5
LANDASAN TEORI
2.1 Teori Umum
Dalam sub bab ini merupakan landasan teori umum yang digunakan untuk mendukung penulisan skripsi.
2.1.1 Pengertian Data
Menurut O’Brien (2005:696) data adalah fakta dan observasi mengenai fenomena fisik atau transaksi bisnis. Yang lebih khusus lagi, data merupakan pengukuran objektif dari atribut atau karakteristik seperti orang, tempat, benda, atau kejadian.
Menurut Laudon dan Laudon (2004:8) data merupakan fakta nyata yang menggambarkan kejadian yang terjadi didalam organisasi sebelum diorganisir dan disusun kedalam bentuk yang dapat dimengerti orang dan belum bisa digunakan.
Berdasarkan teori diatas dapat disimpulkan data adalah fakta yang menggambarkan mengenai kejadian yang terjadi pada organisasi dan belum ditata kebentuk yang mudah dipahami sehingga belum memberikan manfaat bagi penerimanya.
2.1.2 Pengertian Sistem
Menurut O’Brien (2005:715) sistem merupakan sekelompok komponen yang saling bekerja bersama menuju tujuan yang sama, dengan menerima input dan menghasilkan output yang memproses transformasi teratur, perakitan metode, prosedur, atau teknik yang disatukan oleh interaksi teregulasi untuk membentuk kesatuan organisasi, sekumpulan orang, mesin, metode yang teratur, dan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan serangkaian fungsi tertentu.
Menurut McLeod (2007:9) sistem adalah sekumpulan dari elemen, yang terintegrasi dan mempunyai tujuan untuk mencapai sasaran tertentu.
Menurut Bentley dan Whitten (2007:6) sistem adalah sebuah kelompok komponen yang berhubungan dan bekerja bersama untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Berdasarkan teori diatas, maka dapat disimpulkan bahwa sistem adalah kumpulan dari komponen yang berhubungan dan terintergrasi antara satu sama lain dan saling membutuhkan untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
2.1.3 Pengertian Informasi
Menurut O’Brien (2005:703) informasi adalah data yang diletakan dalam suatu konteks yang berarti dan bermanfaat untuk pemakai akhir.
Menurut McLeod (2007:12) informasi adalah data yang telah diproses dan sudah mempunyai arti bagi penggunanya.
Menurut Turban (2009:6) informasi merupakan data yang telah diorganisasikan sehingga mempunyai arti dan berguna bagi penerima.
Berdasarkan teori diatas, maka dapat disimpulkan bahwa informasi adalah kumpulan data yang sudah diproses dan sudah memiliki arti bagi penggunanya.
2.1.4 Pengertian Sistem Informasi
Menurut O’Brien (2005:6) sistem informasi adalah berbagai kombinasi terorganisir dari user, software, hardware, jaringan komunikasi dan sumber data yang mengumpulkan, merubah, menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi.
Menurut Bentley dan Whitten (2007:10) sistem informasi adalah pengaturan orang, data, proses dan informasi atau teknologi informasi yang melakukan interaksi untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan serta menyediakan. Sebagai output informasi yang dibutuhkan untuk mendukung organisasi.
Menurut McLeod (2007:10) sistem informasi adalah suatu sistem dalam virtual yang memungkinkan manajemen untuk mengendalikan operasi sistem fisik perusahaan.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa sistem informasi adalah sekumpulan komponen yang terintergrasi dan bekerja sama yang terdiri dari hardware, software, manusia dan jaringan komputer untuk menangkap, mengumpulkan, memproses, menyimpan dan menyediakan informasi yang terorganisasi untuk mendukung dan mencapai tujuan organisasi.
2.1.5 Pengertian Teknologi Informasi
Menurut Whitten (2007:10) Teknologi Informasi adalah istilah dari penggabungan dari teknologi komputer yang berupa hardware dan software, dengan teknologi komunikasi berupa data networking, voice, video.
Menurut O’Brien (2005:704) Teknologi Informasi adalah sebuah kumpulan dari hardware, software, database, network, dan berbagai teknologi informasi yang digunakan dalam sistem informasi yang berbasis komputer.
Berdasarkan teori–teori diatas, dapat disimpulkan bahwa Teknologi Informasi adalah sebuah alat yang tergabung dalam hardware, software, storage dan telekomunikasi yang dapat membantu dalam menyelesaikan masalah serta mampu meningkatkan aktivitas kinerja perusahaan.
2.1.6 Pengertian Investasi Teknologi Informasi
Menurut Fitzpatrick (2005:28) Investasi Teknologi Informasi terdiri dari total biaya dari seluruh proyek atau sebagian proyek yang meliputi teknologi informasi termasuk biaya operasional pasca proyek dari sistem yang telah diimplementasikan.
Menurut Schniederians (2004:9) Investasi Teknologi Informasi adalah keputusan investasi dalam mengalokasikan seluruh tipe dari Manajemen Sistem Informasi, termasuk diantaranya manusia dan uang.
Dalam Jurnal Walter et al (2007) mengatakan bahwa investasi teknologi informasi dapat meningkatkan produktivitas dan surplus konsumen, yang dimana pada segi perspektif dapat memahami bagaimana IT mempengaruhi dampak bottom line untuk mengimplementasikan investasi teknologi informasi, harus memiliki beberapa poin penting yang harus difokuskan, yakni pada segi biaya perusahaan, produk, kualitas, layanan pelanggan, kompetisi dan keunggulan yang lebih kompetitif. Sehingga tujuan utama strategis pada implementasi investasi teknologi informasi dapat menimbulkan dampak yang baik bagi perusahaan secara menyeluruh.
Jadi dapat disimpulkan bahwa Investasi Teknologi Informasi perhatian terhadap faktor biaya dan manajemen secara keseluruhan agar suatu manfaat dari investasi proyek dapat diimplementasikan serta mampu meningkatkan produktivitas dan jumlah customer.
