MODUL Manajemen Rantai Pasokan
(EMA 402)
Materi
Optimalisasi Manajemen Rantai Pasokan
Disusun Oleh
Ir. DICKY GUMILANG MSc.
OPTIMALISASI MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
A. Pendahuluan
Modul ini merupakan salah satu materi yang tidak terpisahkan dari mata kuliah Manajemen Rantai Pasokan. Dalam modul ini diuraikan latar belakang mengapa manjemen rantai pasokan perlu dioptimalisasi dan tahapan dari optimalisasi rantai pasokan.
Di era globalisasi yang terjadi di mana-mana, citra atau kesan logistik telah berubah. Terlihat bahwa tidak hanya hubungan keuangan yang berkembang tetapi kerjasama internasional dari berbagai entitas ekonomi juga berkembang. Pengusaha harus menghadapi masalah membangun rantai pasokan yang sangat kompleks. Dalam kondisi seperti itu, optimalisasi rantai pasokan menjadi salah satu pilihan yang paling penting untuk dipertimbangkan dalam cara mencapai keunggulan kompetitif. Literatur mengenai subjek yang ditujukan untuk konsep, strategi, alat, dan metode pengoptimalan manajemen rantai pasokan cukup banyak tersedia, meskipun terdapat kekurangan di bidang publikasi yang mewakili pendekatan holistik terhadap pengaruh optimalisasi daya saing perusahaan yang masih terbatas. Saat ini adalah dimensi daya saing yang menentukan apakah suatau perusahaan akan berkembang atau mati di pasar. Pendekatan di atas merupakan hasil dari fakta bahwa saat ini tugas yang paling penting untuk perusahaan adalah mempertahankan pelanggan yang loyal terhadap produk atau layanan perusahaan, yang merupakan aset atau sumber daya perusahaan yang paling berharga.
Sehubungan dengan perubahan paradigma persaingan, perusahaan dipaksa untuk mencari cara-cara baru untuk bersaing, berdasarkan pertama-tama pada profesionalisme tindakan di seluruh rantai pasokan. Dengan demikian, untuk mencapai pertumbuhan dan keunggulan kompetitif perusahaan yang dimungkinkan melalui usaha memperkenalkan strategi yang tepat yang berorientasi pada hubungan jangka panjang dengan pelanggan yang berdasarkan kepercayaan. Untuk melakukan hal tersebut di atas tidak sesederhana itu, karena rantai pasokan yang kompleks tergantung oleh berbagai faktor yang dapat memengaruhi efektifitasnya. Optimalisasi rantai pasokan sangat signifikan dalam kasus perusahaan internasional. Ketika bertindak untuk meningkatkan aliran produk, sumber daya keuangan atau informasi, kemungkinan terjadinya ancaman yang akan berkontribusi terhadap penundaan atau kerugian harus dipertimbangkan. Selain itu harus diingat bahwa saat ini sebagian besar perusahaan, ketika memilih strategi perusahaan untuk bertindak, menggunakan dua elemen dasar optimalisasi yaitu:
penghematan biaya penghematan waktu
B. Kompetensi Dasar
Mengetahui tahapan-tahapan untuk mencapai optimalisasi rantai pasokan yang berhasil.
C. Kemampuan Akhir yang Diharapkan
1. Mahasiswa dapat menjelaskan pentingnya optimalisasi rantai pasokan untuk memenangkan persaingan usaha
2. Mahasiswa dapat menjelaskan tahapan-tahapan dalam melakukan optimalisasi rantai pasokan
D. Kegiatan Belajar 1
Optimalisasi Rantai Pasokan
1. Manajemen rantai pasokan untuk menciptakan keunggulan kompetitif rantai pasokan
sepanjang rantai pasokan keseluruhan. Sistem komprehensif memfasilitasi optimalisasi rantai pasok termasuk manajemen rantai pasokan (SCM).
