1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Agar tujuan-tujuan organisasi dapat tercapai, maka para pemimpin senior harus dapat mengelola, mempengaruhi, dan memotivasi karyawan-karyawannya agar mau bersama-sama bekerja mencapai tujuan organisasi dengan sebaik mungkin. Namun demikian hal ini tidaklah mudah, mengingat para karyawan selaku seorang individu pasti mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang hendak dicapainya, yang seringkali tujuan pribadi tersebut tidak sesuai dengan tujuan-tujuan organisasi (Anthony dan Govindarajan, 2007). Di sinilah diperlukan peran dari para pemimpin senior untuk memastikan terwujudnya goal congruence di dalam organisasi/perusahaannya. Goal congruence dapat diartikan sebagai keselarasan antara tindakan-tindakan individu yang diambil untuk mencapai tujuan pribadinya masing-masing, di mana tindakan-tindakan individu tersebut dapat juga digunakan untuk mewujudkan tercapainya kepentingan organisasi/perusahaan (Anthony dan Govindarajan, 2007).
Dua faktor penting yang mempengaruhi tercapainya goal congruence
adalah: sistem pengawasan formal dan kekuatan informal. Kedua faktor ini
mempengaruhi perilaku individu di dalam suatu organisasi, sehingga
mempengaruhi sejauh mana goal congruence tersebut dapat tercapai. Salah satu
kekuatan informal yang terpenting untuk memfasilitasi terwujudnya goal
congruence adalah budaya organisasi yang diterapkan dalam perusahaan
2
(Anthony dan Govindarajan, 2007). Budaya organisasi dapat diartikan sebagai pola dari asumsi-asumsi dasar bersama, yang dipelajari oleh anggota organisasi untuk menyelesaikan permasalahan adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dipertimbangkan valid, sehingga dapat diajarkan ke anggota baru organisasi sebagai cara yang benar untuk memahami, berpikir, dan merasakan (Schein, 2010). Budaya organisasi juga merupakan sekumpulan keyakinan-keyakinan dan nilai-nilai bersama yang mendasari identitas suatu perusahaan (Kreitner dan Kinicki, 2010). Nilai-nilai bersama yang konsisten dan jelas sebagai budaya organisasi, akan mempengaruhi efektifitas organisasi dan individu-individu yang ada di dalam organisasi tersebut. Terlebih lagi, jika terdapat kesesuaian antara nilai-nilai organisasi dan nilai-nilai individu, terbukti dapat meningkatkan kepuasan kerja, menurunkan tingkat pergantian di dalam organisasi, serta dapat meningkatkan performa perusahaan (Lipton, 1996).
PT. Darya-Varia Laboratoria Tbk (Selanjutnya disebut Darya-Varia) adalah
sebuah perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur produk-produk farmasi
(obat-obatan). Di Indonesia, Darya-Varia memiliki dua perusahaan farmasi lain
yang menjadi afiliasinya, yaitu: PT Pradja Pharin (Prafa) dan PT Medifarma
Laboratories. Saat ini, 92,66% saham Darya-Varia dimiliki oleh United
Laboratories, Inc (Unilab), yang berkantor pusat di Manila, Filipina. Unilab
sendiri merupakan salah satu perusahaan farmasi terbesar di Asia Tenggara dan
memiliki jaringan afiliasi yang tersebar luas di Asia (Darya-Varia, 2012). Adanya
keinginan untuk dapat meningkatkan peringkat di pasar farmasi Indonesia dan
terus bertahan dalam menghadapi ketatnya persaingan, tim manajemen puncak
3
Darya-Varia memutuskan untuk bersinergi dengan kedua perusahaan farmasi yang menjadi afiliasinya tersebut.
Dengan terciptanya sinergi, maka terjadi perubahan yang mempengaruhi struktur organisasi di ketiga perusahaan. Agar organisasi baru yang terbentuk dari hasil sinergi dapat berjalan dengan efektif, maka tim manajemen puncak yang didukung oleh partisipasi karyawan, telah mengembangkan satu pernyataan misi dan visi baru yang mendasari sinergi (Cummings dan Worley, 2009). Pernyataan misi dan visi baru yang ditetapkan berlaku untuk ketiga perusahaan, sehingga ketiga perusahaan tersebut mempunyai tujuan dan cita-cita yang sama. Sebagai salah satu strategi untuk mencapai visi strategiknya (yaitu menjadi salah satu dari lima perusahaan farmasi terbesar di Indonesia), maka ditetapkan juga bahwa seluruh laba penjualan dari ketiga perusahaan (Darya-Varia, Prafa, dan Medifarma) akan dibukukan sebagai total laba penjualan Darya-Varia. Hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan pangsa pasar Darya-Varia di pasar farmasi Indonesia.