2.1.7 Pengertian Asuransi/Insurance
Pengertian asuransi yang tercantum didalam Undang-undang Republik Indonesia No. 2 Tahun 1992 tentang Usaha Perasuransian Bab 1 Pasal 1, berbunyi sebagai berikut:
Asuransi atau pertanggungan adalah perjanjian antara dua pihak atau lebih, dengan mana pihak penanggung mengikatkan diri kepada tertanggung, dengan menerima premi asuransi, memberikan penggantian kepada tertanggung karena kerugian, kerusakan atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, atau tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga yang mungkin akan diderita tertanggung, yang timbul dari suatu peristiwa yang tidak pasti, atau memberikan suatu pembayaran yang didasarkan atas meninggal atau hidupnya seorang yang dipertanggungkan.
Pengertian asuransi yang dicantum pada Bab 9 Pasal 246 Kitab Undang-Undang Hukum Dagang (K.U.H.D), berbunyi sebagai berikut:
Asuransi atau pertanggungan adalah perjanjian, dimana penanggung mengikat diri terhadap tertanggung dengan memperoleh premi, untuk memberikan kepadanya ganti rugi karena suatu kehilangan, kerusakan, atau tidak mendapat keuntungan yang diharapkan, yang mungkin akan dapat diderita karena suatu peristiwa yang tidak pasti.
Menurut Muthohari (2012:8) pengertian asuransi ditinjau dari segi hukum yakni perjanjian antara kedua belah pihak atau lebih dimana pihak tertanggung mengikat diri pada penanggung.
Jadi dari pengertian diatas asuransi adalah perjanjian diantara kedua belah pihak tertanggung dan penangung didalam bisnis dimana pihak tertanggung mendapat perlindungan finansial atau ganti rugi secara finansial untuk kesehatan dan kerugian, mendapatkan penggantian dari kejadian yang tidak diduga yang dapat terjadi. Seperti kematian, kehilangan, kerusakan atau sakit, dimana didalamnya ada pembayaran premi secara teratur dalam jangka waktu tertentu sebagai ganti polis yang menjamin perlindungan tersebut.
2.1.7.1 Jenis Asuransi
Menurut Prakoso (2004:56) berdasarkan Pasal 247 Kitab Undang-Undang Hukum Dagang (KUHD) ada 5 rincian asuransi yakni:
1. Asuransi Kebakaran. Asuransi kebakaran dimana segala macam barang dapat diasuransikan, yang terpenting adalah barang didalam rumah anda harus mencatat atau menyatakannya secara tertulis didalam polis;
2. Asuransi Jiwa. Asuransi jiwa dimana memberikan jasa dalam penanggulan risiko yang terkaitkan dengan hidup atau meninggalnya seseorang yang dipertanggungkan dan sifatnya jangka panjang;
3. Asuransi dilautan dan perbudakan. Asuransi dilautan adalah untuk mengganti rugi dalam pelaksanaan pelayaran melalui area lautan yang penuh ancaman bahaya;
4. Asuransi perbudakan. Asuransi perbudakan digunakan untuk melindungi calon tenaga kerja yang berada diluar negeri yang sering menjadi korban perdagangan orang, diantara mereka ada yang dijual terutama perempuan atau kasus lainnya seperti meninggal pada saat bekerja menjadi TKI;
5. Asuransi pengangkutan darat dan sungai-sungai serta perairan pedalamam yaitu digunakan dalam meminimalkan kerusakan atau kerugian terhadap kargo yang diangkut didalamnya. Menjamin kerusakan atau kerugian yang disebabkan oleh suatu risiko dan sejak barang meninggalkan gudang sampai tiba digudang tujuan baik dari pengangkutan darat dan perairan.
2.1.7.2 Unsur – Unsur Asuransi
Menurut Muthohari (2012: 9) asuransi mengandung empat unsur yaitu:
1. Insured, yakni pihak tertanggung yang berjanji untuk harus membayar sejumlah uang premi pada pihak penanggung secara sekaligus atau berangsung–angsur; 2. Insure, yakni pihak penanggung yang berjanji untuk membayar sejumlah uang
kepada pihak tertanggung secara sekaligus atau berangsur–angsur;
3. Accident, yaitu dimana suatu peristiwa yang tidak tentu waktunya dan tidak diketahui sebelumnya;
4. Inteset, yaitu kepentingan yang suatu saat mungkin akan mengalami kerugian karena peristiwa yang tidak tentu.
2.1.7.3 Risiko Asuransi
Menurut Muthohari (2012:10) ada beberapa risiko asuransi yang harus diketahui, yang dibagi sebagai berikut:
1. Risiko murni atau Pure Risk adalah sebuah konsep yang sederhana dan dapat diartikan sebagai ketidakpastian bahwa kerugian itu akan timbul cepat atau lambat. Jika ketidakpastian terjadi maka yang ada kemudian hanyalah kerugian; 2. Risiko spekulasi atau Speculative Risk, didalam risiko ini spekulasi terdapat dua
kemungkinan yaitu kemungkinan untuk memperoleh keuntungan atau kerugian dari risiko;
3. Risiko personal atau Personal Risk, diartikan sebagai risiko yang akan mempengaruhi kemampuan seseorang dalam memberikan pendapatan;
4. Property Risk ialah risiko yang ada pada seseorang jika memiliki sesuatu properti atau barang, dengan adanya kemungkinan bahwa yang dimiliki akan hilang dicuri atau rusak;
5. Liability Risk ialah risiko yang kemungkinan muncul akan diderita orang karena harus bertanggung jawab terhadap kerugian atau luka yang dialami oleh orang lain;
6. Risiko Statis ialah sebuah risiko yang tidak berubah meski zaman telah berubah; 7. Risiko Dinamis ialah sebuah risiko yang mengalami perubahan sesuai dengan
perkembangan zaman.
2.1.7.4 Produksi Asuransi
Menurut Muthohari (2012:11) didalam sebuah asuransi terdapat dua produk asuransi yaitu:
1. Asuransi kerugian, asuransi ini menutup biaya ganti rugi atas kejadian kerusakan atau musnahnya harta benda yang dipertanggungkan karena sebab yang telah ditulis dalam perjanjian asuransi;
2. Asuransi jiwa, asuransi jiwa ini akan menutup pertanggungan untuk membayarkan sejumlah santunan karena meninggal atau tetap hidupnya seseorang dalam jangka waktu pertanggungan.
2.1.8 Pengertian Analisis PEST
Menurut Ward and Peppard (2002:70) analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi) merupakan analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis diantaranya faktor Politik, Sosial, Ekonomi dan Teknologi. Dengan analisis PEST akan dapat menemukan peluang bisnis dan juga dapat mengidentifikasi potensi ancaman bagi perusahaan.