Tugas sistem manajemen rantai pasokan adalah untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan semua anggota rantai pasokan mulai dari hulu (pemasok) sampai ke hilir (pelanggan). Sistem ini menawarkan metode manajemen yang komprehensif, serta solusi informasi untuk optimalisasi proses pengambilan keputusan di perusahaan. Efektifitas faktor logistik di semua rantai pasok meningkat berkat hal tersebut di atas. Manajemen rantai pasokan sebagai sistem informasi internal digunakan untuk pengelolaan kegiatan yang optimal yang terkait dengan produksi, pasokan dan distribusi, sementara secara eksternal, sebagai sistem logistik yang mengintegrasikan pemasok dan pelanggan dengan perusahaan. Sistem manajemen rantai pasokan secara mendasar menyediakan penjadwalan bahan dan membuat aliran pada setiap tahap aliran sejak saat memperoleh bahan baku hingga memasok produk jadi ke pelanggan akhir. Selain itu, tugas-tugas sistem meliputi: kontrol permintaan / persediaan, manajemen informasi bersama, perencanaan persediaan, pemantauan inventori, serta koordinasi kegiatan untuk pembuatan produk baru yang lebih efektif. Elemen tambahan dari kegiatan manajemen rantai pasokan termasuk integrasi banyak tingkat dari elemen-elemen fungsi kompleks dari sebuah organisasi, yaitu sebagia berikut:
• konsolidasi berbagai sistem yang digunakan dalam perusahaan, yang memungkinkan integrasi data dengan sistem transaksi,
• integrasi antara usaha kerjasama, hal ini berkat penggunaan Internet untuk komunikasi dengan pelanggan,
• konsolidasi banyak fungsi, yang memungkinkan integrasi dan meningkatkan efektifitas fungsi-fungsi kunci dalam perusahaan pada tingkat perencanaan dan realisasi tugas-tugas saat ini.
Perusahaan dalam rantai pasokan, berkat penerapan manajemen rantai pasokan, memiliki kemungkinan untuk mengintegrasikan kegiatan dan proses mereka sedemikian rupa sehingga mereka dapat berfungsi sebagai satu entitas ekonomi. Integrasi fungsional rantai pasokan memungkinkan optimalisasi waktu, biaya dan persediaan perusahaan, serta mempengaruhi peningkatan efektifitas kegiatan yang diambil. Mengadopsi solusi yang diusulkan dalam hasil manajemen rantai pasokan dalam peningkatan kualitas, peningkatan keuntungan, dan layanan pelanggan yang lebih baik.
Pada dekade sebelumnya, ketika sistem manajemen rantai pasokan memiliki ciri yang sangat terisolasi, pertukaran data yang efektif antara sistem informasi anggota rantai pasokan adalah masalah yang paling serius. Saat ini, di era kemajuan informasi, pertukaran informasi dalam waktu nyata (real time) jauh lebih mudah. Oleh karena itu tujuan utama dari solusi manajemen rantai pasokan modern adalah untuk memastikan aliran informasi yang aman untuk tujuan mengambil keputusan bisnis yang optimal, yang menjadi mungkin berkat peningkatan fungsionalitas system SCM, sehingga system SCM menjadi lebih komprehensif. Evolusi system SCM membuat proses bisnis lebih efisien dan manfaat lebih banyak termasuk manfaat utama sebagai berikut:
• integrasi yang lebih baik dengan sistem yang ada di dalam perusahaan, • integrasi yang lebih mudah dari sistem informasi mitra bisnis,
• pengurangan waktu yang diperlukan untuk fisik, informasi, dan aliran keuangan dalam rantai pasokan,
• reaksi yang fleksibel terhadap permintaan pelanggan yang disampaikan kepada rantai pasokan,
• meningkatkan ketepatan waktu pasokan, • meningkatkan tingkat kepuasan pelangan,
• kemungkinan dalam perencanaan arah dan optimalisasi sumber pasokan, • perencanaan permintaan material dan kapasitas produksi secara
bersamaan,
• meningkatkan profitabilitas hingga 30% berkat optimalisasi seluruh rantai pasokan,
• meningkatkan perputaran dan pangsa pasar, • lebih transparan dalam hubungan timbal balik,
• identifikasi yang lebih mudah dari peluang dan ancaman dalam fungsi rantai pasokan.
Banyak manfaat yang terkait dengan implementasi sistem manajemen rantai pasokan (SCM) yang menyadarkan harapan para pimpinan banyak perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan kompetitif. Namun implementasi system SCM masih mengalami banyak hambatan, yang tidak hanya terkait dengan biaya saja. Hambatan utama termasuk diantaranya sebagai berikut:
faktor politik dan hukum,
turunnya peran karyawan yang terlibat, kekhawatiran bertukar informasi kunci,
ketidakcocokan sistem informasi dari anggota rantai pasoak, budaya organisasi yang berbeda dalam kaitan rantai pasok yang
dipasangkan dengan globalisasi.
