Desain Strategi Bisnis
STRATEGI HORIZONTAL
Disusun oleh:
1. Nurida Elita (13.05.51.0174)
2. Yuni Andarwati (13.05.51.0230)
3. Panggayuh Arya Bagaskara (13.05.51.0242)
4. Ayuna Riadesty (13.05.51.0246)
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS STIKUBANK
SEMARANG
STATEGI HORIZONTAL
Ada dua isyu mendasar dalam strategi perseroan bagi perusahaan yang berdiversifiasi. Isyu pertama adalah pemilihan industry tempat perusahaan berdiversifikasi seyogianya bersaing. Isyu ke dua adalah bagaimana seyogianya pengkoordinasian strategi unit-unit usaha perusahaan. Penanganan kedua isyu itu seyogyanya dilakukan dalam rangka mencapai keuunggulan bersaing bagaimana perusahaan dapat berkontribusi bagi keunggulan bersaing unit usahannya.
Dari kedua isyu mendasar itu dalam strategi perusahaan, perusahaan yang terdiversifikasi lebih memperhatikan isyu pertama ketimbang yang kedua. Akan tetapi meskipun banyak perhatian yang dicurahkan pada upaya memilih industri baru pemilihan ini sudah terlalu sering didasarkan pada bentuk keterkaitan yang itu- itu saja.Banyak perusahaan terdiversifikasi yang kurang memperhatikan upaya mengkoordinasi strategi unit usahanya. Munculnya pesaing banyak bidang dan pesaing dengan pola antar hubungan berbeda juga mengharuskan perusahaan untuk mendayagunakan antar hubungan yang tersedia guna mempertahankan posisi relatifnya.
Strategi horizontal mengkoordinasikan tujuan dan strategi unit usaha yang berkaitan. Strategi ini mencakup unit usaha yang sekarang ada dan pemilihan industri baru yang akan dimasuki berdasarkan antar hubungan dengan unit yang telah ada. Strategi horizontal dapat dan seyogyanya terdapat pada tingkat kelompok, sector, dan perusahaan. Akan tetapi hanya sedikit perusahaan yang memilikinya dan itu pun strategi horizontal yang sifatnya sangat informal,tidak jadi soal betapa pun lengkapnya upaya mereka merumuskan strategi bagi setiap unit usaha. Namun, antar hubungan nyata merupakan sumber potensial yang utama bagi keunggulan bersaing. Strategi horizontal yang eksplisit seyogyanya merupakan inti strategi kelompok, sektor,dan perusahaan.
akan mengalami kesulitan menahan tekanan kuat yang selamanya ada untuk merusak kinerja perusahaan dengan mengoptimasi unit-unit usaha yang berdiri sendiri terutama perusahaan dengan tradisi desentralisasi pengambilan keputusan. A. Perlunya strategi horizontal eksplisit
Struktur organisasi di semua perusahaan menghambat terjadinya antar hubungan. Akan tetapi, hambatan keorganisasian saja tidak menjelaskan mengapa sejumlah unit berkaitan, yang berkaitan, yang bergerak sendiri- sendiri, akan jarang mengoptimasi keunggulan bersaing perusahaan secara menyeluruh. Tanpa strstegi horizontal, unit usaha kemungkinan besar bertindak dengan cara yang memperkecil dan bukan memperbesar kemampuan mendayagunakan antar hubungan.
Setiap unit usaha mempunyai penilaian masing masing atas antarhubungan dan tidak sepakat melakukannya. Unit usaha akan jarang sekali meraih masalah yang sama dari suatu antarhubungan karena adanya perbedaan ukuran, strategi, atau industry. Biaya kompromiyang diperlukan untuk melakukan suatau antar hubungan mungkin akan berbeda beda pada masing masing unit usaha, seperti yang dapat terjadi atas dampak pemanfaatan bersama bagi posisi biaya atau diferensiasi mereka. Sebagian unit usaha mungkin saja menyimpulkan bahwa biaya koordinasi dan kompromi melebihi niali antar hubungan itu bagi mereka sehingga antar hubungan nilai bagi perusahaan secara menyeluruh akan tidak pernah tercapai. Sejumlah unit usaha yang besar dan berhasil dewasa ini sering kali merupakan unit usaha yang paling menolak melakukan atar hubungan, seperti halnya unit usaha yang diminta mengalihkan pengetahuan mereka ke unit usaha lainnya untyk memperoleh antara hubungan tak nyata.
diferensiasi sedangkan yang laun berusaha mencapai posisi biaya rendah. Meskipun kedua strategi ini kemungkinan sekali sesuai bagi unit usaha bersangkutan, antar hubungan potensial diantara keduanya menyiratkan bahwa strategi yang tidak konsisten akan membingungkan pembeli atau saluran, mengaburkan citra merek perusahaan secara keseluruhan dalam semua industry yang terlibat dan meniadakan peluang pemanfaatan merk dan tenaga penjualan bersama. Contoh lain adalah dalam hal dimana dua unit usaha menetapkan komponen yang sedikit berbeda sekalipun mereka dapat memilih komponen yang dapat digunakan bersama. Strategi unit usaha mandiri akan selamanya mengecilkan arti masalah yang tidak menguntungkan mereka, tetapi menguntungkan perusahaan secara menyeluruh.