Sebagai langkah awal agar sinergi dapat terwujud dan visi strategik dapat tercapai, para pimpinan puncak menyadari pentingnya untuk terlebih dahulu mengatasi perbedaan budaya organisasi yang terdapat di ketiga perusahaan, mengingat ketiga perusahaan tersebut mempunyai nilai-nilai yang berbeda dan telah tertanam sejak lama sebagai budaya di masing-masing perusahaan. Nilai- nilai yang berbeda tersebut tentunya harus segera diselaraskan, karena nilai-nilai yang berbeda diprediksi dapat menggangu pencapaian sinergi yang diharapkan.
Jika dibiarkan, dikuatirkan akan timbul konflik akibat perbedaan nilai-nilai di
4
ketiga perusahaan, yang dapat mengganggu produktifitas karyawan dan pencapaian performa perusahaan (Cummings dan Worley, 2009).
Dilatarbelakangi dengan adanya keinginan dari pimpinan puncak untuk menyatukan seluruh karyawan yang tergabung di ketiga perusahaan agar memiliki budaya organisasi yang sama sebagai standar berperilaku, maka Darya-Varia dan kedua afiliasinya mulai menetapkan dan mengembangkan nilai-nilai inti bersama.
Adapun nilai-nilai inti tersebut berfungsi sebagai pedoman yang melandasi setiap karyawan dalam mengambil keputusan (Davidson, 2002) dan menyelesaikan dilema operasional ataupun strategik (Lohuis, 2008), serta sebagai pedoman yang melandasi setiap karyawan dalam bertindak mencapai tujuan, visi, dan misi organisasi (Thompson, Peteraf, Gamble, dan Strickland III, 2012).
Nilai-nilai inti berperan sebagai pembimbing, sesuatu yang kita anggap benar dan prinsip, atau bisa diartikan juga sebagai kitab sucinya dari perusahaan. (Wanita, 46-50 tahun, Manajer, Partisipan 1)
Nilai-nilai inti berfungsi sebagai jangkar, yaitu sebagai pegangan di setiap keputusan perusahaan. Apapun tindakan kita harus berbasis dan selaras dengan nilai-nilai tersebut. (Pria, 26- 30 tahun, Manajer, Partisipan 13)
Proses penggalian nilai-nilai inti sebagai nilai-nilai bersama tersebut
dilakukan pada pertengahan tahun 2010, diawali dengan serangkaian survey dan
diadakannya employee visioning workshop di ketiga perusahaan. Selanjutnya
dibentuklah satu tim yang mewakili seluruh karyawan di ketiga perusahaan, di
mana tim tersebut bertugas untuk merumuskan nilai-nilai inti, yang diorganisir
oleh Divisi Pengembangan Organisasi.
5
Nilai-nilai inti lebih efektif jika digali dari kekuatan yang sudah
ada sejak masa lalu. Ini berarti diambil dari yang sudah ada dan yang dianggap penting oleh karyawan. Selain itu, kita juga menambahkan nilai-nilai apa yang kita anggap perlu untuk masa depan. (Wanita, 41-45 tahun, Manajer Divisi, Partisipan 2)
Nilai-nilai inti perusahaan akhirnya terbentuk pada akhir tahun 2010, yang diberi singkatan nama ‘BERSATU’. Adapun ‘BERSATU’ sebenarnya merupakan gabungan nilai-nilai yang berasal dari ketiga perusahaan dan merupakan kepanjangan dari nilai: Bayanihan, Etos Keterbukaan, Rasa Peduli, Semangat Untuk Maju, Ahli di Bidangnya, Tanggung Jawab, dan Utamakan Pelanggan.
Gambar 1.1 Nilai-Nilai Inti Perusahaan ‘BERSATU’
Manajemen perubahan diterapkan oleh perusahaan untuk memotivasi dan
6
menggerakkan para karyawan, agar mau mengimplementasikan nilai-nilai inti
‘BERSATU’ dalam aktivitas kerja sehari-hari. Kegiatan implementasi dan pelembagaan nilai-nilai inti BERSATU ini dibagi ke dalam tiga fase, yaitu:
hearing it, believing it, dan living it. Berbagai bentuk kegiatan sosialisasi dan
pendalaman dilakukan kepada seluruh karyawan di ketiga perusahaan (seperti BERSATU Campaign, BERSATU Workshop, BERSATU Camp, BERSATU Feedback, dan BERSATU Action Plan), sebagai usaha untuk meningkatkan
keberhasilan pelembagaan nilai-nilai inti. Selama kurun waktu 3 tahun terakhir ini, nilai-nilai inti ‘BERSATU’ telah menjadi budaya organisasi di Darya-Varia dan kedua perusahaan afiliasinya. Hal ini menunjukkan bahwa dari hari ke hari, Darya-Varia mulai bertumbuh menjadi value-driven organization.
