Salah satu isu yang tampaknya membedakan dalam jenis kelamin, khususnya pada tingkat absen dan schedules bekerja tenaga kerja, adalah jika tenaga kerja memiliki anak-anak pra-sekolah. Ibu-ibu yang bekerja lebih cenderung memilih part-time work, dan fleksibel work schedules agar dapat melaksanakan tanggungjawab mengurus keluarga (Robbins, 2005). “Penjelasan yang paling logis untuk hal ini adalah budaya secara historis menempatkan tanggung jawab rumah tanggadan keluarga pada perempuan, jika ada anak yang sakit atau seseorang harus tinggal di rumah untuk menunggui anak balita, maka perempuanlah yang secara tradisional libur dari pekerjaannya” (Robbins, 2006, p. 50).
c. Marital Status
“Riset secara konsisten menunjukkan bahwa tenaga kerja yang yang menikah lebih rendah tingkat keabsenannya dan mempunyai tingkat pengunduran diri yang lebih rendah” (Suprihanto, Harsiwi, dan Hadi, 2003, p. 26). Robbins (2006) mengungkapkan bahwa pernikahan menuntut tanggung jawab lebih besar yang mungkin membuat pekerjaan tetap lebih berharga dan penting.
2. Competency Characteristics
“Competency is a broad concept relating to the aptitudes and abilities of people at work. Aptitude represents a person’s capability to learn something.
Ability reflects a person’s existing capacity to perform the various tasks needed for given job and includes both relevant knowledge and skills” (Schermerhorn, Hunt, dan Osborn, 1994, p. 118). Kompetensi terdiri dari dua konsep yaitu aptitude dan ability. Aptitude adalah potential abilities sedangkan abilities adalah pengetahuan dan skills yang telah dimiliki oleh individu tenaga kerja. Menurut Long Man Dictionary of Contemporary English, aptitude merujuk kepada natural kemampuan atau ketrampilan, khususnya dalam pembelajaran. Sedangkan ability
adalah sesuatu yang telah dapat dilakukan oleh individu, khususnya karena individu telah memiliki ketrampilan mental dan fisik untuk melakukannya.
Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1994) juga mengungkapkan bahwa kompetensi ini dapat dipengaruhi oleh latar belakang pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja maupun belajar yang pernah ditempuh oleh individu tenaga kerja.
3. Personality Characteristics
“Latar belakang individu tenaga kerja, meliputi latar belakang keluarga (nilai-nilai yang ditanamkan oleh orangtua, berasal dari keluarga yang seperti apa, anak dalam urutan ke berapa dalam keluarga, dan sebagainya), kelas sosial (dapat dilihat dari status sosial ekonomi keluarga dalam masyarakat), dan pengalaman (aktivitas dan pengalaman hidup yang pernah dialami oleh individu) akan membentuk kepibadian individu tenaga kerja” (Suprihanto, Harsiwi, dan Hadi, 2003, p. 24).
Dapat dikatakan kepribadian individu dipengaruhi oleh tiga hal, yaitu keturunan, lingkungan, dan situasi. Faktor keturunan merupakan faktor bawaan dari lahir yang relatif sudah tertanam dalam alam bawah sadar manusia. Faktor lingkungan, baik lingkungan keluarga maupun lingkungan sosial membentuk kepribadian individu melalui norma, sikap, dan nilai-nilai. Sedangkan faktor situasi dapat membuat kepribadian dalam jangka panjang relatif stabil dan permanen (Suprihanto, Harsiwi, dan Hadi, 2003). Hal ini didukung pula oleh Robbins (2006) yang menyatakan bahwa sebagian besar nilai yang dipegang oleh setiap individu dibangun pada tahun-tahun awal kehidupan individu tersebut dari orangtua, guru, teman, dan lain-lain.
Kepribadian itu sendiri adalah representasi semua profil atau kombinasi dari karakteristik yang menampilkan keunikan natural individu ketika individu tersebut bereaksi dan berinteraksi dengan orang lain (Schermerhorn, Hunt, dan Osborn, 1994).
“Personality combines a set of physical and mental characteristic that reflect how a person looks, thinks, acts, and feels” (Schermerhorn, Hunt, dan Osborn, 1994, p. 119). Artinya kepribadian individu adalah kombinasi dari physical dan mental karakteristik yang merefleksikan bagaimana cara pandang individu, cara
berpikir individu, dan bagaimana individu tersebut bereaksi terhadap suatu hal.
Memahami personality individual akan membuat kita lebih memahami faktor yang mempertajam kemampuan individual dalam menampilkan kinerja terbaik (shapes individual), apa yang dapat dilakukan individu tersebut untuk meningkatkan kinerja (competency), dan apa alasan yang membuat individu tersebut mampu menampilkan kinerja terbaiknya (motivation) (Schermerhorn, Hunt, dan Osborn, 1994).
2.4.2. Work Effort
Individu tenaga kerja untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi, harus memiliki kemauan untuk menampilkan kinerja. Kinerja yang ditampilkan oleh masing-masing individu akan bervariasi karena masing-masing tenaga kerja memiliki kemauan untuk menampilkan kinerja yang bervariasi juga (Schermerhorn, Hunt, dan Osborn, 1994). Lebih lanjut Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1994) mengungkapkan bahwa perbedaan kemauan individu tenaga kerja dalam menampilkan kinerja terletak pada motivasi mereka dalam bekerja.
