SALINAN
KEPUTUSAN MENTERI KEUANGAN NOMOR 454/KMK.01/2011
TENTANG
PENGELOLAAN KINERJA
DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN MENTERI KEUANGAN,
Menimbang : a. bahwa penataan organisasi, penyempurnaan proses bisnis (business process), dan peningkatan manajemen sumber daya manusia merupakan pilar penting dalam pelaksanaan reformasi birokrasi Kementerian Keuangan;
b. bahwa sehubungan dengan pelaksanaan reformasi birokrasi sebagaimana dimaksud dalam huruf a dan dalam rangka meningkatkan kinerja Kementerian Keuangan, dipandang perlu menyusun ketentuan mengenai pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Keuangan secara objektif, adil, dan transparan;
c. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud dalam huruf a dan huruf b, perlu menetapkan Keputusan Menteri Keuangan tentang Pengelolaan Kinerja Di Lingkungan Kementerian Keuangan;
Mengingat : 1. Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1974 Nomor 55, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 3041), sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999 Nomor 169, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 3890);
2. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4421);
3. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2025 (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2007 Nomor 33, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4700);
-2-
4. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan Dan Kinerja Instansi Pemerintah (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2006 Nomor 25, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4614);
5. Keputusan Presiden Nomor 56/P Tahun 2010;
6. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 184/PMK.01/2010 tentang Organisasi Dan Tata Kerja Kementerian Keuangan;
7. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 40/KMK.01/2010 tentang Rencana Strategis Kementerian Keuangan Tahun 2010-2014; 8. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 376/KMK.01/2008 tentang
Peringkat Jabatan Di Lingkungan Departemen Keuangan sebagaimana telah diubah dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 133/KMK.01/2010;
MEMUTUSKAN:
Menetapkan : KEPUTUSAN MENTERI KEUANGAN TENTANG PENGELOLAAN
KINERJA DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN.
PERTAMA : Menetapkan pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Keuangan sesuai dengan Pedoman Pengelolaan Kinerja di lingkungan Kementerian Keuangan sebagaimana tercantum dalam Lampiran yang menjadi bagian tidak terpisahkan dari Keputusan Menteri Keuangan ini.
KEDUA : Pengelolaan kinerja sebagaimana dimaksud dalam Diktum PERTAMA terdiri dari:
1. Pengelolaan kinerja organisasi; dan 2. Pengelolaan kinerja pegawai.
KETIGA : Pengelolaan kinerja organisasi sebagaimana dimaksud dalam Diktum KEDUA angka 1 dilaksanakan oleh Kepala Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan, dan pengelolaan kinerja pegawai sebagaimana dimaksud dalam Diktum KEDUA angka 2 dilaksanakan oleh Kepala Biro Sumber Daya Manusia Sekretariat Jenderal.
KEEMPAT : Pengelolaan kinerja sebagaimana dimaksud dalam Diktum KEDUA bertujuan untuk meningkatkan kinerja Kementerian Keuangan melalui:
1. Penilaian Kinerja Organisasi; dan 2. Penilaian Kinerja Pegawai.
-3-
KELIMA : Penilaian kinerja organisasi sebagaimana dimaksud dalam Diktum KEEMPAT angka 1, mencakup seluruh unit organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan yang memiliki Peta Strategi, dengan menilai capaian Indikator Kinerja Utama.
KEENAM : Penilaian kinerja pegawai sebagaimana dimaksud dalam Diktum KEEMPAT angka 2, mencakup seluruh Pegawai Negeri Sipil yang bekerja di lingkungan Kementerian Keuangan dan memiliki peringkat jabatan, dengan komponen penilaian meliputi:
a. Capaian Indikator Kinerja Utama; dan b. Nilai Perilaku.
KETUJUH : Hasil penilaian kinerja sebagaimana dimaksud dalam Diktum KELIMA dan Diktum KEENAM menjadi acuan dalam penataan organisasi dan pegawai serta pemberian tunjangan kinerja.
KEDELAPAN : Petunjuk teknis pengelolaan kinerja di Lingkungan Unit Eselon I ditetapkan oleh Pimpinan Unit Eselon I yang bersangkutan paling lambat 3 (tiga) bulan setelah Keputusan Menteri Keuangan ini ditetapkan.
KESEMBILAN : Keputusan Pimpinan Unit Eselon I sebagaimana dimaksud dalam Diktum KEDELAPAN menetapkan paling sedikit mengenai:
a. batas waktu penandatanganan kontrak kinerja Pejabat Eselon II sampai dengan Pejabat Fungsional dan Pelaksana;
b. penentuan bobot Nilai Capaian Indikator Kinerja Utama dan Nilai Perilaku; dan
c. penetapan pengelola kinerja di lingkungan unit eselon I.
KESEPULUH : Pimpinan Unit Eselon I wajib menyampaikan laporan hasil penilaian kinerja pegawai di lingkungan unit masing-masing kepada Sekretaris Jenderal c.q Kepala Biro Sumber Daya Manusia.
KESEBELAS : Segala permasalahan pengelolaan kinerja pegawai yang tidak dapat diselesaikan melalui Keputusan Menteri Keuangan ini akan diselesaikan oleh Komite Kinerja Pegawai yang beranggotakan Kepala Biro Sumber Daya Manusia, Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan dan Kepala Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan, Sekretariat Jenderal.
KEDUABELAS : Pimpinan Unit Eselon I wajib menyelenggarakan diseminasi Keputusan Menteri Keuangan ini pada masing-masing unit.
PEDOMAN
DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN
PEDOMAN PENGELOLAAN KINERJA
DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN
LAMPIRAN KEPUTUSAN MENTERI KEUANGAN NOMOR /KMK.01/2011 TENTANG PENGELOLAAN KINERJA DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN
PENGELOLAAN KINERJA
DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN
KEPUTUSAN MENTERI
KEUANGAN NOMOR
/KMK.01/2011 TENTANG
PENGELOLAAN KINERJA DI
BAB I PENDAHULUAN
A. Pengertian ... B. Latar Belakang ... C. Tujuan Penilaian Kinerja
1. Organisasi ... 2. Pegawai... D. Asas Pengelolaan Kinerja E. Kerangka Umum
1. Organisasi ... 2. Pegawai...
BAB II BALANCED SCORECARD KEMENTERIAN KEUANGAN A. Konsep Balanced Scorecard
B. Balanced Scorecard 1. Peta Strategi dan
2. Indikator Kinerja Utama 3. Penetapan Target
4. Inisiatif Strategis C. Cascading dan Alignment
1. Teknik Cascading 2. Sasaran Strategis, I 3. Pengkodean Sasaran 4. Konsolidasi Lokasi
D. Cara Menyusun Balanced Scorecard 1. Kemenkeu-One
2. Kemenkeu-Two 3. Kemenkeu-Thr 4. Kemenkeu-Four 5. Kemenkeu-Five
BAB III PENGELOLAAN KINERJA ORGANISASI A. Kontrak Kinerja ...
1. Mekanisme Penetapan Kontrak Kinerja 2. Format Kontrak Kinerja
3. Perubahan Kontrak Kinerja Bila Terjadi Pergantian Pejabat 4. Perubahan Kontrak Kinerja Se
Daftar Isi Pedoman
BAB I PENDAHULUAN
... ...
Tujuan Penilaian Kinerja ...
... ... Asas Pengelolaan Kinerja ...
Pengelolaan Kinerja ...
... ... ED SCORECARD KEMENTERIAN KEUANGAN Balanced Scorecard (BSC) ...
Scorecard Kementerian Keuangan ... Peta Strategi dan Sasaran Strategis ...
Indikator Kinerja Utama ... Target Capaian ... Strategis ...
Alignment ... Cascading dan Alignment ...
Strategis, IKU Cascading dan IKU non-cascading Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja Utama Konsolidasi Lokasi ...
Balanced Scorecard Kementerian Keuangan One (Direktorat Jenderal Kekayaan Negara) Two (Direktorat Barang Milik Negara DJKN) Three (Sub Direktorat BMN I) ... Four (Seksi BMN IA)...
Five (Pelaksana pada Seksi BMN IA) BAB III PENGELOLAAN KINERJA ORGANISASI
...
Mekanisme Penetapan Kontrak Kinerja ... Format Kontrak Kinerja ... Perubahan Kontrak Kinerja Bila Terjadi Pergantian Pejabat
Perubahan Kontrak Kinerja Selain Akibat Terjadi Pergantian Pejabat
Pedoman
... ... ... ... ... ... ... ... ... ED SCORECARD KEMENTERIAN KEUANGAN... ... ... ... ... ... ... ... cascading ... dan Indikator Kinerja Utama ... ... Kementerian Keuangan ... (Direktorat Jenderal Kekayaan Negara) ... (Direktorat Barang Milik Negara DJKN) ... ... ... (Pelaksana pada Seksi BMN IA) ...
... ... ... Perubahan Kontrak Kinerja Bila Terjadi Pergantian Pejabat ... lain Akibat Terjadi Pergantian Pejabat ...
