7 Universitas Kristen Petra 2. LANDASAN TEORI
Pada bab ini akan dibahas teori yang akan digunakan dalam melandasi kerangka pemikir, analisis, dan pembahasan tujuan penelitian. Teori lini yang dimaksud adalah teori tentang manajemen operasional, pengukuran produktivitas, peran dan fungsi pemimpin.
2.1. Pengertian Proses Operasional
Ada banyak definisi tentang proses operasional, yang pertama dikemukakan oleh Toulson dan Smith (1994 : 457) mendefinisikan proses operasional sebagai sesuatu yang dapat diukur pada lingkungan kerja baik secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh pada karyawan dan pekerjaannya dimana tempat mereka bekerja dengan asumsi akan berpengaruh pada motivasi dan perilaku karyawan.
Proses adalah aktivitas pokok dari organisasi yang digunakan untuk bekerja dan mencapai tujuan bersama. Operasi merupakan salah satu fungsi dari bisnis disamping financial, marketing, maupun personalia. Operation tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus selalu berhubungan dengan fungsi-fungsi lainnya.
Setiap perusahaan memiliki fungsi operasi, maka manajemen operasi berfungsi untuk memanage fungsi operasi dalam suatu organisasi. Pada awalnya manajemen operasi lebih banyak memfokuskan pada operasi perusahaan manufaktur, sehingga dikenal dengan istilah “Manajemen Produksi”. Seiring dengan perkembangan sektor jasa yang begitu pesat, maka manajemen operasi juga memfokuskan pembahasan pada operasi jasa. Dengan demikian lebih tepatlah kiranya kita mempelajari ”Manajemen Produksi/Operasi”.
Manajemen operasi terdiri dari dua kata yaitu manajemen dan operasi.
Operasi merupakan kegiatan mentransformasikan input menjadi output. Dengan demikian manajemen operasi merupakan kegiatan untuk mengatur/mengelola secara optimal/manajemen pengolahan sumber daya dalam proses transformasi input menjadi output. Tujuan operasional ialah pengiriman Just In Time, pengembangan produk yang cepat, penekanan dengan mutu, pemberdayaan dan
8 Universitas Kristen Petra pengembangan SDM. Berkaitan dengan proses transformasi, ada dua filosofi proses transformasi menurut Jay Heizer dan Barry Render (2005), yaitu:
1. Little Quality (kualitas kecil), merupakan transformasi yang sederhana yaitu proses perubahan input menjadi output, sehingga menimbulkan nilai tambah. Dari output akan memberikan feed back untuk perbaikan input.
2. Big Quality (kualitas besar), transformasi bukan sekedar proses perubahan input menjadi output. Ketika perusahaan menyediakan input, ia akan berhubungan dengan supplier sebagai penyedia input serta pertimbangan nilai konsumen sebagai pertimbangan atas input yang digunakan.
Hubungan dengan supplier pada saat ini bersifat partnership. Output akan memberikan umpan balik berupa informasi yang secara internal maupun eksternal. Dalam hal ini kesalahan-kesahalan yang terjadi dalam output dapat dianalisis dari informasi yang berasal dari dalam perusahaan maupun dari luar termasuk feed back dari konsumen.
2.1.1 Definisi Manajemen Operational
Operations Management (OM) adalah serangkaian aktivitas untuk menciptakan nilai dalam bentuk barang dan jasa melalui transformasi input menjadi output. Aktivitas merupakan proses atau sekumpulan kegiatan yang memerlukan satu atau lebih dari input, merubah dan menambah nilai pada input tersebut, sehingga dapat memberikan satu atau lebih output bagi pelanggan. Input terdiri atas sumber daya manusia (tenaga kerja), modal (peralatan dan fasilitas), pembelian bahan baku atau jasa, tanah dan energi. Sedangkan outputnya adalah barang atau jasa.
Dari beberapa definisi manajemen operasi yang disampaikan oleh para ahli manajemen operasional di antaranya adalah :
1) Render dan Heizer (2005 : 2)
Serangkaian kegiatan yang membuat barang dan jasa melalui perubahan dari masukan dan keluaran.
2) Russel and Taylor (2002) dalam Murdifin Haming (2003 : 17)
Fungsi atau sistem yang melakukan kegiatan proses pengolahan masukan keluaran dengan nilai tambah yang besar.
9 Universitas Kristen Petra 3) Eddy Herjanto (2007 : 2)
Manajemen operasi adalah suatu kegiatan yang berhubungan dengan pembuatan barang, jasa dan kombinasinya, melalui proses transformasi dari sumber daya produksi menjadi keluaran yang diinginkan.
4) Suryadi Prawirosentono (2001 : 1)
Manajemen produksi (operasi) adalah perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan dari urutan berbagai kegiatan untuk membuat barang (produk) yang berasal dari bahan baku dan bahan penolong lain.
5) Agus Ahyari (http://www.geocities.com/agus_lecturer)
Manajemen operasi merupakan proses kegiatan untuk mengadakan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dari produksi dan proses produksi.
Di bawah ini uraian tentang manajemen operasional baik pada perusahaan manufaktur atau perusahaan jasa dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2.1 Manajemen Operasional Sumber : Anoraga, 2009
Dari gambar tersebut diketahui bahwa manajemen operasional digambarkan pada gambar di tengah input dan output yang merupakan proses tranformasi. Menurut (Anoraga, 2009) proses transformasi dapat dijabarkan sebagai berikut :
10 Universitas Kristen Petra 1. Alter (mengubah)
2. Transport
3. Store (penyimpangan) 4. Inspect (memeriksa)
Dalam melakukan keempat proses transformasi di atas tentunya dibutuhkan peran dari manajer operasi yang dapat mengarahkan berbagai masukan (input) agar dapat memproduksi berbagai keluaran (output) dengan jumlah yang sesuai dengan permintaan konsumen, selain itu juga memperhatikan dan menanggapi kekuatan-kekuatan dari lingkungan eksternal yang terus menerus berkembang.
2.1.2 Analisis Lingkungan Bisnis
Lingkungan bisnis meliputi faktor-faktor di luar perusahaan yang dapat menimbulkan peluang atau ancaman bagi perusahaan. Analisis diartikan sebagai penelusuran peluang atau ancaman sampai ke pangkalnya. Analisis lingkungan diartikan sebagai “proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sector lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan”
(Glueck and Jauch, 1999). Jenis-jenis analisis lingkungan perusahaan:
1. Analisis lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luar organisasi yang dapat menciptakan peluang dan ancaman atas keberadaan suatu organisasi.
Pierce and Robinson (1997) menggolongkan lingkungan eksternal menjadi 3 golongan yaitu:
1. lingkungan jauh (remote environment)
faktor ekonomi, social, politik, teknologi dan ekologi 2. lingkungan industri
hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ketersediaan substitusi, dan persaingan antar perusahaan
3. lingkungan operasional
pesaing, kreditor, pelanggan, tenaga kerja dan pemasok
11 Universitas Kristen Petra Setidaknya ada 5 faktor yang harus dipertimbangkan dalam menganalisis lingkungan eksternal yang dianggap memiliki pengaruh terhadap perusahaan yaitu: Pelanggan, Pemasok, Pesaing, Teknologi, Pemerintah.
2. Analisis lingkungan internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang ada di dalam suatu organisasi. Analisis ini ditujukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan organisasi relatif dibanding dengan para pesaingnya. Menurut Kotler (2000), setidaknya ada empat faktor yang harus dipertimbangkan dalam analisis lingkungan internal yaitu:
1. Pemasaran
Reputasi perusahaan, pangsa pasar, kepuasan konsumen, customer retention, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektivitas distribusi, efektivitas promosi, efektivitas tenaga penjualan, efektivitas inovasi dan daya jangkau geografis.
2. Keuangan
Biaya atau tersedianya modal, cash flow (arus uang tunai) dan stabilitas keuangan.
3. Produksi
Fasilitas, skala ekonomis, kapasitas, karyawan yang mampu dan setia, ketepatan waktu dalam berproduksi, dan keterampilan teknik produksi.
4. Organisasi
Kepemimpinan yang mampu dan berpandangan kedepan, para pegawai yang setia, orientasi kewirausahaan dan fleksibilitas atau kemampuan beradaptasi.
Operations Management merupakan salah satu fungsi utama dalam setiap perusahaan. Oleh karena itu ada 10 keputusan strategis Operations Management yang terdiri : Desain produk dan jasa; Manajemen mutu; Desain proses dan kapasitas; Lokasi; Desain tata letak; Sumber daya manusia dan sistem kerja; Manajemen rantai pasokan (Supply Chain Management); Persediaan,
12 Universitas Kristen Petra perencanaan kebutuhan bahan, dan JIT (Just In Time); Intermediate, short term, and project scheduling; Maintenance.
Menurut Heizer & Render (2005 ) keputusan strategi manajemen operasi : 1. Desain produk dan jasa
Barang atau jasa apakah yang harus kita tawarkan ? Bagaimana kita mendesain produk tersebut ?
2. Manajemen mutu
Siapakah yang bertanggung jawab akan kualitas ? Bagaimana kita mendefinisikan kualitas ?
3. Desain proses dan kapasitas
Proses apakah yang dibutuhkan oleh produk ini, dan berapa kapasitas yang tersedia ? Peralatan dan teknologi apakah yang diperlukan dalam proses ini ?
4. Lokasi
Dimana sebaiknya kita menempatkan fasilitas ? Berdasarkan kriteria apakah seharusnya kita mengambil keputusan lokasi ?
