9 2.1 Partisipasi Anggaran
Partisipasi anggaran merupakan salah satu pendekatan buttom-up dalam proses penyusunan anggaran, dimana aliran data anggaran dalam suatu sistem partisipatif berawal dari tingkat tanggungjawab yang lebih rendah kepada tingkat tanggungjawab yang lebih tinggi. Setiap orang yang mempunyai tanggungjawab atas pengendalian biaya/pendapatan harus menyusun estimasi anggarannya dan menyerahkannya kepada tingkat manajemen yang paling tinggi. Estimasi tersebut kemudian ditinjau ulang dan dikonsolidasikan dalam gerakannya ke arah tingkat manajemen yang lebih tinggi (Garrison et al., 2013:384).
2.1.1 Pengertian Partisipasi Anggaran
Garrison et al. (2013:385) mengartikan anggaran partisipasif sebagai berikut:
“Anggaran partisipatif merupakan anggaran yang disusun dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari seluruh manajer pada segala tingkatan.”
Menurut Hansen/Mowen (2013:223) mendefinisikan partisipasi anggaran sebagai berikut:
“Partisipasi anggaran adalah pendekatan penganggaran yang memungkinkan para manajer yang akan bertanggungjawab atas kinerja anggaran, untuk bepartisipasi dalam pengembangan anggaran, partisipasi anggaran mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada para manajer tingkat bawah dan mendorong kreativitas.”
Menurut Mulyadi (2001:513) pengertian partisipasi anggaran yaitu sebagai berikut:
“Partisipasi anggaran dalam penyusunan anggaran berarti keikutsertaan operating managers dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan dimasa yang akan ditempuh oleh operating managers tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran.”
Sedangkan menurut Kennis (1979) mengemukakan perngertian anggaran pasrtisipatif sebagai berikut:
“Sejauh mana manajer berpartisipasi dalam menyiapkan anggaran dan mempengaruhi sasaran anggaran dari masing-masing pusat pertanggungjawaban.”
Milani (1975) menjelaskan bahwa partisipasi anggaran dalam suatu perusahaan merupakan tingkat keterlibatan (involment) dan pengaruh (influence) individu dalam penyusunan anggaran. Ukuran keterlibatan dan pengaruh dalam penyusunan anggaran secara lebih rinci disampaikan oleh Milani (1975) yaitu:
“1. Seberapa jauh anggaran dipengaruhi oleh keterlibatan para manajer. 2. Alasan-alasan para atasan pada waktu anggaran dalam proses revisi. 3. Frekuensi menyatakan inisiatif, memberikan usulan dan atau pendapat
tentang anggaran kepada atasan tanpa diminta.
4. Seberapa jauh manajer merasa mempunyai pengaruh dalam anggaran final.
5. Kepentingan manajer dalam kontribusinya pada anggaran.
6. Frekuensi anggaran didiskusikan oleh para atasan pada waktu anggaran disusun.”
Berdasarkan pengertian di atas, penulis menyimpulkan bahwa partisipasi anggaran adalah adanya keikutsertaan para manajer dan bawahan secara komunikatif dalam proses penyusunan anggaran, dimana informasi yang dibutuhkan para manajer dapat diberikan oleh para bawahan secara aktual
sehingga manajer dapat mengambil keputusan yang baik dalam suatu anggaran tanpa mementingkan kepentingan manajer saja tapi juga bawahan dan mencakup perusahaan secara keseluruhan.
2.1.2 Tujuan dan Manfaat Partisipasi Anggaran
Tujuan anggaran menurut Kennis (1979) terdapat lima karakteristik, yaitu: “1. Partisipasi penyusunananggaran.
2. Kejelasan sasaran anggaran. 3. Evaluasi anggaran.
4. Umpan balik anggaran. 5. Kesulitan sasaran anggaran.”
Penjelasan mengenai ke lima karakteristik tersebut adalah sebagai berikut: 1. Partisipasi penyusunan anggaran
Partisipasi manajer dalam proses penganggaran mengarah kepada seberapa besar tingkat keterlibatan manajer dalam menyusun anggaran serta pelaksanaannya untuk mencapai target anggaran. Dan besarnya pengaruh dalam menentukan sasaran anggaran
2. Kejelasan sasaran anggaran
Kejelasan sasaran anggaran menggambarkan luasnya sasaran anggaran yang dinyatakan secara jelas dan spesifik dan dimengerti oleh pihak yang bertanggungjawab terhadap pencapaiannya. Oleh sebab itu kejelasan sasaran anggaran dapat dilihat dari besar atau kecilnya pengaruh dalam merumuskan sasaran anggaran.
