10 Bab 2
Landasan Teori
Pada bab 2 landasan teori ini, penulis akan menjelaskan mengenai teori dan konsep-konsep yang digunakan sebagai dasar untuk dianalisa pada bab selanjutnya.
2.1 Konsep Manajemen Jepang
Menurut Chen (2004, hal.151), Nihonteki Keiei, atau gaya manajemen Jepang telah menjadi frase yang terkenal di dunia Barat. Itu merujuk pada apa yang dilihat orang sebagai perbedaan pokok antara teknik manajemen Jepang dan dengan yang dipraktekkan secara luas di Barat.
Seperti yang dijelaskan pula oleh Lazaridi (2012, hal.29) bahwa model manajemen Jepang didasarkan pada filosofi bahwa “kita adalah satu keluarga”. Setelah menetapkan semangat kelompok ini, manajemen memberi pengaruh terhadap individu yang membentuk kelompok terutama psikologinya. Perusahaan yang mendekati penerapan Jepang ini seringkali yang paling sukses.
2.1.1 Konsep Kaizen
Dalam bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan berkesinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang (baik manajer maupun karyawan) dan melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa. Filsafat kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita (apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan
11 sosial maupun kehidupan rumah tangga) hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus menerus (Imai, 1997, hal.1).
Selain itu, Imai (1997, hal.3) juga menjelaskan bahwa kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan. Di sisi lain, kaizen menekankan upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerjasama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah. Hal yang berkaitan mengenai kaizen juga disebutkan oleh Khan (2011, hal.181), bahwa kaizen meningkatkan pemanfaatan ruang, kualitas produk, penggunaan modal, komunikasi, kapasitas produksi dan retensi karyawan.
Kaizen didasarkan pada keyakinan bahwa orang yang melakukan pekerjaan tertentu akan menjadi lebih mengetahui banyak hal dari pada orang lain, termasuk atasan mereka, bagaimana pekerjaan itu dapat ditingkatkan, dan bahwa mereka harus bertanggung jawab untuk membuat perbaikan. Setiap departemen dalam perusahaan dapat melakukan perbaikan terus menerus dalam operasinya dengan membuat perubahan kecil setiap hari. Langkah pertama dalam proses ini adalah untuk menghancurkan semua hambatan komunikasi antara berbagai unit dalam perusahaan (Khan, 2011, hal.181-182).
2.2 Teori Komunikasi
2.2.1 Konsep Komunikasi
Menurut Himstreet dan Baty dalam Purwanto (2006, hal.3), komunikasi adalah suatu proses pertukaran informasi antar individu melalui suatu sistem yang biasa (lazim), baik dengan simbol-simbol, sinyal-sinyal, maupun perilaku atau tindakan. Pada umumnya, pengertian komunikasi ini paling tidak melibatkan dua
12 orang atau lebih, dan proses pemindahan pesannya dapat dilakukan dengan menggunakan cara-cara berkomunikasi yang biasa dilakukan oleh seseorang melalui lisan, tulisan, maupun sinyal-sinyal nonverbal (Purwanto, 2006, hal.3).
2.2.2 Konsep Komunikasi Bisnis
Komunikasi bisnis adalah komunikasi yang digunakan dalam dunia bisnis yang mencakup berbagai macam bentuk komunikasi, baik komunikasi verbal maupun komunikasi nonverbal untuk mencapai tujuan tertentu (Purwanto, 2006, hal.4).
Selain itu, Satomi (2007, hal.12) menjelaskan mengenai pentingnya komunikasi dalam bekerja sebagai berikut:
周囲の同僚や上司とうまくやっていくための、協調性やバラン ス感覚といった、いわゆるコミュニケション能力が、誠実で堅 実であることと、つまり真面目であることよりも強く求められ ていることに、驚く人がいるかもしれません。
Mungkin banyak orang yang terkejut bahwa untuk menjalin hubungan baik dengan atasan maupun kerabat kerja diperlukan kemampuan berkomunikasi yang baik sehingga bisa bekerjasama dan menjalin harmoni, dari pada orang yang taat dalam hal bekerja.
2.2.3 Saluran Komunikasi Formal
Purwanto (2006, hal.40) menjelaskan bahwa di dalam struktur organisasi garis, fungsional, maupun matriks, akan tampak berbagai macam posisi atau kedudukan masing-masing sesuai dengan batas tanggung jawab dan wewenangnya. Dalam kaitannya dengan proses penyampaian informasi dari manager kepada bawahan ataupun dari karyawan ke manager, pola transformasi informasinya dapat berbentuk komunikasi dari atas ke bawah (top down atau downward communications),
13 komunikasi dari bawah ke atas (bottom-up atau upward communications), komunikasi horizontal (horizontal communication), dan komunikasi diagonal (diagonal communications).
