4. ANALISA DAN PEMBAHASAN
4.1. Data Umum Responden
Dari kuesioner yang telah disebarkan seperti pada Lampiran 1 didapatkan 91 responden yang disebarkan di 5 proyek konstruksi di Surabaya. Berdasarkan latar belakang pendidikan seperti ditunjukan pada Gambar 4.1. yang terbanyak adalah responden yang berlatar belakang pendididikan S1 sebesar 46 orang (51%).
Untuk tingkat pendidikan yang lain adalah SMA/SMK sederajat mencapai 33 orang (36%), D3/Diploma 7 orang (8%), Lainnya sebanyak 4 orang (5%) dan pendidikan S2 sebanyak 1 orang (1%).
Gambar 4.1. Latar Belakang pendidikan Responden
Berdasarkan jenis kelamin responden seperti pada Gambar 4.2. responden didominasi oleh pria yaitu sebanyak 81 orang (89%) sedangkan yang berjenis kelamin wanita sebanyak 10 orang (11%)
Gambar 4.2. Jenis Kelamin Responden
8%
51% 36%
1%
4%
Diploma/D-3SMA/SMK Sederajat S-1 S-2 Lainnya
89%
11%
Pria Wanita
Berdasarkan pengalaman bekerja sebanyak 50 orang (55%) memiliki pengalaman kerja kurang dari 5 tahun, sebanyak 20 orang (22%) memiliki pengalaman kerja 6 sampai 10 tahun, sebanyak 10 orang (11%) memiliki pengalaman kerja 11 sampai 15 tahun, sebanyak 6 (7%) orang yang memliki pengalaman kerja 15 sampai 20 tahun, dan sebanyak 5 (5%) orang yang memiliki pengalaman kerja lebih dari 20 tahun seperti yang ditunjukkan Gambar 4.3.
Gambar 4.3. Lamanya Pengalaman Kerja Responden
Berdasarkan jabatan atau posisi di dalam perusahaan yang menjabat sebagai Supervisor 16 orang (19%), sebagai Drafter 14 orang (15%), sebagai Engineer 13 orang (14%), sebagai Surveyor 12 orang (13%), sebagai Quantity Surveyor 9 orang (10%), sebagai Administrasi Proyek 8 orang (9%), sebagai Quality Control 7 orang (9%), sebagai Logistik 3 orang (3%), sebagai POP 2 orang (2%), sebagai Safety Supervisor 1 orang (1%), sebagai PPD 1 orang (1%), dan sebagai SP sebanyak 1 orang (1%) seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.4.
55%
22%
11%
7% 5%
< 5 Tahun 6 - 10 Tahun 11 - 15 Tahun 15 - 20 Tahun
> 20 Tahun
Gambar 4.4. Jabatan Responden
4.2. Analisa dan Pembahasan Kriteria Kepemimpinan Manajer Proyek Berdasarkan Perilakunya
Pembobotan pada setiap kepemimpinan manajer proyek dilakukan dengan menggunakan Analytichal Hierarchy Process (AHP). Metode ini dilakukan dengan menggunakan program Microsoft Excel lalu didapatkan bobot (0-1) dari setiap kepemimpinan manajer proyek. Sebelum dilakukan metode AHP ini akan dilakukan pemeriksaan syarat inconsistency. Perhitungan Inconsistency ini dilakukan dengan program Microsoft Excel. Consistency Ratio yang didapatkan dalam pemeriksaan ini akan menentukan dilakukannya perhitungan bobot dengan AHP. Dari kuesioner yang disebarkan didapatkan 91 responden yang akan dianalisa. Jawaban kuesioner dari setiap responden dapat dilihat pada Lampiran 2.
4.2.1. Pembobotan dengan Metode AHP
Dari 91 data yang didapatkan akan dilakukan perhitungan rata-rata geometri dengan menggunakan Persamaan 3.1. Perhitungan rata-rata geometri dilakukan dengan program Microsoft Excel dan hasil perhitungannya dapat dilihat pada Tabel 4.1. Hasil perhitungan rata-rata geometri tersebut kemudian akan diolah dengan
9%
14%
18%
16%
1%3%
9%
10%
1%
2% 3%
1% 13%
Administrasi Proyek Engineer
Supervisor Drafter Logistik PPD
Quality Control Quantity Surveyor Safety Supervisor POP
Site Engineer Manager SP
metode Analytical Hierarchy Process (AHP) untuk mencari bobot dari setiap perilaku kepemimpinan.
Tabel 4.1. Rata-rata Geometri Pairwise Comparison dari 91 Responden
Charismatic vs Inspirational 0.73
Charismatic vs Intelectual Stimulating 0.62 Charismatic vs Individualized Consideration 0.90
Charismatic vs Participative 0.66
Inspirational vs Intelectual Stimulating 0.99 Inspirational vs Individualized Consideration 1.49
Inspirational vs Participative 1.03
Intelectual Stimulating vs Individualized Consideration 1.78 Intelectual Stimulating vs Participative 0.87 Individualized Consideration vs Participative 0.87
4.2.1.1.Perhitungan Nilai Eigenvector
Data pada Tabel 4.1 kemudian dibentuk menjadi matriks dan dihitung nilai eigennya. Pada pembentukan matriks, apabila A vs B adalah x maka berlaku 1 / x untuk sebaliknya.
A B C D E Ket :
A 1.00 0.73 0.62 0.90 0.66 A : Charismatic B 1.36 1.00 0.99 1.49 1.03 B : Inspirational
C 1.62 1.01 1.00 1.78 0.87 C : Intelectual Stimulating D 1.11 0.67 0.56 1.00 0.87 D : Individualized Consideration E 1.51 0.97 1.15 1.15 1.00 E : Participative
Setelah mendapatkan matriks hasil pairwise comparison yang telah dirata- rata geometri pada kuesioner, untuk mendapatkan bobot dari setiap perilaku kepemimpinan maka dilakukan perhitungan eigenvector dari matriks tersebut.
Perhitungan eigenvector dilakukan dengan langkah-langkah berikut.
1. Kuadratkan matriks pairwise dengan operasi perkalian matriks 2. Lakukan penjumlahan setiap baris
3. Lakukan normalisasi matriks
4. Lakukan iterasi langkah-1 sd langkah-3 sehingga diperoleh selisih nilai
1. Matriks didapatkan setelah perhitungan rata-rata geometri pertama-tama akan dikuadratkan.
1.00 1.15
1.15 0.97
1.51
0.87 1.00
0.56 0.67
1.11
0.87 1.78
1.00 1.01
1.62
1.03 1.49
0.99 1.00
1.36
0.66 0.90
0.62 0.73
1.00
1.00 1.15
1.15 0.97
1.51
0.87 1.00
0.56 0.67
1.11
0.87 1.78
1.00 1.01
1.62
1.03 1.49
0.99 1.00
1.36
0.66 0.90
0.62 0.73
1.00
2. Hasil dari kuadrat matriks tersebut kemudian akan dijumlahkan secara horizontal (penjumlahan baris).
5.00 7.16
4.83 5.00
7.49
3.65 5.00
3.47 3.58
5.36
5.40 7.54
5.00 5.27
7.91
5.10 7.14
4.82 5.00
7.52
3.40 4.75
3.22 3.35
5.00
29.47 21.05 31.12 29.59 19.72
3. Kemudian semua elemen matriks tersebut akan dinormalisasi dengan membagi setiap elemen dengan jumlah seluruh elemen matriks
29.47 21.05 31.12 29.59 19.72
0.225 0.161 0.238 0.226 0.151
4. Setelah tahap pertama ini selesai maka harus di cek selisih nya pada tahap kedua. Lakukan kembali semua langkah 1-3 pada matriks yang didapatkan setelah langkah 1.