3. Evaluasi anggaran
Evaluasi anggaran adalah tindakan yang dilakukan untuk menelusuri penyimpangan atas anggaran ke departemen yang bersangkutan dan digunakan sebagai dasar untuk penilaian kinerja. Hal ini akan mempengaruhi tingkah laku, sikap dan besarnya pengendalian manajer dalam pendapatan anggaran.
4. Umpan balik anggaran
Frekuensi atasan dalam meminta pendapat bawahan saat menentukan sasaran anggaran dapat memperoleh umpan balik terhadap sasaran anggaran yang dicapai. Hal ini merupakan variabel penting yang memberikan motivasi kepada kinerja.
5. Kesulitan sasaran anggaran
Kesulitan anggaran mempunyai rentang sasaran dari sangat besar dan mudah dicapai sampai sangat ketat dan tidak dapat dicapai. Oleh karena itu, keputusan dalam manajemen sasaran anggaran dapat dilakukan saat keyakinan telah didapat.
Menurut Hansen/Mowen (2013:225) salah satu manfaat yang didapat dari pasrtisipasi anggaran adalah sebagai berikut:
“Anggaran partisipatif mengkomunikasikan, mendorong kreativitas serta meningkatkan tanggungjawab dan tantangan manajer level bawah dan menengah yang mengarah pada tingkat kinerja yang lebih tinggi. Keikutsertaan para manajer level menengah dan bawah dalam penentuan anggaran akan mendapatkan keputusan yang lebih realistis sehingga tercipta kesesuaian tujuan perusahaan yang lebih besar.”
Partisipasi anggaran pada intinya menuntut adanya kerjasama untuk menyusun anggaran. Karena manajemen puncak biasanya kurang mengetahui operasi secara terperinci sehari-hari sehingga membutuhkan data anggaran terperinci dari bawahannya. Di sisi lain, manajer puncak mempunyai prespektif strategis secara menyeluruh dalam pembuatan anggaran secara umum.
2.1.3 Keunggulan Partisipasi Anggaran
Garrison et al. (2013:384) menyatakan keunggulan anggaran partisipatif adalah sebagai berikut:
“1. Setiap orang pada tingkatan organisasi diakui sebagai anggota tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.
2. Estimasi anggaran yang dibuat oleh manajer lini depan sering kali lebih akurat dan andal dibandingkan dengan estimasi yang dibuat oleh manajer puncak yang kurang memilki pengetahuan mendalam mengenai pasar dan operasi sehari-hari.
3. Timbul motivasi yang lebih tinggi bila individu berpartisipasi dalam menentukan tujuan mereka sendiri, dibandingkan bila tujuan tersebut ditetapkan dari atas. Anggaran yang ditetapkan sendiri menciptakan adanya komitmen.
4. Seorang manajer yang tidak dapat memenuhi anggaran yang ditetapkan dari atas selalu dapat berkata bahwa anggaran tersebut tidak realistis dan tidak mungkin untuk dicapai. Dengan anggaran yang ditetapkan sendiri, alasan semacam ini tidak akan timbul.”
Anthony dan Govindarajan (2005:93) menyatakan bahwa penganggaran partisipatif memiliki dua keunggulan, yaitu:
“1. Tujuan anggaran akan dapat lebih mudah diterima apabila anggaran tersebut berada dibawah pengawasan manajer.
2. Penganggaran partisipatif menghasilkan pertukaran informasi yang efektif antara pembuatan anggaran dan pelaksanaan anggaran yang dekat dengan produk dan pasar.”
2.1.4 Kelemahan Partisipasi Anggaran
Menurut Hansen/Mowen (2013:448) ada tiga potensi masalah yang menjadi kelemahan dalam partisipasi anggaran yaitu:
“1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.