5. Desain tata letak
Bagaimana kita menyusun fasilitas ? Seberapa besar fasilitas yang dibutuhkan untuk memenuhi rencana kebutuhan kita ?
6. Sumber daya manusia dan sistem kerja
Bagaimana kita menyediakan lingkungan kerja yang baik ? Sejauh mana kita dapat berharap akan produktivitas karyawan kita ?
7. Manajemen rantai pasokan (supply chain management)
Haruskan kita membuat atau membeli saja komponen ini ? Siapakah pemasok kita, dan siapakah yang dapat menyatukannya dalam program e- commerce kita ?
8. Persediaan, perencanaan kebutuhan bahan dan JIT (Just In Time)
Seberapa banyak persediaan setiap barang yang harus kita miliki ? Kapan seharusnya kita memesan kembali ?
9. Penjadwalan jangka pendek dan menengah
Apakah kita lebih baik tetap mempertahankan karyawan di saat bisnis menurun ? Kapan seharusnya kita memesan kembali ?
13 Universitas Kristen Petra 10. Perawatan
Siapakah yang bertanggung jawab akan perawatan ? Kapankah kita melaksanakan perawatan ?
Krajewsky dan Ritzman (2002) mendefinisikan Operations Management merupakan pengarahan dan pengawasan proses yang mengubah bentuk input menjadi barang atau jasa (output). Pada dasarnya Operations Management merupakan salah satu fungsi di dalam perusahaan, di mana perusahaan besar pada umumnya memisahkan setiap fungsi ke dalam departemen yang terpisah, setiap fungsi memiliki tanggung jawab tertentu sesuai dengan tugasnya. Masing-masing fungsi dalam perusahaan saling berhubungan. Oleh karena itu, kerja sama koordinasi dan komunikasi yang efektif sangat penting dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dari pendapat kedua ahli di atas pada hakekatnya tidak ada perbedaan yang mendasar mengenai definisi manajemen operasional, kedua-duanya lebih menekankan pada proses dan aktivitas dalam pelaksanaan tranformasi input menjadi output berupa barang atau jasa. Lebih lanjut setiap kategori keputusan dalam manajemen operasional di atas, memainkan peran vital dalam memperoleh keuntungan yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan keunggulan bersaing.
2.1.3 Persaingan Dan Daya Saing
Persaingan atau kompetisi adalah kunci sukses perusahaan. Maarif dan Tanjung (2003) menyebutkan bahwa “competition is a mother of inovation”
(p.68). Kompetisi ini sangat dibutuhkan, karena bisnis tanpa kompetisi akan membuat bisnis itu kurang efisien dan inovatif. Padahal efisiensi dan inovatif merupakan kunci dari manajemen operasi. Oleh karena itu, persaingan merupakan faktor pemicu perkembangan manajemen operasi. Lebih lanjut, Hendri Tanjung (p.69) menyebutkan bahwa dengan kondisi sekarang, terdapat empat persaingan yang di perusahaan yaitu persaingan dalam hal kecepatan (speed), fleksibilitas (flexibility), kualitas (quality), dan biaya (cost). Persaingan dalam hal kecepatan menghendaki organisasi bisnis cepat bergerak (fast moves), cepat adaptasi (fast
14 Universitas Kristen Petra adaptation), dan terkait dengan lingkungan (tight linkage). Persaingan dalam hal fleksibilitas menghendaki organisasi bisnis memproduksi banyak jenis dan variasi produk, mengenalkan produk baru, memodifikasi produk yang sudah ada dengan cepat, dan merespon kebutuhan konsumen. Persaingan dalam hal kualitas menyebabkan organisasi bisnis mencari cara untuk menyenangkan pelanggan.
Persaingan dalam hal biaya ditempuh dengan cara menghilangkan pemborosan, memperbaharui fasilitas dan peralatan, merampingkan operasi serta melaksanakan pelatihan dan pengembangan.
Di dalam menghadapi persaingan, maka perusahaan harus mampu menciptakan daya saing agar bisa menghadapi persaingan tersebut dengan baik.
The Institute for Management Development (IMD) memberikan definisi daya saing sebagai “kemampuan sebuah bangsa membuat dan menjaga lingkungan daya saing perusahaan secara sebuah bangsa membuat dan menjaga lingkungan daya saing perusahaan secara berkesinambungan” (Zuhal, 2010, p.278).
Ada lima aspek daya saing yang harus dicermati seorang pemimpin di era perubahan yang kian cepat (Wirawan, 2009, p.104), yaitu:
1. Fokus pada daya saing produk/jasa yang sudah dipasarkan dinbandingkan dengan pesaing. Kualitas produk/jasa yang selangkah lebih maju (surpass) dipersepsi pelanggan akan selalu muncul sebagai pemenang. Daya saing ini bisa ditampilkan melalui penekanan pada salah satu hal, seperti pada keunggulan teknologi, pada pemenuhan kebutuhan pelanggan, pada harga, dan sebagainya. Di mana hanya bisa dipilih salah satu saja (one step ahead) agar tidak menyebabkan pembengkakan pada biaya dan harga.
2. Daya saing produk yang akan dipasarkan. Artinya seberapa jauh daya saing produk simpanan di bagian penelitian pengembangan dibandingkan simpanan pesaing. Kemampuan melihat produk yang sedang akan dikembangkan oleh pesaing merupakan hal penting untuk melakukan counter attack bagi non market leader. Sebaliknya, bagi market leader, kemampuan mengendalikan arah persaingan dengan kelahiran produk baru yang membuat surprise pesaing menjadi hal yang penting.
3. Daya saing pada kemampuan mendapat prioritas pasokan atas semua kebutuhan proses bisnis dalam supply chain, karena perusahaan disegani dan
15 Universitas Kristen Petra disayangi para pemasok. Dalam kondisi pemasok terbatas, perusahaan yang sangat menekan pemasok akan dinomorduakan oleh pemasok. Makin wajar relasi bisnis dengan pemasok, maka akan makin mendapat prioritas dalam pasokan. Makin disayangi dan disegani, maka akan selalu mendapat prioritas dan alokasi.
4. Daya saing pada kemampuan mendapatkan harga lebih dari pelanggan dan harga kurang dari pemasok, karena perusahaan mampu menawarkan produk/jasa yang sangat reliable sampai pada titik mati pemakaian produk (total lifetime cost per total output).
5. Daya saing yang sangat kuat membuat setiap calon pelanggan baru yang mau mencoba produk/jasa akan menjadi pelanggan, dan setiap pelanggan yang sudah masuk sulit untuk keluar (switching).
2.1.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Proses Operasional
Menurut Higgins (1994 : 477 – 478) ada empat faktor-faktor yang mempengaruhi proses operasional :
1. Manajer/Pimpinan
Pada dasarnya setiap tindakan yang diambil oleh manajer atau pimpinan mempengaruhi dalam beberapa hal, seperti aturan-aturan, kebijakan- kebijakan, dan prosedur-prosedur organisasi terutama masalah-masalah yang berhubungan dengan masalah personalia, distribusi imbalan, gaya komunikasi, cara-ara yang digunakan untuk memotivasi, teknik-teknik dan tindakan pendisiplinan, interaksi antara manajemen dan kelompok, interaksi antar kelompok, perhatian pada permasalahan yang dimiliki karyawan dari waktu ke waktu, serta kebutuhan akan kepuasan dan kesejahteraan kayawan.
2. Tingkah laku karyawan
Tingkah laku karyawan mempengaruhi melalui kepribadian mereka, terutama kebutuhan mereka dan tindakan-tindakan yang mereka lakukan untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Komunikasi karyawan memainkan bagian penting, karena cara seseorang berkomunikasi menentukan tingkat sukses atau gagalnya hubungan antar manusia.
16 Universitas Kristen Petra 3. Tingkah laku kelompok kerja
Terdapat kebutuhan tertentu pada kebanyakan orang dalam hal hubungan persahabatan, suatu kebutuhan yang seringkali dipuaskan oleh kelompok dalam organisasi. Kelompok-kelompok berkembang dalam organisasi dengan dua cara, yaitu secara formal, utamanya pada kelompok kerja; dan informal, sebagai kelompok persahabatan atau kesamaan minat.
4. Faktor eksternal organisasi
Sejumlah faktor eksternal organisasi mempengaruhi pada organisasi tersebut. Keadaan ekonomi merupakan faktor utama yang mempengaruhi organisasi. Contoh, dalam perekonomian dengan inflasi yang tinggi, organisasi berada dalam tekanan untuk memberikan peningkatan keuntungan sekurang-kurangnya sama dengan tingkat inflasi. Seandainya pemerintah telah menetapkan aturan tentang pemberian upah dan harga yang dapat membatasi peningkatan keuntungan, karyawan mungkin menjadi tidak senang dan bisa keluar untuk mendapatkan pekerjaan pada perusahaan lain. Di lain pihak, ledakan ekonomi dapat mendorong penjualan dan memungkinkan setiap orang mendapatkan pekerjaan dan peningkatan keuntungan yang besar, sehingga hasilnya menjadi lebih positif.
2.2 Pengertian Produktivitas Karyawan
Produktivitas karyawan adalah perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran serta karyawan per satuan waktu. Peran serta karyawan disini ialah penggunaan sumber daya secara efisien dan efektif (Panggabean, 2004).