5.00 7.16
4.83 5.00
7.49
3.65 5.00
3.47 3.58
5.36
5.40 7.54
5.00 5.27
7.91
5.10 7.14
4.82 5.00
7.52
3.40 4.75
3.22 3.35
5.00
5.00 7.16
4.83 5.00
7.49
3.65 5.00
3.47 3.58
5.36
5.40 7.54
5.00 5.27
7.91
5.10 7.14
4.82 5.00
7.52
3.40 4.75
3.22 3.35
5.00
128.21 179.27
121.39 126.06
189.04
91.70 128.25 86.83
90.17 135.22
135.34 189.26
128.17 133.09
199.57
128.74 180.03
121.91 126.59
189.83
85.84 120.05 81.29
84.41 126.58
743.96 532.17 785.44 747.09 498.18
0.225 0.161 0.238 0.226 0.151
Setelah itu nilai eigen pada tahap 1 dan 2 akan diselisihkan untuk melihat apakah matriks tersebut perlu di iterasi lagi atau tidak.
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
0.225 0.161 0.238 0.226 0.151
0.225 0.161 0.238 0.226 0.151
Karena selisih nilai eigen pertama dan kedua sudah 0 untuk setiap bobot maka iterasinya dihentikan dan nilai eigen pada iterasi terakhir adalah nilai bobot yang dicari. Hasil dari pembobotan tersebut adalah nilai eigen dari iterasi terakhir.
Dari hasil perhitungan tersebut hasil nilai eigenvector dapat dilihat pada Tabel 4.2
Tabel 4.2 Hasil Perhitungan Nilai Eigen Bobot
A 0.151 B 0.226 C 0.238 D 0.161 E 0.225
4.2.1.2.Pemeriksaan Nilai Consistency Ratio
Setelah didapatkan bobot dari setiap perilaku kepemimpinan pada tabel 4.2, bobot tersebut harus dicek terhadap syarat konsistensi. Menurut Saaty (1994) nilai Inconsistency dari perhitungan AHP tidak boleh melebihi 0.1 ( 0.1) agar data
1. Hitung perkalian antara matriks awal dengan matriks nilai eigen yang terakhir
2. Jumlahkan setiap baris pada hasil perkalian matriks awal dengan matriks nilai eigen.
3. Bagi setiap elemen matriks pada langkah kedua dengan matriks nilai eigen.
4. Hitung nilai dengan merata-rata matriks hasil pada langkah ketiga.
5. Hitung nilai CI dengan rumus berikut.
1
n CI n
6. Hitung nilai CR dengan rumus berikut.
RI CRCI
1. Perkalian antara matriks awal dengan matriks nilai eigen yang terakhir
0.225 0.259
0.258 0.219
0.340
0.140 0.161
0.090 0.108
0.178
0.207 0.423
0.238 0.241
0.386
0.232 0.336
0.223 0.226
0.308
0.100 0.136
0.093 0.111
0.151
0.225 0.161 0.238 0.226 0.151
1.00 1.15
1.15 0.97 1.51
0.87 1.00
0.56 0.67 1.11
0.87 1.78
1.00 1.01
1.62
1.03 1.49
0.99 1.00
1.36
0.66 0.90
0.62 0.73 1.00
2. Setelah matriks awal dikali dengan matriks bobot, setiap baris dari matriks hasil akan dijumlahkan.
1.301 0.678 1.494 1.324 0.590
0.225 0.259
0.258 0.219
0.340
0.140 0.161
0.090 0.108
0.178
0.207 0.423
0.238 0.241
0.386
0.232 0.336
0.223 0.226
0.308
0.100 0.136
0.093 0.111
0.151
3. Kemudian setiap elemen pada jumlah tersebut akan dibagi dengan setiap elemen dari matriks bobot.
5.781 4.216 6.285 5.860 3.916
0.225 0.161 0.238 0.226 0.151
1.301 0.678 1.494 1.324 0.590
4. Setelah itu setiap elemen matriks tersebut akan dirata-rata untuk mendapat nilai .
212 . 5 5
781 . 5 216 . 4 285 . 6 860 . 5 916 .
3
5. Setelah didapatkan rata-rata nilai tersebut () maka nilai tersebut akan digunakan untuk menghitung nilai Consistency Index.
053 . 1 0 5
5 212 . 5
1
n CI n
Dimana :
CI = Consistency Index n = Jumlah ordo matriks
= Rata-rata nilai eigen dikali matriks AHP.
6. Setelah itu dapat dihitung nilai Consistency Ratio.
RI CRCI
Dimana :
CR = Consistency Ratio CI = Consistency Index
RI = Random Consistency Index
Untuk nilai RI dapat dilihat pada Tabel 4.3. Tabel ini ditemukan oleh Prof. Saaty untuk menentukan nilai Consistency Ratio (CR)
Tabel 4.3. Tabel Random Consistency Index
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49
Pada perhitungan ini digunakan n = 5 karena ordo pada matriks AHP ini adalah 5.
Setelah itu nilai Consistency Ratio dapat dihitung.
047 . 12 0 . 1
053 .
0
CR (< 0.1)
Nilai Consistency Ratio dari pembobotan tersebut adalah 0.047 (< 0.1) artinya bobot tersebut telah memenuhi syarat inconsistency. Artinya pembobotan tersebut dapat dinyatakan konsisten dan dapat digunakan.
4.2.2. Pembahasan Bobot Kriteria Perilaku Kepemimpinan Manajer Proyek Dari perhitungan bobot yang didapat pada sub bab sebelumnya, hasil bobot tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.4 berikut.
Tabel 4.4. Bobot Kriteria Kepemimpinan Manajer Proyek Berdasarkan Perilaku Kepemimpinan
Perilaku Kepemimpinan Bobot
A Charismatic 0.151
B Inspirational 0.226
C Intelectual Stimulating 0.238 D Individualized Consideration 0.161
E Participative 0.225
Dari bobot pada Tabel 4.4. didapatkan bahwa apabila diurutkan berdasarkan bobot terbesar, kepemimpinan Intelectual Stimulating adalah kepemimpinan yang paling diharapkan oleh staf dengan bobot sebesar 0.238, lalu kepemimpinan Inspirational berada diurutan kedua dengan bobot 0.226, lalu dilanjutkan dengan Participative dengan bobot sebesar 0.225, kemudian Individualized Consideration dengan bobot sebesar 0.161, terakhir adalah kepemimpinan Charismatic dengan bobot sebesar 0.151. Dari hasil pembobotan dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) ini, terlihat bahwa bobot setiap perilaku kepemimpinan tidak jauh berbeda. Hal ini membuktikkan bahwa semua perilaku kepemimpinan dalam penelitian ini dianggap sama penting.
Dari pembobotan tersebut, kepemimpinan intelectual stimulating adalah perilaku kepemimpinan yang paling dominan diharapkan oleh staf. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan Sunarto (2009) yang mengungkapkan bahwa dalam proyek konstruksi kepribadian yang dominan adalah ST dan SF dengan
harapan bahwa manajer proyek akan memiliki perilaku kepemimpinan intelectual stimulating. Hal ini didukung juga oleh data responden yang menunjukkan bahwa pada penelitian ini responden yang bertanggung jawab di lapangan lebih dominan, sehingga diperlukan pemimpin yang seringkali memberikan arahan kepada bawahannya untuk dapat menyelesaikan masalah-masalah yang terjadi di lapangan, baik masalah teknis maupun non-teknis.