1. Komunikasi dari Atas ke Bawah (top down/ downward communications)
Transformasi informasi dari manager dalam semua level ke bawahan merupakan komunikasi dari atas ke bawah (top-down atau downward communications). Seorang yang menggunakan jalur komunikasi ke bawah memiliki tujuan untuk menyampaikan informasi, mengarahkan, mengoordinasi, memotivasi, memimpin, dan mengendalikan berbagai kegiatan yang ada di level bawah ```(Purwanto, 2006, hal.40).
2. Komunikasi dari Bawah ke Atas (bottom-up/ upward communications)
Dalam struktur organisasi, komunikasi dari bawah ke atas (bottom-up atau upward communications) berarti alur pesan yang disampaikan berasal dari bawah (karyawan) menuju ke atas (manager). Pesan yang ingin disampaikan mula-mula berasal dari para karyawan yang selanjutnya disampaikan ke jalur yang lebih tinggi, yaitu ke bagian pabrik, ke manager produksi, dan akhirnya ke manager umum (Purwanto, 2006, hal.41).
3. Komunikasi Horizontal (horizontal communication)
Komunikasi horizontal (horizontal communications), atau sering disebut juga dengan istilah komunikasi lateral (lateral communications), adalah komunikasi yang terjadi antara bagian-bagian yang memiliki posisi sejajar/ sederajat dalam suatu organisasi (Purwanto, 2006, hal.42).
14 4. Komunikasi Horizontal (diagonal communications)
Purwanto (2006, hal.43-44) menjelaskan bahwa komunikasi diagonal (diagonal communication) melibatkan komunikasi antara dua tingkat (level) organisasi yang berbeda. Bentuk komunikasi jenis ini memang menyimpang dari bentuk komunikasi tradisional yang ada seperti komunikasi dari atas ke bawah dan komunikasi dari bawah ke atas.
2.2.4 Saluran Komunikasi Informal
Dalam jaringan komunikasi informal, orang-orang yang ada dalam suatu organisasi, tanpa memperdulikan jenjang hierarki, pangkat dan kedudukan/ jabatan, dapat berkomunikasi secara luas. Lebih lanjut, banyak orang yang lebih percaya desas desus atau rumor yang didapat dari komunikasi informal sebagai sumber informasi dalam suatu organisasi (Purwanto, 2006, hal.45-46).
2.3 Konsep Horenso (報連相報連相) 報連相報連相
Menurut Victoria Miroshnik (2009, hal.140) mengenai budaya kerja horenso adalah sebagai berikut:
Hou-Ren-Sou, is the basic feature of the Japanese organizations. Hou-Ren-Sou, is a combination of three different words in Japanese: Houkoku i.e., to report, Renraku i.e., to inform and Soudan i.e., to consult or pre-consult.
Hou-Ren-Sou, adalah fitur dasar dari organisasi Jepang. Hou-Ren-Sou, adalah sebuah kombinasi dari tiga kata yang berbeda di Jepang: Houkoku adalah melaporkan, Renraku adalah menginformasikan dan Soudan adalah konsultasi atau pra-konsultasi.
15 Berdasarkan dari unsur-unsur yang membentuk kata horenso tersebut, Yamaguchi (2008, hal.14) menjelaskan bahwa:
｢報・連・相｣は仕事を進めるための基本で、あらゆる職場で必 要なコミュニケーションスキルです。それにもかからわず、多 くのビジネスパーソンは、部下から上司への一方通行の手段だ と誤解しています。そうではありません。｢報・連・相｣は部下、 上司、同僚に求められる双方向コミュニケーションなのです。 Horenso adalah dasar untuk memajukan pekerjaan dan setiap tempat kerja membutuhkan kemampuan berkomunikasi. Meskipun begitu, banyak pekerja bisnis menyalahartikan bahwa semua berjalan dari manajemen bawah ke manajemen atas. Tidak seperti itu. Horenso adalah komunikasi dua arah yang dibutuhkan manajemen bawah, manajemen atas, maupun sesama rekan kerja.