2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutup anggaran).
3. Partisipasi semu (Pseudoparticipation).”
Tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer saat partisipasi anggaran dimungkinkan, membuat kesalahan semacam ini dalam menyiapkan anggaran dapat mengakibatkan penurunan tingkat kerja. Partisipasi yang terlalu ketat dapat memastikan kegagalan dalam pencapaian standar dan membuat manajer frustasi. Triknya adalah membuat para manajer dalam anggaran partisipatif menetapkan tujuan yang tinggi, tetapi dapat dicapai.
Kelonggaran anggaran (budgetary slack) atau menutup anggaran (padding the budget) muncul ketika seorang manajer memperkirakaan pendapatan rendah atau meninggikan biaya dengan sengaja. Manajemen puncak harus berhati-hati dalam meninjau anggaran yang diajukan para manajer tingkat bawah dan menyediakan input untuk menurunkan kelonggaran dalam anggaran.
Partisipasi semu merupakan partisipasi palsu dari para manajer tingkat bawah atas proses penganggaran yang sudah ditetapkan jumlahnya oleh manajemen puncak. Manajemen puncak hanya mendapatkan persetujuan formal anggaran dari para manajer tingkat bawah bukan untuk mencari input sebenarnya, akibatnya tidak satu pun manfaat keperilakuan dari partisipasi yang akan didapat.
Masalah-masalah tersebut harus menjadi perhatian bagi manajemen perusahaan agar kemungkinan untuk terjadi dapat diminimalisir. Penetapan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah dapat di atasi dengan mengajak para manajer berpartisipasi dalam menentukan target anggaran yang tinggi tetapi realistis untuk dicapai. Manajer puncak harus memeriksa kembali anggaran yang diusulkan bawahannya secara saksama serta memberikan masukan bila dibutuhkan.
2.2 Akuntansi Pertanggungjawaban
2.2.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban mengandung arti unit-unit pada sebuah organisasi yang memiliki tugas, tanggungjawab dan wewenang tertentu untuk mencapai suatu tujuan tertentu yang dipimpin oleh manajemen. Pada tingkatan yang terendah bentuk dan pusat pertanggungjawaban ini kita dapatkan sebagai seksi, serta unit-unit kerja lainnya. Pada tingkatan yang lebih tinggi pusat pertanggungjawaban dibentuk dalam departemen-departemen atau pun divisi-divisi.
Pengertian akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001:218) adalah sebagai berikut:
“Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan penghasilan dilakukan dengan bidang pertanggungjawaban dalam organisasi dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok yang bertanggungjawab terhadap penyimpangan dari biaya dan penghasilan yang dianggarkan”.
Pengertian akuntansi pertanggungjawaban menurut L.M. Samryn (2002:258) adalah sebagai berikut:
“Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen.”
Sedangkan menurut Hansen/Mowen (2013:558) mengartikan akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut:
“Akuntansi Pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang ditentukan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.”
Definisi-definisi diatas memberikan kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah informasi yang mengukur berbagai hasil yang dicapai dari suatu pusat pertanggungjawaban (responsibility center) dengan membandingkan hasil yang dicapai dengan rencana yang dianggarkan dan bertujuan untuk mengetahui orang atau kelompok orang yang bertanggungjawab bila ada penyimpangan yang dianggarkan.
2.2.2 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Menurut Hansen/Mowen (2013) manfaat penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam suatu perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Untuk penyusunan anggaran
Akuntansi pertanggungjawaban bermanfaat untuk memperjelas peran seorang manajer sebab dalam penyusunan anggaran ditetapkan siapa
atau pihak mana yang bertanggungjawab atas pelaksanaan kegiatan pencapaian tujuan perusahaan, juga ditetapkan sumber daya yang disediakan bagi pemegang tanggung jawab tersebut.
2. Sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
Manajer pusat pertanggungjawaban akan diberi wewenang dalam menjalankan tanggung jawab dan pencapaian sasaran yang diberikan oleh manajemen puncak. Pada akhir periode yang telah ditentukan, manajer pusat pertanggungjawaban harus melaporkan pertanggungjawaban atas kinerja mereka selama periode tersebut. Adanya tanggungjawab dan sasaran yang jelas, maka kinerja manajer akan lebih mudah dinilai.
