showed that employee engagement in Bosowa Resources Group emerged as the pride of the company that has a corporate culture and values can not be separated from cultural backgrounds Bugis Makassar .
Keyword: the employees, employee engagement, psychological Dynamics, ewako.
Salah satu bagian dari struktur organisasi yang berperan besar dalam tercapainya tujuan perusahaan yaitu karyawan yang berada dalam organisasi tersebut. Karyawan yang bekerja dan memanifestasikan kemampuan yang dimilikinya akan memberikan dampak yang besar terhadap kemajuan perusahaan. Karyawan yang berdaya guna tentunya tidak lepas dari kompetensi dan sumber daya yang dimiliki. Salah satu hal yang perlu diperhatikan bahwa pengembangan karyawan tidak luput dari peran organisasi tersebut untuk mengembangkan sumber daya manusia dan menciptakan kondisi-kondisi yang menjadi stimulus untuk karyawan merasa nyaman dan memiliki kesadaran untuk aktif dan memanifestasikan kemampuannya dalam bekerja pada organisasi tersebut.
Perkembangan dunia kerja saat ini membutuhkan lebih dari rasa puas dan komitmen terhadap pekerjaan, namun karyawan diharapkan untuk memiliki perasaan terikat (employee engagement) terhadap perusahaan. Perasaan
engaged diharapkan mampu untuk mendorong dan memberikan semangat diikuti
dengan kondisi motivasional yang tercermin dalam keinginan dan perilaku yang tulus untuk berusaha mencapai tujuan organisasi. Employee engagement membuat seorang karyawan merasa bahwa eksistensinya dalam perusahaan merupakan suatu hal yang penting dalam kehidupan karyawan sehari-hari sehingga pada akhirnya akan berefek terhadap kinerja perusahaan atau organisasi.
Engagement merupakan suatu variabel motivasional yang berkelanjutan
secara instrinsik dan ekstrinsik, menunjukkan bagaimana karyawan memaksimalkan apa yang ia miliki pada pekerjaannya. Employee engagement didefinisikan sebagai sebuah proses yang positif yang mampu untuk memotivasi kognitif, emosi dan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan (Shuck & Wollard, 2010). Christian, Garza dan Slaughter (Shuck & Herd, 2012) mengemukakan bahwa hal tersebut sudah dianggap sebagai satu hal yang mampu untuk menjaga, mempertahankan dan bahkan meningkatkan keunggulan yang lebih kompetitif di berbagai level organisasi. Hewitt Associates (dalam Hinds, 2010) mendefinisikan engagement sebagai ukuran komitmen emosional dan intelektual karyawan terhadap perusahaan. Karyawan yang memiliki rasa
engaged terhadap perusahaan akan mengatakan sesuatu yang positif terhadap
perusahaan, adanya keinginan untuk tetap tinggal dan bertahan pada perusahaan dan menunjukkan kemampuannya lebih dari yang diharapkan perusahaan.
Beberapa hasil penelitian dan survei yang menunjukkan bahwa tingkat keterikatan karyawan di berbagai negara tergolong rendah. Survey yang dilakukan oleh Towers Perrin (Nusatria, 2011) ditemukan hasil bahwa
engagement global sebesar 14% dengan sample karyawan dari berbagai negara,
dengan level engagement tertinggi dari Meksiko sebanyak 40%, Brazil sebanyak 31%, USA sebanyak 21%, Belgia sebanyak 18% dan kemudian Kanada sejumlah 17%.
Berdasarkan hasil survei dari Gallup Consulting ditemukan bahwa tingkat
engagement di perusahaan-perusahaan yang berada pada jajaran “world class company” atau perusahaan kelas dunia lebih baik dibandingkan dengan
engagement di perusahaan yang bukan pada jajaran tersebut. Perusahaan kelas
dunia menunjukkan jumlah 67% untuk karyawan yang memiliki rasa terikat terhadap perusahaan, sedangkan pada perusahaan yang lain hanya mencapai angka 33%. Pada level not engaged dan actively disengaged, perusahaan kelas dunia juga menunjukkan hasil yang lebih rendah dibandingkan dengan perusahaan lain. Gallup Consulting (2010) mengemukakan bahwa pada perusahaan kelas dunia, level not engaged dan actively disengaged sebesar 26% dan 7%, sedangkan pada perusahaan lain mencapai 49% dan 18%. Hal tersebut bisa disimpulkan bahwa masih banyak perusahaan-perusahaan di dunia yang kurang memperhatikan employee engagement walaupun kenyataannya bahwa hasil riset sebelumnya menunjukkan employee engagement banyak memberikan dampak positif dan manfaat terhadap perusahaan (Gallup, 2010; Shuck & Reio 2010).
Survei dan penelitian mengenai employee engagement juga dilakukan di Indonesia. Hasil penelitian dan survei yang ditemukan memiliki pola yang hampir sama dengan yang terjadi di luar negeri bahwa tingkat employee engagement di perusahaan Indonesia terlihat lebih besar pada level not engaged. Perusahaan yang memperlihatkan tingkat engaged yang tinggi terlihat pada perusahaan-perusahaan yang bisa dikategorikan sebagai perusahaan-perusahaan yang cukup besar dan terkenal di Indonesia (Nusatria, 2011).