Produktivitas karyawan sangat tergantung pada satuan masukan yang diberikan oleh karyawan dan satuan keluaran yang dihasilkan oleh karyawan tersebut. Satuan masukan dan satuan keluaran pada produktivitas karyawan hanya karyawan itu sendiri dan hasilnya. Seorang karyawan yang produktif adalah karyawan yang cekatan dan menghasilkan barang dan jasa sesuai mutu yang ditetapkan dengan waktu yang lebih singkat atau bila karyawan tersebut mampu menghasilkan produk atau output yang lebih besar dari karyawan yang lain dalam waktu yang lama.
17 Universitas Kristen Petra Produktivitas karyawan merupakan gambaran mutu modal manusia karena menunjukkan sejumlah output yang dihasilkan oleh seorang individu dalam suatu proses produksi. Produktivitas karyawan menurut Sedarmayanti (2001) adalah kemampuan seseorang untuk menggunakan kekuatannya dan mewujudkan segenap potensi yang ada padanya. Menggunakan kemampuan atau mewujudkan segenap potensi yang ada padanya guna mewujudkan kreativitas.
Menurut Mc Connel dan Brue dalam Wildan Safitri (2003 : 6) mengemukakan produktivitas karyawan didefinisikn sebagai rasio antara output yang dihasilkan oleh individu dengan jam kerja yang digunakan untuk memperoleh upah tersebut. Konsep produktivitas dalam pandangan ilmu ekonomi biasanya dikaitkan dengan jumlah keluaran dan hanya keluaran. Jadi, produktivitas tenaga kerja adalah suatu konsep yang menunjukkan hubungan antara ouput (hasil kerja) dengan waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk dari seorang tenaga kerja.
Produktivitas kerja bukan semata-mata ditujukan untuk mendapatkan hasil kerja sebanyak-banyaknya, melainkan kualitas untuk kerja juga penting diperhatikan sebagaimana diungkapkan oleh Laeham dan wekley dalam Sedarmayanti (2001) : Performance appraisals are crucial to the effectivity management of an organization’s human resources, and the por pe management of human resources is critical variabel effecting an organization’s productivity. Produktivitas individu dapat dinilai dan apa yang dilakukan oleh individu tersebut dalam bekerja dengan kata lain, produktivitas individu adalah bagaimana seseorang melaksanakan pekerjaannya atau unjuk kerja (job performance)”.
Pengukuran produktivitas tenaga kerja merupakan sesuatu yang menarik, sebab mengukur hasil-hasil tenaga kerja manusia dengan segala masalah-masalah yang bervariasi. (Card, 2006).
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa produktivitas kerja adalah kemampuan karyawan dalam berproduksi dibandingkan dengan input yang digunakan, seorang karyawan dapat dikatakan produktif apabila mampu menghasilkan barang atau jasa sesuai dengan diharapkan dalam waktu yang singkat atau tepat.
18 Universitas Kristen Petra 2.2.1 Indikator Produktivitas Karyawan
Menurut Nitisemito (1999) bahwa indikator turunnya produktivitas karyawan adalah:
a) Turunnya atau rendahnya produktivitas
Penurunan ini dapat diketahui dengan jalan membandingkan produktivitas kerja sebelumnya. Jadi apabila terjadi penurunan produktivitas kerja dalam suatu perusahaan terjadi penurunan semangat dan kegairahan kerja.
b) Tingkat absensi yang tinggi
Tingkat absensi yang semakin tinggi akan merugikan perusahaan, meskipun seandainya karyawan tersebut tidak dibayar sewaktu tidak masuk kerja.
Kerugian ini terjadi karena jadwal kerja terpaksa tertunda, mutu barang cenderung berkurang, target produksi tidak tercapai, terpaksa melakukan kerja lembur dan jaminan sosial masih harus dibayar.
c) Labour Turn Over (LTO) atau tingkat perpindahan buruh yang tinggi
Apabila dalam perusahaan terjadi keluar masuk karyawan yang cenderung meningkat, maka hal ini merupakan menurunnya produktivitas. Keluar masuknya karyawan yang meningkat ini terutama disebabkan karena berusaha mencari pekerjaan lain yang dianggap sesuai. Tingkat labour turn over (LTO) yang tinggi akan menyebabkan:
1) Biaya penarikan yang hilang
2) Produksi yang hilang karena pergantian karyawan 3) Pemborosan kerja
4) Perlu tambahan hasil kerja lembur
5) Peralatan tidak dapat digunakan sepenuhnya 6) Biaya latihan yang terbuang begitu saja d) Tingkat kerusakan yang tinggi
Naiknya tingkat kerusakan baik terhadap bahan baku maupun barang jadi menunjukkan perhatian dalam pekerjaan berkurang, sehingga terjadi kecerobohan dalam melakukan pekerjaan.
19 Universitas Kristen Petra e) Kegelisahan dimana-mana
Sebagai seorang pemimpin harus dapat mengetahui kegelisahan-kegelisahan yang timbul dalam perusahaan. Kegelisahan - kegelisahan terwujud dalam bentuk ketidaksenangan kerja, kelesuan karyawan dan lain-lain.
1) Tuntutan yang seringkali terjadi
Tuntutan sebetulnya merupakan perwujudan dari ketidakpuasan.
2) Pemogokan
Tingkat indikator yang paling kuat mengenai turunnya produktivitas kerja bilamana terjadi pemogokan-pemogokan yang merupakan perwujudan dari ketidakpuasan, kegelisahan dan lain sebagainya.
2.2.2 Tinggi Rendahnya Produktivitas
Menurut Simamora (2004 : 612) faktor-faktor yang digunakan dalam pengukuran produktivitas kerja meliputi kuantitas kerja; kualitas kerja; dan ketepatan waktu.
1. Kuantitas kerja adalah merupakan suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam jumlah tertentu dengan perbandingan standart yang ada atau ditetapkan oleh perusahaan.
2. Kualitas kerja adalah merupakan suatu standar hasil yang berkaitan dengan mutu dari suatu produk yang dihasilkan oleh karyawan dalam hal ini merupakan suatu kemampuan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya secara teknis dengan perbandingan standart yang ditetapkan oleh perusahaan.
3. Ketepatan waktu merupakan tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain. Ketepatan waktu diukur dari persepsi karyawan terhadap suatu aktivitas yang diselesaikan diawal waktu sampai menjadi output.
2.2.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Karyawan
Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja, baik yang berhubungan dengan tenaga kerja maupun yang berhubungan dengan lingkungan perusahaan dan kebijaksanaan pemerintah secara keseluruhan.
20 Universitas Kristen Petra Menurut Sedarmayanti (2001 : 72) yang mengemukakan bahwa produktivitas seseorang dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu sikap mental, pendidikan, keterampilan, manajemen, Hubungan Industrial Pancasila (HIP), tingkat upah, gizi dan kesehatan, jaminan sosial, lingkungan dan iklim kerja, sarana produksi, teknologi, dan kesempatan berprestasi.
Sedangkan Sutermeister (1976) dalam Sugiyono (2001 : 27) mengemukakan faktor – faktor yang mempengaruhi produktivitas karyawan seseorang yaitu :
1. Perkembangan teknologi (bahan yang dikerjakan, job layout, metode kerja).
2. Penampilan kerja (job performance) dipengaruhi oleh : a. Motivasi kerja dipengaruhi oleh :
• Kondisi sosial (organisasi formal, serikat pekerja, organisasi informal, dan para pemimpin).
• Kebutuhan individu (physicological, social, egoisyic,aktivitas pekerja, jenis kelamin, tingkat aspirasi, latar belakang budaya).
• Kondisi fisik tempat kerja (cahaya, temperatur, ventilasi, waktu istirahat, keselamatan dan kesehatan kerja, musik, dan tata ruang).
b. Kemampuan dipengaruhi oleh :
• Pengetahuan (latihan dan pengalaman kerja dan pendidikan).
• Keterampilan/skill (pendidikan, sikap, dan kepribadian).
Sedangkan menurut Payaman J. Simanjuntak (1998 : 39), faktor yang mempengaruhi produktivitas karyawan dapat digolongkan pada tiga kelompok, yaitu :
a. Kualitas dan Kemampuan Fisik Pekerja
Kualitas dan kemampuan karyawan dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, mental dan kemampuan fisik pekerja yang bersangkutan.
b. Sarana Pendukung
Sarana pendukung untuk peningkatkan produktivitas kerja karyawan dapat dikelompokkan pada dua golongan, yaitu :
21 Universitas Kristen Petra 1) Menyangkut lingkungan kerja, ternasuk teknologi dan cara
produksi, sarana dan peralatan produksi yang digunakan, tingkat keselamatan dan kesehatan kerja serta suasana dalam lingkungan kerja sendiri.
2) Menyangkut kesejahteraan pekerja yang yang bercermin dalam system pengupahan dan jaminan sosial, serta jaminan kelangsungan kerja.
c. Supra Sarana
Semua yang terjadi dalam perusahaan diperngaruhi oleh apa yang terjadi diluar, seperti sumber-sumber faktor produksi yang akan digunakan, prospek pemasaran, perpajakan, perpajakan, perijinan, lingkungan hidup dan lain – lain.
Panji dan Anoraga (2009) yang menulis tentang faktor-fakor yang mempengaruhi produktivitas karyawan, antara lain :
1. Pendidikan
Pada umumnya seseorang yang mempunyai pendidikan yang lebih tinggi akan mempunyai produktivitas kerja yang lebih baik. Dengan demikian pendidikan merupakan syarat yang penting dalam meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Tanpa bekal pendidikan mustahil orang akan mudah dalam mempelajari hal-hal yang bersifat baru.
