Pertemuan 7
Pertemuan 7
Dosen : Yohanes Anton N., ST.
Toyota Plans Changes After Millions of Defective
Toyota Plans Changes After Millions of Defective
Cars Are Recalled
Cars Are Recalled
Toyota Motor Corporation, membangun reputasi sebagai manufaktur mobilToyota Motor Corporation, membangun reputasi sebagai manufaktur mobil
handal. Pada tahun 2002, para eksekutif Toyota menetapkan tujuan ambisius handal. Pada tahun 2002, para eksekutif Toyota menetapkan tujuan ambisius untuk memperoleh 15% dari industri otomotif global pada tahun 2010, yang untuk memperoleh 15% dari industri otomotif global pada tahun 2010, yang berarti melampaui
berarti melampaui General Motors sebagai produsen mobil General Motors sebagai produsen mobil terbesar duterbesar dunia.nia. Pada tahun-tahun berikutnya, Toyota meningkatkan penjualan sebesar 50% Pada tahun-tahun berikutnya, Toyota meningkatkan penjualan sebesar 50% dan berhasil mendapat
dan berhasil mendapat predikat sebagai produsen mobil terbesar di duniapredikat sebagai produsen mobil terbesar di dunia company. Tetapi perusahaan hanya fokus pada pertumbuhan yang cepat company. Tetapi perusahaan hanya fokus pada pertumbuhan yang cepat namun diiringi biaya reputasi untuk kualitas.
namun diiringi biaya reputasi untuk kualitas. Antara N
Antara November ovember 2009 dan Janu2009 dan Januari 2010, Tari 2010, Toyoyota terpaksa ota terpaksa merecall 9 jutamerecall 9 juta kendaraan di seluruh dunia karena pedal gas memiliki
kendaraan di seluruh dunia karena pedal gas memiliki akselerasi rendah danakselerasi rendah dan menyebabkan percepatan yang tidak diinginkan pada delapan model Toyota. menyebabkan percepatan yang tidak diinginkan pada delapan model Toyota. Setelah berbulan-bulan perselisihan dengan pejabat keamanan
Setelah berbulan-bulan perselisihan dengan pejabat keamanan pemerintah,pemerintah, perusahaan akhirnya menghentik
perusahaan akhirnya menghentikan produksi dan an produksi dan penjualan dari delapanpenjualan dari delapan model baru Toyota dan Lexus, termasuk unit Camry populer dan sedan model baru Toyota dan Lexus, termasuk unit Camry populer dan sedan Corolla. Beberapa analis industri
Corolla. Beberapa analis industri memperkirakan bahwa hilangnymemperkirakan bahwa hilangnya pendapatana pendapatan Toyota bisa saja sebanyak $ 500 juta setiap minggu.
Topik pertama membahas kualitas sebagai alat kompetitif,
melihat kualitas dari perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif
pembelajaran-dan-pertumbuhan
sebelum
membahas
evaluasi kinerja kualitas.
Topik kedua membahas waktu sebagai alat kompetitif dan
berfokus pada waktu pelanggan respon, tepat waktu
pendorong kinerja waktu, dan biaya waktu.
Topik ketiga terlihat di dekat teori kendala dan
throughput-analisis
margin,
meliputi
pengelolaan
kemacetan dan ukuran nonfinansial waktu. Presentasi
modular sehingga Anda dapat menghilangkan topik atau
menjelajahinya dalam urutan apapun.
Performance Insurance
Performance planning,goal setting, target setting and resource beganing
Performance improvement Performance Accomplishme nt Performance measurement, performance aprasial
Kerangka untuk merancang sistem
pengukuran kinerja
Apa yang diberi imbalan benar-benar penting Apa yang penting, diukur Apa yang diselesaikan, diberi imbalan Apa yang diukur, diselesaikan
STRATEGI
COMPETITION IN INFORMATION AGE
Industrial age
competition
Information age
competition
bergeser
Abad industri
Sistem pengendalian finansial dikembangkan dalam
perusahaan,
seperti : General Motor, Du Pont, Matsushita, dan
General Electric
Abad informasi
Teknologi ; pemanufakturan dan organisasi jasa
diperlukan kemampuan baru untuk
memobilisasi dan mengeksploitasi
aktiva tak berujud (Intangible assets)
Intangible assets enable an organization to:
a). Develop customer relationship
b). Introduce innovative products and services
c). Produce customized high-quality products and
services
d). Mobilize employee skills and motivation
e). Deploy information technology, database, and
system
Balance Scorecard
Balanced Scorecard adalah alat manajemen kinerja
( performance
management
tool )
yang
dapat
membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan
strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan
sekumpulan indikator finansial dan nonofinansial
yang kesemuanya terjalin dalam satu hubungan sebab
Ciri-ciri sistem
Balanced Scorecard
Merupakan suatu aspek dari strategi perusahaan.
Menetapkan ukuran kinerja melalui mekanisme
komuniasi antar tingkatan manajeman.
Mengevaluasi hasil kinerja secara terus-menerus guna
perbaikan pengukuran kinerja pada kesempatan
selanjutnya.
FINANCIAL
“To succeed Financially, how Objectice Measures Targets Initiativeshould we appear to our shareholder?”
LEARNING AND GROWTH
“To achieve our vision, how will O M T I we sustain our ability to change and improve?”