Dari pembobotan tersebut didapatkan juga bahwa gaya kepemimpinan participative berada di posisi ketiga, yang pada penelitian yang dilakukan Effendi dan Gunawan (2006) perilaku kepemimpinan yang sering dipakai oleh manajer proyek konstruksi di Surabaya adalah perilaku kepemimpinan participative.
Artinya, kepemimpinan yang paling diharapkan oleh staf tidak sama dengan perilaku kepemimpinan yang sering diterapkan oleh manajer proyek konstruksi di Surabaya.
4.3. Analisa dan Pembahasan Sub Kriteria Perilaku Kepemimpinan
Data-data yang didapat dari hasil kuesioner untuk sub kriteria perilaku kepemimpinan diolah dengan program Microsoft Excel dengan menggunakan metode perhitungan Ranking Method. Tercatat sebanyak 91 responden tercatat melakukan pengisian untuk sub kriteria kepemimpinan.
4.3.1. Pembobotan dengan Ranking Method
Pembobotan sub kriteria perilaku kepemimpinan dilakukan dengan metode Ranking Method. Pembobotan dengan metode ini berdasarkan jawaban dari 91 responden yang telah didapatkan. Data tersebut dapat dilihat pada Lampiran 2.
Perhitungan bobot sub kriteria perilaku kepemimpinan ini dilakukan sesuai dengan Persamaan 3.2. Tabel 4.5 – Tabel 4.10 merupakan salah satu contoh perhitungan dengan menggunakan hasil jawaban untuk sub kriteria Charismatic.
Tabel 4.5. Pembobotan Sub Kriteria Kepemimpinan Charismatic (A1) A1 Membuat tim kerja bersemangat
m=6 Rank Cr (m+1-r) Cr.(m+1-r)
1 27 6 162
2 16 5 80
3 21 4 84
4 17 3 51
5 7 2 14
6 3 1 3
Σ 21 91 21 394
V 0.206
Tabel 4.6. Pembobotan Sub Kriteria Kepemimpinan Charismatic (A2) A2 Seorang panutan bagi tim
m=6 Rank Cr (m+1-r) Cr.(m+1-r)
1 13 6 78
2 16 5 80
3 11 4 44
4 17 3 51
5 15 2 30
6 19 1 19
Σ 21 91 21 302
V 0.158
Tabel 4.7. Pembobotan Sub Kriteria Kepemimpinan Charismatic (A3) A3 Membuat tim kerja bangga bisa terlibat
m=6 Rank Cr (m+1-r) Cr.(m+1-r)
1 13 6 78
2 15 5 75
3 15 4 60
4 9 3 27
5 20 2 40
6 19 1 19
Σ 21 91 21 299
V 0.157
Tabel 4.8. Pembobotan Sub Kriteria Kepemimpinan Charismatic (A4) A4
Membuat tim kerja senang bekerja bersamanya
m=6 Rank Cr (m+1-r) Cr.(m+1-r)
1 12 6 72
2 20 5 100
3 18 4 72
4 14 3 42
5 13 2 26
6 14 1 14
Σ 21 91 21 326
V 0.170
Tabel 4.9. Pembobotan Sub Kriteria Kepemimpinan Charismatic (A5) A5 Membuat tim kerja yakin terhadapnya
m=6 Rank Cr (m+1-r) Cr.(m+1-r)
1 6 6 36
2 18 5 90
3 16 4 64
4 22 3 66
5 20 2 40
6 9 1 9
Σ 21 91 21 305
V 0.160
Tabel 4.10. Pembobotan Sub Kriteria Kepemimpinan Charismatic (A6) A6
Mempercayai pandangannya untuk mengatasi masalah
m=6 Rank Cr (m+1-r) Cr.(m+1-r)
1 20 6 120
2 6 5 30
3 10 4 40
4 12 3 36
5 16 2 32
6 27 1 27
Σ 21 91 21 285
V 0.149
Seperti yang terlihat pada Tabel 4.5 – Tabel 4.10 pembobotan dengan Ranking Method dimulai dari menghitung jumlah setiap rank yang diberikan untuk sub kriteria yang ditinjau. Kemudian jumlah tersebut (Cr) akan dikalikan dengan bobot dari setiap rank (m+1-r). Setelah itu dengan menggunakan Persamaan 3.2 didapatkan bobot dari sub kriteria yang ditinjau (V). Perhitungan untuk sub kriteria kepemimpinan selanjutnya dapat dilihat pada Lampiran 3.
4.3.2. Analisa dan Pembahasan Sub Kriteria Charimastic
Pembobotan Sub-kriteria Perilaku Kepemimpinan Charismatic dapat dilihat pada subbab sebelumnya. Hasil pembobotan sub kriteria perilaku kepemimpinan charismatic yang dilakukan dalam penelitian ini dengan metode rangking dapat dilihat pada Tabel 4.11.
Tabel 4.11. Pembobotan Sub Kriteria Kepemimpinan Charismatic Kode Sub-kriteria Kepemimpinan Charismatic Bobot
A1 Membuat tim kerja bersemangat 0.206
A2 Seorang panutan bagi tim 0.158
A3 Membuat tim kerja bangga bisa terlibat 0.157 A4 Membuat tim kerja senang bekerja bersamanya 0.171 A5 Membuat tim kerja yakin terhadapnya 0.160 A6 Mempercayai pandangannya untuk mengatasi masalah 0.149
Kriteria perilaku kepemimpinan charimastic pada tingkat kepemimpinan meliputi 6 sub kriteria yaitu membuat tim kerja bersemangat, menjadi seorang panutan bagi tim, membuat tim kerja bangga bisa terlibat, membuat tim kerja senang bekerja bersamanya, membuat tim kerja yakin terhadapnya, dan mempercayai pandangannya untuk mengatasi masalah.
Dari pembobotan sub kriteria yang paling terbesar adalah membuat tim kerja bersemangat. Seorang manajer proyek memberikan suatu semangat dan antusiasme kepada seluruh anggota timnya untuk dapat bergerak dan mencapai tujuan yang diinginkan. Tim kerja menilai semangat itu penting sebab dengan pekerjaan yang dilakukan berulang-ulang atau rutinitas itu membuat mereka terkadang jenuh. Semangat yang biasa diberikan adalah “kamu pasti bisa mengerjakan ini!”. Tentu dengan semangat yang ditularkannya membuat
bawahannya terpacu dan termotivasi untuk bekerja lebih giat lagi serta pekerjaan yang dikerjakan lebih maksimal. Sub kriteria ini sangat penting dan sering dilakukan manajer proyek dalam kesehariannya.
Kemudian sub kriteria yang kedua adalah membuat tim kerja senang bekerja bersamanya. Seorang manajer proyek yang charismatic tentu sangat disegani dan mempunyai wibawa yang tinggi. Dia bukan tipe orang yang tidak mau tau seperti atasan yang memerintahkan bawahan dalam memberikan tugas tapi dia mau mengajari dengan ramah jika tim kerja tidak mengerti terhadap tugas atau masalah yang diberikan. Dia juga enak diajak untuk bekerja sama, koordinasi, dan curhat terhadap bawahan. Hal ini secara langsung berdampak pada suasana hati tim kerjanya yang nyaman dan sangat senang bekerja bersamanya.
Lalu sub kriteria yang ketiga adalah membuat tim kerja yakin terhadapnya.
Biasanya manajer proyek yang charismatic memiliki gambaran yang positif di mata sesama tim kerja. Dengan kemampuan, keahlian, pengalaman dan prestasinya mendapat pengakuan dari tim kerja. Memberikan masukan dan usulan terhadap suatu masalah serta ucapannya yang bisa dipercaya membuat tim kerjanya yakin terhadap apa yang dia kerjakan.