Penjelasan serupa mengenai prinsip budaya kerja horenso yang dikemukakan oleh Imai (2012, hal.2) adalah sebagai berikut:
組織は複数の人間の集まりです。そして、上司と部下、関連す る部署間の連携プレーで仕事をしています。その基本をなすも のがホウレンソウです。部下は上司の指示・命令・依頼によっ て動き、上司は部下からのホウレンソウによって状況を判断し て、次の指示・命令を発します。ホウレンソウが適宜、適切に 行なわれないと組織は機能しなくなり、崩壊してしまうのです。 Sebuah organisasi adalah sekumpulan dari beberapa orang. Yang kemudian antara atasan dan bawahan melakukan pekerjaan dengan bekerjasama satu sama lain mengaitkan antar departemen. Penerapan dasar tersebut merupakan horenso. Bawahan mengerjakan perintah dan petunjuk dari atasan, sedangkan atasan mengeluarkan instruksi atau petunjuk selanjutnya berdasarkan situasi horenso dari bawahan. Horenso akan runtuh dan tidak berjalan sesuai dengan fungsinya apabila organisasi tidak dilakukan dengan tepat dan sepatutnya.
Yamaguchi (2008, hal.14-15) menjelaskan bahwa, jika tidak menguasai sistem horenso, kemajuan bisnis akan memburuk. Ambisi pekerja bisnis di perusahaan akan menurun, yang lebih buruk lagi, pekerjaan menjadi membosankan. Jika sistem horenso di satu perusahaan tidak berfungsi, akan bertambahlah kesalahan
16 kecil dan masalah baru, hasil kinerjapun ikut menurun. Meski ada kekurangan pun, komunikasi di dalam perusahaan menjadi buruk. Sebagai contoh, horenso diartikan seperti aliran darah. Misalnya, sebagai aliran nadi di luar tempat kerja. Jika tidak ada nadi, aliran darah menjadi terhenti, seluruh tubuh tidak bisa digerakkan, kekuatan perusahaan pun melemah.
Seperti pada gambar berikut, perusahaan yang menerapkan sistem horenso, kinerja perusahaan dapat berkembang dan diperluas dengan mudah. Sebaliknya jika latihan dengan baik, pekerjaan akan berjalan lancar, kemajuan diri juga semakin berkembang.
17 Gambar 2.2 Alur Proses Horenso (Terjemahan) (Sumber : Yamaguchi, 2008, hal.15)
Oleh karena itu, seperti yang dijelaskan dalam horenso bahwa perlu membicarakan terlebih dahulu perintah dan petunjuk sebagai tahap awal. Kemudian dari perintah dan petunjuk tersebut akan berjalan sampai ke laporan, untuk lebih mudah memahami ditunjukkan dengan siklus PDCA (Yamaguchi, 2008, hal. 22).
2.3.1 Real Horenso (真・報連相真・報連相真・報連相真・報連相)
Pada masa sekarang ini, horenso lebih dikenal dengan real horenso atau真・ 報連相 (shin horenso). Seperti yang dijelaskan oleh Itofuji (2005, hal.2), bahwa:
18 真・報連相の｢真｣とは、現実（リアル）のという意味です。現 実をしっかり観察していると、見えてきた真の報連相という意 味です。見えてきた核心は次の 3 点です。
1)「3 つの視点」、2)「3 つの深度」、3)「5 段階のレベル表」
Yang dimaksud Shin dari Shin Horenso mempunyai arti sebenarnya (real). Maksudnya adalah horenso yang sebenarnya terlihat jelas, apabila kita mengobservasi kenyataan dengan sungguh-sungguh. Inti yang terlihat tersebut terdiri dari 3 point berikut.
1) 3 sudut pandang, 2) 3 kedalaman, 3) 5 level horenso
Gambar 2.3 Real Horenso (Sumber: Itofuji, 2005, hal.43)
Gambar 2.4 Real Horenso (Terjemahan) (Sumber: Itofuji, 2005, hal.43) 2.3.1.1 Meningkatkan Kualitas Horenso (tiga sudut pandang)
Dalam meningkatkan kualitas horenso, ada tiga sudut pandang yang harus diperhatikan (Itofuji: 2005, hal.24-32), antara lain adalah sebagai berikut:
1. Pihak lain/yang bersangkutan (相手), yaitu adalah orang-orang yang berada dalam lingkungan kerja. Jadi, dalam melakukan horenso harus mempertimbangkan kondisi pihak lain, karakteristik, tuntutan pihak lain dan waktu orang tersebut.
5 Level Horenso
19 2. Tujuan (目的), yaitu mengetahui dan memahami horenso dilakukan.
3. Diri sendiri (自己), yaitu mengambil tindakan dengan intropeksi diri. Misalnya laporan yang disampaikan seseuai dengan keadaan, kenyataan atau secara objektif.
Berdasarkan tiga sudut pandang untuk meningkatkan kualitas horenso, sebelum melakukan horenso harus mempertimbangkan sudut pandang tersebut.