Mengatasi hambatan tersebut di atas akan memungkinkan implementasi manajemen rantai pasokan yang efektif dan pada saat yang sama juga mengoptimalkan seluruh rantai pasokan di semua perusahaan yang membangun jaringan koneksi.
menerapkan manajemen rantai pasokan secara terpisah, karena manajemen rantai pasokan mengerjakan sebagian fungsi pelengkap yang ditawarkan ERP. Kemungkinan optimalisasi rantai pasokan dengan penggunaan sistem SCM bergantung pada apakah perusahaan dalam rantai pasok memiliki data yang lengkap dan tepat, yang mana pengumpulan dan pengolahan sebagian besar data tersebut difasilitasi oleh ERP. Sistem ERP mengintegrasikan informasi dalam satu aplikasi, dan aplikasi SCM menggunakannya untuk memperbarui database saat ini secara real time.
Tabel 1 Perbandingan sistem SCM (Supply Chain Management) dan ERP (Enterprise Resources Planning)
Berbeda dengan ERP, sistem SCM tidak mengumpulkan informasi dalam basis data, tetapi menggunakan model data yang tersedia di server (komputer). Berkat hal tersebut di atas, aplikasi SCM memiliki kapasitas yang memungkinkan pemrosesan sejumlah besar transaksi yang rumit dalam waktu yang seketika (real time). Dengan menghubungkan kedua platform system yaitu ERP dan SCM, manajemen informasi dalam rantai pasokan menjadi lebih murah dan lebih efektif. Analisis perbandingan rinci dari sistem disajikan pada Tabel 1.
solusi dari sistem SCM. Sehingga hasil yang lebih baik dalam optimalisasi rantai pasokan akan diperoleh dengan dengan biaya yang lebih rendah.
2. Optimalisasi rantai pasokan dan keunggulan perusahaan
Situasi pasar saat ini memaksa perusahaan untuk menerapkan praktek-praktek solusi baru, khususnya di bidang rantai pasokan. Hal ini pertama-tama karena tingginya tingkat variabilitas pelanggan dalam hal persyaratan dan harapan mereka berkaitan dengan produk yang mereka beli. Dalam rangka mempertahankan tuntutan pasar, kebanyakan perusahaan berkonsentrasi pada tugas yang ditujukan untuk menyoroti peran pendekatan individu terhadap tindakan pemasaran logistik yang berorientasi pada hubungan yang tepat dengan pelanggan. Optimalisasi semua kegiatan yang terkait dengan aliran sumber daya di seluruh rantai pasokan, yaitu manajemen rantai pasok yang efisien dan efektif, adalah titik awal untuk pendekatan semacam itu. Hanya tindakan semacam itu yang berakibat pada penciptaan efek skala besar dan menawarkan manfaat di atas rata-rata kepada pelanggan akhir. Penelitian pada perusahaan-perusahaan logistik di Polandia dilakukan untuk menentukan elemen kunci dari manajemen rantai pasokan yang, ketika dioptimalkan, akan berkontribusi untuk membangun keunggulan kompetitif dari perusahaan. Penekanan utama diletakkan pada identifikasi metode utama dan alat-alat yang akan digunakan untuk optimalisasi rantai pasokan serta unsur-unsur rantai pasok yang mempengaruhi daya saing seluruh organisasi. Pemilihan sampel untuk penelitian ini meliputi 93 perusahaan menggunakan metode optimalisasi dalam manajemen rantai pasokan. Penelitian ini melibatkan teknik kuesioner dengan survei sebagai alat penelitian. Ini dilakukan di antara perusahaan swasta (kecil, menengah dan besar) yang beroperasi dalam layanan, perdagangan dan produksi, dan memperhitungkan sumber modal mereka dan lamanya fungsi mereka di pasar. Survei ini dilakukan pada pergantian Oktober dan November 2014 dengan menggunakan wawancara langsung. Informasi struktur sampel untuk penelitian disajikan pada tabel 2.
Tabel 2 Struktur sampel penelitian
saat ini penting adalah menyediakan produk atau layanan dengan waktu yang cepat dan fleksibel untuk memenuhi permintaan pelanggan. Selanjutnya kemampuan untuk menerapkan inovasi dapat mengoptimalkan kegiatan dalam aliran arus barang, yang mengarah ke situasi di mana perusahaan modern dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang mendasarkan pada teknologi baru yang mendukung manajemen rantai pasokan yang efektif (lihat Gambar 1).