Setelah itu, sub kriteria yang keempat adalah menjadi seorang panutan bagi tim. Seorang manajer proyek yang charismatic mampu memotivasi rekan kerja, memiliki keyakinan yang kuat terhadap tujuan dan visi misi yang disepakati bersama, selalu berpikir positif, mengambil suatu keputusan dengan berlandaskan musyawarah mufakat dan mampu mengendalikan situasi. Nilai-nilai inilah yang menjadikan seorang manajer proyek berbeda dari yang lain dan membawa daya pikat tersendiri.
Kemudian, sub kriteria berikutnya adalah membuat tim kerja bangga bisa terlibat. Sub kriteria ini dikategorikan dua sub kriteria terendah karena bagaimana pun juga itu hanya sebuah kebanggaan. Bagi mereka yang terpenting adalah proses menuju keberhasilan suatu proyek. Jika dibandingkan dengan yang lain, sub kriteria diatas lebih diutamakan karena suasana hati lebih berpengaruh dalam keberhasilan suatu pekerjaan di proyek.
Adapun pembobotan sub kriteria yang paling terkecil adalah mempercayai
usulan atau jawaban sendiri dalam menyelesaikan suatu masalah. Sub kriteria ini memiliki bobot terkecil karena di dalam suatu proyek sudah ada metode dan tentu juga ada penyelesaiannya.
Selain itu juga seorang manajer proyek dianggap paling benar dan pandangannya akan masalah tersebut harus dilaksanakan. Jadi manajer proyek tidak mendengar pandangan tim kerja dalam mengatasi suatu masalah padahal di suatu proyek sudah dibagi menjadi tim-tim kerja sendiri yang lebih memahami masalah tersebut. Seharusnya manajer proyek juga mengakomodir pandangan tim kerja tidak meluluh soal pandangannya saja. Hal lainnya adalah bagi tim kerja yang terpenting action jadi tidak hanya mengutarakan pandangannya saja tanpa melaksanakannya.
4.3.3. Analisa dan Pembahasan Sub Kriteria Inspirational
Perhitungan Ranking Method untuk sub-kriteria perilaku kepemimpinan Inspirational dapat dilihat pada Lampiran 3. Hasil pembobotan sub kriteria kepemimpinan inspirational yang dilakukan dalam penelitian ini dengan metode rangking dapat dilihat pada Tabel 4.12.
Tabel 4.12. Pembobotan Sub Kriteria Kepemimpinan Inspirational Kode Sub-kriteria Kepemimpinan Inspirational Bobot
B1 Menunjukkan sesuatu yang penting dengan cara sederhana 0.146 B2 Merangsang tim kerja untuk bersemangat dalam tim 0.204
B3 Mengatakan sesuatu yang membangun 0.202
B4 Memberikan contoh melalui tindakan nyata 0.218 B5 Membuat anggota merasa bangga terhadap dirinya 0.119 B6 Membuat anda bangga terhadap tim kerja 0.113
Kriteria inspirational pada perilaku kepemimpinan meliputi 6 sub kriteria yaitu
membicarakan harapan-harapan, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha, menunjukkan sesuatu yang penting dengan cara yang sederhana, merangsang tim kerja untuk bersemangat dalam tim, mengatakan sesuatu yang membangun untuk melaksanakan tugas dan mencapai target dari tim, memberikan
contoh melalui tindakan nyata, membuat anggota merasa bangga terhadap dirinya, dan membuat anda bangga terhadap tim kerja.
Dari pembobotan sub kriteria yang paling terbesar adalah memberikan contoh melalui tindakan nyata. Seorang manajer proyek yang inspiratif akan mampu menemukan sisi positif dari semua masalah yang timbul. Mereka meyakini masalah akan selalu datang sehingga mereka akan mencari hal positif dalam menghadapi tantangan tersebut. Dalam hal ini, seorang manajer proyek hadir dan memberikan contoh yang nyata melalui langkah-langkah yang konkrit misalnya sering keliling proyek, tahu masalah-masalah yang ada di proyek dan bisa mengarahkan bagaimana yang benar. Oleh karena itu, sub kriteria ini sangat penting karena di situasi seperti inilah seorang manajer proyek akan menginspirasi orang lain dengan perbuatan nyata bukan hanya berbekal kata-kata nan indah saja.
Bawahan akan sangat terbantu dan berkembang secara maksimal dalam menghadapi masalah yang datang.
Kemudian sub kriteria yang kedua adalah merangsang tim kerja untuk bersemangat dalam tim. Seorang manajer proyek selalu memberikan motivasi yang akan mendorong tim kerjanya dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas kerjanya. Selalu memberi semangat bagi tim kerjanya untuk mengambil keputusan terbaik yang terkait dengan pekerjaannya. Seorang manajer proyek harus mampu mengelola tim kerjanya supaya mereka mampu bekerja penuh semangat dan terencana. Hal ini penting sebab jika pekerjaan apapun dilakukan dengan semangat dan solid akan membuat nilai mereka juga menjadi positif di mata atasan dan secara tidak langsung akan menjamin kesuksesan suatu proyek dan perusahaan tersebut.
Ada banyak cara dalam memberikan semangat diantaranya setiap hari diberikan morning briefing. Disana mereka akan diberi semangat dan diingatkan bahwa bekerja itu untuk diri sendiri, keluarga dan perusahaan.
Lalu, sub kriteria yang ketiga adalah mengatakan sesuatu yang membangun untuk melaksanakan tugas dan mencapai target dari tim. Seorang manajer proyek akan selalu memberikan wejangan dan petuah kepada tim kerjanya supaya mereka bersemangat. Selain itu memberikan motivasi yang membangun akan membuat tim kerja dengan mudah berkembang serta menciptakan lebih banyak inovasi-inovasi
pimpinannya. Mereka terus berkreasi dan mampu mengembangkan potensi yang mereka miliki.
Setelah itu, sub kriteria yang keempat adalah menunjukkan sesuatu yang penting dengan cara yang sederhana. Membicarakan harapan-harapan, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha adalah cara-cara yang dilakukan oleh seorang manajer proyek. Melalui kata-kata, tindakan, dan keyakinan, seorang manajer proyek yang inspiratif mengetahui seperti apa tujuan akhir yang inginkan dan mampu menunjukkan kepada orang lain bagaimana caranya mewujudkannya.
Kemudian, sub kriteria berikutnya adalah membuat anggota merasa bangga terhadap dirinya dan membuat anda bangga terhadap tim kerja. Sub kriteria ini berada di 2 sub kriteria terendah karena di suatu proyek sudah ada arahan, intruksi dan metode yang jelas lantas menurut tim kerja hal apa yang perlu dibanggakan selama proyek belum berakhir secara keseluruhan. Misalnya pekerjaan struktur sudah selesai, tapi pekerjaan finishing belum selesai. Ketika melakukan pekerjaan finishing masih banyak elemen-elemen struktur yang perlu diperbaiki. Selain itu alasan lainnya akan membuat seorang menjadi menyombongkan diri. Jadi ada semacam pemikiran tanpa orang lain pun akan berhasil padahal ini semua adalah pekerjaan tim.
4.3.4. Analisa dan Pembahasan Sub Kriteria Intelectual Stimulating
Perhitungan Ranking Method untuk sub-kriteria perilaku kepemimpinan Intelectual Stimulating dapat dilihat pada Lampiran 3. Hasil pembobotan sub kriteria kepemimpinan intelectual stimulating yang dilakukan dalam penelitian ini dengan metode rangking dapat dilihat pada Tabel 4.13.