Gambar 2.5 Tiga Sudut Pandang Horenso (Sumber: Itofuji, 2005, hal.25)
Gambar 2.6 Tiga Sudut Pandang Horenso (Terjemahan) (Sumber: Itofuji, 2005, hal.25)
3 Sudut Pandang untuk Meningkatkan Kualitas Horenso yang efektif
Tujuan Metode (Horenso)
Lingkungan
(pihak lain) Diri Sendiri
20 2.3.1.2 Berbagi Informasi (tiga kedalaman)
Dalam berbagi informasi di perusahaan, ada tiga tahap kedalaman (Itofuji, 2005, hal.33-41), yaitu:
1. Berdasarkan fakta (mengetahui), maksudnya sebagai elemen dalam perusahaan harus saling berbagi informasi mengenai target dari diri sendiri maupun setiap divisi, prinsip manajemen, informasi klien, data mengenai kualitas barang dan biaya, jadwal, serta berbagai pedoman kerja lainnya. Data tersebut biasa berwujud angka dan kata-kata.
2. Berdasarkan data fakta tersebut (makna), yaitu harus dipahami maknanya, bukan hanya berupa data, tetapi makna dari data tersebut.
3. Berdasarkan cara berpikir (saling memahami), pada dua tahap sebelumnya (fakta dan makna), mungkin dapat kita terima secara logika, tetapi belum tentu semua orang berpikir demikian. Oleh sebab itu, perlu adanya persamaan persepsi, maka harus menyampaikan secara pribadi apa yang dipikirkan guna menghindari permasalahan secara langsung atau tanpa perantara.
21 Tabel 2.2 Kedalaman Berbagi Informasi (Terjemahan)
(Sumber: Itofuji, 2005, hal.34)
2.3.1.3 Lima (5) Level Horenso
Pada tabel 2.3 menjelaskan tentang lima (5) level pada horenso, dimana pada level 1 merupakan tahap pemula (introductory) dalam menerapkan horenso, kemudian pada level 2 adalah tahap dari pemula menuju ke tahap menengah (intermediate). Sedangkan pada level 3, merupakan tahap menengah (intermediate), dimana penerapan horenso sudah mulai dipahami tujuannya, kemudian pada level 4 adalah tahap menengah menuju tahap horenso yang disebut tahap mahir (advanced). Pada level 5 merupakan tahap mahir horenso, dimana orang-orang yang menerapkan horenso sudah terbiasa dan memahami benar mengenai horenso.
Tingkat 1
Tingkat 2 Tingkat 3
Berdasarkan Fakta Berdasarkan Makna Berdasarkan cara berpikir
Mengetahui (melihat, mendengar, membaca)
Memahami (makna) Menyatukan pemikiran (empati,
kesan, motivasi) Kedalaman berbagi informasi
22
23 Laporan (Kewajiban) Berkomunikasi (Berbagi informasi) Konsultasi (Kinerja)
Advanced Level 5
Anda melaporkan dengan jujur.
Ketika pihak lain/ partner Anda kurang memuaskan dalam menerapkan horenso, Anda tahu bahwa Anda juga ikut bertanggung jawab.
Anda memberikan laporan yang dapat memuaskan kedua belah pihak, baik diri sendiri maupun pihak lain (Anda memahami tujuannya, baik dari diri sendiri maupun pihak lain).
Anda menerapkan horenso yang tepat sesuai dengan keinginan pihak lain.
Anda menerapkan horenso dengan senang hati.
Semakin buruk informasi
(kabar/berita) Anda semakin cepat melakukan renraku
(menginformasikannya).
Anda menerapkan manajemen melalui informasi.
Anda memahami bahwa yang
mengartikan maksud informasi adalah diri Anda sendiri.
Anda dapat mengumpulkan informasi dan menambah jaringan dengan banyak orang dengan menukar informasi.
Anda terlibat dalam membuat
jaringan untuk memperdalam berbagi informasi bersama.
Terhadap orang yang kurang bisa berdiskusi, Anda tetap menerimanya dengan sabar dan membantunya (Soudan untuk membantu).
Saat berkonsultasi, Anda membantu orang yang berkonsultasi dengan murah hati tanpa mengharapkan imbalan.
Dengan berkonsultasi, maka Anda melibatkan orang lain sehingga dapat menangani pekerjaan yang besar yang tidak dapat dilakukan sendiri (saling menguntungkan).
Level 4
Anda tidak hanya melaporkan hasil dan statusnya, tetapi Anda juga menyatakan pendapat Anda dan member usulan.
Anda tidak hanya membuat laporan yang baru, tetapi juga melaporkan analisa dan tanggapan mengenai penyebab juga usulan tindakan untuk menyelesaikan masalah.
Situasi penting, situasi yang
mendesak (urgent), dan tujuan Anda menginformasikannya dengan penilaian yang telah ditinjau lebih jauh.