... 4 ... 6 ... 7 ... 7 ... 7 ... 7 ... 8 ... 8 ... 8 ... 10 ... 12 ... 13 ... 14 ... 19 ... 20 ... 21 ... 21 ... 23 ... 25 ... 26 ... 27 ... 29 ... 31 ... 34 ... 35 ... 35 ... 38 ... 38 ... 38 ... 39 ... 39
B. Mekanisme Perhitungan
1. Capaian Indikator Kinerja Utama 2. Nilai Sasaran Strategis (NSS) 3. Nilai Perspektif
4. Nilai Kinerja Organisasi (NKO) C. Monitoring dan Evaluasi Kinerja D. Pengelola Kinerja
1. Manajer Kinerja Organisasi 2. Sub Manajer Kinerja Organisasi 3. Mitra Manajer Kinerja Organi
BAB IV PENGELOLAAN KINERJA PEGAWAI A. Ketentuan Umum
1. Ruang Lingkup
2. Komponen Penilaian Kinerja Pegawai 3. Perencanaan Kinerja
4. Bimbingan dan Konsultasi B. Mekanisme Perhitungan
1. Mekanisme Perhitungan Capaian Kinerja Pegawai 2. Nilai Perilaku (NP)
3. Nilai Kinerja Pegawai (NKP) 4. Pelaporan NKP
C. Pelaksanaan Penilaian
D. Periode Pelaporan CKP, NP dan NKP E. Pengelola Kinerja
1. Ketentuan Umum Pengelola Kinerja Pegawai 2. Leveling Pengelola Kinerja Pegawai
3. Penetapan Pengelola Kinerja Pegawai Kementerian Keuangan
BAB V PENUTUP ……… Perhitungan Nilai Kinerja Organisasi ...
Capaian Indikator Kinerja Utama ...
Nilai Sasaran Strategis (NSS) ... Nilai Perspektif ...
a Organisasi (NKO) ...
Evaluasi Kinerja Organisasi ... Pengelola Kinerja Organisasi ...
Manajer Kinerja Organisasi ... Kinerja Organisasi ...
Mitra Manajer Kinerja Organisasi ... BAB IV PENGELOLAAN KINERJA PEGAWAI
Ketentuan Umum ...
Lingkup Pegawai ... Penilaian Kinerja Pegawai ...
Kinerja ... Bimbingan dan Konsultasi ...
hitungan Nilai Kinerja Pegawai ... Mekanisme Perhitungan Capaian Kinerja Pegawai
Nilai Perilaku (NP) ...
Nilai Kinerja Pegawai (NKP)... Pelaporan NKP ...
Penilaian Kinerja Pegawai Lainnya ... Periode Pelaporan CKP, NP dan NKP ...
Pegawai ... Ketentuan Umum Pengelola Kinerja Pegawai ...
Pengelola Kinerja Pegawai ...
Penetapan Pengelola Kinerja Pegawai Kementerian Keuangan
……… ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Mekanisme Perhitungan Capaian Kinerja Pegawai ... ... ... ... ... ... ... ... ... Penetapan Pengelola Kinerja Pegawai Kementerian Keuangan ... ……….... ... 40 ... 41 ... 43 ... 44 ... 45 ... 47 ... 48 ... 48 ... 49 ... 50 ... 51 ... 51 ... 51 ... 51 ... 53 ... 54 ... 54 ... 58 ... 70 ... 71 .... 72 ... 85 ... 85 ... 85 ... 86 .... 88 …....90
A.
Pengertian
Dalam Keputusan Menteri Keuangan ini yang dimaksud de
1. Kinerja adalah suatu hasil pada sebuah fungsi pekerjaan atau aktivitas selama periode tertentu untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Pengelolaan Kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembanga
3. Balanced Scorecard adalah suatu
tentang sasaran strategis dan kinerja Kementerian Keuangan dari perspektif, meliputi
growth.
4. Sasaran Strategis yang selanjutnya disingkat SS adalah yang langsung berasal dari pernyataan misi
5. Peta Strategi adalah suatu
kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi.
6. Indikator Kinerja Utama yang selanjutnya disingkat keberhasilan pencapaian SS.
7. Inisiatif Strategis (
digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU sehingga berimplikasi pada pencapaian Sasaran Strategis.
8. Cascading adalah proses penjabaran dan penyelarasan SS, IKU, dan target IKU ke level unit organisasi yang lebih rendah.
9. Target IKU adalah suatu ukuran kuantitatif periode tertentu.
10. Realisasi IKU adalah capaian IKU yang diperoleh dalam periode tertentu. 11. Kontrak Kinerja adalah dokumen kesepakatan antara
bawahan tentang target kinerja dalam periode 1 (satu) tahun.
12. Organisasi adalah satuan kerja atau unit di lingkungan Kementerian Keuangan yang memiliki peta strategi.
13. Pegawai adalah Pegawai Negeri Sipil yang selanjutnya disingkat PNS nyata bekerja di
BAB I
PENDAHULUAN
Dalam Keputusan Menteri Keuangan ini yang dimaksud de
Kinerja adalah suatu hasil pada sebuah fungsi pekerjaan atau aktivitas selama periode tertentu untuk mencapai tujuan organisasi.
Pengelolaan Kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan kinerja sumber
Balanced Scorecard yang selanjutnya disingkat BSC pada
adalah suatu alat manajemen strategis yang secara komprehensif menjelaskan tentang sasaran strategis dan kinerja Kementerian Keuangan dari
meliputi perspektif stakeholder, customer
Sasaran Strategis yang selanjutnya disingkat SS adalah yang langsung berasal dari pernyataan misi organisasi
Peta Strategi adalah suatu dashboard yang memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi.
Indikator Kinerja Utama yang selanjutnya disingkat keberhasilan pencapaian SS.
f Strategis (IS) merupakan satu atau beberapa langkah kegiatan yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU sehingga berimplikasi pada pencapaian Sasaran Strategis.
adalah proses penjabaran dan penyelarasan SS, IKU, dan target IKU ke unit organisasi yang lebih rendah.
Target IKU adalah suatu ukuran kuantitatif IKU periode tertentu.
Realisasi IKU adalah capaian IKU yang diperoleh dalam periode tertentu. Kontrak Kinerja adalah dokumen kesepakatan antara
bawahan tentang target kinerja dalam periode 1 (satu) tahun.
Organisasi adalah satuan kerja atau unit di lingkungan Kementerian Keuangan yang memiliki peta strategi.
Pegawai adalah Pegawai Negeri Sipil yang selanjutnya disingkat PNS
nyata bekerja di Kementerian Keuangan dan telah ditetapkan peringkat jabatannya.
PENDAHULUAN
Dalam Keputusan Menteri Keuangan ini yang dimaksud dengan:
Kinerja adalah suatu hasil pada sebuah fungsi pekerjaan atau aktivitas selama periode tertentu untuk mencapai tujuan organisasi.
Pengelolaan Kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang n kinerja sumber daya manusia. yang selanjutnya disingkat BSC pada Kementerian Keuangan
manajemen strategis yang secara komprehensif menjelaskan tentang sasaran strategis dan kinerja Kementerian Keuangan dari beberapa
customer, internal process, dan learning and Sasaran Strategis yang selanjutnya disingkat SS adalah sasaran jangka panjang
organisasi.
yang memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan
Indikator Kinerja Utama yang selanjutnya disingkat IKU adalah tolok ukur
) merupakan satu atau beberapa langkah kegiatan yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU sehingga berimplikasi pada
adalah proses penjabaran dan penyelarasan SS, IKU, dan target IKU ke
IKU yang ingin dicapai dalam suatu
Realisasi IKU adalah capaian IKU yang diperoleh dalam periode tertentu.
Kontrak Kinerja adalah dokumen kesepakatan antara atasan langsung dengan bawahan tentang target kinerja dalam periode 1 (satu) tahun.
Organisasi adalah satuan kerja atau unit di lingkungan Kementerian Keuangan
Pegawai adalah Pegawai Negeri Sipil yang selanjutnya disingkat PNS yang nyata n Keuangan dan telah ditetapkan peringkat jabatannya. Kinerja adalah suatu hasil pada sebuah fungsi pekerjaan atau aktivitas selama
Pengelolaan Kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang
Kementerian Keuangan manajemen strategis yang secara komprehensif menjelaskan beberapa learning and sasaran jangka panjang
yang memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan
IKU adalah tolok ukur
) merupakan satu atau beberapa langkah kegiatan yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU sehingga berimplikasi pada
adalah proses penjabaran dan penyelarasan SS, IKU, dan target IKU ke
yang ingin dicapai dalam suatu
atasan langsung dengan
Organisasi adalah satuan kerja atau unit di lingkungan Kementerian Keuangan
yang nyata-n Keuanyata-nganyata-n danyata-n telah ditetapkanyata-n perinyata-ngkat jabatanyata-nnyata-nya.