Berikut komponen-komponen pada PEST: 1. Politik
Seluruh faktor pengaruh yang terjadi dalam bisnis dan pasar perdagangan dipengaruhi oleh peraturan pemerintah dan hukum yang ada dalam setiap Negara mulai dari perpajakan, ketenagakerjaan dan lain-lain yang dimana perusahaan harus waspada dalam perkembangan dan menyusun strategi mereka; 2. Ekonomi
Faktor ekonomi menginvestasi dalam saham ekonomi akan mengurangi masalah yang harus dihadapi untuk perusahaan berbasis teknologi, jika diinvestasikan terlalu banyak dapat menimbulkan risiko yang lebih tinggi;
3. Sosial
Lingkungan sosial dapat memberikan dampak yang besar pada strategi dan pilihan strategis. Sebagai contoh dalam lingkungan sosial, ada kesadaran akan timbulnya masalah dan kesempatan yang diberikan kepada organisasi dengan meningkatnya jumlah orang pensiun dan relatif kepada mereka. Karena jika populasi tersebut hidup lebih lama, ada konsekuen untuk sebuah kebutuhan karyawan yang pensiun dan layanan kesehatan mereka. Dari sisi lain, populasi tersebut memiliki bagian yang tinggi dari pendapatan, dengan beberapa komitmen;
4. Teknologi
Lingkungan teknologi, secara umum berubah lebih cepat dari sebelumnya, menciptakan produk dan layanan yang inovatif dan memfasilitasi cara-cara berbisnis yang baru dan dalam proses, membuat produk yang memakan jangka waktu lama menjadi lebih cepat.
Jadi analisis PEST adalah analisis dari sebuah analisa lingkungan eksternal perusahaan dan digunakan dengan cara melihat peluang dan ancaman baru dimasa yang akan datang sebagai penilaian unit bisnis yang menjadi suatu arahan strategi bagi perusahaan.
2.1.9 Pengertian Porter Five Forces
Menurut David dan Rangkuti didalam buku Manajemen Strategis Konsep (2010:145) pendapat yang dikemukakan oleh Porter. Analisis Five Forces Model Porter mengatakan suatu gambaran yang kuat untuk mengetahui tingkatan persaingan didalam sebuah industri, analisis porter ini didalamnya terdiri dari daya tawar pembeli atau konsumen, persaingan antar pemain yang sudah ada, daya tawar supplier, pesaing baru serta ancaman adanya produk pengganti.
Menurut Ward dan Peppard (2002:95) analisis 5 daya porter merupakan analisis yang dikemukakan oleh Porter mengenai strategi bisnis yang digunakan untuk melakukan analisis dari sebuah struktur perusahaan.
Gambar 2.1 Porter Five Forces
1. (Bargaining Power of Buyers) Daya tawar konsumen.
Kekuatan pembeli tinggi jika pembeli memiliki banyak pilihan dari siapa ia akan membeli dan sebaliknya. Hal yang mempengaruhi kekuatan ini seperti diferensiasi, konsentrasi, kepentingan pembeli, tingkat pendapatan, pilihan kualitas produk dan akses informasi. Program loyalti dapat membatasi kekuatan pembeli;
2. (Rivalry Among Existing Competitors) Persaingan antar pesaing yang sudah ada. Ancaman dari pesaing tinggi jika ada kompetisi yang intens dibanyak perusahaan didalam industri. Ditentukan oleh berbagai faktor, misalnya pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri, switching cost, pengalaman dalam industri dan perbedaan strategi yang diterapkan;
3. (Bargaining Power of Supplier) Daya tawar pemasok.
Kekuatan pemasok tinggi jika pembeli memiliki sedikit pilihan dari siapa ia akan membeli dan sebaliknya. Kekuatan ini dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain kualitas produk, harga dapat ditawar, syarat pengiriman, tingkat konsentrasi pasar, difersifikasi, switching cost, perusahaan pemasok dan pemerintah;
4. (Threats of New Entrants) Ancaman Masuknya Pesaing/Pemain Baru.
Pendatang baru dapat dengan mudah memasuki pasar jika hambatan memasuki pasar mudah dan sebaliknya. Jenis hambatan masuk ke dalam industri antara lain kebijakan pemerintah, akses ke saluran distribusi, hambatan harga, diferensiasi produk, respon incumbent, pengalaman dalam industri, skala ekonomi, brand loyalty, capital requirement dan switching cost bagi pembeli;
5. (Threat of Substitue Products) Ancaman Produk pengganti.
Jika banyak alternatif subtitusi dalam produk dan jasa perusahaan, maka ancaman dari produk subtitusi tinggi demikian sebaliknya. Hal ini ditentukan oleh harga produk subtitusi, switching cost dan kualitas produk.
Jadi, menurut kami analisis porter digunakan sebagai pemodelan untuk membantu perusahaan menilai strategi bisnis yang dapat dilihat dari struktur perusahaan, yang terdiri dari 5 komponen yaitu: kekuatan konsumen, pesaing, kekuatan pemasok, pendatang baru dan produk pengganti.
2.1.10 Analisis Value Shop
Menurut McNurlin et al (2009:152) adalah teknik yang menjelaskan rantai dari suatu proses bisnis dari awal pembuatan produk atau layanan hingga menjadi produk atau layanan, dimana tiap proses menambah beberapa nilai.
Menurut Ward dan Peppard (2007:266) rantai nilai Porter tidak menunjukkan apa yang dilakukan didalam bisnis atau hubungan perusahaan dengan pelanggan dan suppliernya.
Value Shop merupakan bisnis yang berdasarkan pada pemecahan masalah, mengirimkan nilai dengan menyediakan solusi bagi clients. Mereka ditandai dengan adanya pertukaran informasi yang intens dan luas, baik dalam menyiapkan transaksi bisnis dan pengiriman solusi. Mereka digambarkan sebagai non flowline, karena masalahnya adalah, untuk client unit dan client biasanya terlibat baik dalam desain dan implementasi solusi. Tujuannya adalah untuk memenuhi kebutuhan client
dengan menyatukan pengetahuan dan sumber daya dari dalam perusahaan yang sesuai atau dengan menggunakan sumber daya eksternal lainnya.