Anda memikirkan isi dari informasi, cara menginformasikan dan informasi tersebut bersifat luas atau tidak terlebih dahulu.
Selain mementingkan diri sendiri, Anda juga mementingkan orang lain, dan dapat menjelaskan keinginan sendiri dengan jujur dan terus terang, serta dapat bertindak dengan
fleksibel.
Anda mengizinkan orang lain dari dalam dan luar perusahaan serta pelanggan dan atasan untuk berkonsultasi dengan Anda.
24 Level 4
Apabila diberikan kewenangan, Anda melakukannya sesuai dengan
horenso.
Anda memberikan laporan terkait tidak hanya kepada atasan, tetapi juga kepada bawahan dan departemen terkait.
Anda dapat menginformasikan proses informasi (kabar/ berita), maupun menambahkan informasi baru.
Dengan pertanyaan yang efisien, menjadikan pertanyaan tersebut sebagai informasi bersama.
Tidak hanya mendiskusikan masalah untuk saat ini saja, tetapi juga
mendiskusikan persoalan kedepannya.
Intermediate Level 3
Anda melaporkan (informasi dan konsultasi) dengan menjelaskan tujuannya.
Memberi “laporan sementara” ketika ada perubahan situasi/ kondisi atau dalam pekerjaan yang membutuhkan waktu yang lama, maupun pekerjaan yang akan selesai.
Anda memahami pentingnya laporan sementara dan melaksanakannya.
Anda memahami metode “3 kategori divisi” dan menggunakannya secara luas.
Anda memahami bahwa renraku adalah “memiliki infomasi bersama” dan mendalami informasi tersebut secara bersama.
Anda mendukung atasan dengan memberi informasi yang aktif.
Anda mengajukan surat ucapan terima kasih dengan segera. Kemudian menelepon untuk berterima kasih (pada saat perlu dilakukan).
Memastikan “maksud atasan” misalnya “penyampaian pendapat” dan “informasi” dengan nama
“konsultasi” dan bentuk “konsultasi”.
Dalam berkonsultasi perlu melakukan
nemawashi (usaha yang dilakukan
diluar tempat bekerja).
Memiliki sifat pendengar yang aktif dan berkonsultasi dengan berbagi informasi bersama.
Memiliki pribadi yang dapat
berkonsultasi secara terbuka dan tanpa menutupi apapun.
25 Level 2
Melaporkan (informasi dan konsultasi) dengan
mempertimbangkan cost.
Kesempatan laporan, yaitu merupakan peluang untuk mengetahui pemikiran/ rencana atasan selanjutnya dan keputusan perintah/ petunjuk berikutnya.
Meminta maaf atas kesalahan dalam laporan (informasi) dengan jujur, dan mengatasinya dengan cermat dan hati-hati.
Melapor dengan memikirkan waktu, tempat dan kondisi (situasi partner).
Terhadap hal yang kemungkinan terjadi kesalahan, dan hal yang perlu ketelitian, maka informasikan dengan tertulis (memo).
Mengenai informasi yang penting, perlu konfirmasi apakah benar-benar sampai ke partner/ pihak yang bersangkutan atau tidak (pengiriman surat ≠ informasi).
Anda terampil menggunakan alat komunikasi, dan juga dapat mengekspresikan diri dengan jelas dalam pesan verbal.
Berkonsultasi dengan menyiapkan pemikiran sendiri, seperti “bagaimana jika begini?”.
Dalam berkonsultasi menyampaikan “permohonan” dan “pemecahan masalah”.
Berkonsultasi dengan bijaksana dan serius, menjelaskan sesuatu dengan mudah dimengerti agar partner/ lawan bicara dapat mudah mengerti.
Anda tidak mengabaikan untuk
melaporkan hasilnya kepada pihak lain yang terlibat dalam konsultasi.
26 Introductory
Level 1
Anda mengetahui prinsip-prinsip dasar “melapor dengan jujur”.
Setelah menyelesaikan pekerjaan, segera melapor ke pemberi instruksi/ petunjuk.
Apabila mendapatkan perintah melalui perantara (bukan dari atasan), segera melapor ke atasan.
Melapor secara ringkas dengan penjelasan hasil terlebih dahulu, kemudian proses.
Menjelaskan laporan dengan cara yang mudah dimengerti (5W2H).
Setiap kali Anda merasa perlu, Anda selalu memberikan data mentah. (Timing dan kebaruan informasi sangat penting).
Anda tahu prinsip mengenai
pentingnya melaporkan keadaan yang buruk (informasi negatif) dengan sangat cepat, walau kadang- ragu untuk mempraktekkannya.