14. Pejabat Struktural adalah V di lingkungan
wewenang, dan hak seorang organisasi di lingkungan
15. Pejabat Fungsional adalah pejabat yang mempunyai kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak seorang
suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan/atau ketrampilan tertentu serta bersifat mandiri dalam rangka melaksanakan tugas
16. Pelaksana adalah PNS pemangku jabatan fungsional umum yang tidak mendud jabatan struktural dan jabatan fungsional dalam rangka melaksanakan tugas Kementerian
17. Pengelola Kinerja
keputusan untuk mengelola kinerja 18. Pengelola Kinerja Pegawai adalah keputusan untuk mengelola kinerja
19. Nilai Kinerja Organisasi yang selanjutnya disingkat NKO adalah nilai keseluruhan capaian IKU suatu organisasi dengan memperhitungkan bobot IKU dan bobot perspektif
20. Nilai Kinerja Pegawai yang selanjutnya disingkat NKP adalah nilai gabungan antara CKP dan NP setelah masing
21. Capaian Kinerja Pegawai
pada Kontrak Kinerja dari tiap
untuk pimpinan unit yang memiliki peta strategi, CKP sama dengan NKO unit yang bersangkutan.
22. Nilai Perilaku
penilaian perilaku sehari kinerjanya yang diperoleh kerja dan/atau bawahan.
23. Kompetensi Manajemen adalah kemampuan ( seorang pejabat struktural yang merupakan ha
melibatkan pemahaman/pengetahuan, tindakan nyata, serta proses mental yang terjadi dalam jangka waktu tertentu dan berulang
24. Bimbingan adalah arahan dalam mengerjakan sesuatu yang inisiatifnya datang dari atasan kepada bawaha
kinerja.
25. Konsultasi adalah pertemuan formal antara atasan dan bawahan untuk mengkaji kemajuan target kinerja Pegawai berdasarkan laporan berkala.
truktural adalah Pegawai yang menduduki jabatan E
V di lingkungan Kementerian Keuangan yang mempunyai tugas, tanggung jawab, wenang, dan hak seorang Pegawai dalam rangka memimpin suatu satuan organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan.
ungsional adalah pejabat yang mempunyai kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak seorang
tu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan/atau ketrampilan tertentu serta bersifat mandiri dalam rangka melaksanakan tugas Kementerian Keuangan.
Pelaksana adalah PNS pemangku jabatan fungsional umum yang tidak mendud jabatan struktural dan jabatan fungsional dalam rangka melaksanakan tugas
Keuangan.
inerja Organisasi adalah para pejabat yang ditetapkan dalam suatu keputusan untuk mengelola kinerja organisasi.
inerja Pegawai adalah para pejabat yang ditetapkan dalam suatu keputusan untuk mengelola kinerja Pegawai pada unit terkait.
Nilai Kinerja Organisasi yang selanjutnya disingkat NKO adalah nilai keseluruhan capaian IKU suatu organisasi dengan memperhitungkan bobot IKU dan bobot
Nilai Kinerja Pegawai yang selanjutnya disingkat NKP adalah nilai gabungan antara CKP dan NP setelah masing-masing dibobot.
Capaian Kinerja Pegawai yang selanjutnya disingkat CKP
pada Kontrak Kinerja dari tiap-tiap Pegawai di Kementerian Keuangan, khusus untuk pimpinan unit yang memiliki peta strategi, CKP sama dengan NKO unit yang bersangkutan.
Nilai Perilaku yang selanjutnya disingkat NP penilaian perilaku sehari-hari setiap pegawai yang
yang diperoleh melalui pengisian kuesioner oleh atasan langsung, rekan kerja dan/atau bawahan.
Kompetensi Manajemen adalah kemampuan ( seorang pejabat struktural yang merupakan ha
melibatkan pemahaman/pengetahuan, tindakan nyata, serta proses mental yang terjadi dalam jangka waktu tertentu dan berulang
Bimbingan adalah arahan dalam mengerjakan sesuatu yang inisiatifnya datang dari atasan kepada bawahan untuk penyelesaian pekerjaan dalam rangka pencapaian
Konsultasi adalah pertemuan formal antara atasan dan bawahan untuk mengkaji kemajuan target kinerja Pegawai berdasarkan laporan berkala.
Pegawai yang menduduki jabatan Eselon I, II, III, IV, dan Keuangan yang mempunyai tugas, tanggung jawab, dalam rangka memimpin suatu satuan Keuangan.
ungsional adalah pejabat yang mempunyai kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak seorang Pegawai dalam tu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan/atau ketrampilan tertentu serta bersifat mandiri dalam rangka
Pelaksana adalah PNS pemangku jabatan fungsional umum yang tidak menduduki jabatan struktural dan jabatan fungsional dalam rangka melaksanakan tugas
pejabat yang ditetapkan dalam suatu
pejabat yang ditetapkan dalam suatu Pegawai pada unit terkait.
Nilai Kinerja Organisasi yang selanjutnya disingkat NKO adalah nilai keseluruhan capaian IKU suatu organisasi dengan memperhitungkan bobot IKU dan bobot
Nilai Kinerja Pegawai yang selanjutnya disingkat NKP adalah nilai gabungan masing dibobot.
yang selanjutnya disingkat CKP adalah nilai capaian IKU i di Kementerian Keuangan, khusus untuk pimpinan unit yang memiliki peta strategi, CKP sama dengan NKO unit
yang selanjutnya disingkat NP adalah nilai yang didasarkan pada egawai yang ditunjukkan untuk mendukung melalui pengisian kuesioner oleh atasan langsung, rekan
Kompetensi Manajemen adalah kemampuan (capability) atau keahlian (expertise) seorang pejabat struktural yang merupakan hasil dari pengalaman yang melibatkan pemahaman/pengetahuan, tindakan nyata, serta proses mental yang terjadi dalam jangka waktu tertentu dan berulang-ulang.
Bimbingan adalah arahan dalam mengerjakan sesuatu yang inisiatifnya datang dari n untuk penyelesaian pekerjaan dalam rangka pencapaian
Konsultasi adalah pertemuan formal antara atasan dan bawahan untuk mengkaji kemajuan target kinerja Pegawai berdasarkan laporan berkala.
selon I, II, III, IV, dan Keuangan yang mempunyai tugas, tanggung jawab, dalam rangka memimpin suatu satuan
ungsional adalah pejabat yang mempunyai kedudukan yang dalam tu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan/atau ketrampilan tertentu serta bersifat mandiri dalam rangka
uki jabatan struktural dan jabatan fungsional dalam rangka melaksanakan tugas
pejabat yang ditetapkan dalam suatu
pejabat yang ditetapkan dalam suatu
Nilai Kinerja Organisasi yang selanjutnya disingkat NKO adalah nilai keseluruhan capaian IKU suatu organisasi dengan memperhitungkan bobot IKU dan bobot
Nilai Kinerja Pegawai yang selanjutnya disingkat NKP adalah nilai gabungan
adalah nilai capaian IKU i di Kementerian Keuangan, khusus untuk pimpinan unit yang memiliki peta strategi, CKP sama dengan NKO unit
adalah nilai yang didasarkan pada ditunjukkan untuk mendukung melalui pengisian kuesioner oleh atasan langsung, rekan
(expertise) sil dari pengalaman yang melibatkan pemahaman/pengetahuan, tindakan nyata, serta proses mental yang
Bimbingan adalah arahan dalam mengerjakan sesuatu yang inisiatifnya datang dari n untuk penyelesaian pekerjaan dalam rangka pencapaian
B. Latar Belakang
Reformasi birokrasi dimulai secara ef Tahun 2004 tentang Per
Instruksi Presiden dimaksud, Presiden menginstruksikan untuk membuat penetapan indikator dan target kinerja di seluruh kementerian yan
pencapaian kinerja baik berupa hasil (
birokrasi tersebut diawali dengan reformasi keuangan negara yang ditandai dengan terbitnya Undang
Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, serta Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan
Keuangan Negara.
Perjalanan reformasi birokrasi menjadi semakin jelas dengan diterbitkannya Pera Presiden Republik Indonesia nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 –
Pemerintah Daerah dalam melakukan reformasi birokrasi guna mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik. Operasionalisasi Grand Design Reformasi Birokrasi ini dituangkan dalam Road Map Reformasi Birokrasi yang ditetapkan setiap 5 (lima) tahun oleh Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.
Tujuan reformasi birokrasi adal profesional, amanah, dan tepat arah (
publik melalui peningkatan pelayanan publik reformasi birokrasi, agenda reformasi birokrasi d
bertumpu pada penataan dan penajaman fungsi organisasi, penyempurnaan bisnis (business process
Untuk memastikan keberhasilan pencapaian dengan good governance
sebagai bagian dari sistem pengelolaan kinerja di lingkungan Sejak tahun 2007, Kementerian Keuangan telah menetapkan dalam pengelolaan kinerja Kementerian Keuangan dengan tujuan terukur dan terarah. Penilaian kinerja meliputi
di lingkungan Kementerian Keuangan. Pe diharapkan sebagai
dan akhirnya bagi Kementerian Keuangan untuk terus antisipatif dan proaktif terhadap tantangan dan kesempatan yang ada demi mencapai tujuan reformasi birokrasi.