Gambar 1 Metoda modern untuk melakukan optimalisasi rantai pasokan
Saat ini penggunaan metode dan alat yang efektif dalam proses optimalisasi rantai pasokan harus didasarkan pada hubungan dengan pelanggan. Kemitraan sebagai kondisi dasar untuk menciptakan dan mengembangkan rantai pasokan, harus dipahami yang membentuk hubungan ekonomi berdasarkan aturan kemitraan, pembagian risiko dan manfaat, yang mengarah ke pencapaian tambahan efek sinergis dan keunggulan kompetitif. Mematuhi aturan saling menguntungkan dalam proses kerjasama memungkinkan mencapai efek sinergis oleh perusahaan yang terlibat. Efek ini melibatkan manfaat tambahan yang tidak akan terjadi jika para anggota rantai pasok mengambil tindakan sendiri-sendiri. Tugas yang paling penting dari hubungan kerjasama dalam rantai pasokan dikatakan mencapai efektivitas tinggi dari perusahaan tertentu dan dari mereka jaringan secara keseluruhan, sebagai hasil koordinasi dan integrasi semua kegiatan di area rantai pasok (bandingkan dengan Gambar 2).
Gambar 2 Metoda dan alat yang digunakan pada rantai pasokan
Perusahaan yang dianalisis menunjukkan area peningkatan kualitas sebagai yang paling efisien dalam daya saing rantai pasok (bandingkan dengan Gambar 3). Pilihan ini hasil dari fakta bahwa standar ISO dalam seri 9000 termasuk pedoman yang tepat untuk manajemen mutu. Penggunaannya memungkinkan identifikasi perusahaan yang efektif atas ekspektasi dan kebutuhan konsumen sejauh menyangkut kebaikan tertentu. Penghargaan untuk tindakan dan perusahaan yang dapat mengidentifikasi kebutuhan pelanggan saat ini di bidang permintaan kualitas produk, layanan dan kegiatan promosi penjualan. Sebagai akibatnya tawaran produk diperbarui secara rasional. Untuk sebagian besar hal tersebut di atas dikaitkan dengan formula 7W, yang sangat terkenal dalam literatur, digunakan untuk meningkatkan daya saing dari seluruh organisasi.
Gambar 3 Faktor-faktor yang meningkatkan daya saing rantai pasokan
adalah aspek kunci dalam arus barang, dan kepuasan pelanggan untuk sebagian besar bergantung pada efisiensinya. Selanjutnya, dengan mempertimbangkan fakta bahwa transportasi menjadi aspek kunci dalam pergerakan aliran barang, dan kepuasan pelanggan secara luas tergantung dari efisiensi transportasi.
Gambar 4 Manfaat optimalisasi rantai pasokan
Perusahaan modern sangat menyadari manfaat yang dapat mereka capai berkat kerja sama dan optimisasi mitra di seluruh rantai pasokan (bandingkan dengan Gambar 4). Oleh karena itu, semakin banyak bentuk umum dari fungsi perusahaan di pasar untuk membangun jaringan koneksi, dibuat atas aturan kerja sama mitra, dan menggunakan metode modern yang mengoptimalkan kegiatan di bidang aliran sumber daya sepanjang seluruh rantai pasokan terpadu. Bentuk seperti itu, dengan persaingan yang ketat, memberikan kesempatan untuk memenuhi kebutuhan pembeli akhir dan secara efisien berdiri di atas para pesaing. Memberikan nilai luar biasa kepada pelanggan dikaitkan dengan kegiatan tidak hanya dari organisasi itu sendiri tetapi juga dari seluruh rantai pasokan. Oleh karena itu, manfaat yang diterima oleh pelanggan adalah hasil dari manfaat yang diperoleh oleh semua mitra dalam rantai pasokan terpadu.