Menyapa/ memberi salam dengan jelas kepada partner/ lawan bicara.
Anda berkonsultasi dengan atasan Anda bila diperlukan untuk
mengetahui tindakan apa yang harus diambil.
Pada waktu bingung dan ragu, selalu melakukan konsultasi.
Mengetahui dapat melakukan horenso yang benar, yaitu hubungan sosial yang baik dengan sesama, maka dengan hubungan sosial yang baik dapat mewujudkan horenso yang baik.
27 2.3.2 Konsep Houkoku (報告報告) 報告報告
Menurut Yamaguchi (2008, hal.18), konsep houkoku adalah kegiatan yang menguraikan tentang proses dan hasil pekerjaan yang telah diberikan. Dalam banyak situasi, pelaporan dapat diartikan sebagai suatu kegiatan pemberitahuan hal-hal seperti situasi perkembangan (progress) dari pekerjaan yang diberikan oleh atasan dan bagaimana hasil yang dicapai. Pada tahap houkoku, ada dua jenis tipe dalam pelaporan, yaitu:
1. Tipe dasar (basic type), yaitu tipe pelaporan yang dapat ditugaskan kepada pegawai junior untuk melakukan 3 jenis laporan yaitu, laporan hasil (結果報告), laporan interim (中間報告), dan laporan permasalahan (トラブル報告).
2. Tipe aplikasi (application type), yaitu tipe pelaporan setelah adanya peningkatan selama proses kerja meliputi 2 jenis laporan yaitu, laporan perubahan (変更報告) dan laporan informasi (情報報告).
Jenis-jenis laporan yang diterapkan sebagai tipe dasar (basic type) dari tipe laporan awal seperti yang dijelaskan oleh Yamaguchi (2008, hal.34-64) yaitu sebagai berikut:
1.a Laporan Hasil (結果報告結果報告) 結果報告結果報告
Laporan hasil merupakan laporan awal yang ditugaskan kepada pegawai junior yaitu harus sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang diterapkan, yaitu:
a) Laporan harus diserahkan kepada orang yang ditunjuk,
28 c) Menyusun point-point yang ada, dan dibuat sesingkat mungkin,
d) Laporan dibuat dengan benar.
1.b Laporan Interim (中間報告中間報告中間報告中間報告)
Laporan interim merupakan laporan sementara atau dapat disebut juga middle progress report. Laporan interim dilakukan dengan ketentuan-ketentuan berikut:
a) Untuk pekerjaan yang membutuhkan waktu yang lama, harus melaporkan perkembangannya disela-sela pekerjaan tersebut,
b) Apabila pekerjaan tersebut terhambat, harus melaporkan situasi yang terjadi,
c) Meskipun tidak ada waktu, tetap menyampaikan hal-hal yang penting untuk dilaporkan.
1.c Laporan Permasalahan (トラブル報告トラブル報告トラブル報告トラブル報告)
Laporan permasalahan merupakan laporan yang dibuat saat terjadi suatu masalah. Laporan permasalahan harus dijalankan sesuai dengan ketentuan-ketentuan sebagai berikut:
a) Semakin buruk keadaan, harus semakin cepat melaporkannya,
b) Pada saat darurat, harus segera melaporkannya tanpa mempertimbangkan waktu dan tempat,
c) Semakin buruk laporan yang disampaikan, semakin harus mempersiapkan jawaban untuk pertanyaan yang akan ditanyakan.
29 Jenis-jenis laporan yang merupakan tipe aplikasi (application type), yaitu adalah tipe pelaporan setelah adanya peningkatan selama proses kerja. Tipe laporan tersebut meliputi:
2.a Laporan Perubahan (変更報告変更報告変更報告変更報告)
Laporan perubahan dibuat dan diserahkan kepada pihak terkait apabila adanya rencana perubahan dalam pekerjaan. Kententuan-ketentuan untuk membuat laporan tersebut menurut Yamaguchi (2008, hal.68-86) yaitu sebagai berikut:
a) Dengan menggunakan penyampaian yang tepat, apabila ada point yang telah diubahpun dapat mudah dipahami,
b) Menyampaikan sesuatu dengan mudah atau dengan menggunakan gambar/ visual,
c) Selain laporan, sampaikan juga ide dari diri sendiri.