Maksud ditetapkannya Keputusan Menteri Keuangan tentang lingkungan Kementerian Keuangan adalah sebagai berikut
1. Menjadi pedoman dan pegawai 2. Menjadi alat tingkat kantor 3. Menjadi standar
Reformasi birokrasi dimulai secara efektif dengan terbitnya Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi.
Instruksi Presiden dimaksud, Presiden menginstruksikan untuk membuat penetapan indikator dan target kinerja di seluruh kementerian yan
pencapaian kinerja baik berupa hasil (output) maupun manfaat (
birokrasi tersebut diawali dengan reformasi keuangan negara yang ditandai dengan terbitnya Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negar
Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, serta Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan
Keuangan Negara.
Perjalanan reformasi birokrasi menjadi semakin jelas dengan diterbitkannya Pera Presiden Republik Indonesia nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi
– 2025. Perpres ini menjadi acuan bagi Kementerian/Lembaga/ Pemerintah Daerah dalam melakukan reformasi birokrasi guna mewujudkan tata kelola ang baik. Operasionalisasi Grand Design Reformasi Birokrasi ini dituangkan dalam Road Map Reformasi Birokrasi yang ditetapkan setiap 5 (lima) tahun oleh Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.
ujuan reformasi birokrasi adalah mewujudkan profesional, amanah, dan tepat arah (good governance
melalui peningkatan pelayanan publik. Dalam rangka mewujudkan tujuan reformasi birokrasi, agenda reformasi birokrasi di
bertumpu pada penataan dan penajaman fungsi organisasi, penyempurnaan business process), serta peningkatan kualitas S
Untuk memastikan keberhasilan pencapaian tujuan reformasi birokra
good governance itu sendiri, maka diperlukan suatu sistem penilaian sebagai bagian dari sistem pengelolaan kinerja di lingkungan
Sejak tahun 2007, Kementerian Keuangan telah menetapkan dalam pengelolaan kinerja Kementerian Keuangan dengan tujuan
terukur dan terarah. Penilaian kinerja meliputi seluruh organisasi dan seluruh p di lingkungan Kementerian Keuangan. Penilaian kinerja organisasi dan p
kan sebagai “early warning system” bagi pimpinan organisasi, bagi para atasan, dan akhirnya bagi Kementerian Keuangan untuk terus antisipatif dan proaktif terhadap tantangan dan kesempatan yang ada demi mencapai tujuan reformasi birokrasi.
annya Keputusan Menteri Keuangan tentang ingkungan Kementerian Keuangan adalah sebagai berikut
edoman dalam menyusun perencanaan dalam rangka memacu kontribusi lat pengendali strategis bagi manajemen antor pusat hingga kantor operasional;
tandar metode penilaian kinerja organisasi
ektif dengan terbitnya Instruksi Presiden Nomor 5 cepatan Pemberantasan Korupsi. Pada Diktum KETIGA Instruksi Presiden dimaksud, Presiden menginstruksikan untuk membuat penetapan indikator dan target kinerja di seluruh kementerian yang menjelaskan keberhasilan ) maupun manfaat (outcome). Reformasi birokrasi tersebut diawali dengan reformasi keuangan negara yang ditandai dengan Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, Undang Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, serta Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan Dan Tanggung Jawab
Perjalanan reformasi birokrasi menjadi semakin jelas dengan diterbitkannya Peraturan Presiden Republik Indonesia nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi 2025. Perpres ini menjadi acuan bagi Kementerian/Lembaga/ Pemerintah Daerah dalam melakukan reformasi birokrasi guna mewujudkan tata kelola ang baik. Operasionalisasi Grand Design Reformasi Birokrasi ini dituangkan dalam Road Map Reformasi Birokrasi yang ditetapkan setiap 5 (lima) tahun oleh Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.
mewujudkan tata kelola keuangan negara yang good governance) serta membangun kepercayaan Dalam rangka mewujudkan tujuan i lingkungan Kementerian Keuangan bertumpu pada penataan dan penajaman fungsi organisasi, penyempurnaan proses
Sumber Daya Manusia (SDM).
tujuan reformasi birokrasi dan sejalan itu sendiri, maka diperlukan suatu sistem penilaian kinerja sebagai bagian dari sistem pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Keuangan. Sejak tahun 2007, Kementerian Keuangan telah menetapkan penggunaan metode BSC dalam pengelolaan kinerja Kementerian Keuangan dengan tujuan agar kinerja menjadi seluruh organisasi dan seluruh pegawai nilaian kinerja organisasi dan pegawai bagi pimpinan organisasi, bagi para atasan, dan akhirnya bagi Kementerian Keuangan untuk terus antisipatif dan proaktif terhadap tantangan dan kesempatan yang ada demi mencapai tujuan reformasi birokrasi.
annya Keputusan Menteri Keuangan tentang Pengelolaan Kinerja ingkungan Kementerian Keuangan adalah sebagai berikut:
erencanaan dan penilaian kinerja organisasi ontribusi maksimal organisasi dan pegawai
anajemen secara berjenjang mulai dari perasional;
rganisasi dan pegawai;
ektif dengan terbitnya Instruksi Presiden Nomor 5 Diktum KETIGA Instruksi Presiden dimaksud, Presiden menginstruksikan untuk membuat penetapan g menjelaskan keberhasilan ). Reformasi birokrasi tersebut diawali dengan reformasi keuangan negara yang ditandai dengan a,
Undang-Undang an Tanggung Jawab
turan Presiden Republik Indonesia nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi 2025. Perpres ini menjadi acuan bagi Kementerian/Lembaga/ Pemerintah Daerah dalam melakukan reformasi birokrasi guna mewujudkan tata kelola ang baik. Operasionalisasi Grand Design Reformasi Birokrasi ini dituangkan dalam Road Map Reformasi Birokrasi yang ditetapkan setiap 5 (lima) tahun
tata kelola keuangan negara yang membangun kepercayaan Dalam rangka mewujudkan tujuan lingkungan Kementerian Keuangan proses dan sejalan kinerja Kementerian Keuangan. SC kinerja menjadi egawai egawai bagi pimpinan organisasi, bagi para atasan, dan akhirnya bagi Kementerian Keuangan untuk terus antisipatif dan proaktif terhadap
Pengelolaan Kinerja di rganisasi egawai;
4. Sebagai alat manajemen pegawai.
C. Tujuan Penilaian
1. Organisasia. Membangun organisasi yang terus menerus melakukan penyempurnaan/ perbaikan (
b. Membentuk keselarasan antar unit kerja; c. Mengembangkan semangat kerja tim ( d. Menjadi dasar untuk meningkatkan efekt 2. Pegawai
a. Menjadi dasar
b. Menjadi dasar pertimbangan pemberian penghargaan bagi c. Mengembangkan
d. Mewujudkan
memberikan kontribusi maksimal kepada unit kerja; e. Membangun
dan atasan;
f. Tumbuhnya tingkat kepuasan kerja g. Mengembangkan
dan kualitas
D. Asas Pengelolaan
1. Objektivitas, yaitu:
a. tugas yang diemban oleh
keseluruhan target unit kerja sehingga kerja dan memiliki ukuran yang jelas
b. tugas yang diemban harus realistis, menantang dengan memperhitungkan peluang dan tantangan serta tingkat kesulitan yang dihadapi.
2. Keadilan, yaitu:
a. tugas yang diemban adalah mer dengan jabatan setiap
b. penilaian terhadap keberhasilan tugas
pegawai terhadap keberhasilan kinerja atasan langsung;
c. penilaian dilakukan secara objektif dan terukur serta di informasi yang diperlukan dan dapat dipertanggungjawabkan. 3. Transparansi, yaitu:
Indikator, metode, dan sumber data penilaian yang digunakan dipahami oleh penilai dan pegawai yang dinilai.
lat manajemen SDM untuk pengembangan ko
Penilaian Kinerja
Membangun organisasi yang terus menerus melakukan penyempurnaan/ perbaikan (continuous improvement);
Membentuk keselarasan antar unit kerja;
Mengembangkan semangat kerja tim (teamwork)
jadi dasar untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi.
dasar penataan pegawai;
dasar pertimbangan pemberian penghargaan bagi Mengembangkan iklim kerja yang kondusif dan kompetitif;
Mewujudkan pegawai yang kompeten dan memiliki motivasi tinggi serta memberikan kontribusi maksimal kepada unit kerja;
Membangun komunikasi efektif dan hubungan yang harmonis antara bawahan ;
Tumbuhnya tingkat kepuasan kerja pegawai; Mengembangkan budaya kerja yang efektif,
dan kualitas pegawai sehingga mampu memberikan kontribusi optimal Pengelolaan Kinerja
, yaitu:
tugas yang diemban oleh setiap pegawai
keseluruhan target unit kerja sehingga saling mendukung pencapaian target unit kerja dan memiliki ukuran yang jelas;
tugas yang diemban harus realistis, menantang dengan memperhitungkan peluang dan tantangan serta tingkat kesulitan yang dihadapi.