Dalam value chain/value shop, aktivitas didalam perusahaan dibagi dua kelompok, aktifitas utama (primary) dan aktivitas pendukung (support).
Pada gambar 2.2 akan dijelaskan mengenai aktifitas-aktifitas yang ada pada value shop:
Gambar 2.2 Value Shop Sumber: Ward and Peppard (2002:266)
1. Aktivitas Primer A. Business Acuisition
Perusahaan barang atau jasa mampu memahami kebutuhan dari keinginan pelanggannya sehingga perusahaan dapat memberi pelayanan yang memuaskan dan dapat mempertahankan kepercayaan pelanggannya. Tahap ini menjelaskan aktivitas perusahaan dalam usahanya memenuhi kebutuhan pelanggannya.
B. Problem Specification
Pada tahap ini perusahaan melakukan perumusan masalah yang dapat dilakukan dengan menganalisa setiap kendala yang terjadi dalam usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan.
C. Knowledge Application
Pada tahap ini dijelaskan bagaimana dan seperti apa sistem yang akan dibangun untuk membantu proses pemecahan dari masalah yang terjadi.
D. Allocation of Resources
Pada tahap ini dilakukan analisa mengenai pengalokasian sumber daya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan dalam usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan.
E. Configure Solution
Setelah melewati beberapa tahapan diatas maka disusun rencana mengimplementasikan solusi yang dihasilkan menentukan prioritas yang akan dilakukan, kemudian siapa yang akan bertanggung jawab dan waktu pengimplementasiannya.
F. Execute Solution
Pada tahap ini perusahaan mulai mengaplikasikan solusi kepada para pelanggannya. Perusahaan harus tetap mencari tahu apakah solusi yang dihasilkan sudah cukup memuaskan dan memenuhi standar yang diinginkan oleh pelanggan.
G. Marketing the Capability
Setelah tahap-tahap diatas dilakukan, maka perusahaan harus mensosialisasikan kelebihan serta keunggulan yang dimilikinya dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggannya. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap kualitas layanan perusahaan.
2. Aktivitas Pendukung A. Administrasi
Kegiatan administrasi meliputi prosedur-prosedur yang rutin dilakukan sehubungan dengan jalannya proses bisnis perusahaan.
B. Pengembangan Teknologi
Setiap aktivitas value chain/value shop mengandung teknologi baik berupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang terkait dengan peralatan. Ragam teknologi yang digunakan meliputi proses penyiapan dokumen hingga penggunaan teknologi yang terletak dalam produk yang dihasilkan itu sendiri. Pengembangan teknologi terdiri dari beragam aktivitas yang secara umum dapat dikelompokan kedalam usaha untuk memperbaiki produk, jasa, atau prosesnya.
C. Manajemen Sumber daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa aktivitas yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan, pengembangan dan kompensasi untuk semua jenis tenaga kerja. Manajemen sumber daya manusia mempengaruhi keunggulan bersaing pada setiap perusahaan, melalui perannya dalam menentukan keterampilan dan motivasi karyawan serta biaya penerimaan dan pelatihan karyawan.
D. Infrastruktur Perusahaan
Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas yang meliputi manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah dan manajemen mutu.
Jadi value shop dapat disimpulkan merupakan suatu gambaran aktivitas dari perusahaan yang berkaitan satu dengan yang lainnya yang didalamnya terdiri dari tujuh aktivitas primer dan empat aktivitas pendukung.
2.1.11 Pengertian Analisis SWOT
Menurut Freddy Rangkuti (2006:18) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Dalam mengambil suatu keputusan yang strategis berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, kebijakan dan strategi perusahaan. Oleh karena itu strategic planner (perencanaan strategis) mampu menganalisis faktor-faktor yang strategis dalam perusahaan (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats). Sebuah kinerja suatu perusahaan bisa ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.
Menurut A. Wijaya Tunggal (2001:74) SWOT adalah akronim untuk kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weakness) internal suatu perusahaan dan peluang (opportunities) serta ancaman (threats) lingkungan yang sedang dihadapi perusahaan.
Kuadran 1:
Dalam hal ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).
Kuadran 2:
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki internal strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan strategi diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran 3:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar tetapi dilain pihak, dia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah–masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuardan 4:
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan bagi perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Gambar 2.3 Analisis SWOT Sumber: Rangkuti (2006:19)
Analisa SWOT merupakan identifikasi yang sistematis dari faktor-faktor ini dan strategi yang menggambarkan pedoman yang terkait antara mereka.
1. Strenghts (Kekuatan)
Kekuatan merupakan sumber daya, keterampilan, atau keungulan-keungulan lain yang berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang dapat dilayani oleh perusahaan.
2. Weaknesses (Kelemahan)
Kelemahan merupakan suatu keterbatasan dalam sumber daya, keterampilan dan keunggulan-keunggulan yang bisa memberikan halangan pada kinerja dalam sebuah perusahaan.
3. Opportunities (Peluang)
Sebuah peluang adalah situasi utama dimana bisa memberikan keuntungan dalam suatu perusahaan. Mengidentifikasi Pasar yang mungkin terlewatkan, perubahan dalam persaingan, aturan-aturan dalam perubahan teknologi, dan hubungan antara pembeli dan supplier atau pemasok yang mampu diperbaiki sehingga bisa memberikan peluang bagi perusahaan.
4. Threats (Ancaman)
Ancaman merupakan keadaan yang tidak memberikan keuntungan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman bisa dikatakan sebuah rintangan bagi
perusahaan dalam persaingan. Adanya pesaing atau pemain baru, daya tawar pembeli dan supplier atau pemasok yang meningkat, aturan-aturan baru dan perubahan teknologi yang bisa menjadi suatu ancaman untuk perusahaan.
Dapat disimpulkan analisis SWOT digunakan untuk menentukan arahan strategi perusahaan agar mendapatkan strategi baru yang dibutuhkan perusahaan, berdasarkan empat faktor diantaranya kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang terdapat pada perusahaan.