2.b Laporan Informasi (情報報告情報報告情報報告情報報告)
Laporan informasi merupakan laporan akhir dari semua laporan dan berisi tentang informasi yang akan disampaikan. Berikut adalah ketentuan-ketentuan didalam laporan informasi:
a) Melaporkan semua apa adanya, tidak mengurangi atau melebihkan,
b) Membedakan antara laporan berdasarkan kenyataan dan laporan yang berdasarkan perkiraan
30 2.3.3 Konsep Renraku (連絡連絡連絡連絡)
Menurut Yamaguchi (2008, hal.18-19), konsep renraku (menginformasikan) adalah kegiatan menyampaikan fakta dan informasi sederhana mengenai hal-hal/ masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan kepada pihak terkait. Yang terpenting dalam hal ini adalah benar-benar menyampaikan fakta dan informasi yang ada. Pada saat menginformasikan, ada yang disebut dengan “kerjasama vertikal” antar atasan dan bawahan, dan “kerjasama horizontal” antar sesama divisi/ departemen.
Berikut ini adalah penjelasan yang sebaiknya dilakukan dalam bekerjasama dengan orang dalam dan klien yang dikemukakan oleh Yamaguchi (2008, hal.96-111):
1. Hubungan dengan Orang Dalam
Orang-orang yang berada pada perusahaan yang sama, dan saling berkaitan satu sama lain, juga berada pada manajemen yang sama pasti saling berhubungan dalam pekerjaan. Berikut ini adalah penjelasan mengenai kerjasama yang sebaiknya dilakukan oleh sesama departemen:
a) Berkomunikasi kepada orang yang berhubungan dan mengusahakan tidak tersebar ke pihak lain,
b) Kepada orang yang tidak hadir, berkomunikasi/ menyampaikannya dengan memo, dan mengusahakan agar tidak tersebar ke pihak lain,
31 d) Komunikasi yang cepat dilakukan dengan memikirkan/ mempertimbangkan partner/ lawan bicara,
e) Berkomunikasi secara aktif bila ada sesuatu yang baru disadari.
2. Hubungan dengan Klien
Pada saat sedang bertemu dengan klien dan mulai berkomunikasi, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan menurut Yamaguchi (2008, hal.114-125), hal-hal tersebut yaitu sebagai berikut:
a) Menyampaikan sesuatu dengan mudah, dan memikirkan kondisi lawan bicara,
b) Menyimpan segala macam bentuk komunikasi sebagai bukti (mail, fax, dan lain-lain),
c) Melakukan follow up setelah kiat berkomunikasi (setelah berkomunikasi langsung memastikan lagi dengan fax atau mail),
d) Berhati-hati dengan tipuan melalui mail.
2.3.4 Konsep Soudan (相談相談相談相談)
Soudan (konsultasi) dilakukan pada saat diri sendiri dalam keadaan bingung dalam memutuskan bagaimana harus melakukan sesuatu/ tindakan apa yang harus dilakukan mengenai masalah pekerjaan, menerima pendapat, masukan, petunjuk dan saran dari atasan ataupun senior. Jika sudah benar-benar melakukan kegiatan houkoku, maka kegiatan renraku dan soudan dapat diteruskan. Selanjutnya,
32 konsultasi yang baik dapat mendorong perkembangan diri dan membuat seseorang dapat bekerja dengan lebih semangat/ cekatan (Yamaguchi, 2008, hal.19).
1. Point Penting dalam Berkonsultasi
Ada point penting dalam berkonsultasi dengan pihak yang terkait, point-point tersebut disebutkan oleh Yamaguchi (2008, hal.130-139) sebagai berikut:
a) Menentukan waktu yang tepat untuk berkonsultasi,
b) Melakukan konsultasi sebelum terbelit masalah,
c) Dapat membedakan antara konsultasi yang berhubungan dengan pekerjaan dan yang bersifat pribadi.
2. Persiapan Sebelum Konsultasi
Sebelum berkonsultasi, ada beberapa hal yang perlu dipersiapkan menurut penjelasan dari Yamaguchi (2008, hal.140-148) adalah sebagai berikut:
a) Mempersiapkan terlebih dahulu pendapat dari diri sendiri,
b) Melengkapi data-data yang berhubungan dengan isi dari apa yang ingin dikonsultasikan,
c) Tidak masalah apabila ingin ditinjau kembali hal yang ingin dikonsultasikan
3. Manfaat dari Konsultasi
Menurut Yamaguchi (2008, hal.149-158), dengan melakukan konsultasi, tentunya ada manfaat yang didapatkan. Manfaat-manfaat yang didapat dalam berkonsuktasi yaitu sebagai berikut:
33 a) Dengan berkonsultasi, dapat menghindari kesalahan dan dapat bekerja dengan maksimal,
b) Atasan akan menunggu para bawahan untuk berkonsultasi,
c) Berkonsultasi merupakan kesempatan untuk mengalami kemajuan dalam bekerja.
2.3.5 Teknik Penerapan Horenso
2.3.5.1 Siklus PDCA
Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan-do-check-act) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki/ meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen (Imai, 1997, hal.4).