, yaitu:
tugas yang diemban adalah merupakan pembagian tugas yang disesuaikan dengan jabatan setiap pegawai;
penilaian terhadap keberhasilan tugas pegawai terhadap keberhasilan kinerja atasan langsung;
penilaian dilakukan secara objektif dan terukur serta di informasi yang diperlukan dan dapat dipertanggungjawabkan.
, yaitu:
Indikator, metode, dan sumber data penilaian yang digunakan dipahami oleh penilai egawai yang dinilai.
untuk pengembangan kompetensi dan kari
Membangun organisasi yang terus menerus melakukan penyempurnaan/
teamwork);
ivitas dan efisiensi organisasi.
dasar pertimbangan pemberian penghargaan bagi pegawai; iklim kerja yang kondusif dan kompetitif;
peten dan memiliki motivasi tinggi serta memberikan kontribusi maksimal kepada unit kerja;
komunikasi efektif dan hubungan yang harmonis antara bawahan ;
, menghargai kualitas proses bisnis sehingga mampu memberikan kontribusi optimal.
egawai harus merupakan bagian dari saling mendukung pencapaian target unit tugas yang diemban harus realistis, menantang dengan memperhitungkan peluang dan tantangan serta tingkat kesulitan yang dihadapi.
upakan pembagian tugas yang disesuaikan egawai didasarkan pada kontribusi terhadap keberhasilan kinerja atasan langsung;
penilaian dilakukan secara objektif dan terukur serta didukung data dan informasi yang diperlukan dan dapat dipertanggungjawabkan.
Indikator, metode, dan sumber data penilaian yang digunakan dipahami oleh penilai mpetensi dan karier
Membangun organisasi yang terus menerus melakukan penyempurnaan/
peten dan memiliki motivasi tinggi serta komunikasi efektif dan hubungan yang harmonis antara bawahan
menghargai kualitas proses bisnis
harus merupakan bagian dari saling mendukung pencapaian target unit tugas yang diemban harus realistis, menantang dengan memperhitungkan
upakan pembagian tugas yang disesuaikan didasarkan pada kontribusi dukung data dan
E. Kerangka Umum 1. Organisasi
Pada setiap awal tahun, masing
kinerja yang berisi IKU, realisasi tahun sebelumnya dan target IKU organisasi yang akan dicapai pada akhir tahun.
mempunyai IKU deng
Sepanjang tahun berjalan dilaksanakan kegiatan monitoring dan evaluasi untuk dilaporkan secara berkala dalam jangka waktu triwulanan. Hasil monitoring dan evaluasi tersebut memberikan umpan balik untuk melakukan perubahan kontrak kinerja apabila diperlukan
Pada awal tahun berikutnya dilakukan penetapan hasil penilaian kinerja organisasi tahun sebelumnya. Hasil penilaian kinerja ini bermanfaat untuk
organisasi yang
penghargaan kepada organisasi.
Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja Organisasi
2. Pegawai
Pada setiap awal tahun, masing berisi IKU, realisasi tahun
Kontrak kinerja ditandatangani oleh pegawai yang bersangkutan dengan atasan langsung.
Sepanjang tahun berjalan dilaksanakan kegiatan bimbingan dan konsultasi secara berkala atas kinerja masing
kinerja. Bimbingan dan konsultasi tersebut dilakukan oleh masing langsung secara berjenjang. Pada periode tahun berjalan ju
kinerja dan penilaian perilaku. Penilaian kinerja dilak
semesteran, sedangkan penilaian perilaku dilakukan secara semesteran. Hasil penilaian kinerja dan perilaku memberikan umpan balik untuk proses bimbingan dan konsultasi
Periode tahun berjalan hingga akhir tahun Periode awal tahun berjalan Penetapan Kontrak Kinerja Penilaian dan Capaian IKU secara (triwulanan)
Umum Pengelolaan Kinerja
da setiap awal tahun, masing-masing pimpinan organisasi menetapkan kontrak kinerja yang berisi IKU, realisasi tahun sebelumnya dan target IKU organisasi yang akan dicapai pada akhir tahun. Kontrak kinerja ditandatangani oleh pejabat yang mempunyai IKU dengan atasan langsung.
Sepanjang tahun berjalan dilaksanakan kegiatan monitoring dan evaluasi untuk dilaporkan secara berkala dalam jangka waktu triwulanan. Hasil monitoring dan evaluasi tersebut memberikan umpan balik untuk melakukan perubahan kontrak
apabila diperlukan.
Pada awal tahun berikutnya dilakukan penetapan hasil penilaian kinerja organisasi tahun sebelumnya. Hasil penilaian kinerja ini bermanfaat untuk
yang berkinerja tinggi (high performance organisation penghargaan kepada organisasi.
Gambar I.1
Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja Organisasi
Pada setiap awal tahun, masing-masing pegawai menetapkan kontrak kinerja yang berisi IKU, realisasi tahun sebelumnya dan target capaian IKU pada akhir tahun. Kontrak kinerja ditandatangani oleh pegawai yang bersangkutan dengan atasan
Sepanjang tahun berjalan dilaksanakan kegiatan bimbingan dan konsultasi secara berkala atas kinerja masing-masing pegawai dengan memperhatikan hasil evaluasi kinerja. Bimbingan dan konsultasi tersebut dilakukan oleh masing
langsung secara berjenjang. Pada periode tahun berjalan ju dan penilaian perilaku. Penilaian kinerja dilak
semesteran, sedangkan penilaian perilaku dilakukan secara semesteran. Hasil penilaian kinerja dan perilaku memberikan umpan balik untuk proses bimbingan
serta perbaikan kinerja dimasa datang
Periode tahun berjalan hingga akhir tahun
Revisi Kontrak Kinerja: a. Revisi Target b. Perubahan IKU c. Penambahan IKU
baru karena IKU lama sudah tercapai 100% Penilaian dan Pelaporan Capaian IKU secara berkala (triwulanan)
masing pimpinan organisasi menetapkan kontrak kinerja yang berisi IKU, realisasi tahun sebelumnya dan target IKU organisasi yang Kontrak kinerja ditandatangani oleh pejabat yang
Sepanjang tahun berjalan dilaksanakan kegiatan monitoring dan evaluasi untuk dilaporkan secara berkala dalam jangka waktu triwulanan. Hasil monitoring dan evaluasi tersebut memberikan umpan balik untuk melakukan perubahan kontrak
Pada awal tahun berikutnya dilakukan penetapan hasil penilaian kinerja organisasi tahun sebelumnya. Hasil penilaian kinerja ini bermanfaat untuk melihat pencapai
high performance organisation) maupun pemberian
Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja Organisasi
egawai menetapkan kontrak kinerja yang sebelumnya dan target capaian IKU pada akhir tahun. Kontrak kinerja ditandatangani oleh pegawai yang bersangkutan dengan atasan
Sepanjang tahun berjalan dilaksanakan kegiatan bimbingan dan konsultasi secara awai dengan memperhatikan hasil evaluasi kinerja. Bimbingan dan konsultasi tersebut dilakukan oleh masing-masing atasan langsung secara berjenjang. Pada periode tahun berjalan juga dilakukan penilaian dan penilaian perilaku. Penilaian kinerja dilakukan secara triwulanan dan semesteran, sedangkan penilaian perilaku dilakukan secara semesteran. Hasil penilaian kinerja dan perilaku memberikan umpan balik untuk proses bimbingan
dimasa datang.