3. Langkah-langkah optimalisasi rantai pasokan
3.1 Tahapan optimalisasi
jalan pintas dan formula rahasia. Jalan menuju juara memerlukan fokus, dedikasi, kreativitas, dan kerja keras. Dari pengalaman dapat disimpulkan bahwa sekurang-kurangnya ada 4 tingkat atau tahapan yang harus dilalui sebelum mencapai puncak prestasi. Dari pengalaman sejumlah perusahaan, dapat disimpulkan pula bahwa tidak ada jalan untuk melompati tahapan tersebut langsung ke puncak prestasi. Yang dapat dilakukan ialah mempercepat proses di setiap tahapan sehingga dapat cepat pula mencapai tahapan berikutnya. Tahapan-tahapan yang dimaksud ialah :
Internal
1. Sumber pembelian dan logistik 2. Keunggulan internal organisasi sendiri dan mewakili sebagian besar dari organisasi bisnis yang sedang mencari perbaikan dalam supply chain management. Dari studi yang dilakukan, 80% berada di dua tahapan ini. Dua tahapan terakhir yang diberi judul „eksternal‟ terjadi apabila perusahaan bergabung kekuatan dengan perusahaan luar untuk mencari penghematan yang dihasilkan dari kegiatan jaringan. Baru sebagian kecil saja perusahaan yang sudah mencapai tingkatan ini. Jadi perkembangan dari tahap satu ke tahap lain adalah semacam evolusi. Untuk menggambarkan evolusi tersebut, masing-masing tahapan berbeda dan berkembang dalam berbagai hal, antara lain
Hubungan antara hal-hal tersebut dengan masing-masing tahapan akan ditinjau lebih lanjut di belakang.
3.2 Tahap I: Logistik dan sumber pembelian
Tahap pertama, yang dilakukan dari dalam (intern) umumnya menyangkut dan terfokus pada sumber pembelian barang keperluan perusahaan dan logistik. Dalam tahap ini, perusahaan mencari kerja sama dengan pemasok barang untuk mengusahakan penghematan optimal dalam pembelian barang. Tindakan yang dilakukan dapat berupa tindakan drastis seperti :
Melakukan outsourcing dan sebagainya
Dihubungkan dengan perkembangan hal-hal di atas, perkembangan dalam tahap pertama ini dapat diperhatikan sebagai berikut:
Penggerak: Vice President (dengan tekanan) Faedah: Penghematan
Fokus: Persediaan, logistik, angkutan, pemenuhan pesanan Alat: Tim, keunggulan fungsional
Daerah aksi: Tingkat menengah dalam organisasi Pedoman: Data biaya
Model: Tidak ada
Aliansi: Konsolidasi pemasok Pelatihan: Tim
Penggerak (driver)
Penggerak utama yang memperkenalkan dan „memaksa‟ melakukan perubahan umumnya ialah setingkat VP (vice president) atau sekurang-kurangnya manajer senior. Namun pertama-tama bahkan CEO (chief executive officer) sendiri yang memberikan keputusan atau diktum mengenai hal ini yang selanjutnya diteruskan oleh VP atau bawahannya. Alasan utama biasanya ialah untuk memperoleh penghematan yang besar dalam biaya atau menyusun kembali proses secara mendasar karena terdapat kenaikan biaya yang tinggi, mengantisipasi kompetisi ketat dan sebagainya. VP atau manajer senior lalu menyusun pimpinan tim yang terdiri baik dari sukarelawan ataupun hasil penunjukan.
Fokus (focus)
Fokus utama dalam usaha perubahan biasanya pada sumber pembelian dan kegiatan logistik karena umumnya di sektor ini, prosentase anggaran perusahaan paling besar dibelanjakan. Jadi menyangkut kegiatan pembelian, distribusi, angkutan dan pemenuhan pesanan. Biasanya tidak jarang cara yang ditempuh ialah melakukan reengineering dalam proses logistik dengan cara outsourcing, yaitu menyerahkan kegiatan logistik pada pihak lain. Kemungkinan lainnya ialah melakukan partnering dalam kegiatan logistik barangbarang yang sangat vital bagi perusahaan.
Faedah (benefits)
Faedah yang segera terlihat ialah dalam penghematan inventory carrying cost, biaya angkutan maupun biaya distribusi. Namun penghematan ini kalau tidak hati-hati, bukan merupakan penghematan nyata, tetapi penghematan semu. Penghematan semu misalnya apabila penumpukan inventory tidak berkurang secara total, tetapi hanya bergeser dari gudang perusahaan ke gudang pemasok. Oleh karena itu, langkah apapun yang ditempuh, tingkat dan lama inventory harus berkurang dalam seluruh supply chain.