Keputusan penetapan harga dan investasi yang dilakukan sendiri sendiri dapat mengikis posisi perusahaan. antar hubungan menyirat bahwa laba seyogianya diambil dalam unit usaha tertentu dan bukan yang berkaitan lainnya. Sebagai contoh merendahkan harga disalah satu unit usaha untuk meningkatkan volume dapat menimbulkan biaya lebih rendah diunit usaha lainnya dengan meningkatkan kekuatan pembeli perusahaan secara menyeluruh dalam komponen atau bahan baku bersama. Namun, tindakan sepertiini tidak pernah terbayangkan oleh unit usaha yang menyusun strateginya sendiri dan semata mata dinilai atas dasar hasil mereka masing-masing. Masalah ini tidak dapat ditanggulangi melalui alih penetapan harga, karena hal itu timbul sekalipun mereka tidak membeli atau menjual satu sama lain.
Unit usaha mungkin mengabaikan pesaing potensial yang penting atau pesaing yang sesungguhnya sekarang. Seperti telah diuraikan sebelumnya, analisis pesaing yang berfokus pada unit usaha akan sering kali gagal menyingkap pesaing potensial atau antar hubungan yang penting bagi posisi relative pesaing yang sekarang. Perspektif sempit tentang pesaing itu juga mengaburkan tafsiran atas cara pesaing memandang suatu industry di dalam strategi mereka yang lebih luas yang merupakan penentu penting perilaku pesaing. Unit usaha yang bergerak sendiri akan jarang sekali mempertimbangkan tindakan mereka yang dapat memicu tanggapan bersaing yang mempengaruhi unit usaha dalam perusahaan yang sama.
Tanpa strategi horizontal eksplesit, tidk aka nada mekanisme sistematik untuk mengenali,memperkuat dan memperluas antar hubungan.Unit usaha yang bertindak sendiri sama sekali tidak memiliki dorongan yang sama untuk mengusulkan dan membantu strategi berdasarkan antar hubungan seperti yang dimiliki para manjer pada tingkat lebih tinggi yang bewawasan lebih luas.
B. Merumuskan strategi horizontal
Merumuskan strategi horizontal mencakup sejumlah langkah analitis yang bersumber dari kerangka kerja :
1. Mengenali semua antar hubungan nyata.
Gambar 10-1 menyediakan mekanisme sederhana untuk mengenali antar hubungan didalam suatu perusahaan. Setiap sel matrik antar hubungan itu memperagakan antar hubungan diantara sepasang unit usaha, yang diambil dari jenis antar hubungan yang dilihatkan dalam bab sebelumnya. Apabila antar hubungan itu banyak dapat disiapkan matrik terpisah bagi setiap jenis antar hubungan. Diagram hubungan merupakan cara lain untuk memperagakan antar hubungan yang mungkin lebih jelas apabila terdapat sejumlah unit usaha yang dapat dikelola. Diagram seperti ini dapat memungkinkan pengelompokan sejumlah unit usaha yang memiliki antar hubungan kuat dan dapat memudahkan visualisasi pengelompokan unit usaha yang dapat menjadi dasar bagi kelompok atau sector.
2. Lacak antar hubungan nyata diluar batas perusahaan.
lainnya perlu digali untuk menyingkap kemungkinan adanya peluang pemanfaatan bersama dengan industry lainnya. Mengenali jalur antar hubungan di luar perusahaan adalah tugas kreatif, tetapi merupakan tugas yang akan menghasilkan masalah cukup besar dalam perencanaan diversifikasi dan dalam penyususnan strategi devensif untuk mengantisipasi dan menghambat masuknya pesaing potensial.
Portfolio pesaing terdiversifikasi sering kali dapat menyediakan isyarat penting bagi industry yang memiliki antar hubungan penting dengan perusahaan. Akan tetapi, upaya pendeteksian antar hubungan baru yang tidak didayagunakan oleh salah satu pesaing bahkan dapat menjadi lebih bernilai.