3. Sebagai motivator manajer
Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan untuk memotivasi manajer dalam melakukan tindakan koreksi atas penyimpangan atau prestasi yang tidak memuaskan. Sistem yang digunakan untuk memotivasi manajer dalam akuntansi pertanggungjawaban adalah penghargaan dan hukuman.
2.2.3 Pengertian dan Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban
Pusat tanggungjawab merupakan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktiva-aktivanya. Menurut L.M. Samryn (2002:258) pusat pertanggungjawaban memiliki arti sebagai berikut:
“Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang memiliki kendali atas terjadinya biaya, perolehan pendapatan, atau penggunaan dana investasi.”
Hansen/Mowen (2013:558) mengartikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut:
“Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajemennya bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.”
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu tingkatan bisnis dimana manajer mempunyai pertanggungjawaban untuk melaporkan aktivitas dan mempertanggungjawabkan aktivitas yang telah dilakukannya dan dalam pelaksanaannya manajer pusat pertanggungjawaban dibantu oleh manajer lain dan pekerja-pekerjanya.
Menurut Anthony & Govindarajan (2005:176) ada 4 jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu:
1. Pusat pendapatan (revenue center)
Pusat pendapatan (revenue center) merupakan pusat pertaggungjawaban dimana outputnya diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya. Kinerja keuangan pusat pendapatan diukur atas dasar pendapatan yang diperoleh, yaitu hasil kali antara unit yang dijual dengan harga jualnya.
2. Pusat biaya (expense center)
Pusat biaya (expense center) merupakan pusat pertangungjawaban dimana input atau biaya dapat diukur dalam unit moneter namun
outputnya tidak diukur dalam unit moneter. Pusat biaya dibagi menjadi:
a. Pusat biaya teknik/standar (standard or engineered expense center) adalah elemen biaya yang bener-bener terjadi dan dapat diukur secara pasti karena mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Misalnya: bahan baku, upah tenaga kerja, bahan bakar habis pakai, bahan-bahan pembantu lainnya.
b. Pusat biaya kebijakan adalah biaya yang sebagian besar yang terjadi tidak mempunyai hubungan yang erat dengan outputnya yang dihasilkan. Ada beberapa pembagian pusat biaya kebijakan yaitu:
Pusat biaya administrasi dan umum Pusat biaya penelitian dan pengembangan Pusat biaya pemasaran
3. Pusat laba (profit center)
Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerjanya diukur berdasarkan laba yang diperoleh.
4. Pusat investasi (investment center)
Pusat investasi (investment center) merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerjanya diukur berdasarkan laba yang diperoleh dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk
memperoleh laba tersebut. Informasi atas dasar pusat investasi dapat memotivasi manajer untuk:
a. Menghasilkan laba.
b. Mengambil keputusan untuk menambah investasi.
c. Mengambil keputusan untuk melepas investasi, bila investasi tersebut tidak memberikan kembalian yang memadai.
2.2.4 Syarat-Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggujawaban
Sistem akuntansi pertanggungjawaban tidak dapat begitu saja diterapkan oleh setiap perusahaan, karena untuk menerapkan hal tersebut harus memenuhi beberapa syarat-syarat tertentu. Syarat diperlukannya penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah organisasi yang terdiri dari pusat-pusat pertanggungjawaban dan adanya desentralisasi.
Penerapan akuntansi pertanggungjawaban akan lebih efesien dan efektif apabila digunakan pada perusahaan yang memiliki struktur organisasi yang baik dan job description yang jelas untuk masing-masing departemen. Untuk dapat diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban yang memadai ada lima syarat yang harus di penuhi menurut Mulyadi (2001) yaitu:
“1. Struktur organisasi. 2. Penyusunan anggaran.
3. Pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali. 4. Pengklasifikasian kode-kode rekening.
5. Laporan pertanggungjawaban.”
Penjelasan mengenai syarat-syarat penerapan akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
1. Struktur organisasi
Struktur organisasi dalam akuntansi pertanggungjawaban harus menggambarkan aliran tanggung jawab, wewenang, dan posisi yang jelas untuk setiap unit kerja dari setiap tingkat manajemen selain itu harus menggambarkan pembagian tugas dengan jelas, dimana organisasi disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan tanggungjawab tiap pimpinan jelas. Dengan demikian wewenang mengalir dari tingkat manajemen atas ke bawah, sedangkan tanggungjawab adalah sebaliknya.
2. Penyusunan anggaran
Setiap pusat pertanggungjawaban harus ikut serta dalam penyusunan anggaran karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja para manajer yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar dalam penilaian kinerjanya.
3. Pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali
Tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat dikendalikan oleh manajer, maka hanya biaya-biaya terkendalikan yang harus dipertanggungjawabkan. Pemisahan biaya ke dalam biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan perlu dilakukan dalam akuntansi pertangungjawaban. Pengertian biaya terkendalikan dan tidak terkendalikan sebagai berikut:
a. Biaya terkendalikan adalah biaya yang dapat secara langsung dipengaruhi oleh manajer dalam jangka waktu tertentu.
b. Biaya tidak terkendalikan adalah biaya yang tidak memerlukan keputusan dan pertimbangan manajer karena hal ini dapat mempengaruhi biaya karena biaya ini diabaikan.
4. Pengklasifikasian kode-kode rekening
Terdapatnya susunan kode rekening perusahaan yang dikaitkan dengan kewenangan pengendalian pusat pertanggungjawaban. Oleh karena biaya yang terjadi akan dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajer maka biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Kode perkiraan diperlukan untuk mengklasifikasikan perkiraan-perkiraan baik dalam neraca maupun dalam laporan laba rugi.
5. Laporan pertanggungjawaban
Bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan pertanggungjawaban untuk tiap-tiap pusat biaya. Setiap bulan dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total biaya bulan lalu, yang tercantum dalam kartu biaya. Isi dari laporan pertanggungjawaban disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang akan menerimanya. Untuk tingkatan manajemen yang terendah disajikan jenis biaya, sedangkan untuk tiap manajemen diatasnya disajikan total biaya tiap pusat biaya yang dibawahnya ditambah dengan biaya-biaya yang terkendalikan dan terjadi biayanya sendiri.
Konsep pelaksanaan akuntansi pertanggungjawaban pada prinsipnya adalah menekankan pada tugas, wewenang, dan tanggung jawab dari setiap bagian pusat-pusat pertanggungjawban yang telah dibuat. Penerapan syarat-syarat tersebut berbeda antara perusahaan yang satu dengan yang lainnya, tergantung pada jenis perusahaan, ukuran perusahaan, dan jumlah operasi ataupun faktor-faktor khusus yang menjadi ciri perusahaan (Iyang Sri Anandari Anwar, 2013).
2.3 Kinerja
2.3.1 Pengertian Kinerja
Menurut Moeheriono (2010:60) pengertian kinerja adalah sebagai berikut: “Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategi suatu organisasi.”
Pengertian kinerja menurut Veithzal Rivai, dkk (2011:3) tidak berbeda jauh, yaitu:
“Kinerja adalah hasil kerja para pimpinan atau organisasi dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepada mereka, yang akan diukur dengan kriteria atau standar yang telah ditetapkan.”
Arti kinerja menurut Irham Fahmi (2011:59) adalah sebagai berikut: “Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non-profit oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu.”
2.3.2 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2005) faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation), berikut penjelasannya:
a. Faktor Kemampuan (ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu penempatan pegawai harus ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan ahlinya.
b. Faktor Motivasi (motivation)
Motivasi diartikan sebagai suatu sikap (attitude) seorang pimpinan dan karyawan dalam menghadapi situasi kerja di lingkungan organisasinya. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan kerja.
2.3.3 Penilaian Kinerja
Pengertian penilaian kinerja menurut Mulyadi (2001:415) adalah sebagai berikut:
“Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.”
Sementara Veithzal Rivai, dkk (2011:5) mengemukakan tentang penilaian kinerja sebagai berikut:
“Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif, efesien, dan produktif karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi.”