Alat (tools)
perusahaan tergoda untuk menggunakan salah satu bagian favorit untuk menangani perubahan ini. Pilihan yang logis ialah bagian pembelian, logistik, material atau transpor. Namun perubahan memerlukan pemikiran baru, konsep baru, pendekatan baru yang bersifat antar bagian dan ini paling baik dilakukan oleh suatu gabungan orang yang mempunyai visi dan pikiran terbuka dan dikumpulkan dari berbagai bagian. Salah satu alasan mengapa perlu suatu tim antar bagian ialah karena syarat utama supply chain ialah justru integrasi kegiatan arus barang di dalam perusahaan sendiri. Ini memerlukan kerjasama dan pengertian yang penuh dari masing-masing bagian yang terkait dengan arus barang tersebut.
Daerah aksi (action area)
Proses yang perlu diteliti terlebih dahulu yang menjadi subyek perubahan sebaiknya di daerah tengah dalam organisasi, jadi bukan mulai dari tingkat puncak dan juga bukan dari tingkat bawah, tetapi di tengah-tengah. Manajer pembelian biasanya paling tahu daerah mana yang mempunyai potensi paling besar untuk perubahan guna mendapatkan penghematan dan efisiensi terbesar. Apabila karyawan kerah putih (white collar employee) sudah mulai dapat diajak berubah, maka karyawan kerah biru (blue collar employee) akan lebih mudah untuk diajak mengikutinya.
Pedoman (guidance)
Pedoman yang dimaksud disini ialah data permulaan yang dapat dijadikan sebagai dasar pertama untuk meneliti dan memulai perubahan. Data yang biasanya paling berguna ialah data keuangan, dan ini dapat diperoleh dari mana saja dimana tersedia, dan mengenai apa saja yang berguna. Neraca perusahaan, perhitungan rugi laba, data biaya per bagian, data nilai pembelian, nilai inventory, beberapa rasio yang biasa dihitung untuk mengukur kinerja bagian pembelian dan logistik merupakan data permulaan yang berguna sebagai pedoman. Selanjutnya berdasarkan data tersebut, penyelidikan dapat dilanjutnya ke data dan perhitungan yang lain.
Model (model)
Biasanya, pada tahap I ini tidak ada model tertentu yang digunakan. Tim kerja dapat mengembangkan sendiri metodologi kerjanya mengikuti kaidah kerja tim pada umumnya. Curah pendapat (brain storming), pembuatan flow chart, diagram, grafik, diskusi, analisis SWOT (strengh, weakness, opportunity, threat) dan sejenisnya dapat saja digunakan. Berdasarkan curah pendapat dan diskusi tersebut, sejumlah prioritas perubahan dapat dipilih untuk menjadi fokus perhatian dan perubahan.
Aliansi (alliance)
Pelatihan (training)
Pelatihan yang dimaksudkan disini masih terbatas pada pelatihan untuk para anggota tim berupa peningkatan kemampuan dan pemberian teknik-teknik perubahan seperti kerja sama tim, identifikasi masalah, pemecahan masalah, analisis akar masalah dan elemenelemen dasar lainnya yang sangat berguna untuk kerja tim semacam itu. Pelatihan dapat dilakukan oleh orang dalam organisasi sendiri tetapi tentu saja dapat juga menggunakan jasa pihak ke tiga yang lebih profesional.
Meskipun tahap pertama baru merupakan tahap permulaan, tetapi proses yang dilakukan tidak hanya sebatas perubahan di dalam organisasi sendiri, tetapi sudah mencakup juga pemikiran ke organisasi yang lebih hulu (pemasok). Hasil tipikal perusahaan dari tahap I ialah antara lain :
penghematan antara 10%-15% dalam biaya pembelian
pengurangan antara 10%-20% dalam tingkat persediaan barang pengurangan biaya logistik antara 5%-10%
kesadaran akan cycle time meningkat
biaya karyawan kerah putih atau biaya konsultan agak meningkat karena diperlukan perubahan atau penambahan sistem baru
beberapa bidang perbaikan dapat dikenali untuk langkah lebih lanjut
3.3 Tahap II: Keunggulan internal
Tahap kedua ialah keunggulan internal. Beralih dari tahap I ke tahap II bukanlah sesuatu yang mudah, karena menghadapi banyak kendala dan kesulitan. Perusahaan harus menghilangkan dan mengatasi kendala tersebut sebelum betul-betul mampu beralih ke tahap II. Beberapa kendala yang dihadapi oleh perusahaan ialah :
Resistensi atas perubahan
Adalah sesuatu yang agaknya alamiah bahwa dalam setiap perubahan di perusahaan, apabila perubahan besar, selalu ada yang setuju, yang acuh tak acuh dan yang tidak setuju.