Periode awal tahun berikutnya
Penetapan Hasil Penilaian Kinerja Organisasi Penghargaan untuk Organisasi Organisasi Berkinerja Tinggi masing pimpinan organisasi menetapkan kontrak kinerja yang berisi IKU, realisasi tahun sebelumnya dan target IKU organisasi yang Kontrak kinerja ditandatangani oleh pejabat yang
Sepanjang tahun berjalan dilaksanakan kegiatan monitoring dan evaluasi untuk dilaporkan secara berkala dalam jangka waktu triwulanan. Hasil monitoring dan evaluasi tersebut memberikan umpan balik untuk melakukan perubahan kontrak
Pada awal tahun berikutnya dilakukan penetapan hasil penilaian kinerja organisasi ncapaian upun pemberian
egawai menetapkan kontrak kinerja yang sebelumnya dan target capaian IKU pada akhir tahun. Kontrak kinerja ditandatangani oleh pegawai yang bersangkutan dengan atasan
Sepanjang tahun berjalan dilaksanakan kegiatan bimbingan dan konsultasi secara awai dengan memperhatikan hasil evaluasi masing atasan ga dilakukan penilaian ukan secara triwulanan dan semesteran, sedangkan penilaian perilaku dilakukan secara semesteran. Hasil penilaian kinerja dan perilaku memberikan umpan balik untuk proses bimbingan
Pada awal tahun berik
tahunan. Hasil penilaian kinerja ini akan bermanfaat untuk melaksanakan kebijakan penataan pegawai maupun pemberian penghargaan kepada
umum pengelolaan kinerja
Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja
Periode awal
tahun berjalan Periode tahun berjalan hingga akhir tahun
Penetapan Kontrak
Kinerja
Pada awal tahun berikutnya dilakukan penetapan hasil penilaian kinerja
tahunan. Hasil penilaian kinerja ini akan bermanfaat untuk melaksanakan kebijakan egawai maupun pemberian penghargaan kepada
umum pengelolaan kinerja pegawai Kementerian
Gambar I.2
Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja
Periode tahun berjalan hingga akhir tahun Bimbingan dan Konsultasi Penilaian dan Pelaporan Capaian Pegawai secara Berkala Keberatan atas Capaian Kinerja Pegawai Penilaian dan Pelaporan Nilai Perilaku secara Berkala
utnya dilakukan penetapan hasil penilaian kinerja pegawai tahunan. Hasil penilaian kinerja ini akan bermanfaat untuk melaksanakan kebijakan egawai maupun pemberian penghargaan kepada pegawai. Kerangka
Kementerian Keuangan adalah sebagai berikut:
Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja Pegawai
Periode awal tahun berikutnya
Penetapan Hasil Penilaian Kinerja Pegawai Penataan Pegawai Penghargaan untuk Pegawai egawai tahunan. Hasil penilaian kinerja ini akan bermanfaat untuk melaksanakan kebijakan Kerangka adalah sebagai berikut:
BALANCED SCORECARD KEMENTER
A. Konsep Balanced Scorecard
Konsep BSC dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja
kemudian terus disempurnakan sampai dengan generasi s
adalah sistem pengukuran kinerja, kemudian berkembang menjadi sistem manajemen strategis. Berawal
yang efektif, dan
berkembang ke organisasi non bisnis/pemerintahan. BSC memiliki pengertian yaitu
skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja organisasi atau skor
organisasi/karyawan Hasil perbandingan organisasi/karyawan
menunjukkan bahwa kinerja dan non keuangan
Kata berimbang di atas diwujudkan dalam empat perspektif BSC yaitu customer, internal process, serta learning and growth.
aspek keuangan, jangka pendek menggambarkan aspek non
Perspektif internal process
bersifat internal. Dan perspektif
keuangan, jangka panjang, serta bersifat internal. Untuk lebih jelasnya
a. Perspektif financial
Perspektif paling atas
dibangun dari studi pengukuran kinerja oleh organisasi sebagai berikut:
oleh shareholder diukur dengan
b. Perspektif customer
Perspektif ini merupakan sudut pandang
mendapatkan keuntungan karena produk/jasanya dibeli oleh pelanggan. Perspektif ini dibaca oleh organisasi sebagai berikut: “
organisasi agar memenuhi keinginan customer atau apa yang diinginkan customer untu dipenuhi organisasi
diukur dengan indeks kepuasan pelanggan.
BAB II
BALANCED SCORECARD KEMENTER
Balanced Scorecard (BSC)
Konsep BSC dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja pada sektor bisnis pada tahun 1990 kemudian terus disempurnakan sampai dengan generasi s
adalah sistem pengukuran kinerja, kemudian berkembang menjadi sistem manajemen awal dari sistem pengawasan semata menjadi sistem komunikasi strategi
dan yang semula berfokus pada organisasi bisnis/perusaha berkembang ke organisasi non bisnis/pemerintahan.
BSC memiliki pengertian yaitu kartu skor (scorecard
skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja organisasi atau skor karyawan. Melalui kartu skor,
karyawan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan tersebut digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja
karyawan yang bersangkutan. Sedangkan b
menunjukkan bahwa kinerja organisasi diukur secara berimbang dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang
Kata berimbang di atas diwujudkan dalam empat perspektif BSC yaitu customer, internal process, serta learning and growth. Perspektif
aspek keuangan, jangka pendek, serta bersifat internal. Perspektif
menggambarkan aspek non keuangan, jangka panjang, serta bersifat eksternal. internal process menggambarkan aspek non keuangan, jangka panjang, serta bersifat internal. Dan perspektif learning and growth
keuangan, jangka panjang, serta bersifat internal.
Untuk lebih jelasnya empat perspektif yang dimaks
financial
paling atas ini merupakan sudut pandang dibangun dari studi pengukuran kinerja pada
oleh organisasi sebagai berikut: ”apa yang harus
shareholder”. Misalnya shareholder menginginkan tingkat laba tinggi yang diukur dengan return on investment,return on asset
customer
ini merupakan sudut pandang
mendapatkan keuntungan karena produk/jasanya dibeli oleh pelanggan. Perspektif ini dibaca oleh organisasi sebagai berikut: “
organisasi agar memenuhi keinginan customer atau apa yang diinginkan customer untu dipenuhi organisasi”. Misalnya pelanggan menginginkan pelayanan yang baik, yang diukur dengan indeks kepuasan pelanggan.
BALANCED SCORECARD KEMENTERIAN KEUANGAN
Konsep BSC dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal sektor bisnis pada tahun 1990 dan kemudian terus disempurnakan sampai dengan generasi sekarang. Generasi awal adalah sistem pengukuran kinerja, kemudian berkembang menjadi sistem manajemen pengawasan semata menjadi sistem komunikasi strategi semula berfokus pada organisasi bisnis/perusaha berkembang ke organisasi non bisnis/pemerintahan.
scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu unit kartu skor, nilai yang hendak diwujudkan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja Sedangkan berimbang dimaksudkan untuk diukur secara berimbang dari aspek keuangan jangka pendek dan jangka panjang, serta internal dan eksternal. Kata berimbang di atas diwujudkan dalam empat perspektif BSC yaitu financial,
Perspektif financial menggambarkan , serta bersifat internal. Perspektif customer
, jangka panjang, serta bersifat eksternal. menggambarkan aspek non keuangan, jangka panjang, serta learning and growth menggambarkan aspek non
perspektif yang dimaksudkan adalah sebagai berikut:
ini merupakan sudut pandang shareholder karena BSC pada sektor bisnis. Perspektif ini dibaca apa yang harus dicapai organisasi agar dinilai berhasil
menginginkan tingkat laba tinggi yang return on asset atau profit margin.
ini merupakan sudut pandang customer (pelanggan). Perusahaan mendapatkan keuntungan karena produk/jasanya dibeli oleh pelanggan. Perspektif ini dibaca oleh organisasi sebagai berikut: “apa yang harus dicapai organisasi agar memenuhi keinginan customer atau apa yang diinginkan customer untu
pelanggan menginginkan pelayanan yang baik, yang Konsep BSC dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dan Generasi awal adalah sistem pengukuran kinerja, kemudian berkembang menjadi sistem manajemen pengawasan semata menjadi sistem komunikasi strategi semula berfokus pada organisasi bisnis/perusahaan
Kartu suatu unit yang hendak diwujudkan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja g dimaksudkan untuk keuangan
ncial, menggambarkan customer , jangka panjang, serta bersifat eksternal. menggambarkan aspek non keuangan, jangka panjang, serta menggambarkan aspek non
BSC . Perspektif ini dibaca rganisasi agar dinilai berhasil menginginkan tingkat laba tinggi yang
. Perusahaan mendapatkan keuntungan karena produk/jasanya dibeli oleh pelanggan. apa yang harus dicapai organisasi agar memenuhi keinginan customer atau apa yang diinginkan customer untuk pelanggan menginginkan pelayanan yang baik, yang
c. Perspektif internal
Perspektif ini adalah sudut pandang organisasi utama di dalam o
inti yang saling berhubungan satu sama lain, yang dilakukan organisasi dalam rangka menciptakan produk/jasa
shareholder.
diukur dengan persentase produk yang gagal dalam proses produksi.
d. Perspektif learning
Perspektif ini adalah sudut pandang organisasi yang berfokus pada sumber daya internal organisasi. Perspektif ini
melakukan perbaikan
menjalankan proses bisnis utama organisasi. Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini.
