34
3.1 Desain penelitianMetode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif. Metode analisis deskriptif adalah suatu metode yagn digunakan untuk meneliti sekelompok manusia, suatu objek atau kondisi, suatu sistem pemilihan atau peristiwa pada masa sekarang. Dengan penelitian metode analisis deskriptif ini untuk membuat gambaran.
3.2 Jenis dan Metode Penelitian
Metode pengumpulan data akan menjelaskan jenis data dan pengambilan data yang digunakan dalam penelitian ini, data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Adapun teknik pengumpulan data dilakukan dengan penelitian kepustakaan (Library Reasearch) dan penelitian lapangan (Field research),yaitu:
1. Penelitian kepustakaan (Library Research)
Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh data sekunder dengan membaca, mengumpulkan data, mencatat, mempelajari text book dan buku – buku pelengkap atau referensi, seperti : jurnal,majalah dan media cetak lainnya di perpustakaan atau tempat lainnya.
2. Penelitian lapangan (Field Research)
Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh data primer, yaitu dengan mengunjungi PT.Two Seasons Puri Indah, dalam hal ini PT.Two Seasons Puri Indah, yang bergerak dalam bidang properti agent, sehingga kebutuhan akan data pokok untuk penyusunan proposal skripsi dapat terpenuhi.
3.3 Teknik pengumpulan data
Dalam penelitian ini memerlukan data maupun informasi yang benar dan tepat serta realistis. Oleh karena itu penulils menggunakan teknik pengumpulan data, dimana teknik pengumpulan data ada beberapa cara, yaitu :
A. Wawancara (Interview)
Penulis melakukan tanya jawab dengan pihak PT.Two Seasons Puri Indah mengenai segala sesuatu yang berkaitan dengan masalah yang akan dibahas. Wawancara dilakukan secara langsung dengan pimpinan, manager dan beberapa pegawai di PT.Two Seasons Puri Indah.
B. Pengamatan Langsung
Studi lapangan digunakan untuk mendapatkan data primer mengenai permasalahan yang ada dan langsung mengadakan hubungan dengan obyek penelitian.
C. Daftar Pertanyaan (Kuisioner)
Penulis menyiapkan sejumlah pertanyaan tertulis yang berkaitan dengan pembahasan masalah dan memberikan kepada beberapa pengunjung atau konsumen PT.Two seasons puri Indah sehingga penulis memperoleh data secara rinci dan sistematis.
D. Studi Kepustakaan
Studi kepustakaan yaitu penelitian untuk memperoleh data sekunder dengan membaca dan mempelajari literatur – literatur yang memuat teori – teori, konsep- konsep, serta informasi yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan.
3.4 Metode Analisis Data
Teknik analisis yang digunakan untuk melakukan penelitian mengenai strategi bisnis pada PT. Two Seasons Puri Indah adalah analisis SWOT. Analisis SWOT dilakujkan dengan menganalisa identifikasi beberapa faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman dari lingkungannya. Teknik perumusan strategi bisnis dimasukan ke dalam hasil matriks SWOT, IE, SPACE, Grand Strategi yang kemudian dilanjutkan ke dalam QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) untuk perumusan strategi akhir yang dianjurkan untuk perusahaan.
3.4.1 Tahap Input
Langkah 1 dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri dari matriks EFE (Evaluasi Faktor Eksternal), Matriks EFI (Evaluasi Faktor Internal), dan Matriks Profil Persaingan. Pada tahap 2 meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Informasi input dasar didapatkan langsung dari PT. Two Seasons Puri Indah sebagai unit analisis dalam penelitian ini (David, 2004, p286).
3.4.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks Efe meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Langkah- langkah membentuk suatu Matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2004, p161-162)
1. Membuat daftar faktor- faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting), dimana jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0.
3. memerikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat menjawab faktor ini. 1 = jawaban jelek, 2 = jawaban rata – rata, 3 = jawaban diatas rata- rata, 4 = jawaban superior. Peringkat didasarkan pada keadaan perushaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri.
4. Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobotkan.
5. Menjumlahkan nilai yang dibobotkan untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi perusahaan.
3.4.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)
Matriks EFI digunakan untuk mengevaluasi faktor- faktor internal perusahaan. Data
dan informasi yang dipakai sebagai dasar analisis, diambil berdasarkan pendekatan fungsional serta pendekatan value chain.
