1 1.1 Latar Belakang
Perusahaan merupakan suatu organisasi yang mempunyai berbagai macam tujuan. Aktivitas suatu perusahaan dalam mencapai tujuan tersebut diperlukan pengelolaan faktor-faktor produksi yang terdiri dari sumber daya alam, sumber daya manusia, bahan baku, mesin dan teknologi. Perusahaan harus selalu memperhatikan keterkaitan antara faktor-faktor produksi tersebut, dengan demikian perusahaan dituntut untuk mengelola dengan sebaik-baiknya terutama dalam bidang sumber daya manusia sehingga mampu bekerja lebih efektif dan efisien.
Pentingnya sumber daya manusia ini perlu disadari oleh semua tingkatan manajemen perusahaan. Sumber daya manusia merupakan faktor yang paling penting dalam suatu organisasi karena sumber daya manusia memiliki bakat, tenaga dan kreativitas yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuannya. Betapapun majunya teknologi, berkembangnya informasi, tersedianya modal dan memadai bahan baku, namun jika tanpa sumber daya manusia, maka akan sulit bagi organisasi untuk mencapai tujuan tersebut.
Karyawan merupakan unsur terpenting dalam menentukan maju mundurnya suatu perusahaan. Untuk mencapai tujuan perusahaan dperlukan karyawan yang sesuai dengan persyaratan dalam perusahaan dan juga harus
mampu menjalankan tugas-tugas yang telah ditentukan oleh perusahaan. Setiap perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawannya, dengan harapan apa yang menjadi tujuan perusahaan akan tercapai.
Kemampuan karyawan tercermin dari kinerja, kinerja yang baik diperlukan kinerja yang optimal. Kinerja karyawan tersebut merupakan salah satu modal bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya. sehingga kinerja karyawan yang patut diperhatikan oleh pemimpin perusahaan. Kinerja pada umumnya diartikan sebagai kesuksesan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Karyawan dapat bekerja dengan baik, bila memiliki kinerja yang tinggi, sehingga dapat menghasilkan kerja yang baik. oleh karena itu, kinerja dari para karyawan harus mendapat perhatian dari para pimpinan perusahaan, sebab menurunnya kinerja dari karyawan dapat mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Pada perusahaan, pemimpin dapat mempengaruhi moral kepuasan kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja, dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Selain itu pemimpin juga memainkan peranan kristis dalam membantu kelompok, organisasi, atau masyarakat untuk mencapai tujuan. Bagaimanapun juga kemampuan dan keterampilan kepemimpinan dalam memberikan pengarahan adalah faktor yang penting dari efektivitas manajer.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Indra Kharis (2015), menyimpulkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja 0,587, pengaruh gaya kepemimpinan transformasional
terhadap kinerja karyawan 0,597, dan pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan 0,357.
Penelitian yang dilakukan oleh Gunawan (2015), yang berjudul: “Organizational Citizenship Behavior yang Berpengaruh Pada Kinerja Karyawan”. Penelitian menyimpulkan bahwa organizational citizenship behavior berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dan kepuasan konsumen. Semakin tinggi organizational citizenship behavior, maka semakin tinggi pula kinerja karyawan. Selain itu, kinerja karyawan juga berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan konsumen, semakin tinggi kinerja karyawan maka konsumen akan semakin puas.
Aspek perilaku lainnya yang penting bagi efektifitas organisasi adalah
Organizational Citizenship Behavior (OCB). Tiga kategori perilaku pekerja yang penting bagi keefektifan organisasi adalah: individu harus masuk kedalam dan tinggal di dalam suatu organisasi, mereka harus menyelesaikan peran khusus dalam suatu pekerjaan tertentu, dan mereka harus terikat pada aktivitas yang inovatif dan spontan melebihi persepsi-persepsi perannya. Kategori terakhir itulah yang sering disebut juga sebagai OCB.
Para karyawan yang bekerja di PT. Utec Industries Indonesia Cikarang saat ini kurang memiliki OCB terhadap perusahaan hal ini dikarenakan banyak karyawan yang diambil dari outsourcing ataupun kontrak sehingga rasa memiliki perusahaan kurang yang pada akhirnya karyawan hanya bekerja sesuai yang telah ada dalam kontrak, dan tidak berusaha untuk melalukan peran exstra-role saat bekerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Gunawan (2015), menyimpulkan bahwa
organizational citizenship behavior berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dan kepuasan konsumen. Semakin tinggi
organizational citizenship behavior, maka semakin tinggi pula kinerja karyawan dan kepuasan konsumen. Kinerja karyawan juga berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan konsumen, semakin tinggi kinerja karyawan maka konsumen akan semakin puas.
Kenyataan di PT. Utec Industries Indonesia Cikarang tersebut di atas menunjukkan bahwa adanya ketidaksesuaian antara peraturan yang ada dengan pelaksanaan di lapangan. Oleh karena itu, PT. Utec Industries Indonesia Cikarang perlu melalukan perbaikan di bidang yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan, transformasional dan organizational citizenship behavior.
Berdasarkan latar belakang tersebut dan menariknya gaya kepemimpinan transformasional dan organizational citizenship behavior, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul: Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Organizational Citizenship Behavior Terhadap Kinerja Karyawan PT. Utec Industries Indonesia Cikarang.
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka ada beberapa faktor yang menjadi rumusan masalahnya, diantaranya adalah:
1. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan?
2. Apakah organizational citizenship behavior berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan?
3. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap organizational citizenship behavior?
1.3 Batasan Penelitian
Berdasarkan permasalahan di atas, maka peneliti membatasi penelitian agar peneliti lebih fokus pada judul pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan organizational citizenship behavior terhadap kinerja karyawan PT. Utec Industries Indonesia.
1.4 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui pengaruh secara signifikan gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan pada PT. Utec Industries Indonesia.
2. Untuk mengetahui pengaruh secara signifikan organizational citizenship behavior terhadap kinerja karyawan pada PT. Utec Industries Indonesia.
3. Untuk mengetahui pengaruh secara signifikan gaya kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior pada PT. Utec Industries Indonesia.
1.5 Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak yang berkepentingan antara lain:
1. Sebagai bahan masukan bagi pimpinan perusahaan untuk lebih meningkatkan kinerja karyawan, melalui gaya kepemimpinan transformasional dan organizational citizenship behavior dalam meningkatkan kinerja karyawan untuk saat ini maupun untuk masa yang akan datang.
2. Sebagai bahan referensi bagi pihak-pihak yang berkepentingan untuk memperdalam mengenai masalah pengembangan sumber daya manusia di masa yang akan datang .
3. Memberikan informasi kepada peneliti lainnya yang ingin mengkaji dalam bidang yang sama. Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh hasil yang baik dalam menyusun skripsi program studi manajemen sumber daya manusia.
1.6 Sistematika Penulisan Skripsi
Sistematika penulisan ini dimaksudkan untuk memberikan gambaran sehingga pembahasan suatu permasalahan akan lebih teratur dan terarah. BAB I : PENDAHULUAN
Pada bab ini diuraikan mengenai latar belakang, perumusan masalah, batasan penelitian, tujuan, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.
BAB II : TINJAUAN PUSTAKA
Pada bab ini diuraikan mengenai landasan teori penelitian, penelitian terdahulu dan hipotesis.
BAB III : METODOLOGI PENELITIAN
Pada bab ini diuraikan mengenai jenis penelitian, tempat dan waktu penelitian, kerangka konsep, populasi dan sampel, metode pengumpulan data dan metode analisis data.