3. Mengenali antar hubungan tak nyata yang mungkin.
Setelah mengenali antar hubungan nyata langkah selanjutnya adalah mencari antar hubungan tak nyata. Hal ini mencakup upaya memisahkan aktifitas nilai dimana perusahaan memiliki pengetahuan bernilai yang mungkin dapat digubakan dalam unit usaha lainnya atau dalam industry baru. Ini juga memerlukan upaya mengenali industry baru yang kehadiran perusahaan dalam industry itu akan menghasilkan pengetahuan yang bernilai dalam unit usaha yang telah ada. Isyarat adanya antar hubungan tak nyata potensial antara lain kesamaan strategi generic, jenis pembeli atau konfigurasi rantai nilai. Meskipun upaya mengenali antar hubungan tak nyata sangat rumit, hal ini dapat penting artinya. Biasanya terdapat banyak antar hubungan tak nyata, potensial, sehingga upaya menyaring kadarpentingnya bagi keunggulan bersaing merupakan tugas yang penting.
4. Kenali antar hubungan pesaing.
pesaing banyak bidang telah dikenali ditinjau dari sudut pandang perusahaan, antar hubungan di dalam setiap portfolio pesaing potensial harus dibagankan. Sering ali para pesaing memiliki antar hubungan berbeda yang ,melibatkan sejumlah perangkat bisnis yang berlainan.
5. Nilai kadar penting antar hubungan bagi keunggulan bersaing.
Keunggulan bersaing bersih yang diperoleh dari antarhubungan tak nyata adalah fungsi keuntungan pemanfaatan bersama, biaya pemanfaatan bersama, dan kesulitan mengimbangi antar hubungan. aktifitas yang dimanfaatkan bersama harus diukur dengan aktifitas serupa yang dikakukan pesaing pada ke tiga dimensi. antarhubungan nyata yang ada dalam perusahaan terdifersifikasi sering kali sangat banya. Akan tetapi pengalaman telah menunjukkan bahwa jumlah antar hubungan yang penting secara strategi mungkin relative kecil. Tantangannya adalah memisahkan antar hubungan yang penting, termasuk yang mencakup industry yang sekarang tidak digeluti perusahaan. Fakta bahwa suatu antar hubungan belum dicapai bukanlah merupakan isyarat terpercaya yang tidak penting. Antar hubungan itu mungkin telah diabaikan, atau biaya komprominya dapat diperkecil dengan mengkonsistenkan strategi unit usaha.
Antarhubungan taknyata menimbulkan keunggulan bersaing apabila masalah pengalihan pengetahuan melampauin biaya pengalihanya. Pengalihan pengetahuan bermanfaat apabila kesamaan diantara sejumlah aktifitas nilai adalah signifikan, aktifitas itu penting bagi keunggulan bersaing dalam industry yang terlibat, dan perusahaan memiliki pengetahuan yang jika dialihkan dapat meningkatkan keunggulan bersaing secara nyata. Pengalaman menunjukan bahwa perlu adanya keraguan untuk menghindari upaya mengejawantahkan kesamaan diantara sejumlah usaha yang secara intelektual dimungkinkan tetapi tidak ada kegunaan praktisnya.
Manfaat bersama aktivitas nilai yang tepat. Aktivitas nilai sejumlah unit berkaitan dapat dimanfaatkan bersama apabila maslahatnya melebihi biya yang dikeluarkan untuk itu. Ini dapat mencakup tindakan seperti penggabungan tenaga penjualan, rasionalisasi fasilitas manufaktur, pengkoordinasian pembelian, dan perbaikan merek lini produk. Pemanfaatan bersama akan selamanya menghendaki adanya penyesuaian dengan praktis sekarang. Strategi unit usaha mungkin perlu dimodifikasi untuk mendapatkan keunggulan bersaing maksimum dari pemanfaatan bersama. Demikian juga Halnya, aktivitas mungkin harus didesain ulang untuk mengurangi biaya kompromi.
Koordinasi postur strategi unit usaha berkaitan. Strategi sejumlah unit usaha yang berkaitan seyogiyanya dikoordinasi untuk meningkatkan keunggulan bersaing antar hubungan dan mengurangi biaya kompromi. Ini dapat mencakup segala hal mulai dari penyesuaian kecil dalam strategi unit usaha sampai dengan perbaikan besar posisi, termasuk pengambilalihan pelepasan. Koordinasi strategi mengharuskan konsistensi program pemasaran dan rencana pengeluaran investasi, dan setiap unit usaha mengetahui rencana unit usaha lainya dalam pengembangan produk dan bidang produk lainya.
bedakan tujuan setiap unit usaha. Tujuan unit usaha seyogyanya disusun untuk mencerinkan peran masing-masing dalam antarhubungan. Sebagai contoh, beberapa unit usaha mungkin dibebankan sasaran penjualan yang lebih ambisius tetapi dengan tujuan laba lebih rendah karena kontribusi volume mereka bagi posisi sebagian unit usaha lainnya.