2.1.12 Tahap Menentukan Strategi SWOT
Dalam menentukan strategi melalui Matriks SWOT ada 8 tahap yang dikemukakan Umar (2006) dalam Juhdi Muslihat (2014) 8 tahap tersebut adalah: 1. Menyusun daftar peluang eksternal organisasi;
2. Menyusun daftar ancaman eksternal organisasi; 3. Menyusun daftar kekuatan kunci internal organisasi; 4. Menyusun daftar kelemahan kunci internal;
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal serta mencatat hasilnya kedalam sel strategi SO;
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal serta mencatat hasilnya kedalam sel strategi WO;
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal serta mencatat hasilnya kedalam sel strategi ST;
8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal serta mencatat hasilnya kedalam sel strategi WT.
2.1.13 Matrik Faktor Strategi Eksternal
Menurut Rangkuti, Freddy (2006:21) Cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS):
a) Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman);
b) Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis;
c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4;
d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4, Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor);
e) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaiman skor pembobotannya dihitung;
f) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaiman perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2.1.14 Matrik Faktor Strategi Internal
Menurut Rangkuti, Freddy (2006:24). Tahapan dalam membuat tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) sebagai berikut:
a) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1;
b) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00);
c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan perusahaan besar sekali
dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri, nilainya adalah 4;
d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor);
e) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung;
f) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Setelah menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman) serta faktor-faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan). Keunggulan perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing (distinctive competencies) harus diintegrasikan kedalam budaya organisasi sehingga perusahaan lain tidak mudah menirunya. Sebelum perencanaan strategis dikembangkan manajemen puncak perlu menganalisis hubungan diantara fungsi-fungsi manajemen perusahaan dengan mempelajari struktur perusahaan (corporate’s structure), budaya perusahaan (corporate’s culture) dan sumber daya perusahaan (corporate’s resources).
a. Struktur Perusahaan (corporate’s structure)
Pada umumnya dapat diketahui dari struktur organisasi perusahaan. Desain struktur organisasi perusahaan tersebut menggambarkan kelebihan maupun kekurangan serta potensi yang dimiliki. Struktur organisasi ini merupakan kekuatan internal perusahaan yang bersangkutan.
b. Budaya perusahaan (corporate’s culture)
Budaya perusahaan merupakan kumpulan nilai, harapan serta kebiasaan masing-masing orang yang ada diperusahaan tersebut, yang pada umumnya tetap dipertahankan dari satu generasi kegenerasi berikutnya. Manajemen puncak harus ekstra hati-hati dalam mempertimbangkan budaya perusahaan ini saat menganalisis faktor strategis internal karena kadang-kadang faktor strategis
internal tersebut bertentangan dengan budaya perusahaan yang ada sehingga kurang mendapat dorongan dan dukungan dari para karyawan.
c. Sumber Daya Perusahaan (corporate’s resources).
Sumber daya perusahaan disini tidak hanya aset, contohnya orang, uang dan fasilitas, tetapi juga konsep serta prosedur teknis yang biasa dipergunakan diperusahaan. Dengan demikian, analisis strategis internal dapat lebih dikenali berdasarkan kekuatan dan kelemahan sumber daya secara fungsional (pemasaran, keuangan, operasional, penelitian dan pengembangan SDM sistem informasi).
2.1.15 Matrik SWOT
Menurut Rangkuti (2006:31), Matriks SWOT menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif strategis.
Gambar 2.4 Matriks SWOT Sumber: Rangkuti (2006:31)
Keterangan dari matriks SWOT diatas:
a. Strategi SO (Strength and Oppurtunity). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar–besarnya;
b. Strategi ST (Strength and Threats). Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman;
c. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada; d. Strategi WT (Weakness and Threats). Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.2 Teori Khusus
Pada sub bab ini berisi beberapa teori khusus yang digunakan untuk mendukung dalam penulisan skripsi.
2.2.1 Pengertian New Information Economics (NIE)
Menurut Benson (2004:99) New Information Economics (NIE), adalah sebuah sekumpulan dari beberapa praktek yang saling terhubung dengan berdasarkan prinsip dari aktivitas yang sudah terintegrasi, serta secara efektif yang dapat menguhubungkan bisnis dengan proses teknologi informasi (SI/TI) dan mampu menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan aktivitas dan inisiatif SI/TI sedangkan tujuan dari adanya ilmu NIE ini adalah menurunkan biaya lights-on (bagian operasional) sehingga dapat sejalan dengan strategi pada perusahaan. Cara menurunkannya yaitu dengan cara membuat daftar IT Portfolio dan juga bagaimana cara mengendalikan biaya TI.
Menurut Petchinda dan Malisuwan (2013:204) New Information Economics (NIE) dapat didefinisikan sebagai sebuah pendekatan terpadu untuk mengontrol anggaran TI dan pendekatan untuk membantu mendapatkan keuntungan tertinggi untuk investasi TI.
Jadi, kesimpulan dari NIE adalah sebuah metode untuk menghitung dan mengontrol IT Portfolio dan juga menghitung penyelarasan efektivitas SI/TI pada perusahaan dengan strategi oleh eksekutif serta mengukur proyek-proyek yang direncanakan perusahaan dan menentukan prioritas proyek-proyek yang selaras dengan arahan strategis perusahaan berdasarkan dampak, nilai risiko dan biaya.
2.2.2 Praktek dari New Information Economics
Menurut Benson (2004:9) ada lima praktek NIE menciptakan kumpulan alat untuk TI dan manajer bisnis yang mencakup pada proses bisnis dan menterjemahkan strategi bisnis perusahaan keprogram dan inisiatif lainnya yang diimplementasikan dengan teknologi informasi.
Gambar 2.5 Praktek dari New Information Economics (Benson et al., 2004: 9)
lima praktek New Information Economics yaitu: 1. Praktek Demand/Supply Planning
Menurut Malisuwan et al (2014) tahap pertama melibatkan dalam menentukan strategic intention perusahaan. Perusahaan akan mengubah tujuan untuk dapat diimplementasikan dalam sistem informasi. Hal ini membutuhkan bisnis dan sistem informasi yang bekerja sama dalam stage ini dalam menentukan demand dan apa yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.