BAB IV : GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN
Pada bab ini diuraikan mengenai sejarah obyek penelitian, struktur organisasi obyek penelitian, visi dan misi obyek penelitian, kegiatan operasional obyek penelitan.
BAB V : HASIL PENELITIAN
Pada bab ini diuraikan mengenai analisis data penelitian dan interprrestasi data/pembahasan.
BAB VI : PENUTUP
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Persaingan organisasi/perusahaan harus memiliki sumber daya yang tangguh. Sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalankan perusahaan tidak dapat dilihat sebagai bagian yang berdiri sendiri, tetapi harus dilihat sebagai satu ke satuan yang tangguh membentuk suatu sinergi.
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Organisasi atau perusahaan peranan manajemen sumber daya manusia sangatlah penting. Hal ini dapat kita mengerti karena tanpa sumber daya manusia, suatu organisasi tidak mungkin berjalan. Manusia merupakan penggerak dan pengelola faktor-faktor produksi lainnya seperti modal, bahan mentah, peralatan, dan lain-lain untuk mencapai tujuan organisasi.
Semakin berkembangnya suatu organisasi maka makin sulit pula perencanaan dan pengendalian pegawainya, oleh karena itu, sangatlah dibutuhkan manajemen personalia yang mengatur dan mengatasi masalah masalah yang berhubungan dengan kepegawaian, baik dalam hal administrasi, pembagian tugas maupun pada kegiatan personalia
lainnya. Pengertian manajemen sumber daya manusia menurut Handoko dalam Turnip, (2010: 4) “Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.”
Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah menyediakan tenaga kerja yang efektif bagi organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam proses pencapaian tujuan ini, maka manajemen personalia mempelajari bagaimana memperoleh, mengembangkan, memanfaatkan, mengevaluasikan dan mempertahankan tenaga kerja dalam baik jumlah dan tipe yang tepat. Manajemen personalia dapat berhasil bila mampu menyediakan tenaga kerja yang berkompeten untuk melaksanakan pekerjaan yang harus dilakukan.
2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menjalankan pekerjaan seharusnya organisasi memperhatikan fungsi-fungsi manajemen dan fungsi operasional. (Flippo dalam Turnip (2010: 5-7). Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia ada dua, yakni:
1) Fungsi manajemen
Perencanaan mempunyai arti penentuan mengenai program tenaga kerja yang akan mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
b. Pengorganisasian (Organizing)
Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan yang mengaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan faktor-faktor fisik sehingga dapat terjalin kerjasama satu dengan yang lainnya. c. Pengarahan (Directing)
Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi
staffing adalah menempatkan orang-orang dalam struktur organisasi, sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan sumber daya manusia agar karyawan bekerja sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.
d. Pengawasan (Controlling)
Adanya fungsi manajerial yang mengatur aktifitas-aktifitas agar sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan dapat diketahui dan segera dilakukan perbaikan.
2) Fungsi Operasional Fungsi ini terdiri dari:
a. Pengadaan (Procurement)
Usaha memperoleh sejumlah tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan, terutama yang berhubungan penentuan kebutuhan tenaga kerja, penarikan, seleksi, orientasi dan penempatan.
b. Pengembangan (Development)
Usaha untuk meningkatkan keahlian karyawan melalui program pendidikan dan latihan yang tepat agar karyawan atau pegawai dapat melakukan tugasnya dengan baik. Aktivitas ini penting dan akan terus berkembang karena adanya perubahan teknologi, penyesuaian dan meningkatnya kesulitan tugas manajer. c. Kompensasi (Compensation)
Fungsi kompensasi diartikan sebagai usaha untuk memberikan balas jasa atau imbalan yang memadai kepada pegawai sesuai dengan kontribusi yang telah disumbangkan kepada perusahaan atau organisasi.
d. Integrasi (Integration)
Merupakan usaha untuk menyelaraskan kepentingan individu, organisasi, perusahaan, maupun masyarakat. Oleh sebab itu harus dipahami sikap prinsip-prinsip pegawai.
e. Pemeliharaan (Maintenance)
Setelah keempat fungsi dijalankan dengan baik, maka diharapkan organisasi atau perusahaan mendapat pegawai yang baik. Maka fungsi pemeliharaan adalah dengan memelihara sikap-sikap pegawai yang menguntungkan perusahaan.
f. Pemutusan Hubungan Kerja (Separation)
Usaha terakhir dari fungsi operasional ini adalah tanggung jawab perusahaan untuk mengembalikan pegawainya ke lingkungan
masyarakat dalam keadaan sebaik mungkin, bila organisasi atau perusahaan mengadakan pemutusan hubungan kerja. Jadi fungsi sumber daya manusia menurut uraian di atas terdiri dari fungsi manajemen dan fungsi operasi yang masing-masing terdiri dari mengatur, merencanakan, pengorganisasian, memimpin serta mengendalikan manusia yang merupakan asset penting bagi perusahaan. Sedangkan sebagai fungsi operasional karyawan termasuk pengadaan, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja.
2.1.2 Gaya Kepemimpinan Transformasional 1. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan sangat diperlukan bagi suatu organisasi dalam menentukan kemajuan dan kemunduran organisasi, serta tidak ada organisasi yang dapat maju tanpa kepemimpinan yang baik (Mas’ud dalam Abdilah, 2011: 19). Tanpa kepemimpinan, organisasi hanyalah merupakan kumpulan orang-orang yang tidak teratur dan kacau balau. Kepemimpinan akan merubah sesuatu yang potensial menjadi kenyataan. Dengan demikian keberadaan kepemimpinan dalam organisasi adalah sangat penting dalam mencapai tujuan dan kemajuan organisasi.
Kepemimpinan merupakan bagian penting dari manajemen, karena kepemimpinan merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan
sasaran (Sholeha dalam Abdilah, 2011: 20) Handoko dalam Abdilah (2011: 20), mengemukakan bahwa kepemimpinan ialah kemampuan yang dimiliki seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.
Berdasarkan definisi-definisi kepemimpinan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah bagian yang dianggap penting dalam manajemen organisasi, yang dimana melekat pada diri seorang pemimpin dalam bentuk kemampuan dan atau proses untuk mempengaruhi orang lain atau bawahan perorangan atau kelompok, agar bawahan perorangan atau kelompok itu mau berperilaku seperti apa yang dikehendaki pemimpin, dan memperbaiki budayanya, serta memotivasi perilaku bawahan dan mengarahkan ke dalam aktivitas-aktivitas positif yang ada hubungannya dengan pekerjaan dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
2. Pengertian Gaya Kepemimpinan
Mensukseskan kepemimpinan dalam organisasi, pemimpin perlu memikirkan dan memperlihatkan gaya kepemimpinan yang akan diterapkan kepada pegawainya. Gaya kepemimpinan atasan dapat mempengaruhi kesuksesan pegawai dalam berprsetasi, dan akan berujung pada keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya (Suranta dalam Abdilah, 2011: 24). Pemimpin perlu memikirkan gaya kepemimpinan yang paling tepat, dimana gaya kepemimpinan yang paling tepat yaitu gaya kepemimpinan yang dapat memaksimumkan
kinerja, dan mudah dalam menyesuaikan dengan segala situasi dalam organisasi (Mulyadi dalam Abdilah, 2011: 24).
Gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang dirancang sedemikian rupa untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untukmencapai suatu tujuan tertentu. Mulyadi dalam Abdilah (2011: 35), menerangkan bahwa gaya kepemimpinan merupakan pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin dalam rangka mencapai sasaran organisasi. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan yaitu pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan pemimpin, dengan menyatukan tujuan organisasi dengan tujuan individu atau pegawai, dalam rangka mencapai tujuan atau sasaran yang telah menjadi komitmen bersama.