Kriteria intelectual stimulating pada perilaku kepemimpinan meliputi 6 sub kriteria yaitu mendorong tim kerja untuk memikirkan ide-ide baru, membuat tim kerja mampu melihat dari sudut pandang berbeda, memberikan cara pandang baru terhadap masalah yang membingungkan, menerima hasil pekerjaan tim kerja apa adanya selama tim kerja melakukan pekerjaannya, menunjukkan cara mencapai target dengan mengacu pada keputusan tim, dan membangkitkan kewaspadaan tim kerja terhadap hal-hal penting.
Tabel 4.13. Pembobotan Sub Kriteria Kepemimpinan Intelectual Stimulating Kode Sub-kriteria Intelectual Stimulating Bobot
C1 Mendorong tim kerja untuk memikirkan ide baru 0.205 C2 Membuat tim kerja mampu melihat dari sudut pandang
berbeda 0.190
C3 Memberika cara pandang baru terhadap masalah yang
membingungkan 0.163
C4 Menerima hasil pekerjaan tim kerja apa adanya 0.110 C5 Menunjukkan cara mencapai target dengan mengacu pada
keputusan tim 0.168
C6 Membangkitkan kewaspadaan tim kerja terhadap hal-hal
penting 0.164
Dari pembobotan sub kriteria yang paling terbesar adalah mendorong tim kerja untuk memikirkan ide-ide baru. Seorang manajer proyek yang mengadopsi kepemimpinan intelectual stimulating mengandalkan kerja sama tim. Sub kriteria ini sangat penting karena dengan tipe ini akan banyak sekali mendapatkan wawasan, inspirasi serta ide-ide baru dari hasil diskusi bersama tim kerja. Apalagi jaman sudah berubah, diharapkan muncul ide-ide baru yang mengikuti jaman dan tidak terpaku dengan ide-ide yang telah diajarkan saja. Ketika saling bertukar ide dengan anggota lainnya, akan ada sebuah ruang lingkup kreativitas yang jauh lebih banyak dan luas dibandingkan ketika memikirkan ide tersebut sendirian. Hal ini akan membuat lingkungan kerja yang efektif, setiap anggota kerja merasa senang dan percaya diri dalam mengemukakan gagasan mereka. Cara ini dinilai lebih efektif dan efisien dibandingkan dengan hanya seorang atasannya saja yang memikirkan ide-ide tersebut tanpa melibatkan tim kerja.
Kemudian sub kriteria yang kedua adalah membuat tim kerja mampu melihat dari sudut pandang berbeda. Seorang manajer proyek yang mengadopsi kepemimpinan intelectual stimulating akan selalu menstimulasi kreativitas dan inovasi baru di lingkungan kerja. Sub kriteria ini sangat penting tatkala perusahaan atau proyek yang dipimpinnya cenderung stagnan dalam hal progress pekerjaan.
Tim kerja dituntut untuk menghasilkan perubahan itu sendiri ke arah yang lebih baik. Sub kriteria ini begitu penting karena bekerja dalam tim juga dapat membuat
juga akan sangat menguntungkan karena dapat membantu perusahaan Anda menciptakan sebuah solusi yang optimal.
Lalu, sub kriteria yang ketiga adalah menunjukkan cara mencapai target dengan mengacu pada keputusan tim. Seorang manajer proyek yang berperilaku kepemimpinan intelectual stimulating sangat mengandalkan pentingnya teamwork dan kolaborasi untuk mencapai target tertentu. Hal ini sangat penting karena akan menumbuhkan kepercayaan dan nilai-nilai tertentu dalam tim kerja serta akan mengandalkan satu sama lain dalam mencapai target yang diharapkan.
Setelah itu, sub kriteria yang keempat adalah membangkitkan kewaspadaan tim kerja terhadap hal-hal penting. Selalu mengingatkan terkait safety untuk selalu menggunakan sepatu safety, body harness dan helm proyek serta berhati-hati dalam mengerjakan suatu hal di proyek. Selain itu hal penting lainnya adalah schedule terkait progress lapangan dan pembayaran. Kalau schedule tidak tercapai dan progress terhambat, tentu pembayaran tidak lancar. Jika hal ini terus terjadi bisa dikenakan denda dari owner dan berdampak pada perusahaan tersebut. Oleh karena itu, manajer proyek selalu mengingatkan hal-hal yang berpengaruh terhadap kemajuan suatu perusahaan.
Kemudian, sub kriteria berikutnya adalah memberikan cara pandang baru terhadap masalah yang membingungkan. Sub kriteria ini memiliki bobot terkecil sebab manajer proyek yang berperilaku kepemimpinan intelectual stimulating lebih cenderung menekankan tim kerjanya untuk berpikir dan mencari penyelesaian masalah berdasarkan keputusan tim. Manajer proyek melibatkan semua anggota tim kerjanya dalam perencanaan dan pengambilan keputusan .
Adapun, sub kriteria terendah adalah menerima hasil pekerjaan tim kerja apa adanya selama tim kerja melakukan pekerjaannya. Sub kriteria ini memiliki bobot terkecil karena bagaimanapun juga manajer proyek merupakan seorang yang paling berhak atau tertinggi dalam menentukan yang terbaik bagi perusahaannya.
Jadi seorang manajer proyek tidak akan semudah itu dalam menerima hasil pekerjaan timnya. Seorang manajer proyek atau atasannya akan mengontrol dan mengevaluasi lebih lanjut atas pekerjaan yang sudah dilakukan tim kerja selama ini dan mencari jalan keluar bersama jika tidak sesuai dengan tujuan perusahaan. Sebab jika diterima apa adanya akan riskan karena kita tidak tahu pekerjaan itu benar atau
salah. Tim kerja juga beranggapan karena dengan bekerja apa adanya akan membuat mereka berpikir kerja hanya sebatas kerja saja dan punya pemikiran yang penting jadi atau selesai. Mereka dituntut untuk tidak pasif dan tidak hanya menunggu perintah dan arahan saja, tetapi juga dituntut untuk memikirkan bagaimana membuka ide-ide baru agar proyek tersebut bisa berhasil.
4.3.5. Analisa dan Pembahasan Sub Kriteria Individual Consideration
Perhitungan Ranking Method untuk sub-kriteria perilaku kepemimpinan Individualized Consideration dapat dilihat pada Lampiran 3. Hasil pembobotan sub kriteria kepemimpinan intelectual stimulating yang dilakukan dalam penelitian ini dengan metode rangking dapat dilihat pada Tabel 4.14.
Tabel 4.14. Pembobotan Sub Kriteria Kepemimpinan Individual Consideration Kode Sub-kriteria Kepemimpinan Individual Consideration Bobot
D1 Memberikan perhatian pada tim kerja 0.200
D2 Mengetahui keinginan tim kerja dan membantu mencapainya 0.181 D3 Memberikan pujian jika tim kerja melakukan tugas dengan
baik 0.136
D4 Puas jika pekerjaan memenuhi standar 0.173
D5 Memberikan penghargaan ketika tim kerja melakukan tugas
dengan baik 0.140
D6 Mempercayai tim kerja secara pribadi 0.171
Kriteria individual consideration pada perilaku kepemimpinan meliputi 6 sub kriteria yaitu memberikan perhatian pada tim kerja, mengetahui keinginan tim kerja dan membantu mencapainya, memberikan pujian jika tim kerja melakukan tugas dengan baik, puas jika pekerjaan memenuhi standar, memberikan penghargaan ketika tim kerja melakukan tugas dengan baik, dan mempercayai tim kerja secara pribadi.