INTERNAL BUSINESS PROCESS
“To satisfy our shareholders and customers, O M T I what business processes
must we excelat?”
CUSTOMER
“To achieve our vision, how O M T I should we appear to our customer?”
Vision And Mision
SCORECARD mengukur kinerja perusahaan pada
empat perspektif yang seimbang:
Finacial
Customer
Internal business process
Learning and growth
Perspektif Finansial (Financial Perspective)
Memberi
petunjuk
apakah
strategi
perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi
atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.
Tujuan finansial biasanya berhub. dengan profitabilitas;
pertumbuhan penjualan yg cepat; atau terciptanya arus
kas.
Perpespektif Pelanggan (Customer Perspective)
Para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar.
Perspektif ini biasanya terdiri dari : Ukuran utama dan ukuran
tertentu (tenggang waktu yg singkat dan pengiriman tepat
waktu).
Profitabilitas Pelanggan Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan Retensi Pelanggan Kepuasan PelangganUkuran utama:
Pangsa Pasar dan Pangsa Rekening ( Market Share and
Account Share)
Retensi Pelanggan (Customer Retention)
Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)
Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)
Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability)
Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan
unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau
bisnis baru.
Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di
Proposisi Nilai Pelanggan:
Atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran.
Value = + +
Uniqueness Functionality Quality Price Time Brand Equity Convenience Trust Respon siveness Customer Acquisition Customer Satisfaction Customer Retention Product/service
Perspektif Bisnis Internal ( Internal
Business Process Perspective)
Pada prespektif ini para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yg sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Setiap bisnis memiliki rangkaian poses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Model rantai nilai generik memberi suatu template yg dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal.
Model ini terdiri dari tiga proses bisnis utama: innovation cycle, operation cycle, postsales services cycle
Innovation Cycle Operations Cycle Postsales S C
Customer Need Identified Customer Need Satisfied Identify the Market Create The Product/ service Build The Product/ service Deliver The Products/ services Service The customer
Model Rantai Nilai secara umum meliputi 3 prinsip proses
bisnis, yaitu:
1
). Inovasi
Dalam proses inovasi, unit bisnis melakukan penelitian
kebutuhan pelanggan yg sedang berkembang atau yang
potensial, kemudian menciptakan produk atau jasa untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan.
Proses inovasi menggambarkan
“gelombang panjang
”pembuatan nilai dimana pertama-tama perusahaan
mengidentifikasi dan memelihara pemasaran baru,
pelanggan baru, dan kebutuhan yang ada maupun yang
masih tersembunyi dari pelanggan yang ada. Kemudian
secara kontinyu dalam gelombang panjang pembuatan
nilai dan pertumbuhan, perusahaan mendesain dan
mengembangkan
produk
dan
jasa
baru
yg
memungkinkan menjangkau pasar dan konsumen baru
dan
untuk
kepuasan
pelanggan
baru
perlu
mengidentifikasi kebutuhan.
2). Operasi
Proses operasi, tahap kedua utamanya dalam rantai nilai
internal secara umum, adalah dimana produk dan jasa
dibuat dan dikirim ke konsumen. Proses operasi
menggambarkan gelombang pendek pembuatan nilai
dalam organisasi. Proses operasi dapat dimulai dengan
menerima pesanan konsumen dan berakhir dengan
mengirimkan produk/jasa ke konsumen. Proses tersebut
menekankan pada efisien, konsisten, dan pengiriman
tepat waktu produk dan jasa yg ada kepada konsumen.
3). Pelayanan Purnajual
Tahap ketiga dan terakhir dalam rantai nilai internal
adalah pelayanan kepada konsumen setelah penjualan
atau pengiriman jasa. Pelayanan purnajual termasuk
garansi dan tindakan perbaikan/reparasi, perlakuan
kerusakan dan pengembalian, prosesing dan pelayanan
administrasi kartu kredit.
Beberapa perusahaan memiliki strategi yang jelas untuk
menawarkan pelayanan purnajual yang unggul. Contoh,
perusahaan yang menjual peralatan atau sistem yang
canggih mungkin menawarkan program pelatihan bagi
tenga kerja konsumen untuk membantu mereka
menggunakan peralatan atau sistem yg lebih efeltif dan
efisien.
Tiga kategori utama :
1. Kapabilitas pekerja
2. kapabilitas sistem informasi
3. motivasi, pemberdayaan dan keselarasan
Contoh aplikasi BSC.
I.
Tujuan Finansial Strategis (Share holder) BSC:
1). Finansial
a. Memperbaiki Return on Spending (ROS).
ROS merefleksikan kemampuan untuk menciptakan kekayaan
dengan dana perusahaan. ROS adalah tujuan yang sesuai sebab
bisnis ditandai model pada tingkat rendah bagi pengeluaran
perusahaan pada risiko kredit yang rendah. ROS akan
menyelaraskan pengeluaran beban/biaya dengan pendapatan
secara umum.
b. Menurunkan Biaya.
Dengan lebih lancar dan efisien, akan fokus pada sumber daya
dan membantu untuk mencapai profitaiblitas yang bisa diterima
lebih dari 3-5 tahun. Menyempurnakan dengan menghilangkan
biaya-biaya yang tidak berperan penting bagi pendapatan secara
umum, dengan memperbaiki produkstivitas, pelurusan dan
c