2. Motivasi
Pimpinan perusahaan perlu mengetahui dan memahami motivasi kerja dari setiap karyawannya. Dengan mengetahui motivasi itu, maka pimpinan dapat membimbing dan mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik tentang beberapa faktor yang
3. Disiplin kerja
Disiplin kerja adalah sikap kejiwaan seseorang atau kelompok yang senantiasa berkehendak untuk mengikuti dan memahami segala peraturan yang telah ditentukan. Disiplin kerja mempunyai hubungan yang erat dengan motivasi. Kedisiplinan dapat dibina melalui latihan-latihan antara lain dengan
22 Universitas Kristen Petra bekerja menghargai waktu dan biaya yang akan memberikan pengaruh positif terhadap produktivitas karyawan.
4. Ketrampilan
Ketrampilan banyak pengaruhnya terhadap produktivitas kerja karyawan.
Ketrampilan kerja karyawan dalam perusahaan dapat ditingkatkan melalui kursus-kursus atau latihan kerja.
5. Sikap dan etika kerja
Sikap seseorang atau kelompok orang dalam membina hubungan yang serasi, selaras dan seimbang di dalam kelompok itu sendiri maupun dengan kelompok lain dan etika dalam hubungan kerja sangat penting artinya, dengan tercapainya produktivitas hubungan dalam proses produksi akan meningkatkan.
6. Gizi dan kesehatan
Daya tahan tubuh seseorang biasanya dipengaruhi oleh gizi dan makanan yang dikonsumsi setiap hari. Gizi yang baik akan mempengaruhi kesehatan karyawan dan semua itu akan berpengaruh terhadap produktivitas karyawan.
7. Tingkat penghasilan
Semakin tinggi prestasi kerja karyawan akan semakin besar upah yang diterima. Dengan penghasilan yang cukup akan memberikan kepuasan terhadap karyawan yang menjadi karyawan tersebut mempunyai semangat kerja.
8. Lingkungan kerja dan iklim kerja
Lingkungan kerja dari karyawan disini termasuk hubungan antar karyawan, hubungan dengan pimpinan, lingkungan kerja, penerangan dan lain-lain. Hal ini sangat penting untuk mendapatkan perhatian perusahaan karena karyawan enggan bekerja karena tidak ada kekompakan kerja atau ruang kerja yang tidak menyenangkan. Hal ini dapat mengganggu kerja karyawan.
9. Tekhnologi
Adanya kemajuan tekhnologi meliputi peralatan yang semakin otomatis dan canggih yang dapat mendukung tingkat produksi dan mempermudah manusia dalam melaksanakan pekerjaan.
23 Universitas Kristen Petra 10. Sarana produksi
Faktor-faktor produksi harus memadai dan saling mendukung dalam proses produksi.
11. Jaminan sosial
Perhatian dan pelayanan perusahaan kepada setiap karyawan menunjang kesehatan dan pelayanan keselamatan. Dengan harapan supaya karyawan semakin bergairah dan mempunyai semangat kerja.
12. Manajemen
Adanya manajemen yang baik, maka karyawan akan terorganisasi dengan baik pula. Dengan demikian produktivitas kerja akan maximum.
13. Kesempatan berprestasi
Setiap orang dapat mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya, dengan diberikan kesempatan berprestasi maka karyawan akan meningkatkan produktivitasnya.
2.2.4 Pengukuran Produktivitas Karyawan
Tiga tipe dasar ini merupakan model pengukuran produktivitas yang paling sederhana berdasarkan pendekatan rasio output/ input, menurut (Jay Heizer, 2005) yaitu :
1. Produktivitas Parsial
Perbandingan dari keluaran terhadap salah satu faktor masukan. Sebagai contoh, produktivitas tenaga kerja (perbandingan dari keluaran dan masukan tenaga kerja) merupakan salah satu ukuran produktivitas parsial. Pada pengukuran produktivitas parsial produktivitas unit proses secara spesifik dapat diukur.
Produktivitas parsial = ...(2.1)
2. Produktivitas Faktor-Total
Perbandingan dari keluaran dengan jumlah tenaga kerja dan modal.
Keluaran bersih adalah keluran total dikurangi jumlah barang dan jasa yang dibeli.
Berdasarkan faktor di atas jenis input yang digunakan dalam pengukuran produktivitas faktor total hanya tenaga kerja dan modal.
24 Universitas Kristen Petra 3. Produktivitas Total
Perbandingan dari keluaran dengan jumlah keseluruhan faktor-faktor masukan, pengukuran total produktivitas faktor mencerminkan pengaruh bersama seluruh masukan dalam menghasilkan keluaran.
Produktivitas total = ...(2.2)
Dari ketiga jenis produktivitas, baik keluaran maupun masukan harus dinyatakan dalam bentuk ukuran nyata berdasarkan harga konstan pada periode dasar, dengan tujuan untuk menghilangkan pengaruh perubahan harga, sehingga hanya jumlah dari masukan dan keluaran saja yang dipertimbangkan.
2.3 Pengertian Peran Pemimpin
Masalah pemimpin tidak dapat lepas dari pembicaraan mengenai manajemen, sebab sukses tidaknya suatu tujuan yang dicapai oleh sebuah organisasi beserta pemimpinnya bergantung kepada kepemimpinan organisasi.
Banyak perusahaan mencari orang-orang yang memiliki kemampuan untuk memimpin perusahaan secara efektif. Dalam kenyataannya pemimpin dapat mempengaruhi semangat dan kegairahan kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja.
Hasibuan (2000 : 167) mengatakan bahwa pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinan mengarahkan bawahan untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi.
Peran pemimpin (Challagalla dan Shervani, 2006) adalah pemimpin atau manajer yang berorentasi peningkatan kemampuan berfokus pada pengembangan keterampilan-keterampilan pegawai untuk meningkatkan kualitas kinerja pegawai.
Peran adalah sejauh mana peran dipandang penting untuk keberhasilan keseluruhan usaha implementasi level tinggi signifikansi peran yang dipersepsikan akan dikaitkan dengan tanggung jawab implementasi, kontrol kecakapan yang dilakukan pimpinan (supervisor/manajer) dengan kata lain menekankan pengembangan keahlian dan kemampuan individu (Challagalla dan Shervani, 2006).
25 Universitas Kristen Petra Siagian (2002) mengemukakan bahwa peranan pemimpin dalam organisasi atau perusahaan ada tiga bentuk yaitu peranan yang bersifat interpersonal, peranan yang bersifat informasional, dan peran pengambilan keputusan. Yang dimaksud dengan peranan yang bersifat interpersonal dalam organisasi adalah bahwa seorang pemimpin dalam perusahaan atau organisasi merupakan simbol akan keberadaan organisasi, seorang pemimpin bertanggung jawab untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada bawahan, dan seorang pemimpin mempunyai peran sebagai penghubung. Peranan yang bersifat informasional mengandung arti bahwa seorang pemimpin dalam organisasi mempunyai peran sebagai pemberi, penerima dan penganalisa informasi. Sedangkan peran pemimpin dalam pengambilan keputusan mempunyai arti bahwa pemimpin mempunyai peran sebagai penentu kebijakan yang akan diambil berupa strategi-strategi bisnis yang mampu untuk mengembangkan inovasi, mengambil peluang atau kesempatan dan bernegosiasi dan menjalankan usaha dengan konsisten.
Yasin (2001 : p.6) mengemukakan bahwa keberhasilan kegiatan usaha pengembangan organisasi, sebagian besar ditentukan oleh kualitas pemimpin atau pengelolanya dan komitmen pimpinan puncak organisasi untuk investasi energi yang diperlukan maupun usaha-usaha pribadi pimpinan.
Anoraga et al. (1995) dalam Tika (2006 : p.64) mengemukakan bahwa ada sembilan peranan pemimpin seorang dalam organisasi yaitu pemimpin sebagai perencana, pemimpin sebagai pembuat kebijakan, pemimpin sebagai ahli, pemimpin sebagai pelaksana, pemimpin sebagai pengendali, pemimpin sebagai pemberi hadiah atau hukuman, pemimpin sebagai teladan dan lambang atau simbol, pemimpin sebagai tempat menimpakan segala kesalahan, dan pemimpin sebagai pengganti peran anggota lain.
Dari definisi-definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa pemimpin merupakan seseorang yang mempunyai pengaruh atau kekuatan untuk mempengaruhi orang lain di dalam sebuah organisasi atau perusahaan agar orang lain tersebut dapat dengan penuh semangat berusaha mencapai sasaran organisasi atau perusahaan dan menggerakkan orang lain, sehingga mereka bertindak dan berperilaku sebagaimana diharapkan, terutama bagi tercapainya tujuan yang diinginkan.
26 Universitas Kristen Petra Dalam sebuah organisasi ada cara lain untuk memahami peran dari seorang pemimpin, yakni dengan melihat peran “formal” menurut Henry Mintzberg (2001 : p87) ada tiga peran utama yakni :
1. Peran Interpersonal (interpersonal roles).
a. Figur (figurehead) : peran simbolis seorang pemimpin di dalam organisasi seperti, menghadiri pertemuan, upacara, menerima tamu, dan lain-lain.
b. Pemimpin (leader) : peran ini adalah peran utama seorang pemimpin baik secara langsung maupun tidak langsung kepada para bawahannya, baik bersifat formal maupun informal. Seorang pemimpin yang secara formal atau tidak formal menunjukkan kepada bawahannya bagaimana cara untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dan bagaimana cara untuk bekerja dalam situasi yang penuh tekanan adalah memimpin.
c. Penghubung (liaison) : peran ini menuntut peran pemimpin bertindak sebagai titik utama komunikasi dalam organisasi. Maka seorng pemimpin diharapkan mempunyai kemampuan membuat jaringan komunikasi sebaik mungkin dan menempatkan diri sebagai sumber “data”.