3. Macam-macam Jenis Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai berikut: a. Kharismatik/non kharismatik
Para pemimpin kharismatik bergantung pada kepribadian, kualitas pemberi semangat serta aura-auranya. Mereka adalah pemimpin yang visioner, memiliki orientasi presentasi mengambil resiko yang penuh perhitungan, dan juga merupakan komunikator yang baik. Adapun pemimpin non kharismatik sangat bergantung pada pengetahuan mereka, kepercayaan diri dan ketenangan diri, serta pendekatan analitis dalam menangani permasalahan.
Para pemimpin otokratis cenderung membuat keputusan sendiri, mengunakan posisinya untuk memaksa karyawan agar melaksanakan perintahnya. Adapun cara pemimpin demokratis mendorong karyawan untuk ikut serta dalam pembuatan keputusan.
c. Pendorong/pengawas
Pemimpin yang memiliki sifat mendorong, member semangat kepada karyawan mengunakan visinya dan membudayakannya untuk mencapai tujuan kelompok. Adapun pemimpin bergaya pengawas memanipulasi karyawan agar patuh.
d. Transaksional/transformasional
Pemimpin transaksional memanfaatkan uang, pekerjaan dan keamanan pekerja untuk memperoleh kepatuhan dari karyawan. Para pemimpin transformasioan memberikan motivasi kepada karyawan untuk bekerja keras mencapai tujuan-tujuan yang lebih tinggi. (Sunarto dalam Wirawan, 2015: 24).
4. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional merupakan model gaya kepemimpinan dengan cara mengevaluasi dan potensi masing-masing bawahan untuk menjalankan suatu tugas/pekerjaan, sekaligus melihat kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan dimasa mendatang (Ismail, et al., 2011).
5. Pengukuran Indikator Gaya Kepemimpinan Transformasional Bass, et al. dalam Meriam (2009: 84), menjelaskan kemampuan pemimpin transformasional mengubah sistem nilai bawahan demi mencapai tujuan diperoleh dengan mengembangkan salah satu atau seluruh faktor yang merupakan dimensi kepemimpinan transformasional, yaitu: karisma (kemudian diubah menjadi pengaruh ideal atau idealized influence), inspirasi (inspirational motivation), pengembangan intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian pribadi (individualized consideration).
Idealized influence menurut Sarros dan Santora dalam Mariam (2009: 97), merupakan perilaku (behavior) yang berupaya mendorong bawahan untuk menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role model). Pada mulanya, dimensi ini dinamakan karisma, namun karena mendapat banyak kritik maka istilah karisma diubah menjadi pengaruh ideal atau visi.
Aspek kritikal karisma adalah kekuatan spiritual (transcendent power) yang diyakini oleh bawahan dimiliki oleh pemimpinnya, sehingga bawahan percaya sepenuhnya dan mau melakukan apa saja demi pemimpinnya (true believer). Aspek tersebut tidak dimiliki oleh setiap orang dan selama ini tidak tercakup dalam kajian kepemimpinan transformasional, sehingga dimensi ini tidak tepat disebut karisma. Kajian mengenai dimensi ini lebih terpusat pada pemimpin yang
memiliki visi jauh kedepan dan mampu menanamkan visi tersebut dalam diri bawahan (Rafferty dan Griffin dalam Meriam, 2009: 105).
Lebih jauh, pemimpin yang mempunyai idealized influence
selain mampu mengubah pandangan bawahan tentang apa yang penting untuk dicapai pada saat ini maupun masa mendatang (visi), juga mau dan mampu berbagi resiko dengan bawahan, teguh dengan nilai, prinsip, dan pendiriannya, sehingga bawahan percaya,loyal, dan menghormatinya (Meriam, 2009: 112).
Idealized influence merupakan dimensi terpenting kepemimpinan transformasional karena memberikan inspirasi dan membangkitkan motivasi bawahan (secara emosional) untuk menyingkirkan kepentingan pribadi demi pencapaian tujuan bersama (Meriam, 2009: 113).
Inspirational motivation menurut Humphreys dalam Meriam (2009: 117), memiliki kolerasi yang erat dengan idealized influence. Seperti dijelakan sebelumnya, inspirasi pemimpin transformasional kepada bawahan untuk memusatkan perhatian pada tujuan bersama dan melupakan kepentingan pribadi. Inspirasi dapat diartikan sebagai munculnya pandangan untuk untuk menyatukan kedua dimensi ini dalam satu konstruk.
Namun dalam penelitian ini, idealized influence dan
inspirational motivation diposisikan sebagai dua konstruk yang berbeda dimana idealized influence mempunyai makna lebih dalam daripada
inspiration motivation, atau dengan kata lain, inspiration motivation
merupakan sisi luar atau perwujudan idealized influence (Meriam, 2009: 120).
Inspirational motivation menurut Humphreys dalam Meriam (2009: 121), berbentuk komunikasi verbal atau penggunaan simbol- simbol yang ditujukan untuk memacu semangat bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan akan arti penting visi dan misi organisasi sehingga seluruh bawahannya terdorong untuk memiliki visi yang sama. Kesamaan visi memacu bawahan untuk bekerja sama mencapai tujuan jangka panjang dengan optimis. Sehingga pemimpin tidak saja membangkitkan semangat individu tapi juga semangat tim.
Intellectual stimulation, merupakan faktor penting kepemimpinan transformasional yang jarang memperoleh perhatian.
Intellectual stimulation merupakan perilaku yang berupaya mendorong perhatian dan kesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi. Pemimpin kemudian berusaha mengembangkan kemampuan bawahan untuk menyelesaikan permasalahan dengan pendekatan pendekatan atau perspektif baru. Dampak intellectual stimulation dapat dilihat dari peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan menganalisis permasalahan ditawarkan (Meriam, 2009: 122).
Bass, et al. dalam Mariam (2009: 125), berpandangan bahwa
intellectual stimulation pada prinsipnya memacu bawahan untuk lebih kreatif dan inovatif dalam memahami dan memecahkan
masalah. Bawahan didorong untuk meninggalkan cara-cara atau metode-metode lama dan dipacu untuk memberikan ide dan solusi baru. Bawahan bebas menawarkan metode baru dan setiap ide baru tidak akan mendapat kritikan atau celaan. Sebaliknya, pemimpin berusaha meningkatkan moral bawahan untuk berani berinovasi. Pemimpin bersikap dan berfungsi membina dan mengarahkan inovasi dan kreativitas bawahan.
Individualized consideration atau perhatian pribadi.
Individualized consideration mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada potensi dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap bawahannya. Pemimpin menyadari perbedaan kemampuan, potensi, dan juga kebutuhan bawahan. Pemimpin memandang setiap bawahannya sebagai aset organisasi. Oleh sebab itu, pemahaman pemimpin akan potensi dan kemampuan setiap bawahan memudahkannya membina dan mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik setiap bawahan (Meriam, 2009: 126).
Berdasarkan uraian beberapa teori di atas, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional adalah tipe kepemimpinan yang menginspirasi para bawahannya untuk mengesampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi yang luar biasa, yang terbagi menjadi empat dimensi, yaitu Idealized Influence (pengaruh ideal), inspirational motivation (motivasi inspirasional), intellectual stimulation (stimulasi Intelektual), dan
2.1.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB)
1. Pengertian Organizational Citizenship Behavior
Elemen penting yang diperhatikan dalam organisasi adalah perilaku extrarole. Organ dan Batemen dalam Saragih dan Joni (2011: 41) menamakan kinerja extra-role dengan organizational citizenship behavior (OCB). OCB adalah kontribusi pekerja “di atas dan lebih dari” deskripsi kerja formal. OCB melibatkan beberapa perilaku, meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur ditempat kerja. Perilaku-perilaku ini prosedur menggambarkan “nilai tambah karyawan” dan merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu.