Koordinasi strategi ofensif dan defensive untuk melawan pesaing banyak bidang dan pesaing dengan antar hubungan berbeda. Harus ada rencana perusahaan yang sifatnya menyeluruh untuk menghadapi setiap pesaing banyak bidang yang signifikan dan stiap pesaing dengan pola antar hubungan berbeda yang mungkin mengancam
Dayaggunakan antarhubungan tak nyata yang penting melalui program formal pertukaran pengetahuan. Perusahaan harus aktif mendorong terjadinya alih pengetahuan diantara unit usaha dengan kesamaan generic yang sangat penting. Unit usaha penerima mungkin tidak brrsikap menerima karena masalah “tidak ditemukan di sini” dan unit usaha yang diminta mengalihkan keahlian mungkin tidak suka meluangkan waktu dan orangg yang diperlukan. Upaya mencapai antarhubungan tak nyata akan mengharuskan adanya pengertian bersama tentang nilai antarhubungan itu, dan adanya mekanisme organisasi yang memperlancar pengalihan pengetahuan.
Difersifikasi untuk memperkuat antarhubungan atau menciptakan antarhubungan baru. Strategi difersifikasi berfokus pada upaya menemukan dan memasuki bisnis baru yang memperkuat antar hubungan paling penting atau menciptakan antarahubungan baru yang secara strategi sangat penting.
7. Ciptakan mekanisme organisasi horizontal untuk menjamin penerapan.
Perusahaan tidak dapat mendayagunakan antarhubungan dengan berhasil tanpa struktur organisasi horizontal yang mendorong koordinasi dan alih keterampilan di semua lini unit usaha. Tugas seperti menetapkan unit usaha yang tepat, menggabungkan ke dalam kelompok dan sector yang sesuai dan mengadakan insentif bagi para manajer unit usaha untuk bekerja sama merupakan hal-hal yang penting bagi keberhasilan
ANTARHUBUNGAN DAN STRATEGI DIVERSIFIKASI
Diversifikasi berdasarkan anatarhubungan adalah bentuk diversifikasi yang paling mungkin mempertinggi keunggulan bersaing dalam inudstri yang ada atau menimbulkan keunggulan bersaing dalam industri baru, baik antarhubungan nyata maupun antarhubungan tak nyata. Antarhubungan nyata perupakan titik tolak perumusan strategi diversifikasi. Sedangkan antarhubungan tak nyata memiliki dampak yang kurang pasti atas keunggulan bersaing dan lebih sukar dicapai dalam praktek dibandingkan dengan antarhubungan nyata.
menghasilkan keunggulan bersaing bagi perusahaan yang bersaing dalam industri bersangkutan dan hal ini merupakan pedoman rangkap bagi strategi diversifikasi.
1. Diversifikasi berdasarkan antarhubungan nyata
Arah yang diinginkan bagi diversifikasi adalah menimbulkan antarhubungan yang menawarkan dampak besar bagi keunggulan bersaing. Perusahaan dapat juga memasuki industri dimana ia dapat menggunakan antarhubungan untuk mengatasi pesaing bisnis tunggal atau pesaing yang susunan unit usahanya tidak tertata rapi. Berikut 3 jenis antarhubungan nyata, yaitu:
1) Strategi diversifikasi berorientasi pasar, bertujuan menjual produk baru kepada pembeli, saluran, atau pasar geografik bersama untuk meraih manfaat antarhubungan pasar.
2) Strategi diversifikasi berorientasi produksi, bertujuan menghasilkan produk serupa dengan pemanfaatan bersama aktivitas nilai produksi.
3) Strategi berorientasi teknologi, bertujuan mengembangkan atau memasuki industri baru berdasarkan kesamaan teknologi inti, yang melibatkan produk yang dijual di pasar sekarang atau pasar baru. Memperluas jajaran produk yang dijual kepada pembeli, saluran, atau wilayah geografi yang sama seringkali melibatkan teknologi dan proses produksi yang berbeda, sedangkan memperluas jajaran produk dengan teknologi atau proses produksi serupa menyiratkan upaya memasuki pasar baru.