2. Peran Informasi (informational roles).
a. Pengawas (monitor) : peran ini adalah peran sentral seorang pemimpin dalam mencari dan menerima sumber informasi baik dari luar maupun dalam organisasi. Peran ini menuntut seorang pemimpin untuk dapat berpikir cerdik, karena pada peran inilah sistem organisasi bersumber dan suka tidak suka pemimpin harus dapat melakukan peran ini dengan sebaik mungkin.
b. Penyebar informasi (disseminator) : peran ini menuntut seorang pemimpin untuk memfilter informasi-informasi dari luar organisasi serta memutuskan mana yang berguna atau tidak berguna serta mendistribusikannya kepada bawahan
c. Juru bicara (spokesperson) : peran ini sering juga disebut sebagai peran Humas (Hubungan Massa), karena dalam peran ini seorang pemimpin dituntut dapat memberikan informasi yang bernilai kepada orang-orang di
27 Universitas Kristen Petra luar maupun organisasi serta bernegosiasi dengan mereka serta sesuai dengan nilai-nilai utama organisai.
3. Peran Pengambil Keputusan (decisional roles).
a. Penengah keributan (disturbance handler) : peran ini sering juga disebut sebagai peran pemecah kebuntuan. Jika ada gangguan-gangguan yang bersumber dari dalam maupun luar organisasi dan para bawahan tidak tahu bagaimana mengatasinya secara tepat, bantuan seorang pemimpin sangatlah dibutuhkan dalam keadaan seperti ini.
b. Pengalokasi sumber daya (resources allocator) : peran ini menuntut seorang pemimpin untuk dapat membagi secara tepat, adil dan sesuai sumber-sumber yang dibutuhkan untuk aktivitas organisasi. Di antaranya adalah penjadwalan kerja, memastikan mekanisme kerja organisasi sesuai dengan prosedur, dan lain-lain.
c. Perunding atau negosiator (negotiator) : peran ini menuntut seorang pemimpin untuk dapat bernegosiasi dengan pihak-pihak luar organisasi.
Peran ini mutlak membutuhkan peran-peran seperti spokesman, figurehead, dan resources allocator.
Peran pemimpin yang berbeda dalam mengelola perubahan, tergantung dari pribadinya masing-masing saat mengelola, apakah hasil perubahan yang disengaja dapat dicapai. Dalam hal ini, kami menguraikan satu persatu dan membahas berbagai teori yang mendukung, Palmer (2009, 27 - 33) :
1. Sebagai Director
Sebagai kontrol manajemen dan perubahan sebagai dan perubahan sebagai hasil dicapai. Karena itu sampai ke pemimpin perubahan untuk mengarahkan organisasi dengan cara perticular untuk menghasilkan perubahan yang diperlukan. asumsi adalah perubahan yang merupakan pilihan strategis yang dibuat pemimpin untuk kelangsungan hidup dan kesejahteraan umum dari organisasi. Misalnya, jika perubahan pemimpin memutuskan bahwa penting untuk menyetel kembali organisasi terhadap perubahan lingkungan dengan memperkenalkan sistem teknologi informasi baru di seluruh organisasi, maka
28 Universitas Kristen Petra diasumsikan bahwa hal ini dapat dilakukan, bahwa ia akan bekerja dengan baik, dan bahwa hasilnya akan berperforma lebih baik.
Ada berbagai model atau teori-teori perubahan yang menganggap direktur sebagai pemimpin perubahan. Pemimpin perubahan harus digunakan untuk menerapkan apa saja yang tejadi perubahan. Mempunyai pandangan optimis bahwa perubahan yang disengaja dapat dicapai, asalkan pemimpin perubahan mengikuiti langkah-langkah yang tepat yang perlu diambil. Kemungkinan teori perubahan seperti ditemukan dalam Stace dan Dunphy bahwa perubahan dapat diarahkan, perusahaan dengan teoi berdebat bahwa sifat arah ini tergantung pada atau bergantung pada berbagai penerimaan anggota organisasi yang terlibat dalam perubahan. Berbagai jenis langkah-langkah yang harus mengambil pemimpin perubahan, tergantung pada faktor-faktor seperti pertemuan. Namun, selama mereka menyelaraskan jenis perubahan dengan gaya yang paling cocok untuk itu, hasil yang berubah maka dimaksudkan dapat diproduksi.
a. Memimpin seluruh dewan atau komite eksekutif
b. Menawarkan visi dan imajinasi di tingkat tertinggi (biasanya bekerjasama dengan MD atau CEO)
c. Memimpin rapat umum, dalam hal : untuk memastikan pelaksanaan tata tertib, keadilan dan kesempatan bagi semua untuk berkontribusi secara tepat, menyesuaikan alokasi waktu per item masalah, menentukan urutan agenda, mengarahkan diskusi ke arah konsensus, menjelaskan dan menyimpulkan tindakan dan kebijakan
d. Bertindak sebagai perwakilan organisasi dalam hubungannya dengan dunia luar
e. Memainkan bagian terkemuka dalam menentukan komposisi dari board dan sub-komite, sehingga tercapainya keselarasan dan efektivitas.
f. Mengambil keputusan sebagaimana didelegasikan oleh BOD (Board of Director) atau pada situasi tertentu yang dianggap perlu, yang diputuskan dalam meeting-meeting BOD.
29 Universitas Kristen Petra 2. Sebagai Navigator
Kontrol masih dipandang sebagai tindakan manajemen, meskipun berbagai faktor eksternal untuk pemimpin berarti bahwa mereka dapat mencapai berbagai hasil perubahan yang disengaja, yang lain akan terjadi dimana mereka memiliki sedikit kontrol. Hasil setidaknya sebagian muncul bukan benar-benar direncanakan dan hasil dari berbagai pengaruh, kepentingan yang bersaing, dan proses. misalnya, pemimpin perubahan mungkin ingin merestrukturisasi unit bisnisnya menempatkan tim lintas fungsional di tempat dalam rangka untuk membantu pengembangan produk di seluruh fungsi bisnis yang berbeda. Sementara pemimpin perubahan mungkin dapat secara resmi membentuk tim (hasil sengaja), kemampuannya untuk mendapatkan mereka untuk bekerja secara efektif mungkin minimal, di mana ada sejarah ketidakpercayaan, penimbunan informasi, dan perlindungan batas oleh unit fungsional. Dalam situasi ini, pemimpin fungsional dapat menunjuk orang ke tim lintas fungsional yang mereka tahu akan menjaga kepentingan mereka dan departemen teratas memblokir setiap keputusan yang mungkin mengurangi daya organisasi mereka (suatu hasil yang tidak diinginkan menempatkan tim di tempat). Sebagai Pendlebury menunjukkan bahwa bagi mereka, ini tidak berarti bahwa mengelola perubahan adalah sesuatu yang tidak dapat dikontrol, melainkan itu hanya sebagian terkendali dengan pemimpin perubahan menavigasi proses menuju hasil, tidak semua yang akan disengaja.
Teori kontekstualis atau prosesual perubahan, Burnes mempertahankan yang berhubungan dengan karya penulis-penulis seperti Dawson, Pettigrew, dan Whipp mengandalkan navigator. Asumsi teori-teori berbagi dengan teori contingency bahwa perubahan terbentang berbeda selama waktu dan sesuai dengan konteks dimana organisasi menemukan dirinya. Namun, mereka berbeda dari teori contingency dalam asumsi “bahwa perubahan tidak harus dan tidak dapat dipadatkan, atau dilihat sebagai serangkaian acara linear dalam jangka waktu tertentu, melainkan itu dipandang sebagai proses yang berkesinambungan.” Oleh karena itu, perubahan adalah suatu proses yang terbentang melalui interaksi beberapa variable (konteks, proses politik, dan konsultasi) dalam sebuah organisasi.” Untuk mengubah pemimpin untuk
30 Universitas Kristen Petra menavigasi jalan melalui kompleksitas ini dengan mengidentifikasi berbagai pilihan terbuka bagi mereka, pengumpulan dan pemantauan informasi, dan availing diri dari sumber daya yang tepat. Meskipun demikian, pemimpin perubahan perlu menerima bahwa akan ada gangguan yang tidak terduga, sehingga pilihan ini dan sumber daya perlu ditinjau dan dievaluasi ulang.
Dengan demikian, pemimpin perubahan untuk menggabungkan bottom-up keterlibatan staf dalam pendekatan mereka untuk mengelola perubahan, sehingga untuk pemimpin senior bukannya mengarahkan dan mengendalikan perubahan, peran mereka menjadi salah satu memastikan anggota organisasi yang menerima, dan memiliki keterampilan yang diperlukan dan motivasi untuk memimpin proses perubahan. Dalam pendekatan ini, pemimpin perubahan diasumsikan memiliki beberapa ruang lingkup pilihan sesuai dengan methapor dari pemimpin perubahan sebagai navigator.
3. Sebagai Caretaker
Dalam manajemen yang ideal masih merupakan salah satu kontrol, walaupun kemampuan untuk melakukan kontrol yang sangat dibatasi oleh berbagai kekuatan, baik secara internal maupun eksternal, yang mendorong perubahan yang relatif independen dari niat seorang pemimpin.