Dari pembobotan sub kriteria yang paling terbesar adalah memberikan perhatian pada tim kerja. Seorang manajer proyek yang berperilaku kepemimpinan individual consideration adalah seseorang yang memberikan perhatian secara pribadi dan menunjukkan perilaku yang bersahabat, saling adanya kepercayaan,
tim kerja lebih solid. Perhatian yang dimaksudkan disini bermacam-macam misalnya menanyakan tentang kesulitannya apa saja, bertanya tentang kabar, menanyakan tentang progress kerja, menanyakan tentang apa saja yang dikerjakan, serta reward and punishment. Reward diliat dari penilaian kinerja tim kerja per 3 – 6 bulan. Bagi mereka yang mendapat nilai plus atau memuaskan akan mendapat reward. Sedangkan bagi yang berbuat kesalahan akan dipanggil dan ditanya kenapa melakukan kesalahan serta akan ada semacam pengarahan. Tim kerja sendiri tidak muluk-muluk dalam hal reward. Bagi mereka perhatian khusus dan support saja sudah cukup. Sub kriteria ini sangat penting karena akan membuat tim kerja merasa dilindungi, dihargai, diperhatikan dan tentu akan menaruh respek lebih ke manajer proyek karena diperlakukan manusiawi dari atasannya.
Kemudian sub kriteria yang kedua adalah mengetahui keinginan tim kerja dan membantu mencapainya. Seorang manajer proyek yang berperilaku kepemimpinan individual consideration menyadari bahwa setiap individu mempunyai kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang berbeda. Dia akan membantu mengembangkan kekuatan/kelebihan masing-masing tim kerja. Dia juga akan selalu menjaga hubungan baiknya dengan tim kerja. Komunikasi yang terbuka dan kontak langsung face to face pada setiap rekan tim kerja membuat manajer proyek tahu apa saja keluhan dan keinginan suatu tim kerja serta duduk bersama dalam mencari solusi yang diharapkan.
Lalu, sub kriteria berikutnya adalah puas jika pekerjaan memenuhi standar.
Sub kriteria tersebut hanya menempati urutan ketiga karena seorang manajer proyek mempunyai rasa tidak cepat puas. Hal ini disebabkan suatu pekerjaan yang memenuhi standar hanyalah sebagian kecil dari kesuksesan suatu proyek. Masih banyak hal yang menjadi perhatiannya misalnya seperti biaya, mutu dan waktu.
Seorang manajer proyek akan terus membawa orang-orang yang dipimpinnya untuk terus mengembangkan diri dan mampu mencapai tingkat potensi yang lebih tinggi.
Setelah itu, sub kriteria yang keempat adalah mempercayai tim kerja secara pribadi. Sub kriteria ini penting karena ketika hubungan antar atasan dan bawahan sudah terbentuk dengan erat akan membuat motivasi, komitmen dan kepercayaan antar tim kerja tumbuh. Hubungan saling percaya ini akan sulit dipatahkan karena mereka sudah saling memahami dan membuat anggota tim kerja merasa nyaman.
Kemudian, sub kriteria yang kelima adalah memberikan penghargaan ketika tim kerja melakukan tugas dengan baik. Sub kriteria ini berada di urutan ke 5 dikarenakan hanya berorientasi pada tujuan jangka pendek bukan tujuan jangka panjang yang diraih. Tantangan yang ada lebih besar dalam mewujudkan keberhasilan suatu proyek bagaimana caranya agar manajer proyek dan tim kerjanya mampu memenuhi BMW (Biaya-Mutu-Waktu). Jika berhasil melewati ini, tentu akan ada penghargaan khusus berupa bonus, pengakuan, kenaikan jabatan dan lainnya. Penghargaan harus diberikan kepada individu-individu yang memberikan kontribusi penting bagi kesuksesan tim.
Adapun, sub kriteria yang terendah adalah memberikan pujian jika tim kerja melakukan tugas dengan baik. Sub kriteria ini dikategorikan sub kriteria terendah karena tim kerja beranggapan itu sudah merupakan tugasnya yang seharusnya dilakukan dengan baik. Selain itu jika tim kerja sering dipuji-puji akan membuat mereka terlena, mawas diri dan cepat puas terhadap apa yang diraihnya. Dengan adanya pujian tersebut seharusnya membuat mereka menampilkan kinerja yang terbaik akan tetapi mereka melakukan hal sebaliknya. Mereka akan bertindak semena-mena dalam menyikapi pujian ini. Tim kerja beranggapan pujian tetap perlu tapi sewajarnya saja.
4.3.6. Analisa dan Pembahasan Sub Kriteria Participative
Perhitungan Ranking Method untuk sub-kriteria perilaku kepemimpinan Participative dapat dilihat pada Lampiran 3. Hasil pembobotan sub kriteria kepemimpinan participative yang dilakukan dalam penelitian ini dengan metode rangking dapat dilihat pada Tabel 4.15.
Kriteria participative pada perilaku kepemimpinan meliputi 6 sub kriteria yaitu mendiskusikan dan mempertimbangkan saran anggota tim, mengingkutsertakan tim dalam memecahkan masalah, mendelegasi sebagian tanggung jawab dalam mengambil keputusan, ikut bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan, mendorong tim kerja untuk memberikan pendapat, dan menerima usulan lain atas masalah dan menghargai perbedaan.
Tabel 4.15. Pembobotan Sub Kriteria Kepemimpinan Participative Kode Sub-kriteria Kepemimpinan Participative Bobot
E1 Mendiskusikan dan mempertimbangkan saran anggota tim 0.168 E2 Mengingkutsertakan tim dalam memecahkan masalah 0.187 E3 Mendelegasi sebagian tanggung jawab dalam mengambil
keputusan 0.132
E4 Ikut bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan 0.191 E5 Mendorong tim kerja untuk memberikan pendapat 0.172 E6 Menerima usulan lain atas masalah dan menghargai
perbedaan 0.151
Dari pembobotan sub kriteria yang paling terbesar adalah ikut bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan. Sub kriteria ini sangat penting karena kesuksesan suatu proyek sebagian besar ditentukan oleh manajer proyek. Secara umum manajer proyek yang bertanggung jawab atas kegagalan atau keberhasilan pelaksanaan suatu pekerjaan, bahkan seorang manajer proyek yang menjadi kriteria utama penentu keberhasilan dari suatu pekerjaan. Manajer proyek harus mem-back- up setiap pengambilan keputusan dari tim kerjanya. Oleh karena itu, peran manajer proyek dalam mengambil keputusan merupakan sesuatu yang sentral dan strategis dalam menentukan keberhasilan suatu pekerjaan.
Kemudian sub kriteria yang kedua adalah mengingkutsertakan tim dalam memecahkan masalah. Seorang manajer proyek yang berperilaku participative akan melibatkan anggota tim dalam memecahkan suatu masalah. Hal ini dapat meningkatkan kesadaran tim kerja terhadap persoalan-persoalan dan juga mempengaruhi tim kerja untuk melihat perspektif baru. Manajer proyek terus merangsang kreativitas tim dan mendorong tim kerja untuk menemukan pendekatan-pendekatan baru terhadap masalah-masalah yang ada. Secara tidak langsung tim kerja dan anggotanya didorong untuk melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri serta didorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang.