Keempat perspektif tersebut di atas saling berhubungan. Perspektif terbawah merupakan modal dasar organisasi. Modal dasar yang baik dan kuat menjadikan organisasi mampu menjalankan roda proses bisnis utama dengan baik. Selanjutnya dengan proses bisnis yang baik
dengan baik. Pada akhirnya kepuasan pelanggan menjadikan pelanggan loyal dan organisasi meraih keuntungan. K
suatu model (template
karakteristik suatu organisasi. L ini:
Organisasi seyogi
organisasi memiliki gambaran/cita
pengambilan keputusan dan perencanaan masa depan, mengkoordinasikan pekerjaan pekerjaan yang berbeda, serta menantang inovasi ke depan. Setelah visi dan misi ditetapkan, maka s Strategi. Peta S Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama Inisiatif Strategis
internal business process
ini adalah sudut pandang organisasi
utama di dalam organisasi. Proses bisnis adalah serangkaian
saling berhubungan satu sama lain, yang dilakukan organisasi dalam menciptakan produk/jasa untuk memenuhi
. Misalnya perusahaan mengingink
diukur dengan persentase produk yang gagal dalam proses produksi. learning and growth
ini adalah sudut pandang organisasi yang berfokus pada sumber daya internal organisasi. Perspektif ini menggambark
melakukan perbaikan dan penguatan sumber daya internal organisasi
menjalankan proses bisnis utama organisasi. Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini.
ektif tersebut di atas saling berhubungan. Perspektif terbawah merupakan modal dasar organisasi. Modal dasar yang baik dan kuat menjadikan organisasi mampu menjalankan roda proses bisnis utama dengan baik. Selanjutnya dengan proses bisnis yang baik, organisasi mampu memenuhi keinginan pelanggan dengan baik. Pada akhirnya kepuasan pelanggan menjadikan pelanggan loyal dan organisasi meraih keuntungan. Keempat perspektif
template) yang bersifat fleksibel yang dapat
karakteristik suatu organisasi. Logika BSC dapat digambarkan dalam diagram berikut
Gambar II.1.
Alur Pikir Balanced Scorecard
ianya memiliki visi dan misi, yang membawa setiap
organisasi memiliki gambaran/cita-cita yang sama, sehingga mampu membantu pengambilan keputusan dan perencanaan masa depan, mengkoordinasikan pekerjaan pekerjaan yang berbeda, serta menantang inovasi ke depan. Setelah visi dan misi
maka selanjutnya dijabarkan ke dalam Strategi membantu organisasi
Visi Misi Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama Inisiatif Strategis
Visi adalah gambaran keadaan
masa depan. Visi menjawab
Misi adalah tujuan keberadaan organisasi, atau tugas utama organisasi. Misi menjawab pertanyaan “mengapa kita ada?”
Sasaran strategis (SS)
dijalankan, dan dimiliki organisasi
Indikator Kinerja
keberhasilan pencapaian sasaran organisasi
Inisiatif Strategis
dilakukan dalam waktu target IKU
ini adalah sudut pandang organisasi yang berfokus pada proses bisnis adalah serangkaian/sekumpulan aktivitas saling berhubungan satu sama lain, yang dilakukan organisasi dalam memenuhi keinginan pelanggan atau perusahaan menginginkan proses produksi yang optimal diukur dengan persentase produk yang gagal dalam proses produksi.
ini adalah sudut pandang organisasi yang berfokus pada sumber daya menggambarkan kemampuan organisasi untuk sumber daya internal organisasi agar mampu menjalankan proses bisnis utama organisasi. Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini.
ektif tersebut di atas saling berhubungan. Perspektif terbawah merupakan modal dasar organisasi. Modal dasar yang baik dan kuat menjadikan organisasi mampu menjalankan roda proses bisnis utama dengan baik. Selanjutnya sasi mampu memenuhi keinginan pelanggan dengan baik. Pada akhirnya kepuasan pelanggan menjadikan pelanggan loyal dan eempat perspektif di atas harus dipandang sebagai yang bersifat fleksibel yang dapat disesuaikan dengan jenis dan ogika BSC dapat digambarkan dalam diagram berikut
Balanced Scorecard
anya memiliki visi dan misi, yang membawa setiap karyawan dalam cita yang sama, sehingga mampu membantu pengambilan keputusan dan perencanaan masa depan, mengkoordinasikan pekerjaan pekerjaan yang berbeda, serta menantang inovasi ke depan. Setelah visi dan misi
elanjutnya dijabarkan ke dalam SS dan digambarkan ke dalam Peta organisasi mengomunikasikan keseluruhan
adalah gambaran keadaan organisasi yang ingin dicapai di
Visi menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?” adalah tujuan keberadaan organisasi, atau tugas utama
menjawab pertanyaan “mengapa kita ada?”
Sasaran strategis (SS) adalah apa yang harus dicapai,
dijalankan, dan dimiliki organisasi
inerja Utama (IKU) adalah tolok ukur keberhasilan pencapaian sasaran organisasi
trategis (IS) adalah aktivitas yang dilakukan dalam waktu tertentu untuk mencapai
yang berfokus pada proses bisnis aktivitas saling berhubungan satu sama lain, yang dilakukan organisasi dalam atau an proses produksi yang optimal,
ini adalah sudut pandang organisasi yang berfokus pada sumber daya an kemampuan organisasi untuk agar mampu menjalankan proses bisnis utama organisasi. Kesinambungan suatu organisasi
ektif tersebut di atas saling berhubungan. Perspektif terbawah merupakan modal dasar organisasi. Modal dasar yang baik dan kuat menjadikan organisasi mampu menjalankan roda proses bisnis utama dengan baik. Selanjutnya sasi mampu memenuhi keinginan pelanggan dengan baik. Pada akhirnya kepuasan pelanggan menjadikan pelanggan loyal dan harus dipandang sebagai disesuaikan dengan jenis dan ogika BSC dapat digambarkan dalam diagram berikut
dalam cita yang sama, sehingga mampu membantu pengambilan keputusan dan perencanaan masa depan, mengkoordinasikan pekerjaan-pekerjaan yang berbeda, serta menantang inovasi ke depan. Setelah visi dan misi
eta omunikasikan keseluruhan
strateginya kepada seluruh anggota organisasi demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi.
Untuk mengukur pencapaian
memudahkan pencapaian target IKU perlu disiapkan aktivitas Inisiatif Strategis
pendek, melibatkan sumber daya (m keluaran/deliverables
B. Balanced Scorecard
BSC Kementerian Keuangan
Visi, Misi, dan Strategi yang tertuang dalam Rencana Strate Keuangan ke dalam suatu Peta Strategi.
dokumen perencanaan jangka menengah 5 (lima) tahun. Visi Kementerian Keuangan
negara yang dipercaya
Indonesia yang sejahtera, demokratis, dan berkeadilan” Misi Kementerian Keuangan
1. Misi Fiskal adalah
Hati-hati (Prudent), dan Bertanggu 2. Misi Kekayaan Negara adalah
optimal sesuai dengan asas fungsional, kepastian hukum, transparan, efisien, dan bertanggung jawab;
3. Misi Pasar Modal dan Lembaga Keuangan adalah
modal dan lembaga keuangan non bank sebagai penggerak dan penguat perekonomian nasional yang tangguh dan berdaya saing global;
4. Misi Penguatan Kelembagaan adalah a. Membangun dan
sesuai dengan b. Membangun dan
berintegritas c. Membangun dan
dan terintegrasi serta
Karena mengacu pada Renstra yang memiliki jangka waktu lima tahun, maka BSC yang dibangun di
tahun. Namun setiap akhir tahun dilakukan perubahan strategi sesuai dengan kond
Keuangan. Dalam hal ini, BSC dapat digunakan sebagai alat untuk merevisi Renstra. strateginya kepada seluruh anggota organisasi demi suksesnya pencapaian tujuan
Untuk mengukur pencapaian SS perlu di susun IKU beserta targetnya. Dalam rangka memudahkan pencapaian target IKU perlu disiapkan aktivitas
(IS). IS bukan merupakan kegiatan rutin organisasi, bersifat jangka pendek, melibatkan sumber daya (manusia, capital
deliverables tertentu.
Scorecard Kementerian Keuangan
Kementerian Keuangan merupakan alat manajemen strategi yang menerjemahkan dan Strategi yang tertuang dalam Rencana Strate
ke dalam suatu Peta Strategi. Renstra Kementerian Keuangan dokumen perencanaan jangka menengah 5 (lima) tahun.
Visi Kementerian Keuangan adalah “Menjadi pengelola keuangan dan kekayaan dipercaya, akuntabel dan terbaik di regional
Indonesia yang sejahtera, demokratis, dan berkeadilan” Kementerian Keuangan terdiri dari:
Misi Fiskal adalah mengembangkan Kebijakan Fiskal yang Sehat, Berkelanjutan, hati (Prudent), dan Bertanggungjawab;
Kekayaan Negara adalah mewujudkan pengelolaan kekayaan negara yang optimal sesuai dengan asas fungsional, kepastian hukum, transparan, efisien, dan
jawab;
Pasar Modal dan Lembaga Keuangan adalah
l dan lembaga keuangan non bank sebagai penggerak dan penguat perekonomian nasional yang tangguh dan berdaya saing global;
Misi Penguatan Kelembagaan adalah:
Membangun dan mengembangkan organisasi esuai dengan tuntutan masyarakat;
Membangun dan mengembangkan SDM yang erintegritas tinggi dan bertanggung jawab;
Membangun dan mengembangkan teknologi erintegrasi serta sarana dan prasarana
cu pada Renstra yang memiliki jangka waktu lima tahun, maka BSC yang dibangun di Kementerian Keuangan juga dirancang untuk jangka waktu lima
Namun setiap akhir tahun dilakukan review
perubahan strategi sesuai dengan kondisi internal dan eksternal
. Dalam hal ini, BSC dapat digunakan sebagai alat untuk merevisi Renstra. strateginya kepada seluruh anggota organisasi demi suksesnya pencapaian tujuan
perlu di susun IKU beserta targetnya. Dalam rangka memudahkan pencapaian target IKU perlu disiapkan aktivitas-aktivitas yang disebut bukan merupakan kegiatan rutin organisasi, bersifat jangka capital, peralatan), dan menghasilkan
manajemen strategi yang menerjemahkan dan Strategi yang tertuang dalam Rencana Strategi (Renstra) Kementerian Kementerian Keuangan merupakan dokumen perencanaan jangka menengah 5 (lima) tahun.