Organ, et al. dalam Saragih dan Joni (2011: 45), mendefinisikan OCB sebagai perilaku yang merupakan pilihan dan inisiatif individual, tidak berkaitan dengan sistem reward formal porganisasi tetapi secara agregat meningkatkan efektivitas organisasi. Hal ini berarti perilaku tersebut tidak termasuk ke dalam persyaratan kerja atau deskripsi kerja karyawan sehingga jika tidak ditampilkan pun tidak diberikan hukuman.
Beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa
organizational citizenship behavior (OCB) merupakan:
a. Perilaku yang bersifat sukarela, bukan merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan kepentingan organisasi.
b. Perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan
performance, tidak diperintah secara formal.
c. Tidak berkaitan secara langsung dan terang-terangan dengan sistem
reward secara formal.
2. Faktor yang mempengaruhi organizational citizenship behavior Siders, et al. dalam Djati (2008: 97), perilaku OCB dipengaruhi oleh dua faktor utama, yaitu faktor yang berasal dari dalam diri karyawan (internal) seperti moral, rasa puas, sikap positif, dsb sedangkan faktor yang berasal dari luar karyawan (eksternal) seperti sistem manajemen, sistem kepeminpinan, budaya perusahaan.
Faktor-faktor dalam OCB antara lain budaya dan iklim organisasi, kepribadian dan suasana hati, komitmen organisasi, tipe kepemimpinan, persepsi terhadap dukungan organisasional, persepsi antara kualitas antara atasan-bawahan, masa kerja, jenis kelamin (gender), latar belakang pendidikan, dan usia.
Selain beberapa faktor yang disebut diatas masih ada faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi OCB seperti yang dikemukakan oleh Podsakoff, et al. dalam Burton (2011: 164), mengidentifikasikan 4 elemen yang memiliki hubungan dengan OCB, yaitu:
a. Karakteristik individual karyawan/anggota organisasi
Konovsky dan Organ dalam Sinuraya (2008: 73) mengatakan bahwa faktor bawaan dan karakteristik psikologis individu seperti kepribadian, kebutuhan psikologis, dan sikap merupakan prediktor
OCB. Diketahui bahwa karyawan yang sabar, optimis, ekstrovert, empatik, dan berorientasi tim lebih cenderung berorientasi menunjukkan perilaku OCB.
b. Karakteristik tugas/pekerjaan
Studi-studi yang berfokus pada karakteristik tugas/ pekerjaan membedakan berdasarkan lima area, yaitu: (1) Task Feedback (2) Task Rutinization (3) Intinsically Satisfying Task (4) Task Interdependence dan (5) Employee Involvement. Hasil penelitian tersebut ditemukan bahwa employee involvement memperlihatkan signifikasni dengan OCB, dimana ketika karyawan mendapatkan tugas yang menarik yang mampu membuat karyawan terserap dalam pekerjaannya, maka karyawan akan cenderung untuk melakukan tugas ekstra. Sedangkann task rutinization menjadi satusatunya variabel yang memiliki hubungan negatif dengan OCB. Kemudian ditemukan juga bahwa task interdependence tidak langsung berhubungan dengan OCB, melainkan melalui variabel lain seperti perasaan tanggung jawab terhadap rekan kerja dan suatu pekerjaan.
c. Karakteristik kepemimpinan
Secara keseluruhan, perilaku kepemimpinan memiliki hubungan yang signifikan dengan OCB. Transformasional Leadership, Leadership dan Substitute for Leadership memiliki hubungan dengan OCB. Namun, ”super” leadership tidak memiliki hubungan dalam
menampilkan OCB dalam organisasi. Oleh karena itu daapat disimpulakn bahwa karyawan akan bersedia melakukan pekerjaan/ tugas tambahan jika mereka bekerja pada manajer/atasan yang inspirsional dan suportif.
d. Karakteristik organisasi
Penelitian sebelumnya bahwa organizational formalization,
organization flexibility, dan advisory/staff suppor tidak menunjukkan signifikansi yang konsisten terhadap OCB. Disisi lain percieved organizational support (POS) menunjukkan hubungan yang signifikan terhadap OCB. Penghubung yang kuat tersebut ada pada dimensi altruisme yang dikemukakan oleh Setton, Bennett, dan Liden sebagai OCB I, dimana ”I” menunjukkan interaksi dengan individu bukan dengan organisasi (Burton, 2013: 41).
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa OCB bukan hanya dipengaruhi oleh faktor internal tetapi juga faktor eksternal yaitu seperti karakteristik tugas, karakteristik kepemimpinan, dan karakteristik organisasi.
e. Keuntungan OCB
Keuntungan OCB dapat dirasakan oleh organisasi itu sendiri dan para karyawan yang berada di organisasi tersebut. OCB (terutama
altruism, conscientiousness, dan spotrmanship) dapat menurunkan tingkat turnover karyawan. OCB dapat membuat karyawan lebih lama berada di dalam organisasi, memiliki kualitas perusahaan yang
tinggi, dan membantu kesuksesan peusahaan. Jadi OCB dapat membentuk lingkungan kerja organisasi yang baik sehingga memunculkan dedikasi karyawan, tingkat turnover yang rendah, dan kualitas yang baik.
3. Pengukuran Indikator Organization Citizenship Behavior
Organ, et al. (2011: 2), mengatakan bahwa orang yang melakukan
organizational citizenship behavior dikenal sebagai “tentara yang baik ”terdapat lima dimensi OCB sebagai berikut:
a. Altruism
Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya yang mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai tugas dalam organisasi maupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini mengarah kepada member pertolongan yang bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.
b. Conscientiousness
Perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan. Perilaku sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas karyawan. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan jauh ke depan dari panggilan tugas
c. Sportmanship
Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan-keberatan. Seseorang yang mempunyai tingkatan yang tinggi dalam
sportmanship akan meningkatkan iklim yang positif diantara karyawan, karyawan akan lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.
d. Courtessy
Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari masalah-masalah interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain.
e. Civic Virtue
Perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada kehidupan organisasi (mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil inisiatif untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur-prosedur organisasi dapat diperbaiki, dan melindungi sumber-sumber yang dimiliki oleh organisasi). Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang diberikan organisasi kepada seorang untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaan yang ditekuni.
Berdasarkan uraian beberapa teori di atas, dapat disimpulkan bahwa organizational citizenship behavior merupakan perilaku karyawan yang bersifat sukarela bukan merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan kepentingan organisasi serta tidak berkaitan secara langsung dan terang-terangan dengan sistem
reward yang formal, dengan dimensi yang membangun yaitu: altruism, conscientiousness, courtesy, sportsmanship, dan civic virtue.
2.1.4 Kinerja Karyawan 1. Pengertian Kinerja
Menurut Amstrong dan Baron yang dikutip oleh Fahmi, (2011: 2) bahwa kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi.
Wibowo (2011: 47), menyatakan bahwa kinerja merupakan kegiatan pengelolaan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan adalah tentang arah secara umum, sifatnya luas, tanpa batasan waktu tertentu.
Menurut Mathis dan Jackson (2011: 17), bahwa kinerja organisasi dapat dilihat dari betapa efektif produk tersebut dan bagaimana pelayanan organisasi diteruskan pada para pelanggan.