Menurut Wilson Bangun (2012:231) mengemukakan penilaian kinerja adalah:
“Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi atau menilai keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugasnya.”
2.3.4 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Mulyadi (2001:416) menjelaskan bahawa tujuan pokok penilaian kinerja adalah:
“Untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran.”
Tujuan penilaian kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja setiap individu (Veithzal Rivai dkk, 2011:40). Ketika seseroang berfikir tentang penilaian kinerja, maka sering merujuk pada tujuan yang lebih spesifik sebagai berikut:
“1. Untuk meninjau kembali kinerja yang lalu. 2. Untuk membantu pengembangan individu.
3. Untuk mengetahui kondisi perusahaan saat ini, untuk digunakan penentuan kebijakan yang akan datang.
4. Untuk pengembangan perusahaan (menutup atau membuka cabang, perwakilan, atau kantor batu di daerah).
5. Untuk mempersiapkan menghadapi kompetisi yang semakin ketat, termasuk karena tujuan menciptakan produk baru atau memasarkan produk baru.
6. Untuk mengaudit keterampilan (skills) di dalam organisasi. 7. Untuk menyususn sasaran-sasaran kinerja yang akan datang.
8. Untuk mengamati (identify) personil dan unit organisasi yang potensial untuk dipromosikan atau dikembangkan.”
Manfaat penilaian kinerja menurut Mulyadi (2001:416) adalah sebagai berikut:
“1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menila kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.”
2.3.5 Kinerja Manajerial
Stoner et al. (1996) menyatakan bahwa kinerja manajerial yaitu ukuran seberapa efesien dan efektif seorang manajer, seberapa baik dia menetapkan dan mencapai tujuan yang memadai. Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan kinerja manajerial yang tinggi. Berbeda dengan kinerja karyawan umumnya bersifat konkrit, kinerja manajerial adalah bersifat abstrak dan kompleks (Sarwenda Biduri, 2011).
Menurut Mahoney et al. (1963) kinerja manajerial didefinisikan sebagai kecakapan manajer dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan manajerial antara lain perencanaan, investigasi, koordinasi, pengawasan (supervisi), pengaturan staff, negosiasi dan perwakilan (representasi).
Pengertian tersebut memberikan dimensi dalam menilai kinerja manajerial, secara lebih rinci sebagai berikut:
1. Perencanaan
Aktivitas atau tindakan yang dibuat berdasarkan fakta dan asumsi mengenai gambaran kegiatan yang dilakukan pada waktu yang akan datang guna mencapai tujuan yang diinginkan.
2. Investigasi
Upaya yang dilakukan untuk mengumpulkan dan mempersiapkan informasi dalam bentuk laporan-laporan, catatan, dan analisa pekerjaan untuk mengukur hasil pelaksanaannya.
3. Koordinasi
Aktvitas menyelaraskan tindakan yang meliputi pertukaran informasi dengan orang-orang dalam unit organisasi lainnya, guna dapat berhubungan dan menyesuaikan program yang akan dijelaskan.
4. Evaluasi
Aktivitas seperti penilaian atas usulan atau kinerja yang diamati dan dilaporkan.
5. Pengawasan
Kegiatan manajerial dalam mengarahkan, memimpin, dan mengembangkan potensi bawahan, serta melatih dan menjelaskan aturan-aturan kerja kepada bawahan mengenai pelaksanaan kemampuan kerja.
6. Pemilihan Staf
Aktivitas atau kegiatan manajemen dalam memelihara dan mempertahankan bawahan dalam unit kerja.
7. Negosiasi
Usaha untuk memperoleh kesepakatan dalam hal pembelian, penjualan, atau kontrak untuk barang-barang atau jasa.
8. Perwakilan
Aktivitas berupa penyampaian visi, misi, dan kegiatan-kegiatan organisasi dengan menghadiri pertemuan kelompok bisnis dan konsultasi dengan perusahaan-perusahaan lain.