Berikut ini langkah- langkah dalam membuat IFE matrix, yaitu (David, 2004, p217-218)
1. Mengidentifikasi dan membuat daftar faktor- faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan, yang langsung maupun tidak langsung dalam mempengaruhi perusahaan secara khusus dan industri pada umumnya. 2. Beri bobot nilai, dimana nilai bobot 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0
(sangat penting). Bobot menandakan tingkat pentingnya faktor tersebut secara relatif bagi keberhasilan perusahaan dalam industri tersebut. Ukutan bobot dapat ditetapkan dengan membandingkan antara hasil dari proses analisis faktor-= faktor internal di perusahaan ini. Jumlah bobot tersebut tidak boleh melebihi 1,0
3. tentukan nilai rating. Nilai rating yaitu 1 sampai 4 dari setiap faktornya, dimana nilai rating menandakan apakah faktor tersebut mewakili kelemahan mayoritas (rating=1), kelemahan minoritas (rating=2), kekuatan minoritas (rating=3), dan kekuatan mayoritas (rating=4). Perhatikan bahwa kekuatan harus menerima rating 4 sampai 3 dan kelemahan harus menerima rating 1 atau 2. rating adalah company based, sedangkan bobot adalah industry based.
4. Untuk menetukan weighted score setiap variabel, maka kalikan bobot setiap faktor dengan rating.
5. Jumlahkahn weighted score untuk setiap variabel guna menentukan total score. Nilai tertinggi dari total score tersebut adalah 4,0, nilai terendah adalah 1,0, dan nilai rata- rata adalah 2,5. Bila total score tersebut diatas 2,5 maka menandakan bahwa perusahaan mempunyai posisi internal yang kuat, bila total score tersebut dibawah 2,5 maka menandakan bahwa perusahaan mempunyai posisi internal yang lemah.
3.4.1.3 Matriks Profil Persaingan
Menurut David (2004, p162-163) Matriks Profil Persaingan mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya dalam kaitan dengan contoh posisi strategi perusahaan.
Bobot dan total nilai yang dibobotkan dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Akan tetapi, faktor- faktor dalam CPM termasuk isu internal dan eksternal. Penilaian merujuk pada kekuatan dan kelemhan. Untuk menentukan matriks profil persaingan diperlukan suatu survei keperusahaan pesaing untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Langkah- langkah membentuk suatu matriks profil persaingan ( CPM ) adalah sebagai berikut :
1. Menentukan faktor sukses kritis dari perusahaan dengan mengayakan langsung kepada pemilik perusahaan PT. Two Seasons Puri Indah.
2. Memberikan bobot dengan kisatan dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting) pada setiap faktor sukses kritis, dimana jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis pada masing-masing perusahaan. 1 – kelemahan besar, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan besar.
4. Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel.
5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setipa variabel untuk menentukan total nilai yang dibobotkan untuk masing – masing perusahaan.
3.4.2 Tahap Pencocokan
Menurut David (2004, p 287) langkah 2 adalah tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi yang layak dengan memadukan faktor – faktor eksternal dan internal. Teknik tahap 2 termasuk Matriks Threats – Opportunities – Weakness – Strengths (TOWS), matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal – Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy.
3.4.2.1Matriks Threats – Opportunities – Weakness – Strengths (TOWS)
Menurut David (2004, p288-290), matriks kekuatan (strength), kelemahan (weakness) , peluang (opportunities), ancaman (threats) adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang), WO (kelemahan-(kekuatan-peluang), ST(kekuatan-ancaman), WT(kelemahan-ancaman).
a) Strategi SO menggungakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
b) Strategi WO bertujuan memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
c) Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
d) Strategi WT adalah taktik defensvie yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Tabel 3.1 Matriks SWOT (Tows Analysis Matrix) IFAS EFAS Strengths Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal Weaknesses Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal Opportunities Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksternal SO
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
WO
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threats Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal ST
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
WT
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : Rangkuti (2004, p31)
Langkah – langkah yang digunakan untuk menyusun matriks TOWS : 1. Menuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. 3. Menuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
4. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat.
3.4.2.2 Matriks Strategic Position and action Evaluation
Menurut David (2004,p293-294) Matriks Strategic Position and action evaluation terdiri dari kerangka kerja empat kuadran yang menunjukan apakah strategi agresif, konservatif, defensive, atau bersaing paling cocok untuk sebuah organisasi. Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan atau Financial Strength, FS ; dan keunggulan bersaing atau Competitive dan dua dimensi eksternal(stabilitas
lingkungan atau Enviromental Stability, ES; dan kekuatan industri atau Industry Strength, IS).
Keempat faktor ini penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan. Faktor – faktor yang masuk dalam matriks EFE dan EFI harus dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Seperti matriks TOWS, Matriks SPACE harus disesuaikan dengan perusahaan yagn diteliti dan didasarkan pada informasi nyata yang didapatkan sebanyak mungkin. Tergantung pada tipe organisasi, berebagai variabel dapat menyusun setiap dimensi yang digambarkan pada sumbu Matriks SPACE.
Langkah – langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut :
1. Memilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keungggulan bersaing (CA), stabilitas llingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
2. Memberikan nilai angka mulai dari +1 (terburuk) sampai +^ (terbaik) dari masing – masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Memberi nilai angka mulai dari -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing – masing variabel yang menyusun dimensi ES dan CA.
3. Menghitung rata- rata dari FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai- nilai yang diberikan pada variabel dari masing – masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi.