Kurang memberikan pengakuan atas keberhasilan
Keberhasilan sementara banyak yang dinikmati dan diklaim hanya oleh beberapa orang saja, sedangkan sebagian besar orang lain yang betulbetul bekerja ikut melakukan perubahan ditinggalkan. Ini menimbulkan hilangkan gairah dan motivasi kerja lebih lanjut.
Keterbatasan tenaga yang kapabel
Perubahan sering kali mensyaratkan perampingan organisasi. Kebijakan perampingan yang kurang teliti ini sering kali justru menjadi bumerang, yaitu kehilangan tenaga yang kapabel untuk melanjutkan perubahan.
Kepuasan atas keadaan status quo
kepuasan atas kemajuan sementara dan status quo sehingga kurang tertarik untuk melakukan perubahan lebih lanjut.
Menurunnya motivasi
Ini adalah akibat dari hal yang tersebut di atas. Para anggota tim perlu diberikan motivasi kembali agar tetap bergairah melanjutkan usaha melakukan perubahan. Menurunnya motivasi juga dapat terjadi di jajaran lebih atas.
Kekurangtepatan dalam ramalan
Salah satu hal yang dilupakan pada waktu berada di tahap I ialah melakukan ramalan permintaan (demand forecasting) secara baik dan akurat. Hal ini seringkali belum disadari sepenuhnya pentingnya perhitungan ramalan ini secara akurat, sehingga menghalangi kemajuan ke tahap II.
Kurang menggunakan teknologi informasi
Pada tahap I sering kali peningkatkan efisiensi tidak diikuti dengan penggunaan teknologi informasi yang sesuai. Sikap terhadap teknologi informasi masih bersifat ragu-ragu atau setengah-setengah sehingga kurang memanfaatkan sepenuhnya jasa teknologi ini. Kalau hal ini berlanjut, akan mengganggu pencapaian tahap II.
Kekurang percayaan
Salah satu hal yang juga menghambat kemajuan ke tahap II ialah kekurang percayaan pada pihak-pihak yang seharusnya bekerja sama untuk mengembangkan supply chain management yang berhasil. Pihak ini dapat dari dalam perusahaan sendiri maupun dengan pihak luar seperti pemasok.
Perusahaan yang tetap tinggal di tahap I agaknya termasuk perusahaan yang mempunyai visi yang dangkal mengenai suppy chain concept. Oleh karena itu untuk mampu maju ke tahap II diperlukan dorongan yang tetap konsisten dan terus-menerus dari pimpinan puncak dan manajer senior dan diperlukan langkah-langkah menghilangkan halangan-halangan tersebut. Pengembangan matriks tahap II di atas ialah sebagai berikut ini.
Penggerak: CIO/ pimpinan supply chain
Faedah: Prioritas perbaikan dalam jaringan
Fokus: Desain ulang proses, perbaikan sistem
Alat: Benchmarks
Daerah aksi: Tingkatan lebih luas
Model: Supply-chain dalam perusahaan
Aliansi: Mitra terbaik
Pelatihan: Kepemimpinan
Hasil yang cukup tipikal dari tahap II ini yang biasa dialami oleh perusahaan yang melakukan hal tersebut antara lain ialah :
penghematan tambahan sebesar 5%-8% dalam biaya pembelian penghematan tambahan dalam biaya logistik sebesar 3%-5%
tingkat persediaan barang menurun lagi sebesar antara 5%-10% kenaikan produktivitas karyawan kerah putih mulai kelihatan secara
cukup signifikan
3.4 Tahap III: Konstruksi jaringan
Tahap I dan tahap II seperti telah dijelaskan di depan, ialah pekembangan internal, dan baru pada tahap III dimulai perkembangan eksternal. Oleh karena itu, maka baru pada tahap III, dimulai suatu tahapan yang dapat dikatakan memfokuskan diri pada dunia luar. Namun langkah perkembangan dari tahap II ke tahap III tidak begitu saja dapat dilakukan, karena ada beberapa halangan dan tantangan yang perlu diperhatikan dan diatasi terlebih dahulu. Pada waktu berhasil pada tahap II perusahaan berada pada suatu situasi kritis untuk menetapkan dan memutuskan, apakah meneruskan upaya-upaya mencari peningkatan efisiensi di dalam perusahaan saja, atau mulai juga mencari cara peningkatan efisiensi dari luar perusahaan, sebagaimana sudah mulai dilakukan dengan beberapa pemasok kunci. Perusahaan yang memilih cara pertama akan dilanda oleh pesaingnya yang umumnya akan memilih cara kedua. Memilih cara kedua dalam kenyataan adalah memilih suatu budaya baru, oleh karena itu sering kali mendapat „tentangan‟ dari dalam dan memerlukan komitmen yang kuat dari para eksekutif.