Lalu, sub kriteria berikutnya adalah mendorong tim kerja untuk memberikan pendapat. Perilaku kepemimpinan participative menuntut tim kerja untuk proaktif. Jadi bukan hanya seorang manajer proyek yang berbicara dan tim kerja hanya duduk diam saja. Akan tetapi tim kerja juga dituntut untuk berpartisipasi dengan menyampaikan suatu usulan, gagasan, saran maupun kritik
yang membangun. Usulan-usulan yang baik tentu akan diutamakan lalu didiskusikan secara bersama-sama dan memilih mana yang terbaik. Sebagai contoh, berdiskusi dengan tim kerja untuk merancang sistem penjadualan yang fleksibel akan dapat menghasilkan perencanaan jadwal kerja yang lebih baik.
Setelah itu, sub kriteria yang keempat adalah mendiskusikan dan mempertimbangkan saran anggota tim. Pada jenis perilaku kepemimpinan participative terkadang yang terlihat hanyalah pencitraan semata. Oleh karena itu, sub kriteria ini hanya menempati urutan ke 4. Misalnya seorang manajer proyek mengumpulkan ide dan saran dari pihak lain, padahal mereka cenderung mengabaikannya ketika membuat keputusan akhir. Perilaku kepemimpinan participative ini memiliki kualitas yang sangat dinamis dan dapat berubah seiring waktu. Ada banyak kriteria yang mempengaruhi manajer proyek dalam mengambil keputusan.
Kemudian, sub kriteria yang kelima adalah menerima usulan lain atas masalah dan menghargai perbedaan. Salah satu kelemahan dari perilaku kepemimpinan participative adalah proses pengambilan keputusan akan berlangsung lama. Oleh karena itu, sub kriteria ini hanya berada di urutan ke 5 karena melibatkan banyak orang dan tentu pendapat setiap orang berbeda-beda.
Selain itu sub kriteria ini dianggap kurang penting apabila di suatu kondisi yang terdesak manajer proyek dituntut untuk mengambil keputusan dengan cepat.
Adapun, sub kriteria yang terendah adalah mendelegasi sebagian tanggung jawab dalam mengambil keputusan. Sub kriteria ini dikategorikan sub kriteria terendah karena seorang manajer proyek tidak akan semudah itu dalam menyerahkan suatu tanggung jawabnya kepada orang lain. Pengambilan keputusan mutlak merupakan tanggung jawab penuh seorang manajer proyek. Manajer proyek dinilai tidak mau mengambil resiko sebab jika didelegasikan ke tim kerja dan hasilnya tidak sesuai dengan yang diinginkan akan membuat keberhasilan suatu proyek tidak tercapai.
4.4. Model Penilaian Kepemimpinan Manajer Proyek Berdasarkan Perilaku Kepemimpinan
Setelah didapatkan pembobotan pada perilaku kepemimpinan dan sub kriterianya, hasil tersebut kemudian dibentuk menjadi suatu pemodelan untuk menilai kepemimpinan manajer proyek konstruksi. Pemodelan ini dilakukan dua kali, pertama dilakukan pemodelan pada tingkat sub kriteria dan kedua pembobotan itu digunakan pada pemodelan penilaian kepemimpinan manajer proyek konstruksi yang diharapkan bawahan berdasarkan perilakunya, dimana bobot yang digunakan adalah bobot perilaku kepemimpinan dan sub kriteria perilaku kepemimpinan.
4.4.1. Model Penilaian Kepemimpinan Manajer Proyek
Bobot dari perhitungan AHP akan digunakan dalam pemodelan. Pemodelan ini dibuat berdasarkan Persamaan (3.3).
Untuk pemodelan Kepemimpinan (K), model yang didapat adalah sebagai berikut :
K = (0.151* X1 + 0.226* X2 + 0.238* X3 + 0.161* X4 + 0.225* X5 )
Dimana:
K = Model Penilaian Kepemimpinan Berdasarkan Perilakunya X1 = Perilaku Kepemimpinan Charismatic
X2 = Perilaku Kepemimpinan Inspirational
X3 = Perilaku Kepemimpinan Intelectual Stimulating X4 = Perilaku Kepemimpinan Individualized Consideration X5 = Perilaku Kepemimpinan Participative
4.4.2. Model Perilaku Kepemimpinan
Bobot yang didapat berasal dari perhitungan Ranking Method digunakan untuk mensubtitusi X1 – X5 pada Persamaan (3.3). Berikut merupakan hasil pemodelan kepemimpinan pada level sub kriteria
X1 = (0.206* X11 + 0.158* X12 + 0.157* X13 + 0.171* X14 + 0.160* X15 + 0.149* X16)
X2 = (0.146* X21 + 0.204* X22 + 0.202* X23 + 0.218* X24 + 0.119* X25 + 0.113* X26)
X3 = (0.205* X31 + 0.190* X32 + 0.163* X33 + 0.110* X34 + 0.168* X35 + 0.164* X36)
X4 = (0.200* X41 + 0.181* X42 + 0.136* X43 + 0.173* X44 + 0.140* X45 + 0.171* X46)
X5 = (0.168* X51 + 0.187* X52 + 0.132* X53 + 0.191* X54 + 0.172* X55 + 0.151* X56)
Model pada sub kriteria tersebut disubtitusikan pada persamaan K pada Persamaan (3.5) sehingga menghasilkan model kepemimpinan manajer proyek berikut.
K = [0.151*( 0.206* X11 + 0.158* X12 + 0.157* X13 + 0.171* X14 + 0.160* X15 + 0.149* X16) + 0.226* ( 0.146* X21 + 0.204* X22 + 0.202* X23 + 0.218* X24 + 0.119* X25 + 0.113* X26) + 0.238* ( 0.205* X31 + 0.190* X32 + 0.163* X33 + 0.110* X34 + 0.168* X35 + 0.164* X36) + 0.161* ( 0.200* X41 + 0.181* X42 + 0.136* X43 + 0.173* X44 + 0.140* X45 + 0.171* X46) + 0.225* ( 0.168* X51 + 0.187* X52 + 0.132* X53 + 0.191* X54 + 0.172* X55 + 0.151* X56) ]
4.5 Contoh Aplikasi Model
Aplikasi penggunaan model dapat diterapkan pada dua perusahaan kontraktor di Surabaya untuk menilai kepemimpinan manajer proyek konstruksi yang dimiliki perusahaan tersebut. Setelah nilai kepemimpinan manajer proyek di suatu proyek tersebut diketahui, maka perusahaan tersebut harus menetapkan sebuah standar untuk nilai kepemimpinan manajer proyek konstruksi.
Contoh penggunaan model ini diterapkan pada dua proyek konstruksi di Surabaya untuk mngetahui seberapa baik kepemimpinan di proyek tersebut. Setelah mendapatkan pemodelannya, untuk mengetahui penilaian terhadap kepemimpinan manajer proyek tersebut maka dibuatlah kuesioner seperti pada Lampiran 4. untuk mengetahui nilai kepemimpinan manajer proyek konstruksi dengan menggunakan skala Likert (1-5). Skala likert digunakan dengan alasan penggunaannya lebih mudah dipahami bagi responden.
Setelah mendapatkan hasil dari kuesioner, skala yang didapat dirata-rata dengan menggunakan program Microsoft Excel dan dimasukkan ke kolom 4 (Skor) seperti pada Tabel 4.17 – Tabel 4.21 dan Tabel 4.24 – Tabel 4.28. Tabel tersebut merupakan contoh aplikasi yang dilakukan di salah satu proyek di Surabaya. Untuk menghitung bobot penilaian kepemimpinan yang tercapai skala likert akan diberi nilai skor 0-1. Sehingga pada nilai skor (kolom 5) bernilai 0 untuk skala 1, bernilai
bernilai 1 untuk skala 5. Untuk skala diantaranya akan dilakukan interpolasi. Lalu mencari nilai tingkat kepemimpinan (kolom 6) adalah hasil kali antara bobot dengan nilai skor. Lalu pada didapatkan presentase (kolom 7), untuk melihat seberapa tinggi tercapainya suatu sub kriteria dalam kepemimpinan manajer proyek konstruksi tersebut.