Keberhasilan sebagai value-driven organization sangat dipengaruhi oleh kesuksesan pelembagaan nilai-nilai inti yang dilakukan oleh organisasi tersebut (Huetteman, 2013). Namun demikian, strategi dan langkah-langkah yang diterapkan pada proses perumusan, penanaman, dan pelembagaan nilai-nilai inti
‘BERSATU’ ini belum pernah dievaluasi sebelumnya, sehingga evaluasi perlu
dilakukan agar dapat diketahui hal-hal apa saja yang masih perlu ditingkatkan
oleh perusahaan untuk terus mempertahankan penerapan nilai-nilai inti secara
konsisten dalam jangka panjang. Evaluasi ini juga perlu dilakukan agar proses
perumusan, penanaman, dan pelembagaan nilai-nilai inti bersama di Darya-Varia
dapat dijadikan sebagai acuan dalam melembagakan best practice lainnya, atau
dapat dijadikan sebagai contoh studi bagi perusahaan-perusahaan lain yang ingin
melakukan perumusan dan pelembagaan nilai-nilai inti.
7
Adapun menurut Cummings dan Worley (2009), proses-proses pelembagaan yang dapat mempengaruhi sejauh mana perubahan/intervensi tersebut dilembagakan adalah: sosialisasi, komitmen, alokasi penghargaan, difusi, sensing dan kalibrasi. Proses-proses pelembagaan tersebut akan mempengaruhi
tingkat persistensi pelembagaan dalam organisasi. Tingkat persistensi pelembagaan akan semakin tinggi, jika kelima indikator berikut: pengetahuan, performa, preferensi, konsensus normatif, dan konsensus nilai, semakin terlihat secara eksplisit dalam organisasi (Cummings dan Worley, 2009).
1.2 Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan uraian latar belakang masalah di atas, maka pertanyaan penelitiannya adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana langkah-langkah yang diterapkan oleh Darya-Varia pada proses perumusan ketujuh nilai-nilai inti ‘BERSATU’?
2. Bagaimana langkah-langkah yang diterapkan oleh Darya-Varia pada proses penanaman ketujuh nilai-nilai inti ‘BERSATU’?
3. Bagaimana langkah-langkah yang diterapkan oleh Darya-Varia pada proses pelembagaan ketujuh nilai-nilai inti ‘BERSATU’?
4. Faktor-faktor apa saja yang menjadi kendala dan mempengaruhi
kesuksesan pelembagaan ketujuh nilai-nilai inti ‘BERSATU’?
8
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan pertanyaan penelitian di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengevaluasi langkah-langkah yang diterapkan oleh Darya-Varia pada proses perumusan ketujuh nilai-nilai inti ‘BERSATU’.
2. Mengevaluasi langkah-langkah yang diterapkan oleh Darya-Varia pada proses penanaman ketujuh nilai-nilai inti ‘BERSATU’.
3. Mengevaluasi langkah-langkah yang diterapkan oleh Darya-Varia pada proses pelembagaan ketujuh nilai-nilai inti ‘BERSATU’.
4. Mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kendala dan mempengaruhi kesuksesan pelembagaan ketujuh nilai-nilai inti ‘BERSATU’.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Memberikan masukan kepada tim manajemen puncak Darya-Varia dalam mempertahankan manajemen perusahaan yang berdasarkan sistem value- driven management.
2. Sebagai acuan bagi perusahan-perusahaan lain yang ingin melakukan
pelembagaan nilai-nilai inti atau pelembagaan best practice lainnya.
9
1.5 Batasan Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode pengumpulan data dan analisis data kualitatif. Mengingat karyawan Darya-Varia dan kedua afiliasinya tersebar di kantor pusat dan kantor cabang di berbagai kota di seluruh Indonesia, maka peneliti membatasi partisipan yang ikut dalam penelitian ini adalah karyawan yang berkantor di wilayah Jabodetabek. Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi proses perumusan, penanaman, dan pelembagaan nilai-nilai inti di Darya-Varia dan kedua perusahaan afiliasinya, namun dampak dari kesuksesan pelembagaan nilai-nilai inti tersebut terhadap performa perusahaan tidak dievaluasi dalam penelitian ini.
1.6 Sistematika Penulisan
Penelitian ini disusun ke dalam lima bab, dengan sistematika penelitian sebagai berikut:
1. Bab I: Pendahuluan
Bab Pendahuluan berisi penjelasan mengenai latar belakang penelitian, pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.
2. Bab II: Tinjauan Pustaka
Bab Tinjauan Pustaka berisi teori-teori dan hasil-hasil penelitian
sebelumnya yang berkaitan erat dengan penelitian ini.
10