Menerjemahkan strategi bisnis yang ada kedalam tahapan yang memberikan arah dan tujuan yang jelas pada TI mengenai apa yang diharapkan oleh perusahaan. Manajer bisnis dan TI menerima konsensus akan kemana arah perusahaan dan apa yang dapat dilakukan TI untuk mendukung hal tersebut. Mereka melakukan hal ini dengan menciptakan penggerak bisnis yang dapat dilihat dari harapan strategi bisnis dan menterjemahkannya kedalam strategi kebutuhan TI. Harapan strategi
manajemen menciptakan penggerak untuk TI dan kebutuhan strategi TI menciptakan kebutuhan (demand) strategi bisnis untuk TI, dimana perencanaan strategi TI harus mengantarkan solusi teknologi sebagai pasokan (supply). Hasilnya adalah agenda strategi penggunaan TI dalam bisnis yang dapat diubah kedalam perencanaan dan tindakan TI. Praktek NIE Demand / Supply Planning dan Innovation bertujuan untuk:
1. Menghubungkan sumber daya yang tersedia dan yang dibutuhkan dengan arahan strategi yang ada dalam perusahaan;
2. Membuat fondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang;
3. Menetapkan istilah-istilah yang konsisten antara bisnis dan TI;
4. Menjelaskan kearah mana sumber daya TI akan dipergunakan dan dihubungkan dengan anggaran dan proses perencanaan perusahaan;
5. Menyediakan kerangka kerja untuk mengidentifikasi kebutuhan TI termasuk pembaharuan dan pertumbuhan;
6. Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja.
1. Praktek Innovation
Menurut Malisuwan et al (2014) Innovation adalah ide yang dirubah kebentuk produk baru dan servis, dimana meningkatkan tingkat kompetisi dalam organisasi. Innovation didalam sistem informasi mempunyai kemampuan membuat kesempatan bisnis baru untuk organisasi dan meningkatkan efisiensi dalam membantu strategi bisnis melalui sistem informasi.
Menurut Benson (2004:190) Innovation merupakan perubahan strategi bisnis melalui kemampuan TI. TI biasanya merespon kebutuhkan dari bisnis. Bisnis mengubah arahnya berdasarkan hal yang mungkin dibuat oleh TI. Praktek ini secara eksplisit menggerakkan manajemen bisnis untuk mengungkapkan kemungkinan bisnis bagi TI dan juga menyediakan cara untuk membuat kesempatan itu bisa menjadi strategi bisnis dan perencanaan taktis kemudian hasilnya adalah kesempatan bisnis yang lebih tepat dan kompetitif.
Dapat dikatakan juga bahwa innovation adalah kemampuan organisasi untuk mengubah arah bisnis berdasarkan suatu hal yang dapat dilakukan oleh TI dimana TI merespon kebutuhan bisnis.
2. Praktek Priotization
Menurut Malisuwan et al (2014) Perusahaan harus berinvestasi hanya pada IS proyek yang secara langsung mendukung tujuan bisnis yang ada. Praktek ini akan mendorong manajer untuk memprioritaskan atau memilih IS proyek yang akan membantu meningkatkan, dengan memastikan proses yang mudah diikuti sehingga karyawan dapat melayani pelanggan secara efisien.
Menurut Benson (2004:10) menilai dampak bisnis untuk mengusulkan inisatif TI, memprioritaskan proyek-proyek dan memberikan sumber daya untuk nilai proyek yang paling tinggi. Perusahaan seharusnya mengeluarkan uang pada proyek yang secara langsung berhubungan dengan arahan strategi perusahaan. Praktek ini memberitahukan manajer, proyek TI mana yang secara kuat mendukung arahan strategi, memperingatkan proyek-proyek tersebut berdasarkan dampak bisnis dimasa yang akan datang. Hasilnya, investasi dihabiskan ditempat yang tepat, untuk alasan yang tepat dan secara bersama manajer bisnis dan TI menyetujui keputusan tersebut. Praktek Prioritization bertujuan untuk:
1. Menetapkan dasar strategi untuk alokasi dan prioritas sumber daya; 2. Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi yang akan datang; 3. Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko dan manfaat proyek.
3. Allignment
Menurut Malisuwan et al (2014) Tahap ini membutuhkan kerjasama bisnis dan manajer TI dalam mengidentifikasi proyek-proyek yang ada, IS langsung meningkatkan proses pelaksanaan untuk mengidentifikasi proyek-proyek yang harus dihilangkan.
Alignment yaitu mengevaluasi dampak bisnis dari aktivitas TI yang sudah ada. Pada Intinya, manajer TI dapat memutuskan inisiatif TI yang mana seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan. Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan untuk mengeluarkan dana pada aktivitas yang ada, daripada untuk pengembangan sistem baru. Tujuan dari praktek Alignment adalah untuk:
1. Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan penilaian layanan, kualitas, kehandalan dan penaksiran resiko;
2. Menetapkan informasi beberapa tahun kedepan untuk penyetaraan; 3. Menghubungkan 100% pengeluaran TI pada strategi bisnis TI.
4. Performance Measurement
Menurut Malisuwan et al (2014) mencakup evaluasi dari performa sistem informasi dan bagaimana berdampak pada bisnis yang berhubungan kepada tujuan bisnis. Sebagai tambahan manajer sistem informasi harus mengkomunikasikan performa bisnis yang dihasilkan dari implementasi SI ke bisnis manajer untuk meningkatkan pemahaman pada dampak dari sistem informasi dalam pembuatan bisnis proses yang lebih mudah dan efektif.
Mengukur kinerja TI yang berhubungan dengan bisnis. Sangat mudah untuk menghitung kinerja TI pada tahap operasional dan taktis. Akan tetapi, sangat sulit untuk mengukur dampak TI pada bisnis. Praktek ini menggabungkan keduanya dan memungkinkan TI untuk mengetahui apa yang harus diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran tersebut dan bagaimana mengkomunikasikan kinerja tersebut kepada manajer bisnis dengan cara yang dapat mereka mengerti. Hasilnya adalah meningkatkan kinerja TI dan meningkatkan komunikasi dengan manajer bisnis.