4.5.1. Pengaplikasian Model Pada Proyek A
Pada Proyek A telah dilakukan penyebaran kuesioner seperti pada Lampiran 4 dan didapatkan sebanyak 32 responden yang merupakan staf perusahaan kontraktor pada proyek tersebut yang ada pada Lampiran 5. Jawaban dari responden pada masing-masing proyek kemudian dirata-rata untuk setiap soalnya dan dengan menggunakan model yang didapatkan pada subbab sebelumnya dapat dihitung tingkat kepemimpinan manajer proyek tersebut.
Tabel 4.16 menunjukkan rata-rata jawaban kuesioner dari 32 responden pada Proyek A.
Tabel 4.16. Rata-rata Jawaban Responden pada Proyek A
Soal 1 Soal 2 Soal 3 Soal 4 Soal 5 Soal 6 Charismatic 3.875 3.688 3.688 3.531 3.781 3.594 Inpirational 3.313 3.625 3.406 3.844 3.188 3.563 Intelectual
Stimulating 3.625 3.531 3.406 3.375 3.656 3.875 Individualized
Consideration 3.469 3.625 3.688 3.281 3.281 3.500 Participative 3.781 3.781 3.500 3.625 3.656 3.719
4.5.1.1.Pengaplikasian Model Penilaian Kepemimpinan Manajer Proyek Tabel 4.17 merupakan hasil penilaian dari 32 responden. Dengan menggunakan bobot yang ditemukan dalam model, dapat dihitung kepemimpinan manajer proyek konstruksi tersebut. Seperti yang dilihat pada tabel tersebut, perilaku kepemimpinan charismatic manajer proyek tersebut adalah 0.683.
Tabel 4.17 Penilaian Perilaku Kepemimpinan Charismatic Manajer Proyek A
Kode Sub Kriteria Bobot Skor Nilai
Skor
Nilai Perilaku Kepemimpinan
(1) (2) (3) (4) (5) (6=3x5)
X11 Membuat tim kerja bersemangat 0.206 3.875 0.719 0.148 X12 Seorang panutan bagi tim 0.158 3.688 0.672 0.106 X13
Membuat tim kerja bangga bisa
terlibat 0.156 3.688 0.672 0.105
X14
Membuat tim kerja senang bekerja
bersamanya 0.171 3.531 0.633 0.108
X15
Membuat tim kerja yakin
terhadapnya 0.171 3.781 0.695 0.119
X16
Mempercayai pandangannya untuk
mengatasi masalah 0.149 3.594 0.648 0.097
Total Nilai 0.683
Pada Tabel 4.18 berikut menunjukkan nilai perilaku kepemimpinan inspirational manajer proyek pada proyek konstruksi berdasarkan penilaian dari responden. Dapat dilihat pada tabel tersebut tinggi tingkat kepemimpinan inspirational dari manajer proyek adalah 0.631.
Berikutnya pada Tabel 4.19 merupakan nilai perilaku kepemimpinan intelectual stimulating manajer proyek. Pada tabel tersebut ditunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan ini bernilai 0.648.
Tabel 4.18. Penilaian Perilaku Kepemimpinan Inspirational Manajer Proyek A
Kode Sub Kriteria Bobot Skor Nilai
Skor
Nilai Perilaku Kepemimpinan
(1) (2) (3) (4) (5) (6=3x5)
X21
Menunjukkan sesuatu yang penting
dengan cara sederhana 0.145 3.313 0.578 0.084 X22
Merangsang tim kerja untuk
bersemangat dalam tim 0.204 3.625 0.656 0.134 X23
Mengatakan sesuatu yang
membangun 0.201 3.406 0.602 0.121
X24
Memberikan contoh melalui
tindakan nyata 0.218 3.844 0.711 0.155
X25
Membuat anggota merasa bangga
terhadap dirinya 0.119 3.188 0.547 0.065
Tabel 4.19. Penilaian Perilaku Kepemimpinan Intelectual Stimulating Manajer Proyek A
Kode Sub Kriteria Bobot Skor Nilai
Skor
Nilai Perilaku Kepemimpinan
(1) (2) (3) (4) (5) (6=3x5)
X31
Mendorong tim kerja untuk
memikirkan ide baru 0.205 3.625 0.656 0.135
X32 Membuat tim kerja mampu melihat
dari sudut pandang berbeda 0.190 3.531 0.633 0.120
X33
Memberika cara pandang baru terhadap masalah yang membingungkan
0.163 3.406 0.602 0.098
X34
Menerima hasil pekerjaan tim kerja
apa adanya 0.110 3.375 0.594 0.065
X35 Menunjukkan cara mencapai target
dengan mengacu pada keputusan tim 0.168 3.656 0.664 0.112
X36
Membangkitkan kewaspadaan tim
kerja terhadap hal-hal penting 0.164 3.875 0.719 0.118 Total Nilai 0.648
Pada Tabel 4.20. ditunjukkan nilai perilaku kepemimpinan individualized consideration dari manajer proyek tersebut. Dapat dilihat berdasarkan responden tersebut nilai perilaku kepemimpinan ini sebesar 0.618.
Pada Tabel 4.21 menunjukkan nilai perilaku kepemimpinan participative manajer proyek pada proyek konstruksi berdasarkan penilaian dari responden.
Dapat dilihat pada tabel tersebut nilai perilaku kepemimpinan participative dari manajer proyek adalah 0.671.
Tabel 4.20. Penilaian Kepemimpinan Individualized Consideration Manajer Proyek A
Kode Sub Kriteria Bobot Skor Nilai
Skor
Nilai Perilaku Kepemimpinan
(1) (2) (3) (4) (5) (6=3x5)
X41
Memberikan perhatian pada tim
kerja 0.200 3.469 0.617 0.123
X42
Mengetahui keinginan tim kerja dan
membantu mencapainya 0.181 3.625 0.656 0.118 X43
Memberikan pujian jika tim kerja
melakukan tugas dengan baik 0.136 3.688 0.672 0.091 X44 Puas jika pekerjaan memenuhi
standar 0.173 3.281 0.570 0.099
X45
Memberikan penghargaan ketika tim
kerja melakukan tugas dengan baik 0.140 3.281 0.570 0.080
X46 Mempercayai tim kerja secara
pribadi 0.171 3.500 0.625 0.107
Total Nilai 0.618
Tabel 4.21. Penilaian Perilaku Kepemimpinan Participative Manajer Proyek A
Kode Sub Kriteria Bobot Skor Nilai
Skor
Nilai Perilaku Kepemimpinan
(1) (2) (3) (4) (5) (6=3x5)
X51
Mendiskusikan dan
mempertimbangkan saran anggota tim
0.168 3.781 0.695 0.117
X52 Mengingkutsertakan tim dalam
memecahkan masalah 0.187 3.781 0.695 0.130
X53
Mendelegasi sebagian tanggung
jawab dalam mengambil keputusan 0.132 3.500 0.625 0.082
X54
Ikut bertanggung jawab dalam
pengambilan keputusan 0.190 3.625 0.656 0.125 X55
Mendorong tim kerja untuk
memberikan pendapat 0.172 3.656 0.664 0.114
X56 Menerima usulan lain atas masalah
dan menghargai perbedaan 0.151 3.719 0.680 0.103 Total Nilai 0.671