2.4 Kerangka Pemikiran
2.4.1 Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial
Partisipasi penyusunan anggaran diharapkan meningkatkan kinerja manajerial, yakni, ketika tujuan telah direncanakan dan disetujui secara partisipatif, karyawan akan menginternalisasi tujuan tersebut dan mereka akan memiliki tanggungjawab secara personal untuk mencapainya melalui keterlibatan dalam proses anggaran (Milani, 1975). Menurut Brownell (1982) partisipasi umumnya dinilai sebagai suatu pendekatan manajerial yang dapat meningkatkan kinerja anggota organisasi. Pernyataan tersebut didukung oleh Govindarajan (1986) bahwa partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Semakin tinggi partisipasi seseorang dalam menyusun anggaran, maka kinerjanya akan semakin baik.
Partisipasi anggaran membuat manajer memiliki kesempatan untuk berinteraksi, berkomunikasi dan memberikan pengaruh terhadap tujuan atau sasaran yang akan dicapai. Hal ini akan menimbulkan respek manajer terhadap pekerjaan dan perusahaan, karena tujuan atau standar yang ditetapkan merupakan keputusan bersama, sehingga manajer memiliki rasa tanggungjawab pribadi untuk mencapainya karena mereka ikut terlibat dalam penyusunan (Milani, 1975). Pernyataan tersebut didukung oleh Nur Indriantoro (1993) bahwa kinerja dinyatakan efektif apabila tujuan anggaran tercapai dan bawahan mendapat kesempatan terlibat dan berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta memotivasi bawahan mengidentifikasi dan melakukan negosiasi dengan atasan mengenai target anggaran.
Ria Novita Halim dan Devie (2013) hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang positif antara budgeting participation terhadap managerial performance pada sektor jasa di Surabaya. Wigati Sulistyorini (2010) melakukan penelitian pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial pada Dinas Kesehatan Pemerintah Daerah Kota Tuban, hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa partisipasi anggaran memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial.
2.4.2 Pengaruh Akuntansi Pertanggungjawaban Terhadap Kinerja Manajerial
Dasar pemikiran akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa seorang manajer harus dibuat bertanggung jawab atas permasalahan tertentu dan hanya
masalah tersebut saja, sehingga manajer dapat melakukan pengendalian pada tingkat yang signifikan (Garrison et a.l, 2013:382), ketika manajer behasil melakukan pengendalian dengan baik maka dapat dikatakan kinerja manajerial meningkat.
Akuntansi pertanggungjawaban memiliki pengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja manajerial. Pengaruh langsung tersebut adalah penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang baik akan membantu manajemen perusahaan untuk menilai kinerja dari setiap pusat pertanggungjawaban dalam rangka pengambilan keputusan dan mencapai visi-misi perusahaan secara menyeluruh dan maksimal. Selanjutnya, pengaruh tidak langsung adalah penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang baik dapat membantu mempermudah pekerjaan manajer yang sulit dalam mengambil keputusan yang harus diambilnya, sehingga pekerjaannya dapat diselesaikan dengan baik (Linda Dyah Kinansih dan Mimin Nur Aisyah, 2013).
Darmawi (2014) telah melakukan penelitian akuntansi pertanggungjawaban terhadap kinerja manajerial pada Dinas Kesehatan Kabupaten Pahlawan, hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa Akuntansi Pertanggungjawaban berpengaruh terhadap Kinerja Manajerial. Hasil penelitian tersebut sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Linda Dyah Kinansih dan Mimin Nur Aisyah (2013) dengan melakukan survei pada PT. Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko.
2.4.3 Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Akuntansi Pertanggungjawaban Terhadap Kinerja Manajerial
Suatu rencana keuangan harus disusun berdasar struktur organisasi dimana ada ketegasan garis wewenang dan tanggung jawab (Tendi Haruman dan Sri Rahayu, 2007:9), maka dari itu dibutuhkan akuntansi pertanggungjawaban dalam proses penyusunan anggaran. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengukur hasil pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) dan membandingkan hasilnya dengan hasil yang diharapkan. Akuntansi pertanggungjawaban timbul sebagai akibat adanya wewenang yang diberikan dan bagaimana mempertanggungjawabkan dalam bentuk suatu laporan tertulis.