2.2.3 Right Results dan Right Decisions
Menurut Benson (2004:1) Right Results yang diinginkan oleh perusahaan adalah agar dapat mengontrol biaya TI, serta meningkatkan bottom-line impact. Right Decisions memberi arahan yang paling tepat pada setiap tindakan-tindakan pengelolaan yang diperlukan untuk menghasilkan Right Results. Right Decision ini mengarahkan perusahaan untuk:
1. Menciptakan alternatif investasi yang lebih baik, atau dalam istilah TI, menciptakan ide yang lebih baik untuk mengembangkan sebuah proyek. Memilih investasi dan proyek yang tepat dari alternatif yang ada;
2. Mengeliminasi TI yang bermasalah dan berkinerja buruk dari pengeluaran investasi untuk TI;
3. Meningkatkan kinerja dari sumber daya TI yang ada sekarang. Menerapkan dan menindak lanjuti terhadap investasi yang tepat serta meningkatkan performa.
2.2.4 Dampak Bottom Line Berdasarkan Sebab Akibat
Menurut Benson (2004:35) kunci untuk menilai dampak bottom line adalah menentukan sebab dan akibat, karena TI adalah salah satu langkah yang harus dihapus dari bottom line, kita mencari rantai hubungan antara pengeluaran TI.
a) Dampak bottom line IT harus mampu meningkatkan keuntungan;
b) Kemampuan meningkatkan keuntungan dari bottom line IT harus berasal dari peningkatan efektivitas operasional dan strategis;
c) Peningkatan operasional dan strategis harus berasal dari keberhasilan melaksanakan dan mewujudkan strategic intention.
Menurut Benson (2004:36) Strategic effectiveness berarti melakukan aktivitas yang berbeda dari pesaing. Sedangkan operational effectiveness berarti melakukan kegiatan aktivitas yang lebih baik dari pada pesaing.
Gambar 2.6 Sebab dan Akibat Untuk Bottom Line Sumber: Benson (2004: 36)
2.2.5 Dampak Bottom Line
Gambar 2.7 Kemungkinan Hasil Keluaran Untuk Perusahaan Sumber: Benson (2004: 14)
Menurut Benson (2004:4) dampak bottom-line untuk mencapai hal tersebut, disarankan empat kemungkinan tujuan yaitu:
1. A Reduced Cost Objective
Dengan memakai kerangka kerja dan 5 praktek manajemen, perusahaan dapat mengurangi biaya TI dan mempertahankan kontribusi yang dibuat TI ke bottom-line kinerja TI seperti sebelumnya, namun biaya berkurang.
2. A Stable Cost Objective
Manajemen perusahaan dapat terus meningkatkan kegunaan TI dan tetap dengan pertumbuhan bisnis, serta mampu mengontrol seluruh biaya yang digunakan TI. TI dapat meningkatkan dukungannnya pada bisnis dan dampaknya pada bottom-line, namun dengan tingkat biaya sekarang.
3. A "Sweet Spot" Objective
Mengkombinasikan pengurangan biaya dengan dampak pada bottom-line yang lebih baik. TI dapat mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom- line.
4. A "Higher Growth" Objective
mampu lebih jauh meningkatkan kualitas oprasional proses bisnis dengan pembiayaan yang dinaikkan secara terkendali dan penurunan dibidang yang lain.
2.2.6 Pedoman Mendapatkan Hasil New Information Economics
Menurut Benson (2004:19) untuk mendapatkan hasil NIE manajemen menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai pedoman:
1. Pertanyaan yang memberi hasil/Affordability Questions a. Apa yang didapat dari investasi TI?
b. Apakah dapat mengurangi biaya TI yang tidak perlu?
c. Apakah dapat menggunakan ulang biaya untuk mendukung proyek? 2. Pertanyaan yang berdampak/Impact Questions
a. Sudahkah investasi TI tepat sasaran?
b. Apakah strategi bisnis perusahaan mengendalikan tindakan TI dan menghasilkan dampak bottom-line?
c. Apakah kita memperoleh dampak bottom-line dari pengoperasian TI? d. Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tinggkat strategi dengan
2.2.7 Four IT Portfolio Concepts
Menurut Benson (2004:56) empat konsep menggambarkan penerapan IT Portfolio yaitu:
1. Manajemen Portfolio
Manajemen portfolio berlaku untuk sumber daya IT secara keseluruhan, termasuk anggaran operasional dan lainnya yang termasuk dalam IT portfolio. IT manajemen portfolio berlaku untuk semua bagian yang menggunakan IT, bukan hanya pengembangan aplikasi saja. Praktek industri memberi batasan peran manajemen portfolio untuk aplikasi baru, proyek pembangunan dan infrastruktur perusahaan.
2. Sumber Daya IT
Sumber Daya IT dibagi menjadi investasi baru dan pengeluaran lights-on. Kategori investasi baru adalah proyek, termasuk modal dan biaya anggaran serta biaya lainnya. Dana tersebut akan diinvestasikan dalam bentuk proyek, hardware, software dan network baru. Kategori pengeluaran lights-on adalah aplikasi, infrastruktur, jasa, produk dan kegiatan manajemen.
Gambar 2.8 Keseluruhan Sumber Daya TI yang Berhasil Dibagi kedalam Portfolio Sumber : Benson (2004: 5)
3. Pengeluaran lights-on
Pengeluaran Biaya TI diklasifikasikan berdasarkan perspektif TI, dalam portofolio yang berkaitan dengan manajemen teknologi: Pada konsep ketiga ini menjelaskan bahwa setiap pengeluaran yang dilakukan oleh bagian operasional TI (lights on), diklasifikasikan dari perspektif TI dalam portfolio yang terkait dengan manajemen teknologi.
Gambar 2.9 Empat Lights-On Portfolio Sumber: Benson (2004:59)
4. Investasi portfolio baru
Investasi portfolio baru diklasifikasikan dari prespektif bisnis, mirip dengan investasi keuangan. Portfolio yang mengklasifikasi sumber daya dan pengeluaran serta investasi baru kedalam kategori fungsional, mewakili prespektif manajemen TI. Kita juga perlu mengambil bisnis prespektif dalam klasifikasi portfolio, khususnya untuk investasi baru.