4. Menggambarkan titik nilai rata- rata FS, CA, IS dan ES pada sumbu yang tepat dalam matriks SPACE.
5. Menambahkan dua nilai pada sumbu X dan gambarkan titik resultan pada X. menambahkan dua nilai pada sumbu Y dan gambarakan titik resultan pada Y. menggambarkan perpotongan titik XY yang baru.
3.4.2.3 Internal-External (IE) Matrix
Matriks ini srupoa dengan BCG matric, dimana matrix- matrix ini menempatkan berbagai divisi dan organissasi dalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut matric portofolio. IE (Internal External) matric adalah salah satu alat analisais yang menggabungkan teknik analisis EFE matrix dan IFE matrix. Total nilai rata -rata dari IFE matrix akan dipetakan dikoordinat X,sedangkan total nilai rata – rata tertimbang dari EFE matrix akan dipetakan dikoordinat E (David,2004,pp302-303).
Dua dimensi pada matrix internal – external (IE) yaitu:
1. Total skor dari IFE matris pada sumbu x, mencerminkan 3 nilai score sebagai berikut:
- skor 1.00 – 1.99 : posisi internal lemah. (weak) - skor 2.00 – 2.99 : posisi internal rata – rata. (average) - skor 3.00 – 3.99 : posisi internal kuat (strong)
2. Total skor dari EFE matrix pada sumbu Y, mencerminkan tiga nilai skor sbb : - Skor 1,00 – 1,99 : posisi internal rendah (low)
- Skor 2,00 – 2,99 : posisi internal sedang (medium) - skor 3,00 – 3,99 : posisi internal tinggi (high)
Tiga implikasi dalam Internal External (IE) matrix, adalah :
1. Merupakan perusahaan yang berada dalam kondisi “ Growth dan Build”. Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan intensive strategy dan integration strategy, serta dapat dilakukan merger dan strategic alliance. Intesive strategy dapat dilakukan dengan melakukan penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Integrition strategy dapat dilakukan dengan melakukan integritas ke belakang, integritas ke depan dan integritas horizontal.
2. Sel II, V dan VII
Merupakan perusahaan yang berada dalam kondisi “ Hold dan maintain”. Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Sel VI, VIII dan IX
Pada sel ini menunjukkan bahwa perusahaan berada dalam area “harvest atau divest”. Perusahaan dapat melakukan strategi likuiditas, divestasi dan pengurangan usaha.
3.4.3 Tahap Keputusan
3.4.3.1 Quantitative Strategy Planning Matric (QSPM)
Menurut David (2004, p308-312) Langkah 3 disebut tahap keputusan, menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) adalah alat yang dapat direkomendasikan bagi para peneliti strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif dan berdasarkan faktor – faktor sukses utama dari internal – eksternal perusahaan yang telah diidentifikasi sebelumnya. QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif layak yang diidentifikasi dalam tahap2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik.
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor – faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, selain itu QSPM adalah alat ini mengharusakan memadukan faktor- faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. Walaupun mengembangkan QSPM memerlukan sejumlah keputusan subyektif, membuat beberapa keputusan kecil sepanjang proses akan meningkatkan kemungkinan keputusan strategi akhir akan yang terbaik untuk organisasi. QSPM bukan tanpa beberapa keterbatasan : proses ini
selalu memerlukan penilaian intuitif dan asunsi yang diperhitungkan,dan konsep ini hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan yang menjadi landasannya.
Langkah- langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagai berikut :
1. Mendatar peluang / ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal yang didapatkan dari Matriks EFE dan Matriks EFI dalam kolom kiri dari QSPM.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritikal eksternal dan internal yang dipakai dalam Matriks EFE dan Matriks EFI
3. Memeriksa Tahap 2 (Pencocokan) matriks dan mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
4. Menetapkan Nilai daya tarik. Dengan melihat “Apakah faktor ini memperngaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?” jika jawaban atas pertanyaan tersebut ya, maka strategi itu dibandingkan relatif pada faktor kunci. Nilai daya tarik tersebut adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik, 4 =amat menarik. Jika jawaban pertanyaan diatas tidak, maka tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam set tersebut.
5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik. Total nilai daya tarik menunjukan daya tarik relatif dari masing- masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi totoal nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut. 6. Menghitung jumlah Total Nilai Daya Tarik. Jumlah total nilai daya tarik
mengungkapkan strategi alternatif. Semakin tinggi nilai menunjukan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal daninternal yang berkaitan yang dapat memperngaruhi keputusan.
3.5 Rancangan Implikasi Hasil Penelitian
Setelah penelitian ini selesai dianalisis dengan melalui tiga madcam tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Langkah selanjutnya yang harus
dilakukan adalah menjelaskan strategi yang muncul dari tahap keputusan, yang kemudian dihubungkan dengan kondisi perusahaan sehingga pada akhirnya dengan penerapan strategi tersebut perusahaan akan dapat mempertahankan eksistensinya di dunia bisnis dan dapat bersaing dengan kompetitornya.