Pengembangan matrix tahap III di atas selanjutnya dapat digambarkan sebagai berikut :
Penggerak: Pimpinan unit bisnis
Faedah: Kinerja mitra terbaik
Fokus: Peramalan, perencanaan, layanan pelanggan, antar perusahaan
Alat: Metrics, data base, e-commerce
Daerah aksi: Organisasi total
Model: Antar perusahaan
Aliansi: Aliansi formal
Pelatihan: Kemitraan
Tahap IV: Kepemimpinan dalam industri
Untuk mencapai tahap terakhir dari evolusi supply chain memerlukan keterlibatan total dari semua tim manajemen di seluruh jajaran jaringan supply. Ini akan terjadi apabila semua pihak menyadari kesuksesan dan kemampuan supply chain management dalam merealisasikan kemampuan kompetitifnya menghadapi supply chain yang lain. Tahap IV yang merupakan pemenuhan visi masa depan adalah sekedar kelanjutan dari tahap III dan biasanya tidak ditemukan kendala-kendala yang besar seperti halnya perubahan dari tahap II ke tahap III.
Beberapa elemen yang berubah dibandingkan dengan tahap-tahap sebelumnya ialah :
Penggerak Tim manajemen
Fokus Konsumen, jaringan
Faedah Keuntungan jaringan, pendapatan yang menguntungkan
Alat Intranet, internet, sistem informasi maya (virtual information system)
Daerah aksi Perusahaan penuh
Pedoman Keterkaitan permintaan-penawaran
Model Pasar global
Aliansi Usaha bersama (joint venture)
Pelatihan Proses jaringan
Gambar 5 Ringkasan tahapan optimalisasi SCM
4. Latihan
A: Jawablah dengan singkat pertanyaan di bawah ini.
1. Terangkan mengapa suatu SCM perlu dioptimalisasi? 2. Terangkan manfaat dari optimalisasi SCM?
3. Sebutkan dua elemen dasar optimalisasi? 4. Sebutkan manfaat utama SCM?
5. Sebutkan hambatan utama implementasi sistem SCM? 6. Terangkan perbedaan SCM dengan ERP?
7. Terangkan faktor-faktor yang meningkatkan daya saing SCM? 8. Jelaskan tahapan optimalisasi SCM?
B: Pilihan ganda. Pilihlah satu jawaban yang paling benar dari pertanyaan di bawah ini?
a. Penghematan biaya b. Penghematan waktu c. Penghematan inventori d. Pengurangan karyawan
2. Di bawah ini yang tidak termasuk manfaat utama SCM menurut adalah:
a. Pengurangan karyawan
b. Pengurangan tingkat inventori
c. Peningkatan akurasi peramalan data
d. Pengurangan waktu aliran material, uang dan informasi
3. Di bawah ini yang tidak termasuk hambatan utama implementasi SCM adalah:
a. Faktor politik dan hukum b. Perlu biaya investasi tinggi
c. Turunnya peran karyawan yang terlibat d. Kekhawatiran bertukar informasi kunci
4. Di bawah ini mana yang menjadi faktor paling dominan (paling tinggi pengaruhnya) yang dapat meningkatkan daya saing rantai pasokan (lihat gambar 3):
a. Perbaikan mutu b. Diversifikasi produk c. Distribusi
d. Transportasi
5. Manfaat optimalisasi SCM yang paling rendah di bawah ini adalah:
a. Memperpendek waktu layanan terhadap pelanggan
b. Peningkatan citra atau image perusahaan
c. Pengurangan biaya operasional
d. Peningkatan daya saing
4. Daftar Pustaka:
1. Indrajit R.E. & Djokopranoto R., (2002), Konsep Manajemen Supply Chain: Strategi Mengelola Manajemen Rantai Pasokan Bagi
Perusahaan Modern di Indonesia. Grasindo. Jakarta.