Hasibuan (2011: 94), menyatakan bahwa kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu.
Kinerja dapat ditingkatkan dengan umpan balik yang diperoleh para manajemen puncak dari yang dihasilkan pekerja, dan dapat menempatkan pekerja sesuai dengan latar belakang pendidikan dan pengalaman para pekerja tersebut, dan berdasarkan umpan balik tersebut manajemen puncak juga dapat membayar gaji para pekerja
sesuai dengan keahliannya, serta dapat mengambil keputusan promosi, penempatan rotasi, dalam memberdayakan sumberdaya manusia, dengan umpan balik tersebut.
Kinerja lebih menekankan pada hasil kerja seseorang. Hasil kerja yang diperoleh diukur dengan melihat standar aturan yang telah ditetapkan pada suatu organisasi. Standar kerja yang ditetapkan organisasi merupakan dasar dalam melakukan penilaian kinerja seseorang. Setiap organisasi mempunyai standar tersendiri sesuai dengan objek kerja yang dilakukan.
2. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Pada suatu organisasi, antara karyawan yang satu dengan yang lainnya mempunyai kinerja yang berbeda. Menurut Davis (2010: 484), perbedaan ini disebabkan oleh dua faktor yaitu faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation), yaitu:
a. Faktor kemampuan, diterangkan bahwa kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realiti (knowledge + skill). Artinya, jika karyawan memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya, maka akan mudah mencapai kinerja yang diharapkan.
b. Faktor motivasi, motivasi ini terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri karyawan, yang terarah
untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja). Sedangkan sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri karyawan untuk berusaha mencapai kinerja secara maksimal.
c. Faktor komunikasi. Menurut Dwidjowijoto, (2012: 26) komunikasi adalah perekat dalam organisasi, menjadi penghubung mempererat rantai-rantai manajemen untuk pergerakan organisasi dalam mencapai tujuannya serta meningkatkan kinerja.
Jadi bahwa kinerja seseorang dapat dipengaruhi oleh kondisi fisiknya. Seseorang yang memiliki kondisi yang baik, mempunyai daya tahan tubuh yang tinggi, yang pada gilirannya tercermin pada kegairahan bekerja dengan tingkat kinerja yang tinggi dan sebaliknya. Di samping itu kinerja individu juga berhubungan dengan kemampuan yang harus dimiliki oleh individu agar ia berperan dalam lingkungan organisasi.
3. Pengukuran Indikator Kinerja Karyawan
Menurut Simamora (2012: 118), menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses dengannya suatu organisasi mengevaluasi pelaksanaan kerja individu. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan dapat memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka serta memungkinkan perusahaan untuk mengetahui seberapa baik seseorang
karyawan bekerja jika dibanidngkan dengan standar-standar organisasi. Terdapat beberapa indikator penilaian kinerja yaitu:
a. Loyalitas
Setiap karyawan yang memiliki tingkat loyalitas yang tinggi pada perusahaan-perusahaan dimana mereka akan diberikan posisi yang baik. hal ini dapat dilihat melalui tingkat absensi ataupun kinerja yang mereka miliki.
b. Semangat kerja
Perusahaan harus menciptakan suasana dan lingkungan kerja yang kondusif. Hal ini akan meningkatkan semangat kerja karyawan dalam menjalankan tugas pada suatu organisasi.
c. Kepemimpinan
Pimpinan merupakan leader bagi setiap bawahannya, bertanggung jawab dan memegang peranan penting dalam mencapai suatu tujuan. Pimpinan harus mengikutsertakan karyawan dalam mengambil keputusan sehingga karyawan memiliki peluang untuk mengeluarkan ide, pendapat, dan gagasan demi keberhasilan perusahaan.
d. Kerjasama
Pihak perusahaan perlu membina dan menanamkan hubungan kekeluargaan antara karyawan sehingga memungkinkan karyawan untuk bekerjasama dalam lingkungan perusahaan.
e. Prakarsa
Prakarsa perlu dibina dan dimiliki baik itu dalam diri karyawan ataupun dalam lingkungan perusahaan.
f. Tanggung jawab
Tanggung jawab harus dimiliki oleh setiap karyawan baik bagi mereka yang berada pada level jabatan yang tinggi atau pada level yang rendah.
g. Pencapaian target
Dalam pencapaian target biasanya perusahaan mempunyai strategi-strategi tertentu dan masing-masing.
Berdasarkan teori-teori di atas maka dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan kinerja karyawan adalah unjuk kerja dari seorang karyawan berkaitan dengan tugas yang diembannya, dengan indikator: loyalitas, semangat kerja, kepemimpinan, kerjasama, prakarsa, tanggung jawab, dan pencapaian target.
2.2 Penelitian Terdahulu yang Relevan
Penelitian terdahulu ini menjadi salah satu acuan penulis dalam melakukan penelitian sehingga penulis dapat memperkaya teori yang digunakan dalam mengkaji penelitian yang dilakukan. Dari peneliti terdahulu, penulis tidak menemukan penelitian dengan judul yang sama seperti judul penelitian penulis. Namum penulis mengangkat beberapa penelitian sebagai referensi dalam memperkaya bahan kajian pada penelitian penulis. Berikut beberapa penelitian terdahulu berupa beberapa jurnal terkait dengan penelitian yang dilakukan penulis.
Tabel 2.01 Penelitian Terdahulu
No. Nama, Thn,
Institusi Peneliti Judul Variabel Kesimpulan
Tempat/ Jurnal Publikasi 1. Agustina dan Kriwangko/ 2016/ Universitas Kristen Petra Surabaya Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Organizational Citizenship Behavior di Sushi Tei Galaxy Mall Surabaya Gaya Kepemim-pinan Transfor-masional, Organi-zational Zitizenship Behavior Gaya kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior Gaya kepemimpinan transaksional mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavio. Gaya kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh lebih dominan dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional terhadap Organizational Citizenship Behavior Jurnal Univ. Kristen Petra Surabaya 2 Indra Kharis/ 2015/ Universitas Brawijaya Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan dengan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening Gaya kepemim-pinan Transfor-masional, Kinerja, Motivasi Kerja Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja 0.587 Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan 0.597. Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan 0.357 Jurnal Adminis-trasi Bisnis 3 Johana Susanti Gunawan, Pinkan Datum Solang, Endo Iwjaya Kartika/ 2015/ Universitas Kristen Petra Organizational Citizenship Behavior yang Berpengaruh Pada Kinerja Karyawan dan Kepuasan Konsumen di Hotel Sheraton Surabaya Organiza-tional Citizen-ship Behavior, kinerja karyawan, kepuasan konsumen Organizational citizenship behavior berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dan kepuasan konsumen. Semakin tinggi organizational citizenship behavior, maka semakin tinggi pula kinerja
karyawan dan kepuasan konsumen. Selain itu, kinerja karyawan juga Jurnal Mana-jemen Univ. Kristen Petra
No. Nama, Thn,
Institusi Peneliti Judul Variabel Kesimpulan
Tempat/ Jurnal Publikasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan konsumen, semakin tinggi kinerja karyawan maka konsumen akan semkain puas. 4 Vivin Maharani, 2013, Brawijaya University Organizational Citizenship Behavior Role in Mediating the Effect of Transformational Leadership, Job Satisfaction on Employee Performance: Studies in PT. Bank Syariah Mandiri Malang East Java Organiza-tional Citizenship Behavior, Transor-mational leadership, job satis-faction, employee performan-ce Prove transformational leadership does not affect on OCB, OCB affects directly on employee performance, transformational leadership affects directly on employee performance, job satisfaction affects directly on employee performance, OCB does not mediate the effect of
transformational leadership on employee
performance, OCB mediates effect of job satisfaction on employee performance. Based on these results, it can be interpreted that transformational leadership, job satisfaction and OCB is valuable component of an organization. This component can become a core competency to improve organizational performance. It is a source of organizational competitive advantage to face rapid business environment change Canadian Center of Science and Education ISSN 1833-3850, DOI: 10.5539/ij bm.v8n17 pl
2.1 Hipotesis
Hipotesis diartikan sebagai dugaan sementara atau pendapat yang masih lemah sehingga perlu dibuktikan kebenarannya. Adapun hipotesis yang digunakan adalah:
2.1.1 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan
Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seseorang dalam mempengaruhi sekelompok orang atua bawahan untuk bekerjasama dan berdaya upaya dengan penuh semangat dan keyakinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Artinya, gaya kepemimpinan dapat menuntun karyawan untuk bekerja lebih giat, lebih baik, lebih jujur dan bertanggung jawab penuh atas tugas yang diembannya sehingga meraih pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik. Hubungan pimpinan dan bawahan dapat diukur melalui penilaian pekerja terhadap gaya kepemimpinan para pemimpin dalam mengarahkan dan membina para bawahannya untuk melaksanakan pekerjaan.
Keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun sebagai kelompok dalam suatu organisasi tertentu sangat tergantung pada efektivitas kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya, terutama dalam kinerja para karyawannya (Siagian, 2013: 67).
Salah satu bentuk gaya kepemimpinan adalah kepemimpinan yang bersifat transformasional. Gaya kepemimpinan transformasional mempunyai karakteristik kharismatik, stimulus intelektual, konsiderasi individual, serta motivasi inspirasional. Jika pemimpin berhasil memenuhi bawahan dengan visinya, menanamkan karismanya, memotivasi dan menjadi inspirator, menstimulasi intelektual, kreativitas dan menghargai karyawannya maka dapat dipastikan karyawan akan bekerja dengan baik, sungguh-sungguh dan loyal pada perusahaan sehingga kinerjanya meningkat (Robbins, 2010: 263).
Berdasarkan uraian tersebut maka diduga bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Rumusan hipotesis penelitian pengaruh variabel kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan dapat dirumuskan sebagai berikut:
H1 : Terdapat pengaruh secara signifikan gaya kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja karyawan PT. Utec Industries Indonesia.
2.1.2 Pengaruh Organizational Citizenship Behavior Terhadap Kinerja Karyawan
Organizational citizenship behavior merupakan perilaku yang tergolong bebas tidak sesuai dengan tugas formal yang ditetapkan organisasi, bersifat sukarela, tidak untuk kepentingan diri sendiri, bukan tindakan yang terpaksa dan mengedepankan pihak lain (rekan kerja, lembaga atau organisasi).
Organizational citizenship behavior merupakan perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan performance (kinerja) dan tidak
diperintahkan secara formal namun manfaatnya sangat penting bagi efektifitas pencapaian tujuan organisasi. Organizational citizenship behavior tidak berkaitan secara langsung dengan kompensasi atau sistem reward karena karakteristik perilakunya yang sukarela.
Berdasarkan uraian tersebut maka diduga bahwa organizational citizenship behavior berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Rumusan hipotesis penelitian pengaruh variabel organizational citizenship behavior
terhadap kinerja karyawan dapat dirumuskan sebagai berikut:
H2 : Terdapat pengaruh secara signifikan organizational citizenship behavior terhadap kinerja karyawan PT. Utec Industries Indonesia.
2.1.3 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Organizational Citizenship Behavior
Perilaku kepemimpinan mempengaruhi bawahan untuk menghasilkan kinerja melebihi apa yang seharusnya atau melebihi level minimum yang diharapkan dari organisasi. Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap perilaku extra-role. Perilaku karyawan dapat lebih ditingkatkan karena kepemimpinan transformasional akan memotivasi bawahannya untuk mencapai hasil yang lebih besar daripada yang direncanakan sebelumnya.
Setiap individu akan merasa termotivasi dan lebih giat dalam bekerja, sehingga dalam bekerja mereka tidak hanya bekerja pada apa yang menjadi tugasnya saja (in-role) tetapi diharapkan mampu juga menyelesaikan pekerjaan secara kelompok (extra-role) sehingga jalinan kerjasama tim semakin kuat dan dapat bekerja secara optimal untuk memajukan organisasi atau perusahaan.
Pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional akan lebih mampu memotivasi dan menstimulus bawahannya untuk mencapai level yang lebih tinggi.
Berdasarkan uraian tersebut maka diduga bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap organizational citizenship behavior. Rumusan hipotesis penelitian pengaruh variabel gaya kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior dapat dirumuskan sebagai berikut:
H3 : Terdapat pengaruh secara signifikan gaya kepemimpinan
transformasional terhadap organizational citizenship behavior pada PT. Utec Industries Indonesia.
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan jenis dan desain penelitian kuantitatif. Sugiyono (2010: 14) menjelaskan bahwa penelitian kuantitatif dapat diartikan sebagai metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada populasi atau sampel tertentu, teknik pengambilan sampel pada umumnya dilakukan secara random, pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian, analisis data bersifat kuantitatif/statistik, dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan.
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian survei. Sugiyono (2010: 12) berpendapat bahwa penelitian survei yaitu jenis penelitian yang digunakan untuk mendapatkan data dari tempat tertentu yang alamiah (bukan buatan), tetapi peneliti melakukan perlakuan dalam pengumpulan data misalnya dengan mengedarkan kuesioner, tes, wawancara terstruktur, dan sebagainya (perlakuannya tidak seperti dalam eksperimen).
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PT. Utec Industries Indonesia yang berlokasi di Jl.Kenari Raya Blok G6-01 Kav.06A Delta Silicon 6,Jayamukti,Cikarang Waktu pelaksanaan penelitian pada bulan Maret sampai Agustus 2017.
Tabel 3.01 Jadwal Penelitian
No Uraian Mar Apr Mei Jun Jul Agst
1 Menentukan tema dan judul 2 Menentukan tempat dan waktu
penelitian
3 Menyusun proposal penelitian 4 Mengajukan proposal penelitian
kepada pembimbing 5 Proses penelitian
6 Mengumpulkan data penelitian 7 Menyusun hasil penelitian 8 Menyampaikan hasil penelitian
kepada pembimbing
3.3 Kerangka Konsep 3.3.1 Desain Penelitian
Desain penelitian menggambarkan proses, alur, peta, dan rancang atau konstelasi penelitian. Desain penelitian ini dapat digambarkan dalam gambar sebagai berikut:
Gambar 3.01 Desain Penelitian
3.3.2 Deskripsi Operasional Variabel Penelitian 1. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Gaya kepemimpinan transformasional adalah tipe kepemimpinan yang menginspirasi para bawahannya untuk mengesampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi yang luar biasa, terbagi empat dimensi, yaitu Idealized Influence (pengaruh ideal), inspirational motivation
(motivasi inspirasional), intellectual stimulation (stimulasi Intelektual), dan
individualized consideration (pertimbangan individual).
2. Organizational Citizenship Behavior
Organizational citizenship behavior merupakan perilaku karyawan yang bersifat sukarela bukan merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan kepentingan organisasi serta tidak berkaitan secara
H1 H2 Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) Organizational Citizenship Behavior (X2) Kinerja Karyawan (Y) Idealized influence Inspirational motivation Intellectual Stimulation Individualized Consideration Altruism Conscientious-ness Courtesy Sportsmanship Civic virtue Loyalitas Semangat kerja Kepemimpinan Kerjasama Prakarsa Tanggung jawab Pencapaian target H3 Sumber: Meriam (2009: 84) Sumber: Organ, et al. (2011: 2) Sumber: Simamora (2012: 118)
langsung dan terang-terangan dengan sistem reward yang formal, dengan dimensi yang membangun yaitu: altruism, conscientiousness, courtesy,
sportsmanship, dan civic virtue.
3. Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan adalah unjuk kerja dari seorang karyawan berkaitan dengan tugas yang diembannya, dengan indikator: loyalitas, semangat kerja, kepemimpinan, kerjasama, prakarsa, tanggung jawab, dan pencapaian target. Berdasarkan definisi operasional dari ketiga variabel penelitian tersebut dapat disusun kisi-kisi instrumen penelitian sebagai berikut:
Tabel 3.02
Kisi-kisi Instrumen Penelitian
Variabel Dimensi Keterangan
Gaya kepemimpinan transformasional Sumber: Meriam (2009: 84) Idealized Influence (pengaruh ideal)
1. Atasan mampu menyampaikan visi dan misi perusahaan secara jelas.
2. Atasan mampu membuat karyawan merasa bangga menjadi rekan kerjanya. 3. Karyawan memiliki kepercayaan
penuh pada atasan.
Inspirational motivation
(motivasi inspirasional)
4. Atasan membangkitkan semangat kerja bawahan.
5. Atasan mampu menginspirasi bawahan untuk selalu antusias dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan.
6. Atasan mampu menginspirasi bawahan untuk selalu optimis dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan.
Intellectual stimulation
(stimulasi Intelektual)
7. Atasan mampu merangsang inovasi bawahan.
Variabel Dimensi Keterangan
9. Atasan mampu merangsang kreativitas bawahan.
Individualized consideration
(pertimbangan individual)
10. Atasan melatih dan memberi pengarahan kepada bawahan.
11. Atasan menghargai perbedaan individual, memperlakukan setiap bawahan sebagai seorang individu dengan kebutuhan dan kemampuan yang berbeda.
12. Atasan memberikan perhatian pada kebutuhan bawahan. Organizational Citizenship Behavior Sumber: Organ, et al (2011: 2)
Altruism 1. Karyawan bersedia membantu rekan
kerja yang beban kerjanya berlebih. 2. Karyawan bersedia menggantikan
peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir.
3. Karyawan dengan senang hati membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan pekerjaan.
Conscientiousness 4. Karyawan berusaha melakukan kerja lebih dari apa yang seharusnya dilakukan.
5. Karyawan melakukan sesuatu yang bermanfaat secara sukarela bagi perusahaan di samping tugas utama. 6. Karyawan tidak biasa
Variabel Dimensi Keterangan
Courtesy 7. Karyawan menghormati hak-hak dan
privasi rekan kerja.
8. Karyawan mencoba untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja. 9. Karyawan mempertimbangkan dampak
terhadap rekan kerja dari setiap tindakan yang dilakukan.
Sportsmanship 10. Karyawan tidak membesar-besarkan
permasalahan yang terjadi dalam pekerjaan.
11. Karyawan menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan.
12. Karyawan mentolerir ketidak-nyamanan yang terjadi di tempat kerja.
Civic virtue 13. Karyawan peduli terhadap
perkembangan dan perubahan yang terjadi dalam perusahaan.
14. Karyawan turut berpartisipasi dalam
berbagai kegiatan yang
diselenggarakan oleh perusahaan. 15. Karyawan mengambil inisiatif untuk
memberikan masukan atau saran inovatif untuk meningkatkan kualitas perusahaan secara keseluruhan.
Kinerja Karyawan
Sumber: Simamora (2012: 118)
Loyalitas 1. Karyawan senang dapat bekerja di perusahaan.
2. Karyawan ingin tetap bekerja di perusahaan walaupun ada penawaran pekerjaan di tempat lain.
Semangat kerja 3. Karyawan dapat mengerjakan
pekerjaan dengan efektif dan efisien sehingga tidak perlu banyak instruksi dan umpan balik dari atasan.
4. Karyawan hadir tepat waktu sesuai dengan jadwal yang sudah ditetapkan di tempat kerja.
Variabel Dimensi Keterangan
Kepemimpinan 5. Karyawan mampu memberikan contoh melaksanakan pekerjaan.
6. Karyawan fokus menyelesaikan pekerjaan walaupun tidak ada atasan yang mengawasi.
Kerjasama 7. Karyawan mampu bekerjasama dengan
rekan kerja.
8. Karyawan lebih mengutamakan
kepentingan kelompok daripada pribadi.
Variabel Dimensi Keterangan
Prakarsa 9. Karyawan memberikan
gagasan-gagasan untuk kemajuan perusahaan. 10. Kreativitas yang tinggi dapat
membantu karyawan mencapai hasil kerja yang lebih baik.
Tanggung jawab 11. Karyawan dapat
mempertang-gungjawabkan tugas yang diberikan.
12. Karyawan berusaha untuk
menyelesaikan tugas dengan penuh tanggung jawab untuk mencapai hasil yang maksimal.
Pencapaian target 13. Karyawan mampu menyelesaikan setiap pekerjaan.
14. Karyawan bekerja sesuai dengan prosedur dan jadwal.
15. Karyawan berusaha mencapai target kerja yang ditetapkan oleh perusahaan.
3.4 Populasi dan Sampel 3.4.1 Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2013: 117).
Berdasarkan pendapat tersebut disimpulkan populasi adalah keseluruhan obyek penelitian yang memiliki ciri-ciri yang sesuai dengan penelitian akan diteliti. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Utec Industries Indonesia Cikarang yang berjumlah 150 orang.
Menurut Arikunto (2010: 118), sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti. Agar sampel yang diambil mewakili data penelitian, maka perlu perhitungan besar kecilnya populasi. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah probability sampling yaitu teknik pengambilan sampel yang memberikan peluang yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel. Untuk menentukan ukuran sampel dari populasi, peneliti menggunakan rumus Slovin sebagai berikut:
n = ) 1 ( Ne2 N
dimana n : jumlah sampel n : jumlah populasi
e : tingkat kesalahan diambil 10% n = ) 1 ( Ne2 N = ) %) 10 ( 150 1 ( 150 2 = 60,00
Jadi sampel penelitian ini diambil sebanyak 60 karyawan PT. Utec Industries Indonesia Cikarang.
3.5 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data adalah cara yang dipergunakan oleh peneliti untuk mengumpulkan data. Ada beberapa teknik metode yang digunakan dalam pengumpulan data pada penelitian ini yaitu:
3.5.1 Metode kuesioner
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberikan serangkaian pertanyaan tertulis kepada responden untuk
dijawab. Kuesioner yang akan digunakan adalah kuesioner tertutup. Kuesioner tertutup peneliti berikan untuk memberi kemudahan para respoden dalam menjawab karena sudah disediakan jawabannya. Kuesioner yang digunakan berbentuk Skala Likert yang bersifat langsung dan tertutup.
3.5.2 Metode dokumentasi
Metode dokumentasi yaitu mencari data mengenai hal-hal atau sesuatu yang berkaitan dengan penelitian.
3.6 Metode Analisis Data
Analisis data adalah suatu cara pemecahan masalah dengan menggunakan metode-metode untuk menarik kesimpulan dari data-data yang terkumpul. Kegiatan dalam analisis data adalah mengelompokkan data berdasarkan variabel dan jenis responden, mentabulasi data berdasarkan variabel dari seluruh responden, menyajikan data dari setaip variabel yang diteliti, melakukan perhitungan untuk menjawab rumusan masalah, dan melakukan perhitungan untuk menguji hipotesis yang diajukan.