Menurut Yamaguchi (2008, hal.22-23), dasar komunikasi adalah kerjasama antara pembisnis yang berkumpul pada suatu organisasi dan perusahaan. Yang tugasnya melakukan kontribusi di perusahaan, kemudian memberikan pelayanan dan barang produksi yang dibutuhkan oleh pasar (market).
Bersama dengan organisasi, perusahaan melaksanakan pekerjaan dalam berbagai situasi, atasan memberi perintah dan petunjuk, lalu bawahan menjalankan pekerjaan tersebut, melaporkan hasilnya dan melaporkan proses berjalannya situasi tersebut. Singkat kata, pekerjaan di perusahaan yang awalnya diberi petunjuk dan perintah oleh atasan, akan diselesaikan dengan laporan.
34 Gambar 2.7 PDCA (Sumber : Yamaguchi, 2008, hal.23)
35 Gambar 2.8 PDCA (Terjemahan) (Sumber : Yamaguchi, 2008, hal.23)
36 2.3.5.2 Prinsip 5W2H
Yamaguchi (2008, hal.26-27) menjelaskan bahwa perintah dan petunjuk mengenai pekerjaan dari atasan, tidak hanya dengan dokumen tetapi melalui perintah lisanpun banyak terjadi kesalahan dalam mendengarkan. Dengan begitu, ketika menerima petunjuk (instruksi) secara lisan dari atasan, agar tidak terjadi kesalahan maka tulislah dengan memo. Meskipun orang tersebut mempunyai ingatan yang baik, tetapi tanpa memo tertulis, setelah mendapatkan instruksi dan akan berbagi informasi dengan rekan kerja yang lain, dikhawatirkan seiring dengan proses waktu yang berjalan, perintah atau petunjuk tersebut dapat terlupakan. Kemudian, tidak hanya pada saat berbicara, tetapi saat menjawab teleponpun kemungkinan ada hal yg terlupakan, jd tulislah di memo. Pada saat menerima perintah, catatlah perintah tersebut dengan menerapkan prinsip 5W dan 2H dan segera konfirmasi poin-poin yang tidak jelas.
37 Gambar 2.10 5W2H (Terjemahan) (Sumber: Yamaguchi, 2008, hal.27)
2.4 Kendala dalam Pelaksanaan Horenso
2.4.1 Kendala Houkoku
Menurut Komata (2008, hal.100-101), seseorang yang tidak dapat menerapkan pelaporan memiliki alasan, dan berikut merupakan alasan tersebut:
報告ができない理由はいくつかあり、上司に叱られるのを怒れ ている場合、自分勝手に報告の必要がないと思いこんでいる場 合、報告の意味がわかっていない場合などがあると思います。 Ada beberapa alasan seseorang tidak dapat menerapkan pelaporan, antara lain yaitu pada saat merasa kesal ketika dimarahi oleh atasan, pada saat meyakini secara sepihak bahwa pelaporan itu tidak perlu diterapkan, dan pada situasi dimana tidak memahami makna dari penerapan pelaporan.
38 2.4.2 Kendala Renraku
Komata (2008, hal.101) juga menjelaskan tentang kendala dalam renraku, menurut Komata, kendala dalam renraku sering dialami oleh organisasi seperti penjelasan berikut:
組織は目標や問題を共有し、協力し合いながら解決するための 集まりなのですが、独りよがりの管理者は、自分でなにもかも 解決しようと考えたり、あるいは、メンバーに話しても意味が ないと考えて、連絡を怠ったりするのです。
Organisasi adalah perkumpulan dimana setiap orang yang berorganisasi tersebut memiliki tujuan dan permasalahan yang sama, jadi mereka menyelesaikan masalah sambil bekerjasama, tetapi manajer yang memiliki sifat individual, berpikir bahwa masalah apapun diselesaikan sendiri dan bila dibicarakan dengan anggota yang lain, tidak ada artinya, sehingga ia melalaikan penerapan renraku.
2.4.3 Kendala Soudan
Kendala dalam melakukan konsultasi (soudan) yang sering ditemukan pada saat berkonsultasi berdasarkan pendapat Komata (2008, hal.102) adalah sebagai berikut:
相談ついでに雑談しすぎて時間の無駄、という心配があるくら いでしょう。雑談をしている際に相談し忘れていた内容に気付 くことも多いいものです。
Pada saat konsultasi, secara tidak sadar membicarakan hal yang lain, sehingga dikhawatirkan hanya akan membuang waktu. Ketika berkonsultasi, isi dari apa yang akan dikonsultasi terlupakan, dan setelah membicarakan hal lain baru teringat kembali.