“Motivation to work are the forces within an individual that account for the level, direction and persistence of effort expended at work” (Schermerhorn, Hunt, dan Osborn, 1994, p. 113). Motivasi akan mempengaruhi individu tenaga kerja untuk bekerja lebih keras, jika motivasi ini digabungkan dengan individual attributes dan organizational effort maka akan menghasilkan kinerja
2.4.3. Organisational Effort
“Walaupun indvidu tenaga kerja memiliki individual attributes yang cocok dengan kebutuhan pekerjaan dan work effort tenaga kerja cukup tinggi untuk menampilkan kinerja yang baik, namun jika mereka tidak didukung oleh organisasi tempat mereka bekerja maka tampilan kinerja yang akan mereka hasilkan juga tidak akan maksimal” (Schermerhorn, Hunt, dan Osborn, 1994, p.
113). Dalam hal ini yang dapat disebutkan sebagai organizational effort antara lain adalah peralatan dan perlengkapan yang lengkap untuk bekerja, desain tempat bekerja yang aman bagi tenaga kerja, instruksi dan job-related information,
required services bagi tenaga kerja agar mereka nyaman ketika bekerja, dan lain- lain (Schermerhorn, Hunt, dan Osborn, 1994).
2.5. Undang-undang, kebijakan-kebijakan dan Peraturan Pemerintah tentang Penyandang Cacat.
Aturan mengenai kesamaan kedudukan, hak, kewajiban, dan peran penyandang cacat, telah diatur dalam bentuk undang-undang, peraturan-peraturan dan kebijakan-kebijakan yang diberlakukan pemerintah Indonesia bagi upaya peningkatan kesejahteraan sosial penyandang cacat di segala aspek kehidupan dan penghidupan. Hal ini tercantum pada UUD Negara Republik Indonesia Tahun 1945 pada pasal 27 ayat (2) dan UU Negara Republik Indonesia Nomor 4 Tahun 1997 tentang Penyandang Cacat.
2.5.1. Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Pasal 27 ayat (2)
Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Pasal 27 ayat (2) dengan tegas menyatakan “Tiap-tiap warga negara berhak atas pekerjaan dan penghidupan yang layak bagi kemanusiaan”.
2.5.2. Undang-Undang Nomor 4 Tahun 1997 Tentang Penyandang Cacat.
Undang-Undang Nomor 4 Tahun 1997 tentang Penyandang Cacat, juga memuat beberapa bab dan pasal yang secara khusus mengatur tentang hal-hal yang berhubungan dengan kesamaan kedudukan, hak, kewajiban, dan peran yang seharusnya dimiliki oleh penyandang cacat dalam lingkungan pekerjaan yang ditekuninya. Pasal-pasal tersebut antara lain:
a. Bab I Ketentuan Umum Pasal 21 Ayat 3 dan 4; Kesamaan kesempatan dan aksesibilitas bagi penyandang cacat dalam segala aspek kehidupan dan penghidupan.
b. Bab III dan Kewajiban Pasal 6 Ayat 2 dan Bab IV Kesamaan Kesempatan Pasal 13; Penyandang cacat berhak memperoleh pekerjaan dan penghidupan yang layak sesuai dengan jenis dan derajat kecacatan, pendidikan, dan kemampuannya.
c. Bab IV Kesamaan Kesempatan Pasal 14; Perusahaan negara dan swasta harus memberikan kesempatan dan perlakuan yang sama kepada penyandang cacat dengan mempekerjakan penyandang cacat diperusahaannya sesuai dengan jenis dan derajat kecacatan, pendidikan, dan kemampuannya, yang jumlahnya disesuaikan dengan jumlah karyawan dan kualifikasi perusahaan.
Hubungan antar konsep:
Adanya persepsi masyarakat secara umum menganggap penyandang cacat tidak produktif, tidak memiliki ketrampilan dan kemampuan yang setara dengan tenaga kerja normal dalam bekerja, membuat kebijakan pemerintah mengenai perusahaan wajib mempekerjakan sekurang-kurangnya 1 (satu) orang penyandang cacat yang memenuhi persyaratan dan kualifikasi pekerjaan yang bersangkutan untuk 100 (seratus) orang karyawan tidak direspon oleh semua perusahaan di Indonesia.
Dalam kenyataannya, ada penyandang cacat yang mampu bekerja dan dinyatakan sebagai penyandang cacat yang memenuhi syarat (qualified handicapped individual). Oleh karena itu dibutuhkan penilaian kinerja individu (Individual Performance Appraisal) untuk menggambarkan kinerja tenaga kerja penyandang cacat dan tenaga kerja normal.
2.6. Kerangka Berpikir
Berdasarkan pada landasan teori di atas, maka gambaran kerangka berpikir adalah sebagai berikut:
Gambar 2.1
Penilaian Kinerja Tenaga Kerja Penyandang Cacat dan Tenaga Kerja Normal.
Sumber: Gomes (2003; 142)
1. Persepsi masyarakat secara umum menganggap penyandang cacat tidak memiliki ketrampilan dan kemampuan yang setara dengan tenaga kerja normal dalam bekerja.
2. Belum semua perusahaan di Indonesia merespon kebijakan pemerintah mengenai perusahaan wajib mempekerjakan sekurang-kurangnya 1 (satu) orang penyandang cacat yang memenuhi persyaratan dan kualifikasi pekerjaan yang bersangkutan untuk 100 (seratus) orang karyawan.
Penilaian Kinerja
Tenaga Kerja Normal Tenaga Kerja Penyandang Cacat
1. Quantity of work 2. Quality of work 3. Job knowledge 4. Creativeness 5. Cooperation 6. Dependability 7. Initiative 8. Personal
Qualities
1. Quantity of work 2. Quality of work 3. Job knowledge 4. Creativeness 5. Cooperation 6. Dependability 7. Initiative 8. Personal
Qualities