Teknik analisis data dalam penelitian ini ada dua yaitu analisis statistik dekriptif dan analisis statistik inferensial. Statistik deskriptif digunakan untuk mendiskripsikan data sampel. Termasuk dalam statistik deskriptif dalam penelitian ini adalah perhitungan modus, median, mean, perhitungan desil, persentil, perhitungan penyebaran data melalui perhitungan rata-rata dan standar deviasi, perhitungan persentase. Statistik inferensial yaitu teknik statistik yang digunakan untuk menganalisis data sampel dan hasil diperlakukan untuk populasi. Karena kesimpulan yang diberlakukan untuk
populasi berdasarkan data sampel maka kesimpulanya bersifat peluang (probability). Suatu kesimpulan data sampel yang akan diberlakukan untuk populasi mempunyai peluang kesalahan dan kebenaran (kepercayaan) yang dinyakan dalam bentuk prosentase. Bila peluang kesalahan 5% maka taraf kepercayaan 95% bila peluang kesalahan 1% maka taraf kepercayaan 99%, peluang kesalahan dan kepercayaan ini disebut dengan taraf signifikansi. Jenis pengambilan sampling dalam penelitian ini adalah probability sampling dan menggunakan skala interval sehingga data yang didapat adalah data interval dengan tahap:
3.6.1 Uji Instrumen Penelitian 1. Uji Validitas
Validitas angket yang digunakan pada penelitian ini adalah validitas isi (content validity). Sebuah angket dikatakan memiliki validitas isi apabila penyusunan angket disesuaikan indikator-indikator. Pengujian validitas instrumen pada penelitian ini menggunakan analis butir. Cara pengukuran analisa butir tersebut adalah mengkorelasikan skor butir dengan skor total dengan rumus produk moment dengan menggunakan bantuan program SPSS.
Hasil analisis perhitungan validitas butir (hitung r) dikonsultasikan dengan harga kritik r product momen, pada taraf signifikan 5 %. Jika rhitung >
rtabel maka butir tersebut dikatakan valid. Dan sebaliknya, jika rhitung < rtabel maka
butir tersebut dikatakan tidak valid.
Suatu angket dikatakan reliabel atau handal ketika jawaban responden terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Maka semakin tinggi tingkat reliabilitas suatu alat pengukur maka semakin stabil pula alat pengukur tersebut.Untuk mengetahui reliabilitas angket dengan rumus
alpha chonbach dengan menggunakan bantuan program SPSS.
Harga reliabilitas yang diperoleh dikonsultasikan dengan harga rtabel product moment dengan taraf signifikan 5%. Jika r alpha positif atau > dari rtabel
maka pertanyaan reliable. Jika r alpha negatif atau < dari r tabel maka pertanyaan
tidak reliable.
3.6.2 Uji Asumsi Klasik
Pengujian persyaratan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah uji normalitas, uji heterokedastisitas, dan uji multikolinearitas, yang dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Uji Normalitas
Untuk menguji normalitas pengaruh antara variabel independen terhadap variabel dependen dapat diperhatikan secara visual dari hasil analisis atau uji normalitas yang ditunjukkan dengan penyebaran atau pencaran titik-titik data yang membentuk pola garis lurus. Dalam hal ini, Uji Normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel dependen dan independen keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang baik adalah memiliki distribusi data normal atau mendekati normal. Uji normalitas data tersebut dapat dilakukan melalui 3 cara yaitu menggunakan Uji Kolmogorof-Smirnov (Uji K-S), grafik histogram dan kurva penyebaran P-Plot.
Untuk Uji K-S yakni jika nilai hasil Uji K-S > dibandingkan taraf signifikansi 0,05 maka sebaran data tidak menyimpang dari kurva normalnya itu uji normalitas. Sedangkan melalui pola penyebaran P Plot dan grafik histogram, yakni jika pola penyebaran memiliki garis normal maka dapat dikatakan data berdistribusi normal.
2. Uji Heterokedaktisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamataan ke pengamatan yang lain tetap, atau disebut homo skedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas, tidak heteroskedastisitas.
3. Uji Multikolinearitas
Multikolinearitas adalah untuk menguji ada tidaknya hubungan linear yang ”sempurna” (pasti) diantara beberapa atau semua variabel independen dari model regresi. Bila hubungan antara variabel independen sangat tinggi, umumnya akan terjadi multi kolinearitas. Pada umumnya jika VIF (Variance Inflation Factor) kurang dari 5, maka variabel independen tersebut mempunyai persoalan dengan variabel independen lainnya. Jika terjadi multi kolinearitas pada variabel-variabel independen, maka akan berakibat koefisien regresi linier berguna tidak dapat ditentukan, dan standar deviasi akan memiliki nilai tak terhingga, sehingga model regresi dapat digunakan. Atau, Jika VIF > 10 dan nilai tolerance < 0,10 maka tidak terjadi gejala nulti kolinieritas.
Uji linearitas bertujuan untuk mengetahui apakah dua variabel mempunyai hubungan yang linear atau tidak secara signifikan. Uji ini biasanya digunakan sebagai prasyarat dalam analisis korelasi atau regresi linier. Pengujian linieritas dalam penelitian ini digunakan uji F. Dalam prakteknya, akan digunakan bantuan program SPSS 20.0 menghitung uji linieritas, dengan melihat nilai koefisien sig. pada Deviation fromLiniearity.
Untuk melihat ada tidaknya tingkat pengaruh antara variabel independen terhadap variabel dependen digunakan analisis regresi. Analisis Regresi digunakan oleh peneliti dengan maksud melakukan prediksi seberapa jauh nilai variabel dependen bila nilai variabel independen dirubah.
1. Perhitungan persamaan garis regresi
Hasil perhitungan garis regresi bisa dilihat dari output program SPSS melalui analisis regresi yakni pada tabel Coefficientsa. Koefisien persamaan
garis regresi ditunjukkan oleh bilangan pada kolom B untuk Unstandardized Coefficients. Persamaan regresinya ditulis: Yˆ= a0 + a1x1
2. Pengujian signifikansi regresi
Pengujian signifikansi regresi parsial dilakukan dengan memperhatikan nilai pada kolom t atau kolom sig. pada tabel Coefficients. Untuk regresi parsial pengaruh X1 terhadap Y digunakan baris nilai t dan sig. pada baris variabel X1,
sedangkan untuk regresi parsial pengaruh X2 terhadap Y digunakan baris nilai t
dan sig. pada baris variabel X2.
Jika digunakan kolom sig., maka kriteria signifikansinya adalah: ”Jika sig. < 0,05 maka regresi tersebut signifikan
”Jika thitung > ttabel maka regresi tersebut signifikan
ttabel dipilih sesuai dengan ketentuan pengujian statistik pada distribusi t, yaitu taraf
nyata dan dk = n – 2, dimana n adalah banyaknya anggota sampel. 3.6.4 Uji Hipotesis
Uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan uji korelasi. Uji korelasi antara variabel X1 dan X2 dengan variabel Y, penulis menggunakan analisis
korelasi parsial dan ganda. Perhitungan koefisien korelasi parsial bisa dilihat dari output program SPSS melalui analisis korelasi yakni pada tabel
correlations. Hasil perhitungan koefisien korelasi ganda bisa dilihat dari output program SPSS melalui analisis regresi yakni pada tabel Model Summaryb. Signifikansi dari koefisien korelasi tersebut diuji secara manual atau dengan bantuan komputer.