Menjadi pengelola keuangan dan kekayaan terbaik di regional untuk mewujudk Indonesia yang sejahtera, demokratis, dan berkeadilan”.
engembangkan Kebijakan Fiskal yang Sehat, Berkelanjutan, ewujudkan pengelolaan kekayaan negara yang optimal sesuai dengan asas fungsional, kepastian hukum, transparan, efisien, dan Pasar Modal dan Lembaga Keuangan adalah mewujudkan industri pasar l dan lembaga keuangan non bank sebagai penggerak dan penguat perekonomian nasional yang tangguh dan berdaya saing global;
rganisasi berlandaskan administrasi publik engembangkan SDM yang amanah, profesional,
;
eknologi informasi keuangan yang modern rasarana strategis lainnya.
cu pada Renstra yang memiliki jangka waktu lima tahun, maka BSC juga dirancang untuk jangka waktu lima review dan refinement jika terdapat isi internal dan eksternal Kementerian . Dalam hal ini, BSC dapat digunakan sebagai alat untuk merevisi Renstra. strateginya kepada seluruh anggota organisasi demi suksesnya pencapaian tujuan
perlu di susun IKU beserta targetnya. Dalam rangka aktivitas yang disebut bukan merupakan kegiatan rutin organisasi, bersifat jangka , peralatan), dan menghasilkan
manajemen strategi yang menerjemahkan Kementerian merupakan
Menjadi pengelola keuangan dan kekayaan dkan
engembangkan Kebijakan Fiskal yang Sehat, Berkelanjutan, ewujudkan pengelolaan kekayaan negara yang optimal sesuai dengan asas fungsional, kepastian hukum, transparan, efisien, dan ewujudkan industri pasar l dan lembaga keuangan non bank sebagai penggerak dan penguat
ublik rofesional, odern
cu pada Renstra yang memiliki jangka waktu lima tahun, maka BSC juga dirancang untuk jangka waktu lima jika terdapat Kementerian
Pengelolaan kinerja berbasis BSC tingkatan, yaitu: a. Kemenkeu-Wide b. Kemenkeu-One c. Kemenkeu-Two d. Kemenkeu-Three e. Kemenkeu-Four f. Kemenkeu-Five
Staf Ahli, Tenaga Pengkaji dan Pejabat Fungsional dikategorikan ke dalam Five.
1. Peta Strategi dan
Pembangunan suatu Peta Strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah.
membangun Peta Strategi suatu Unit E dahulu harus ada
Proses penyusunan
a. Pastikan unit organisasi memiliki Visi dan Misi yang b. Peta Strategi
Sedangkan Unit lain adalah Bea dan Cukai (
serta Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang (
Strategi juga disusun pada Unit Pelaksana Teknis (UPT) setingkat yang merupakan instansi vertikal, sepert
(Pangsarops)
Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BDK)
c. Tentukan perspektif Peta Strategi dengan memperhatikan hal
1) Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit, tentukan pemangku kepentingan
pihak baik internal maupun eksternal kepentingan atas
2) Apakah unit tersebut memiliki Jika ada, perlu dibuat perspektif terkait langsung dengan
dari luar
3) Setiap unit harus memiliki perspektif
Pada umumnya, perspektif ini menunjukkan rangkaian proses dalam s unit untuk menciptakan nilai bagi
4) Setiap unit harus memiliki perspektif Perspektif
organisasi untuk menjalankan proses bisnis gun outcome organisasi.
d. Temukan kata kunci sasaran dari Visi dan Misi unit organisasi. e. Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam SS
kinerja berbasis BSC di Kementerian Keuangan
Wide: tingkat Kementerian (scorecard
One: tingkat Unit Eselon I (scorecard Pejabat Struktural Eselon I) Two: tingkat Unit Eselon II (scorecard
Three: tingkat Unit Eselon III (scorecard Four: tingkat Unit Eselon IV (scorecard
ive: scorecard (Pejabat Eselon V/Pelaksana).
Staf Ahli, Tenaga Pengkaji dan Pejabat Fungsional dikategorikan ke dalam
dan Sasaran Strategis
Pembangunan suatu Peta Strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari tingkat tinggi ke tingkat yang lebih rendah.
angun Peta Strategi suatu Unit Eselon I, maka syarat mutlak dahulu harus ada adalah telah tersedia Peta Strategi
Proses penyusunan Peta Strategi dan Sasaran Strategis Pastikan unit organisasi memiliki Visi dan Misi yang Peta Strategi disusun hingga Unit Eselon II
Sedangkan Unit Eselon III yang diperkenankan menyusun peta s adalah Kantor Pelayanan Pajak (KPP),
Bea dan Cukai (KPPBC), Kantor Pelayanan Perbendaharaan serta Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang (
juga disusun pada Unit Pelaksana Teknis (UPT) setingkat yang merupakan instansi vertikal, sepert
(Pangsarops), Balai Pengujian dan Identifikasi Barang (BPIB) Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BDK).
Tentukan perspektif Peta Strategi dengan memperhatikan hal
Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit, tentukan pemangku kepentingan (stakeholder) dari unit tersebut.
baik internal maupun eksternal yang secara tidak langsung memiliki kepentingan atas outcome dari suatu organisasi.
Apakah unit tersebut memiliki customer? Jika ada, perlu dibuat perspektif custome
terkait langsung dengan pelayanan suatu organisasi dan merupakan pihak dari luar organisasi.
Setiap unit harus memiliki perspektif Internal
Pada umumnya, perspektif ini menunjukkan rangkaian proses dalam s unit untuk menciptakan nilai bagi stakeholder
Setiap unit harus memiliki perspektif Learning and Growth.
Perspektif Learning and Growth merupakan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi untuk menjalankan proses bisnis gun
outcome organisasi.
Temukan kata kunci sasaran dari Visi dan Misi unit organisasi. Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam SS
Kementerian Keuangan dibagi ke dalam 6 (enam) Menteri Keuangan);
Pejabat Struktural Eselon I); scorecard Pejabat Struktural Eselon II);
scorecard Pejabat Struktural Eselon III); scorecard Pejabat Struktural Eselon IV); (Pejabat Eselon V/Pelaksana).
Staf Ahli, Tenaga Pengkaji dan Pejabat Fungsional dikategorikan ke dalam Kemenkeu
Pembangunan suatu Peta Strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari tingkat tinggi ke tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ketika akan
selon I, maka syarat mutlak yang terlebi adalah telah tersedia Peta Strategi level Kementerian.
trategis adalah sebagai berikut: Pastikan unit organisasi memiliki Visi dan Misi yang sesuai dengan Renstra unit.
hingga Unit Eselon II dan Unit Eselon III tertentu yang diperkenankan menyusun peta strategi antara
, Kantor Pelayanan dan Pengawasan Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN serta Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang (KPKNL). Selain itu, Peta
juga disusun pada Unit Pelaksana Teknis (UPT) setingkat Eselon III yang merupakan instansi vertikal, seperti Pangkalan Sarana Operasi engujian dan Identifikasi Barang (BPIB), dan Balai
Tentukan perspektif Peta Strategi dengan memperhatikan hal-hal berikut.
Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit, tentukan dari unit tersebut. Stakeholder adalah yang secara tidak langsung memiliki dari suatu organisasi.
?
customer. Customer merupakan pihak yang pelayanan suatu organisasi dan merupakan pihak
Internal Business Process.
Pada umumnya, perspektif ini menunjukkan rangkaian proses dalam suatu stakeholder dan customer (value chain).
Learning and Growth.
merupakan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi untuk menjalankan proses bisnis guna menghasilkan output atau Temukan kata kunci sasaran dari Visi dan Misi unit organisasi.
Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam SS.
dibagi ke dalam 6 (enam)
Kemenkeu-Pembangunan suatu Peta Strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari tingkat , ketika akan yang terlebih
sesuai dengan Renstra unit. dan Unit Eselon III tertentu. trategi antara Kantor Pelayanan dan Pengawasan KPPN), ). Selain itu, Peta selon III Pangkalan Sarana Operasi Balai
Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit, tentukan adalah yang secara tidak langsung memiliki
merupakan pihak yang pelayanan suatu organisasi dan merupakan pihak
uatu
merupakan sumber daya yang dimiliki oleh a menghasilkan output atau