Misalnya, meskipun niat pemimpin perubahan terbaik untuk malaksanakan kegiatan untuk mendorong perilaku kewirausahaan dan inovatif, mereka mungkin merasa seperti ini adalah latihan yang terus menerus gagal sebagai organisasi tumbuh menjadi birokratis, dan menetapkan siklus perencanaan strategis, aturan, peraturan, dan terpusat praktek. Dalam situasi ini, pertumbuhan tak terhindarkan dan isu yang terkait dengan itu adalah di luar kendali pemimpin individual setiap perubahan. Dalam hal ini agak pesimis, pemimpin terbaik adalah pengasuh, menggembalakan organisasi mereka bersama sebaik yang mereka bisa.
4. Sebagai Coach
Pada pelatih, asumsi adalah bahwa perubahan pemimpin (atau konsultan perubahan) mampu membentuk kemampuan organisasi dalam cara-cara tertentu. Seperti, pelatih olahraga, pemimpin mengubah bentuk organisasi atau kemampuan tim untuk memastikan bahwa pelatih bergantung pada
31 Universitas Kristen Petra keterampilan dan latihan yang dianggap menjadi anggota organisasi terbaik, sebagai pemain akan dapat memanfaatkan cekatan dalam rangka untuk mencapai hasil yang diinginkan organisasi.
Perkembangan organisasi tradisional memperkuat teori pemimpin perubahan sebagai pelatih. Yang mendasari fokus OD tradisional adalah pelaksanaan perubahan yang menekankan pentingnya humanisme, demokrasi, dan individu pengembangan untuk kehidupan organisasi.
Oleh karena itu, dengan cara yang sama bahwa olahraga pelatih memiliki pandangan mereka sendiri tentang kemampuan terbaik yang dibutuhkan, demikian juga pendekatan OD. OD tradisional konsultan perubahan bertindak sebagai pelatih dengan struktur kegiatan untuk membantu anggota organisasi memecahkan masalah mereka sendiri dan belajar untuk melakukan yang lebih baik. Sebagaimana kita lihat, bidang OD tumbuh dan difokuskan tidak hanya pada skala kecil tetapi pada skala yang lebih besar berubah, begitu juga ada perkembangan yang sesuai teknik baru yang dirancang untuk mendapatkan sistem organisasi secara keseluruhan di satu waktu yang sama, dalam menguraikan bagaimana mereka membantu untuk mencapai hasil yang diinginkan. Misalnya, mereka yang berpendapat untuk menghasilkan hasil dengan kecepatan yang lebih besar dan meningkatnya komitmen dan kurangnya resistensi dengan seluruh organisasi.
5. Sebagai Interpreter
Interpreter untuk mengelola perubahan, tempat pemimpin perubahan menciptakan makna bagi anggota organisasi lainnya, membantu mereka untuk memahami berbagai peristiwa dan tindakan organisasi. Ini adalah peristiwa- peristiwa dan tindakan yang dalam dan dari diri mereka sendiri, merupakan sebuah perubahan organisasi. Ada kemungkinan bahwa akan ada bersaing makna dalam organisasi dari peristiwa dan tindakan yang sama, terutama mengingat bahwa ada perbedaan kelompok dalam organisasi tidak semua yang berbagi minat dan pemahaman yang sama. Hal ini menunjukkan bahwa hanya beberapa makna, dan karena itu perubahan niat kemungkinan akan direalisasikan, arti lain yang mungkin muncul dari interpretasi alternatif dan pamahaman yang dimiliki oleh orang lain yang terlibat dalam atau
32 Universitas Kristen Petra dipengaruhi oleh perubahan tertentu. Dalam perubahan organisasi, pemimpin sebagai penerjemah, harus mampu memberikan argumen yang sah dan alasan mengapa tindakan mereka cocok dalam situasi dan harus dipandang sebagai legitimate. Sebagai contoh, dalam sebuah perampingan organisasi, mungkin ada makna yang bersaing tentang perubahan.
Dalam pemimpin perubahan mungkin berusaha untuk menggambarkan itu sebagai cara untuk memperkuat organisasi, sehingga memungkinkan perlindungan yang lebih baik dari pekerjaan mereka yang tetap, anggota organisasi lain mungkin menceritakan kisah yang berbeda, menafsirkan itu sebagai tak terelakkan, mengingat mengubah lingkungan organisasi; alternatif, mereka mungkin menyajikan fakta perampingan sebagai bukti ketidakmampuan manajemen, atau sebagai cara licik untuk menyingkirkan dari beberapa individu politik bermasalah atau bahkan departemen tetapi dalam membuat organisasi lebih efisien. Pemimpin perubahan yang lebih baik, oleh karena itu, mereka yang melihat peran sebagao penerjemah dan mampu mendominasi cerita dan pemahaman tentang makna perubahan tertentu.
Penerjemah dalam arti keputusan perubahan organisasi. Menyarankan bahwa fokus pusat diperlukan pada proses penataan dan bekerja melalui organisasi.
Mengadopsi perspektif ini membawa seseorang untuk melihat organisasi sebagai dalam keadaan yang sedang berlangsung keberhasilan dan prestasi kembali dengan rutinitas organisasi terus mengalami penyesuaian untuk lebih sesuai dengan perubahan keadaan.
a. Melalui animasi (dimana orang dapa bergerak dalam percobaan, misalnya, dengan deskripsi kerja).
b. Oleh arah (termasuk bisa menerapkan strategi baru dengan cara langsung).
c. Dengan memperhatikan dan memperbarui (seperti memperbarui pengetahuan tentang linkungan dan meninjau dan menulis ulang persyaratan organisasi).
d. Melalui hormat, dan interaksi yang jujur (yang terjadi ketika orang didorong untuk berbicara, terutama ketika segala sesuatu tidak bekerja dengan baik).
33 Universitas Kristen Petra Driver ini membuat individu dalam mengembangkan kemampuan mereka untuk mengelola perubahan organisasi. Pada saat yang sama, untuk mengubah pemimpin untuk menginterpretasikan bagaimana dan mengapa perubahan ini muncul adaptif yang terjadi. Pemimpin perubahan sebagai penerjemah membantu untuk memahami peristiwa yang tidak cocok bersama. Dari perspektif ini adalah sampai dengan pemimpin perubahan interpretasi penulis dan label yang menangkap pola-pola pilihan adaptif.
6. Sebagai Nurturer
Untuk mengelola perubahan mengasumsikan bahwa perubahan kecil dapat memiliki dampak besar pada organisasi dan pemimpin tidak mampu mengendalikan hasil dari perubahan ini. Namun, mereka mungkin memelihara organisasi mereka, memfasilitasi kualitas organisasi yang memungkinkan mengorganisir diri yang positif. Seperti hubungan orang tua dengan anak, hasil masa depan diasuh atau dibentuk, tetapi kemampuan untuk menghasilkan hasil yang diharapkan pada akhir hari adalah sangat terbatas karena dampak yang lebih luas. Hasil yang spesifik dan arah perubahan tidak dapat sengaja diproduksi melainkan muncul dan dibentuk melalui kualitas dan kemampuan organisasi.
Teori ini mengasumsikan bahwa perubahan organisasi adalah nonlinear, fundamental daripada tambahan, dan tidak selalu berarti pertumbuhan. Pada teori kompleksitas, teori ini melihat bagaimana perusahaan terus kembali dirinya melalui pembelajaran adaptif dan perubahan struktural interaktif, upaya ini secara berkala mengakibatkan munculnya spontan dari suatu tatanan yang dinamais, melalui proses yang disebut organisasi diri. Mengorganisir sendiri dari organisasi bahwa hasil dari keharusan untuk bergulat secara bersamaan dengan kedua perubahan dan stabilitas. Dalam situasi ini, pemimpin perubahan memelihara kapasitas untuk organisasi diri tetapi memiliki sedikit kemampuan untuk mempengaruhi arah yang muncul.
Marshak menunjukkan bahwa asumsi-asumsi fundamental berneda mendasari pendekatan Confucian/Taoist, mungkin lebih baik dianggap sebagai filosofi daripada teori, untuk mengubah pandangan Barat dibandingakan dengan perubahan organisasi. Asumsi Confucian/Taoist melihat perubahan sebagai
34 Universitas Kristen Petra sikus (konstan pasang surut dan arus), prosesi (gerakan harmonis dari satu keadaan ke keadaan lain), perjalanan berorientasi (siklus perubahan, sehingga tidak ada negara akhir), berdasarkan menjaga keseimbangan (mencapai keselarasan alam), mengamati dan diikuti oleh orang yang terlibat (yang terus menerus mencari harmoni dengan alam semesta mereka), dan normal bukan pengecualian. Dalam pengertian ini, hasil perubahan organisasi tidak dimaksudkan begitu banyak seperti yang dihasilkan melalui memelihara filosofi harmonis Yin-Yang dimana setiap order baru mengandung negasi sendiri. Tertanam dari filsafat ini adalah pemimpin perubahan adalah pengasuh.
Sebagai seorang pelatih, harus bisa menjadi teladan dan pembimbing yang handal bagi semua stafnya dalam menyelesaikan semua proses kerja sesuai dengan spesifikasi kualitas yang diharapkan dalam waktu yang singkat. Para bawahan akan mempercayai atasannya kalau mereka mengalami komunikasi interaktif yang positif secara langsung selama proses kerja berlangsung. Oleh karena itu sebagai pelatih harus selalu berada di posisi para bawahannya untuk membantu setiap kesuliatan mereka, serta menjadi seorang motivator yang efektif dalam mengarahkan semua staf ke tujuan yang ingin dicapai.