2. Diversifikasi melalui pelabuh
Kemampuan perusahaan tidak sama dalam upaya mencapai antarhubungan yang penting melalui diversifikasi. Peluang yang dimiliki perusahaan mungkin dibatasi oleh sejumlah faktor:
1) Bauran unit usaha yang sekarang dalam perusahaan mungkin menyenangi adanya beberapa antarhubungan yang berarti dengan industri lainnya.
3) Industri yang berkaitan dengan industri perusahaan yang ada sekarang mungkin tidak menarik secara struktural.
4) Tidak ada strategi yang layak untuk memasuki industri berkaitan karena pesaing telah mendahuluinya
5) Pertimbangan antimonopoli mencegah upaya memasuki industri tertentu.
Antarhubungan tak nyata melibatkan pengalihan keteramilan genrrik dan bukan pemanfaatan bersama aktivitas yang sesungguhnya biasanya akan terdapat lebih banyak industri dengan antarhubungan tak nyata potensi dengan unit usaha yang sekarang daripada dengan industri yang memiliki antarhubungan nyata. Diversifikasi berdasarkan antarhubungan tak nyata sewajarnya tidak hanya dipandang sebagai peluang yang berdiri sendiri, tetapi juga sebagai pelabuh (beachhead) yang potensial. Apabila perusahaan memasuki suatu industri baru berdasarkan antarhubungan tak nyata, ia kemudian dapat menggunakan pelabuh ini sebagai dasar untuk meraih peluang baru berdiversifikasi berdasarkan antarhubungan tak nyata.
3. Diversifikasi dan sumber daya perusahaan
GUGUS UNIT USAHA
JEBAKAN DALAM STRATEGI HORIZONTAL
Meskipun keunggulan bersaing yang potensial dapat diperoleh dari upaya mendayagunakan antarhubungan, terdapat jumlah jebakan dalam menrapkan strategi horizontal. Jebakan yang paling serus adalah mengabaikan antarhubungan secara keseluruhan.
a. Jebakan dalam mengabaikan antarhubungan
Beberapa jebakan yang sangat menonjol diantaranya:
Menyalahtafsirkan kontribusi strategi unit usaha. Perusahaan yang tidak memahami antarhubungan akan mengukur kinerja unit usaha atas dasar kemandiriannya. Dalam prosesnya, hal itu dapat mendorong unit usaha melakukan tindakan yang akan merusak antarhubungan dan mengikis posisi perusahaan secara keseluruhan
Gambar 10-2 Antarhubungan dan Pola Diversifikasi Antar
hubungan nyata
Antarhubunga n tak nyata
Menyalahtafsirkan posisi dikaitkan dengan posisi persaingan utama. Perusahaan yang hanya berencana pada tingkat unit usaha akan gagal mendiaknosis posisinya dikaitkan dengan posisi pesaing terdiversifikasi. Ia juga akan gagal merumuskan gerakan bagi unit usahanya yang meningkatkan posisi perusahaan secara keseluruhan
Manajemen portofolio. Adanya antarhubungan,terutama antarhubungan nyata , membatasi keunggulan model perencanaan portofolio seperti yang biasanya diterapkan. Model perencanaan portofilio merupakan sarana yang dipahami secara sempituntuk membantu perusahaan terdiversifikasi dalam upaya mencapai porofolio seimbang secara finansial. Akibatnya, hal itu dapat mengaburkan isu yang paling penting dalam penyusunan portofolio bisnis perusahaan pengadaan dan peningkatan antarhubungan. Apabila terdapat antarhubungan, keputusan untuk membangun atau menuai unit usaha tidak dapat diambil secara mandiri. Penggunaan alat portofolio sangat berbahaya pada tingkat kelompok atau sektor, karena unit usaha di dalam suatu kelompok atau sektor cenderung memiliki antarhubungan nyata dan perlu dikelola dengan memperhatikan antarhubunga itu.
b. Jebakan dalam melakukan antarhubungan
Akan sama risikonya melakukan antarhubungan, diantaranya:
nyatanya tidak sesuai bagi persaingan dalam unit usaha lain dengan dalih bahwa antarhubungan tak nyata dilakukan dan dapat menimbulkan kesulitan besar
Melakukan antarhubungan yang melibatkan aktivitas bilai yang kecil, memiliki skala kecilatau kekekonomisan pemelajaran, atau memiliki dalmpak kecil atas diferensiasi. Karena terdorong nafsu mengandakan strategi diversifikasi berkaitan, perusahaan dapat terjerumus kedalam perangkap berharap terlalu banyak dari suatu antarhubungan yang sekalipun memang ada tapi kadar kepentingannya sedikit bagi keunggulan. Adanya antarhubungan tidak selalu menyiratkan perlunya membangun strategi horizontal di sekitarnya, sekalipun hanya itu yang tersedia.
