Pert emuan Keempat
Referensi : Dessler, Gary. 2008.
Human ResourcesM anajemen Kinerja dan Penilaian
Karyawan
Cakupan M at eri :
Pent ingnya M anajemen Kinerja
Peran Penilaian Kinerja
Konsep Dasar Dalam M anajemen
Kinerja dan Penilaian Karyaw an
Penilaian Kinerja:
M enetapkan standar kinerja, menilai kinerja, dan memberikan
feedback kepada karyaw an untuk mem otivasi, melanjutkan kinerja
mereka.
M anajemen Kinerja : Pendekatan terpadu untuk memastikan bahw a kinerja karyaw an mendukung dan berkontribusi pada tujuan strategis
perusahaan.
M embandingkan Penilaian Kinerja dan
Kenapa M anajemen Kinerja?
Total Quality
Appraisal Issues
Strategic Focus
Pendekatan M anajemen
M endefinisikan Tujuan
Karyaw an dan St andar Kerja
M enetapkan tujuan spesifik
M endorong Partisipasi M enetapkan
Tujuan yang dapat diukur
M enetapkan tujuan yang
menantang tapi dapat dikerjakan
Panduan untuk M enetapkan Tujuan
M enetapkan Tujuan
SM ART Goals:
Specific. Hasil yang ingin dicapai jelas.
M easurable. Hasil yang ingin dicapai dapat diukur keberhasilannya.
At t ainable. Dapat dicapai, t idak t erlalu sulit juga t idak t erlalu mudah.
Relevant . Hasil relevan.
Peran Penilaian Kinerja
Supervisors
Biasanya melakukan
penilaian yang sebenarnya.
Harus t erbiasa dengan t eknik penilaian dasar.
Harus memahami dan
menghindari masalah yang dapat melumpuhkan
penilaian
Harus mengetahui
Peran Penilaian Kinerja (cont ’d)
Depart emen SDM
M enjalankan pembuat an kebijakan dan peran penasehat .
M enyediakan saran dan bant uan mengenai alat penilaian yang akan digunakan.
M elat ih supervisor unt uk meningkat kan keterampilan penilaian mereka.
Pengenalan Penilaian Kinerja
1
Berguna dalam perencanaan karir.
M emainkan peran integral dalam manajemen kinerja.
Kenapa M enilai Kinerja ?
M erupakan basis unt uk pembayaran gaji dan keput usan promosi.
M embant u dalam memperbaiki kekurangan dan memperkuat kinerja yang baik.
2
3
Pengenalan Penilaian Kinerja
1
M enilai Kinerja
Langkah-Langkah dalam M enilai
Kinerja
Definisikan Pekerjaan
M enyediakan feedback 2
M endesain Alat Penilaian
Apa yang akan diukur ?
Out put pekerjaan (qualit y dan quant it y)
Kompetensi Pribadi
Pencapaian Tujuan
Bagaimana M engukurnya?
Dimensi generik
Tugas pekerjaan akt ual
Performance Appraisal M et hods
Alt ernat ion Ranking M et hod Graphic Rat ing Scale M et hod
Paired Com parison M et hod
Forced Distribut ion M et hod
Crit ical Incident M et hod
6
7
8
9
10
Behaviorally Anchored Rat ing Scales (BARS)
Narrat ive Forms
M anagement by Object ives (M BO)
Com puterized and Web-Based Performance Appraisal
M erged M et hods
M anagement by Object ives (M BO)
Program
penilaian
dan
penetapan
t ujuan
formal
keseluruhan organisasi yang komprehensif dan formal:
1. M enet apkan t ujuan organisasi.
2. M enetapkan t ujuan depart emen.
3. M embahas t ujuan depart emen.
4. M endefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan
t ujuan perorangan).
5. M elakukan peninjauan kinerja secara periodik.
Using M BO
Permasalahn dengan M BO
Penetapan tujuan yang tidak jelas
Konflik dengan bawahan
Penilaian Kinerja :
M asalah dan Solusinya
Standar yang tidak jelas
Leniency or Strictness Halo
Effect
M asalah Potensial dalam menilai
dengan skala Peringkat
M engetahui M asalah
M engendalikan pengaruh dari
luar Gunakan
perangkat penilaian yang
benar
Bagaimana
menghindari M asalah Penilaian
M elatih supervisor
M enyimpan catatan harian
TABLE 9–3 Important Advantages and Disadvantages of Appraisal Tools
Tool Keuntungan Kerugian
Graphic rating scale
Sederhana untuk
dgunakan;memberikan penilaian kuantitatif untuk setiap karyawan
Standar tidak jelas;halo efek;central tendency, kekakuan; bias juga dapat menjadi masalah
BARS Memberikan “standar “perilaku.
BARS sangat akurat
Sulit untuk dikembangkan
Alternation ranking Mudah digunakan (tapi tidak
sesederhana skala peringkat grafik). Menghindari keenderungan terpusat dan masalah skala peringkat lainnya.
Dapat menyebabkan ketidaksetujuan di antara karyawan dan bias tidak adil jika seluruh karyawan sangat baik.
Forced distribution method
Hasil akhirnya adalah penetapan awal jumlah atau persentase orang dalam setiap kelompok
Hasil penilaian karyawan tergantung pada titik potong yang anda pilih
Critical incident method
Membantu menspesifikasi apa yang “ benar” dan “salah” tentang kinerja karyawan;mendorong penyelia untuk mengevaluasi bawahan secara terus menerus
Sulit untuk menilai atau memeringkat karyawan relatif terhadap yang lain.
Siapa yang harus melakukan penilaian ?
Penilaian Sendiri
Bawahan
360-Degree Feedback
Penilai Potensial
Supervisor langsung
Rekan sekerja
Waw ancara Penilaian
M em uaskan—Dapat dipromosikan
M em uaskan—Tidak dapat dipromosikan
Tidak memuaskan—dapat dikoreksi
Tidak memuaskan—tidak dapat dikoreksi
Wawancara Penilaian (cont ’d)
Bicara berdasarkan data kerja yang
objektif
Jangan berbelit-belit Jangan terlalu
pribadi
M endorong karyaw an untuk bicara
Waw ancara Penilaian (cont ’d)
1
M engenali bat asan anda sendiri.
Jangan pernah menyerang pembelaan diri seseorang.
Bagaimana mengatasi bawahan yang defensif
M engenali bahwa perilaku defensif adalah normal.
M enunda t indakan. 2
3
Waw ancara Penilaian (cont ’d)
Bagaimana mengkrit ik seorang bawahan
M engkrit ik secara pribadi dan lakukan krit ik membangun.
M elakukan krit ikan dengan menjaga harga diri dan rasa dihargai.
Berikan umpan balik harian sehingga t idak ada review kejut an.
Jangan pernah mengatakan seseorang it u selalu salah.
Waw ancara Penilaian (cont ’d)
Bagaimana memastikan wawancara mengarahkan
pada perbaikan kinerja
M emberikan bawahan kesempatan unt uk mempresent asikan ide dan perasaaannya.
Jangan membuat bawahan merasa t erancam selama wawancara.
Berikan umpan balik harian sehingga t idak ada review kejut an.
Jangan pernah mengatakan seseorang it u selalu salah.