2.3.1 Tekanan untuk Perubahan
Sementara tidak semua organisasi menyerah pada tekanan-tekanan ini, ada rekan menyimpang, asumsi adalah bahwa kekuatan-kekuatan eksternal pemimpin tidak terhindarkan dan individu hanya memiliki kemampuan terbatas untuk menerapkan hasil perubahan yang bertentangan dengan kekuatan-kekuatan ini, menurut Palmer (2009, 51) :
1. Director
Perubahan terjadi sebagai akibat dari tekanan strategis, mengemudi organisasi untuk situasi baru, memasuki pasar baru, atau memperbaiki masalah internal untuk menciptakan operasi yang lebih efisien. Tekanan tersebut untuk perubahan mungkin ada, tetapi mereka dipandang sebagai terkendali dengan pemimpin bisa langsung bagaimana organisasi dapat merespon tekanan.
35 Universitas Kristen Petra 2. Navigator
Tekanan perubahan dipandang strategis dan sebagai respon yang diperlukan untuk tekanan internal dan eksternal. Akan selalu ada beberapa pertanyaan tentang seberapa baik organisasi akan mampu merespon tekanan tersebut diberikan sering bertentangan, beberapa tekanan yang dihadapi pemimpin dan diberi berbagai pengaruh dan kepentingan bersaing yang perlu diperhitungkan dalam menanggapi tekanan tersebut.
3. Caretaker
Tekanan yang paling untuk mengubah berasal dari berbagai pengaruh tak terhindarkan pada organisasi dimana pemimpin memiliki sedikit kontrol nyata. Tekanan internal mungkin karena pertumbuhan organisasi atau tekanan- tekanan eksternal karena peraturan baru atau kondisi pasar : dalam kedua kasus, tekanan yang dialami sebagai tidak dapat ditolak oleh pemimpin individual karena mereka kewalahan dengan besarnya mereka.
Seperti pengasuh, perubahan pemimpin membantu untuk melihat setelah organisasi seperti yang diterpa tekanan tersebut untuk perubahan, tetapi mereka memiliki sedikit pilihan dalam tindakan yang perlu diambil oleh organisasi dalam merespon tekanan perubahan.
4. Coach
Tekanan untuk perubahan yang konstan dan muncul dari kebutuhan untuk lebih mengintegrasikan organisasi, terutama dalam kerjasama tim lebih baik dari nilai-nilai bersama, dan pola pikir untuk menghasilkan kolaborasi dan kerjasama yang diperlukan untuk lebih mencapai hasil organisasi yang lebih baik. Tekanan untuk perubahan yang lebih mungkin terus-menerus dan perkembangan, membentuk semua bagian dari kemampuan organisasi untuk memungkinkan hasil organisasi yang lebih baik.
5. Interpreter
Tekanan untuk perubahan muncul dari kekuatan internal dan eksternal, permintaan kunci pada pemimpin adalah dari staf untuk membantu menyediakan mereka dengan makna dan pemahaman tentang apa yang sedang terjadi. Staf memiliki kebutuhan konstan untuk memahami pentingnya apa yang mereka lakukan, apa yang harus terjadi, dan dimana organisasi akan.
36 Universitas Kristen Petra Sebagai situasi baru muncul, sehingga ada tekanan pada staf pemimpin perubahan untuk membuat akal. Membuat akal perubahan membantu dalam kejelasan dan pada gilirannya dalam membantu untuk menyelaraskan identitas dan komitmen terhadap organisasi.
6. Nurturer
Tekanan untuk perubahan datang dari berbagai kekuatan, baik besar dan kecil.
Tekanan tersebut tidak selalu rasional atau dapat dikoordinasikan melampaui meningkatkan kapasitas adaptif organisasi pada umumnya untuk menanggapi pengaruh kacau bahwa organisasi prasmanan. Dalam pengertian ini, tekanan mungkin tampak kecil, tetapi ini mungkin juga memiliki konsekuensi besar dalam hal dampaknya terhadap organisasi.
2.3.2 Fungsi Pemimpin
Pendekatan perilaku memusatkan perhatiannya pada aspek perilaku pemimpin, yaitu fungsi pemimpin. Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pemimpin. Aspek pertama pendekatan perilaku pemimpin menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya.
Agar kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama, menurut Hadari Nawawi (1995) :
1. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas, menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapat.
2. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok, mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebi lancer-persetujuan dengan kelompok lain, penengahan perbedaan pendapat.
Menurut Hadari Nawawi (1995), fungsi pemimpin memiliki dua dimensi, yaitu : 1. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan
(direction) dalam tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan orang-orang yang dipimpinnya.
2. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas
37 Universitas Kristen Petra pokok kelompok/organisasi, yang dijabarkan dan dimanifestasikan melalui keputusan-keputusan dan kebijaksanaan pemimpin.
Berdasarkan dua dimensi itu, selanjutnya menurut Hadari Nawawi (1995), secara operasional dapat dibedakan lima fungsi pokok pemimpin. Kelima fungsi pemimpin itu adalah :
a. Fungsi Instruktif
Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai pengambil keputusan berfungsi memerintahkan pelaksanaannya pada orang- prang yang dipimpinnya. Fungsi ini berarti juga keputusan yang diterapkan tidak akan ada artinya tanpa kemampuan mewujudkan atau menterjemahkannya menjadi instruksi atau perintah. Selanjutnya perintah tidak akan ada artinya jika tidak dilaksanakan. Oleh karena itu sejalan dengan pengertian kepemimpinan, intinya adalah kemampuan pimpinan menggerakkan orang lain agar melaksanakan perintah, yang bersumber dari keputusan yang telah ditetapkan.
b. Fungsi Konsultatif
Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi dua arah, meliputi pelaksanaannya sangat tergantung pada pihak pimpinan. Pada tahap pertama dalam usaha menetapkan keputusan, pemimpin kerap kali memerlukan bahan pertimbangan, yang mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya. Konsultasi itu dapat dilakukan secara terbatas hanya dengan orang-orang tertentu saja, yang dinilainya empunyai berbagai bahan informasi yang diperlukannya dalam menetapkan keputusan. Tahap berikutnya konsultasi dari pimpinan pada orang-orang yang dipimpin dapat dilakukan setelah keputusan ditetapkan dan sedang dalam pelaksanaan. Konsultasi itu dimaksudkan untuk memperoleh masukan berupa impan balik (feedback) yang dapat dipergunakan untuk memperbaiki dan menyempurnakan keputusan- keputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan. Dengan menjalankan fungsi konsultatif dapat diharapkan keputusan pemimpin, akan mendapat dukungan dan lebih mudah menginstruksikannya, sehingga kepemimpinan berlangsung efektif. Fungsi konsultatif ini mengharuskan pimpinan belajar
38 Universitas Kristen Petra menjadi pendengar yang baik, yang biasanya tidak mudah melaksanakannya, mengingat pemimpin lebih banyak menjalankan peranan sebagai pihak yang didengarkan.
Untuk itu pemimpin harus meyakinkan dirinya bahwa dari siapapun juga selalu mungkin diperoleh gagasan, aspirasi, saran yang konstruktif bagi pengembangan kepemimpinannya.
c. Fungsi Partisipasi
Fungsi ini tidak sekedar berlangsung dan bersifat dua arah, tetapi juga berwujud pelaksanaan hubungan manusia yang efektif, antara pemimpin dengan sesama orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya. Fungsi partisipasi hanya akan terwujud jika pemimpin mengembangkan komunikasi yang memungkinkan terjadinya pertukaran pendapat, gagasan dan pandangan dalam memecahkan masalah-masalah, yang bagi pimpinan akan dapat dimanfaatkan untuk mengambil keputusan-keputusan sehubungan dengan itu musyawarah menjadi penting, baik yang dilakukan melalui rapat-rapat maupun saling mengunjungi pada setiap kesempata yang ada. Musyawarah sebagai kesempatan berpartisipasi, harus dilanjutkan berupa partisipasi dalam berbagai kegiatan melaksanakan program organisasi.
d. Fungsi Delegasi
Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan limpahan wewenang membuat atau menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa persetujuan dari pimpinan. Fungsi ini mengharuskan pemimpin memilah- milah tugas pokok organisasi dan mengevaluasi yang dapat dan tidak dapat dilimpahkan pada orang-orang yang dipercayainya. Fungsi delegasi pada dasarnya berarti kepercayaan, pemimpin harus bersedia dapat mempercayai orang-orang lain, sesuai dengan posisi atau jabatannya, apabila diberi pelimpahan wewenang. Sedangkan penerima delegasi harus mampu memelihara kepercayaan itu, dengan melaksanakannya secara bertanggung jawab. Fungsi pendelegasian harus diwujudkan seorang pemimpin karena kemajuan dan perkembangan kelompoknya tidak mungkin diwujudkannya sendiri. Pemimpin seorang diri tidak akan dapat berbuat banyak dan bahkan
39 Universitas Kristen Petra mungkin tidak ada artinya sama sekali. Oleh karena itu sebagian wewenangnya perlu didelegasikan pada para pembantunya, agar dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
e. Fungsi Pengendalian
Fungsi pengendalian merupakan fungsi kontrol. Fungsi ini cenderung bersifat satu arah, meskipun tidak mustahil untuk dilakukan dengan cara komunikasi secara dua arah. Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang sukses atau efektif mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersma secara maksimal. Sehubungan dengan itu berarti fungsi pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan. Dalam kegiatan tersebut pemimpin harus aktif, namun tidak mustahil untuk dilakukan dengan mengikutsertakan anggota kelompok atau organisasinya.