Gambar 2.10 Memisahkan Investasi Aplikasi Baru ke Empat Portofolio Untuk Balancing dan Pengambilan Keputusan
Sumber : Benson (2004:60)
Dengan tujuan untuk meningkatkan pemahaman manajemen dan investasi baru serta melakukan analisis investasi mana yang terlebih dahulu harus diutamakan untuk memungkinkan manajemen menyeimbangkan biaya investasi, resiko, pengembalian dan ingin menyeimbangkan tidak hanya resiko dan pengembalian dari investasi perusahaan pada bidang IT, tetapi juga apa yang perusahaan mampu lakukan dalam penginvestasian baru untuk meningkatkan dampak bottom-line. Didalam Jurnal oleh Hudiarto (2011) mengatakan Tim manajemen bisa melakukan pengelompokan strategi investasi berdasarkan hasil penafsiran portfolio yang ada, sehingga diketahui aplikasi mana saja yang sebaiknya diabaikan, diganti baik dengan melakukan outsourcing atau insourcing, dikembangankan atau didesain ulang.
Kesimpulan investasi sumber daya TI dan manajemen diklasifikasi antara infrastruktur, aplikasi, layanan dan manajemen yang digunakan untuk menilai investasi pada saat ini maupun untuk investasi mendatang.
2.2.8 Kategori Lights-On Portfolio
Menurut Benson (2004:63), bagi sebagian besar perusahaan, lights on portfolio terdiri dari 4 bidang dasar:
1. Applications
Set lengkap aplikasi pengguna dikelola dan dioperasikan oleh organisasi TI. Biaya yang ditetapkan untuk portfolio termasuk manajemen dan staf yang dikhususkan untuk aplikasi.
2. Infrastructure
Perangkat keras dan platform perangkat lunak yang memberikan layanan kepada user. Termasuk semua prosesor, periperal komunikasi, perangkat lunak operasi, serta biaya fasilitas yang ditetapkan untuk portfolio termasuk manajemen dan staf yang dikhususkan untuk infastruktur.
3. Services
Layanan dan dukungan yang diberikan kepada pengguna, seperti help desk dan portfolio repair. PC juga termasuk layanan untuk mendukung layanan TI itu sendiri. Pada Organisasi itu semua dapat tersedia atas permintaan user, atau menjadi layanan regular disediakan dan dijadwalkan yang tersedia untuk semua user. Biaya yang ditetapkan termasuk manajemen dan staf yang dikhususkan untuk layanan.
4. Management
Kegiatan pengelolaan dan layanan yang mendukung organisasi TI dalam penyediaan layanan, infrastruktur dan aplikasi untuk pengguna. Dapat disimpulkan adalah list yang berisi rincian biaya apa yang digunakan untuk aplikasi, infrastruktur, service dan manajemen yang berjalan untuk TI pada perusahaan sehingga dapat diketahui arahan strategi yang dibutuhkan oleh perusahaan.
Maka dapat disimpulkan untuk kategori Lights-on portfolio adalah list yang berisi rincian untuk aplikasi, infrastruktur, service dan manajemen yang sedang berjalan didalam perusahaan Sehingga dari Lights-on portfolio dapat diketahui arahan strategi yang dibutuhkan oleh perusahaan.
2.2.9 Pengertian Strategic Intention
Menurut Benson (2004:37) strategic intention adalah suatu rencana strategi pihak manajemen untuk meningkatkan efektivitas strategi maupun operasional. Strategic intention dapat membantu pihak tim manajemen tingkat atas untuk dapat mengalokasikan sumber daya yang cukup dan sesuai dengan pandangan serta komitmen mereka terhadap strategi yang telah mereka buat.
Tabel 2.1 Contoh Strategic Intention
Sumber : Benson (2004: 38) 2.2.10 Pengertian CRM
Menurut Turban et.al (2009:607) Customer Relationship Management adalah sebuah pendekatan pelayanan pelanggan yang berfokus pada pembangunan jangka panjang mampu membangun hubungan pelanggan dan bagi perusahaan penjual.
Menurut O’Brien (2005:250) Customer Relationship Management adalah sebuah fungsi lain dari aplikasi e-bisnis yang terintergrasi dan terotomatisasi dengan proses pelayanan pelanggan dalam penjualan, pemasaran langsung.
Jadi kesimpulannya CRM adalah suatu proses untuk mendapatkan dan mempertahankan hubungan jangka panjang dengan pelanggan yang mampu memberikan nilai tambah bagi perusahaan dan pelanggan.
2.2.11 Strategi Investasi
Strategi investasi merupakan hasil dari NIE yang berguna untuk mengetahui manfaat dari nilai investasi yang dilakukan perusahaan. Strategi investasi dilihat dari dua hal yaitu:
1. Strategi investasi berdasarkan Penyelarasan (Alignment) dan Kualitas (Quality). Menurut Benson et al. (2004, p139) strategi investasi ini membuat manajemen dapat menentukan keputusan yang spesifik bagi investasi berdasarkan dampak Bottom Line pada bisnis, tentang mana aplikasi Lights-on yang perlu ditingkatkan, mana pengeluaran yang dapat dikurangi dan mana investasi yang dapat memberikan dampak yang terbaik bagi bisnis. Berikut adalah acuan yang digunakan untuk menentukan kategori dari strategi investasi:
Gambar 2.11 Portfolio Assessment for DecisionMaking Sumber : Benson (2004:136)
2. Strategi investasi berdasarkan Ketergantungan (Dependency) dan Kualitas (Quality). Menurut Benson et al. (2004, p65) strategi berdasarkan ketergantungan dilihat “Apakah aplikasi tersebut bener-bener digunakan?”, sedangkan dari segi kualitas melihat “Apakah informasi dari aplikasi akurat serta aplikasi tersedia ketika dibutuhkan”.
Gambar 2.12 Investment Portfolio within Light-On Application Portfolio Sumber : Benson (2004:140)
2.2.12 Kerangka Pikiran
Berikut adalah Bagan Kerangka Pemikiran yang kami gunakan sebagai pedoman dalam melakukan penulisan Skripsi kami:
Gambar 2.13 Bagan Kerangkan Pemikiran Perumusan Masalah Mengumpulkan Data Studi Pustaka Wawancara Survey Analisis Perusahaan
Faktor Eksternal Faktor Internal
Porter Five Forces Value Shop
Matriks Swot
Analisis EFAS IFAS
Strategic Intention Demand/Supply Planning Strategic IT Agenda Strategic IT plan Strategic IT Requirement Innovation Pengumpulan Data Kuisioner Prioritization Alligment Right Result/Right Decision PEST