Manajer yang bertanggungjawab pada suatu pusat pertanggungjawaban diharuskan untuk membuat suatu laporan pertanggungjawaban. Laporan pertanggungjawaban tersebut berisi anggaran (target) dan realisasinya. Laporan pertanggungjawaban tersebut kemudian akan digunakan sebagai evaluasi kinerja pusat-pusat pertanggungjawaban (Se Tin dan Taufik Hidayat, 2012). Apabila anggaran yang telah dibuat pusat-pusat pertanggungjawaban dapat direalisasi dengan baik maka akan meningkatkan kinerja manajerial. Kinerja manajerial akan baik jika mengetahui dan ikut berpartisipasi dalam anggaran yang dibuat (Maimunah, 2015).
Paparan diatas didukung oleh penelitian-penelitian terdahulu sebagai berikut:
Tabel 2.1
Hasil Penelitian Terdahulu
Peneliti Judul Penelitian Varibel Hasil Penelitian Wigati Sulistyorini (2010) Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Akuntansi Pertanggungjawaban terhadap Kinerja Manajerial pada Dinas Kesehatan Pemerintah Daerah Kota Tuban (X ) = Partisipasi Anggaran (X ) = Akuntansi Pertanggungjawaban (Y) = Kinerja Manajerial Partisipasi anggaran dan Akuntansi Pertanggungjawaban berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial. Partisipasi Anggaran lebih dominan berpengaruh terhadap Kinerja Manajerial. Dian Sari (2013) Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Akuntansi Pertanggungjawaban terhadap Kinerja Manajerial PT. Pos Indonesia (Jambi) (X ) = Partisipasi Anggaran (X ) = Akuntansi Pertanggungjawaban (Y) = Kinerja Manajerial Partisipasi anggaran dan Akuntansi Pertanggungjawaban berpengaruh secara simultan terhadap Kinerja Manajerial. Partisipasi Anggaran tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Akuntansi Pertanggungjawaban berpengaruh terhadap Kinerja Manajerial. Darmawi (2014) Pengaruh Partisipasi Anggaran, Sistem Pengukuran Kinerja dan Akuntansi Pertanggungjawaban terhadap Kinerja Manajerial pada Dinas Kesehatan Kabupaten Pahlawan (X ) = Partisipasi Anggaran (X ) = Sistem Pengukuran Kinerja (X ) = Akuntansi Pertanggungjawaban (Y) = Kinerja Manajerial Partisipasi Anggaran berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial. Sisitem Pengukuran Kinerja tidak berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial. Akuntansi Pertanggungjawaban berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial. Secara simultan ketiga variabel independen tersebut berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial.
H3 H2 H1 Maimunah (2015) Pengaruh Partisipasi Anggaran, Akuntansi Pertanggungjawaban dan Motivasi terhadap Kinerja Manajerial di Dinas Perikanan dan Kelautan Provinsi Riau. (X ) = Partisipasi Anggaran (X ) = Akuntansi Pertanggungjawaban (X ) = Motivasi (Y) = Kinerja Manajerial Partisipasi Anggaran berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial. Akuntansi Pertanggungjawaban tidak berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial. Motivasi berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial. Secara simultan Partisipasi Anggaran, Akuntansi Pertanggungjawaban dan Motivasi berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial. Sumber: Data diolah
Berdasarkan uraian diatas maka gambar model penelitian sebagai berikut:
Keterangan: : Parsial : Simultan Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Partisipasi Anggaran Akuntansi Pertanggungjawaban Kinerja Manajerial
2.5 Hipotesis Penelitian
Hipotesis merupakan dugaan sementara atau jawaban sementara atas permasalahan penelitian yang memerlukan data untuk menguji keberannya (Ronny Kountur, 2009:89). Dikatakan sementara, karena jawaban yang diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data.
Berdasarkan kerangka pemikiran 2.4 diatas, maka hipotesis yang akan diuji dalam penelitian ini adalah:
H1 : Partisipasi Anggaran berpengaruh terhadap Kinerja Manajeial
H2 : Akuntansi Pertanggungjawaban berpengaruh terhadap Kinerja Manajerial H3 : Partisipasi Anggaran dan Akuntansi Pertanggungjawaban secara simultan