2.4 Pengertian Perusahaan Keluarga
Perusahaan keluarga yang menduduki sebagian posisi manajemen dan pemegang saham mayoritas. Dalam sebuah keluarga, kepentingan keluarga akan mengalahkan kepentingan-kepentingan yang lain. Padahal, perusahaan menuntut sikap yang profesional, termasuk juga dalam masalah kompensasi atau pembagian keuntungan.
Menurut Stuart Rock (1991), perusahaan keluarga adalah suatu perusahaan dimana sebuah keluarga adalah pemegang saham mayoritas dan menduduki sebagian posisi manajemen serta keturunan keluarga tersebut diharapkan mengikuti jejak mereka.
Oleh John L.Ward dan Craig E.Arnoff (2002), suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan.
Sedangkan menurut Robert G.Donnelley (2002), suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan
40 Universitas Kristen Petra Dari definisi-definisi di atas bahwa perusahaan keluarga yang menduduki sebagian posisi manajemen dan pemegang saham mayoritas. Dalam sebuah keluarga, kepentingan keluarga akan mengalahkan kepentingan-kepentingan yang lain. Padahal, perusahaan menuntut sikap yang profesional, termasuk juga dalam masalah kompensasi atau pembagian keuntungan.
2.4.1 Jenis Perusahaan Keluarga
Perusahaan keluarga terbagi menjadi dua macam,menurut Susanto(2007, 4) : 1. Family Owned Enterprise (FOE) yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga.
Keluarga hanya berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan. Perusahaan seperti ini merupakan bentuk lanjutan dari usaha yang semula dikelola oleh keluarga yang mendirikannya.
2. Family Business Enterprise (FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya. Perusahaan tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota keluarga.
2.4.2 Karakteristik Perusahaan Keluarga
Perusahaan keluarga dicirikan terutama dengan kepemilikan dan keterlibatan yang signifikan dari keluarga dalam manajemen. Dengan sendirinya anggota keluarga akan mengantisipasi bahwa kepemimpinan (leadership) dan pengawasan (control) dilakukan oleh keluarga dan akan diturunkan kepada generasi penerus. Pengambilan keputusan dan kebijakan, penyusunan strategi dan kegiatan bisnis sehari-hari dilakukan oleh keluarga. Penekanan ada pada kontrol dan peran aktif. Karakteristik ini memang unik, sehingga jika seorang profesional hendak bergabung ke dalam perusahaan keluarga, ia harus mengantisipasinya.
Kepemilikan yang signifikan dari keluarga terjadi tatkala suatu keluarga memiliki semua porsi pengawasan perusahaan dan berperan aktif dalam menetapkan strategi dan menjalankan bisnis setiap hari. Berikut ini beberapa karakteristik lain dari perusahaan keluarga, menurut Susanto (2007, 6 - 11) :
41 Universitas Kristen Petra 1. Keterlibatan anggota keluarga
Keterlibatan anggota keluarga dimulai apabila anak-anak atau generasi kedua sudah mulai masuk ke manajemen, pada saat mulai banyak isu yang harus diperhatikan. Sejak kecil anak-anak sudah dimagangkan apabila orang tua menginginkan mereka terlibat dalam perusahaan keluarga. Komitmen menjadi lebih tinggi bagi generasi penerus karena kemauan ayahnya atau orang tuanya agar meneruskan bisnisnya.
2. Lingkungan pembelajaran yang saling berbagi
Anggota keluarga yang menjadi generasi penerus mungkin belum pernah bekerja secara penuh, tetapi jiwa bisnis mereka sudah meresap dan mendarah daging sehingga kurva pembelajaran menjadi lebih cepat bagi mereka. Dengan sendirinya pendekatan pribadi dan tingkat kepercayaan menjadi tinggi sehingga keluarga lebih stabildan konservatif, yang dengan sendirinya punya komitmen jangka panjang.
3. Tingginya saling keterandalan
Setiap anggota keluarga yang bekerja dalam perusahaan dapat saling mengandalkan karena adanya rasa saling percaya.
4. Kekuatan emosi
Perusahaan keluarga dikelola secara emosional sehingga rasa kekeluargaan di dalamnya tinggi. Karyawan sering disebut anak dan orang-orang lama dianggap keluarga sendiri. Secara khusus, para pemimpin perusahaan keluarga ini menggunakan pendekatan pribadi dan memberikan kepercayaan kepada para karyawannya. Oleh karena itu, perusahaan keluarga lebih stabil dan konservatif karena keluarga memiliki komitmen berjangka panjang terhadap bisnisnya, dan cenderung menjadi loyal terhadap visi, misi dan nila-nilai pediri.
5. Kurang formal
Dalam perusahaan keluarga, orang-orang yang mempunyai posisi formal seperti dewan komisaris atau pemegang saham setiap hari masih pergi ke pabrik dan terlibat dalam operasi perusahaan sehari-hari. Seharusnya komisaris dan dewan penasihat tidak perlu banyak mengintervensi kegiatan operasional agar tidak mengakibatkan kerancuan dan kebingungan di pihak
42 Universitas Kristen Petra karyawan. Hal ini disebabkan pemilik atau pendiri punya rasa memiliki yang masih tinggi serta mencintai pekerjaan dan pengembangan bisnisnya. Tidak mengherankan jika pendiri yang mengembangkan perusahaan dari kecil menjadi besar tidak memiliki hobi karena selalu mengurusi bisnisnya. Itulah sebabnya pada saat suksesi atau menyerahkan bisnisnya kepada anak-anaknya mereka menjadi bingung karena memang hanya bekerja yang bisa dilakukan dan dinikmati. Karena tidak mempunyai hobi, dan bekerja bertahun-tahun hanya menggeluti dunia itu, mereka tidak tahu apa yang akan dilakukan tanpa pekerjaannya.
6. Kepemimpinan ganda
Intervensi pihak keluarga terhadap kepemimpinan perusahaan tetap tinggi, meskipun sudah ada eksekutif profesional, yang dapat membingungkan anak buah.
2.4.3 Dimensi dari Perusahaan Keluarga
Menurut teori Hilburt-Davis, Jane, dan W.Gibb Dyer Jr. (2003, 15 - 18) terdapat beberapa dimensi dari perusahaan keluarga antara lain :
1. Infrastruktur
Infrastruktur dalam perusahaan keluarga memungkinkan terciptanya suasana informal yang apabila dikelola dengan baik dapat menumbuhkembangkan kreativitas. Kelemahannya terletak pada seringnya ketidakjelasan peran dan kemungkinan terdapatnya duplikasi pekerjaan dan konflik mengenai siapa melakukan apa. Jalur karir sering tidak jelas. Informalitas dapat menyebabkan memburuknya konflik keluarga, terganggunya efisiensi, dan mendorong munculnya pendekatan reaktif berdasarkan krisis.
2. Peran
Anggota keluarga paling tidak memainkan empat peran, yaitu peran bisnis dan keluarga, dimana masing-masing peran ini terdapat peran tugas dan peran emosional. Peran tugas adalah pekerjaan yang ditugaskan, sedangkan peran emosional biasanya berasal dari dari kepribadian masing-masing individu.
Anggota keluarga biasanya bersedia melakukan apa saja yang diperlukan bagi
43 Universitas Kristen Petra kesuksesan perusahaan. Konflik peran memiliki dampak buruk bila peran keluarga dicampuradukkan dengan peran pekerjaan.
3. Kepemimpinan
Kepemimpinan dalam generasi pertama perusahaan keluarga yang memimpin secara informal dan menentang adanya struktur dan sistem. Pemimpin jenis ini cenderung menolak bergantung kepada generasi berikutnya, walaupun kesuksesan mereka dalam melanjutkan usaha keluarga sangat bergantung pada pelatihan dan mentoring yang diberikan oleh generasi pertama, dan juga efektivias rencana suksesi. Biasanya pada generasi berikutnya, kepemimpinan berkembang ke arah gaya yang lebih profesional atau bahkan diisi oleh tim yang memiliki hubungan saudara. Walaupun dapat diperoleh hasil yang baik, untuk mewujudkannya tidaklah mudah.
4. Keterlibatan keluarga
Angota keluarga sangat peduli terhadap nama baik keluarga dalam masyarakat dan dalam industri. Mereka memiliki sistem keyakinan dan nilai-niai yang sama, menjelaskan siapa diri mereka, apa cita-cita mereka, serta warisan apa yang ingin mereka tinggalkan. Namun hal ini tidak datang begitu saja, kadang- kadang mereka bersedia bekerja dengan jam kerja yang panjang dengan bayaran yang relative rendah. Ketidaksenangan dpat muncul, perasaan tidak adil oleh generasi kedua dapat menciptakan rivalitas.
Terlalu banyaknya kebersamaan telah sering menyebabkan terjadinya konflik dan kegagalan keluarga untuk melihat gambaran yang lebih besar dan menyadari perubahan lingkungan. Hal ini sering terjadi pada perusahaan keluarga dengan sistem yang tertutup, kurang bersedia meminta pertolongan pihak luar atau bahkan melihat lingkungan ekonomi yang lebih besar.
5. Waktu
Waktu memiliki beberapa dimensi : sejarah keluarga, impin dan rencana untuk masa depan, dan situasi saat ini. Sering terjadi informalitas perusahaan keluarga menghasilkan adaptasi yang lebih cepat terhadap kondisi pasar.
Walaupun bisnis yang dijalankan belum lama, namun keluarga memiliki sejarah yang lebih panjang, yang menambah perspektif jangka panjang dan loyalitas antar individu dan impian-impian mereka mengenai perusahaan.