Berikut hasil survei employee engagement dari beberapa perusahaan di Indonesia:
Gambar 1. Grafik employee engagement di beberapa perusahaan di Indonesia. (Sumber:Fahrani, 2012; Pratiwi, 2013; Tagor, 2013; Akbar, 2013 )
Salah satu perusahaan yang ada di Indonesia dan berada di kawasan Indonesia timur adalah Bosowa Corporate dengan salah satu anak perusahaannya yaitu Bosowa Resources Group. Bosowa Resources Group, merupakan salah satu perusahaan terbesar di Indonesia Timur yang bergerak di bidang pertambangan dan alat berat yang memiliki visi untuk menjadi perusahaan multi tambang nasional yang berbasis industri pada tahun 2018. Bosowa Resources Group sejatinya merupakan perusahaan yang masih tergolong muda dalam kancah industri di Sulawesi Selatan pada khususnya dan di Indonesia Timur pada umumnya. Berdiri sejak tahun 2006, Bosowa Resources Group memiliki beberapa anak perusahaan di dalamnya.
Bosowa Resources Group (2014) memiliki visi yaitu untuk menjadi perusahaan multi tambang nasional yang berbasis industri pada tahun 2018 dan misi untuk membangun ekonomi nasional melalui industri pertambangan yang berwawasan lingkungan. Pada perkembangannya, Bosowa Resources telah memiliki tujuh anak perusahaan diantaranya PT. Bosowa Mining; PT. Bosowa Metal Industri; PT. Pasir Bara; PT. Bosowa Tambang Indonesia; PT. Sewa Alat
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Engaged Disactively engaged Not engaged
Prima; PT. Bosowa Resources dan PT. Bosowa Olah Limbah. Berdasarkan data karyawan yang dimiliki oleh Departement Human Resources, jumlah karyawan yang dimiliki oleh Bosowa Resources Group sekarang ini sebanyak 682 orang. Pencapaian visi misi Bosowa Resources pada tahun 2018 tentunya tidak akan mudah tercapai apabila seluruh komponen yang berada di dalam perusahaan tersebut tidak bersinergi dengan baik yaitu stakeholder, para pemimpin dan seluruh karyawan.
Pelaksanaan Praktek Kerja Profesi Psikologi (PKPP) peneliti yang dilakukan pada Bosowa Resources Group memberikan kesempatan kepada peneliti untuk terlibat secara aktif di perusahaan selama enam bulan pelaksanaan PKPP. Pada proses tersebut, peneliti banyak berinteraksi dan mengobservasi kondisi yang ada di perusahaan termasuk interaksi karyawan,
leadership, kerjasama, komunikasi, proses kerja, kinerja karyawan, pemberian reward dan lain sebagainya. Hasil observasi dan wawancara ditemukan bahwa
karyawan di Bosowa Resources Group sangat terlibat dengan aktivitas yang ada di perusahaan, baik aktivitas yang sesuai dengan job description masing-masing karyawan, maupun terlibat dalam hal-hal di luar job description-nya.
Maslach, Schaufeli, Leiter (2009) mengemukakan bahwa employee
engagement memiliki hubungan yang berlawanan dengan tingkat turnover
karyawan. Data mengenai turnover karyawan yang diperoleh dari HR Bosowa Resources menunjukkan bahwa pada terjadi penurunan rasio turnover pada dua tahun terakhir. Data yang diperoleh juga mengungkapkan bahwa alasan karyawan untuk keluar dari perusahaan karena ingin melanjutkan pendidikan, sakit dan karena harus meninggalkan perusahaan dengan alasan menikah,
bukan merupakan alasan karena karyawan tidak merasa puas dengan perusahaan.
Gambar 2. Tingkat turnover di Bosowa Resources Group (Sumber HR Bosowa Resources Group)
Hasil wawancara dengan salah seorang kepala divisi di Bosowa Resources mengemukakan bahwa ia sudah sangat nyaman untuk bekerja di BRG dan akan memberikan tenaga dan pikirannya secara maksimal untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Berdasarkan hasil wawancara ia memaparkan bahwa dirinya sudah sering diminta dan diajak oleh perusahaan lain untuk pindah dari Bosowa Resources Group kemudian dijanjikan fasilitas dan gaji yang lebih besar dari yang ia peroleh dari perusahaan, namun pada kenyataannya ia memilih untuk tetap berada di Bosowa Resources dan mengabdikan dirinya untuk kemajuan perusahaan.
“Oh tidaaaak, kalau saya itu di sini, sudah beberapa kali ada tawaran untuk bekerja di luar. Di luar Bosowa ya maksudnya, bukanji di luar negeri. Ya apa yaaa orang memang taunya, kenalnya orang Bosowa itu bagus-bagus jadi kalo pindah itu banyak yang mau ambil. Nah saya kemarin itu juga ada lagi yang tawarkan untuk pindah saja di sebelah, ditawarkan jabatan yang yaaa lebih di atas lagi dari Resources, gaji juga dikasi pasti lebih besar dari yang saya dapat di sini, dikasi fasilitas kendaraan pula. Tapi ya saya sudah nyaman di sini, enakmi kurasa di sini, sama Pak Appi juga enakmi kerjanya. Jadi yaaaa saya pilih untuk tetap mengabdi saja di Bosowa, kecuali memang kalau kehendak Corporate saya dipindahkan di anak perusahaan mana begitu, ya
0 20 40 60 80 100 120 2014 2013 Karyawan masuk Karyawan keluar
mau gimana lagi. Tiba-tiba ada lagi perusahaan yang perlu dikembangkan jadi ada mutasi, ya mau tidak mau.” (S2, W1, 448-457)
Hasil wawancara dan hasil observasi yang dilakukan oleh peneliti selama melakukan PKPP membuat peneliti berkesimpulan bahwa karyawan di Bosowa Resources Group mencintai dan tidak ingin meninggalkan perusahaan walaupun mendapatkan tawaran dari perusahaan lain dengan fasilitas yang lebih baik. Dari hal tersebut dapat disimpulkan bahwa karyawan Bosowa Resources Group memiliki rasa keterikatan terhadap perusahaan. Hal tersebut diperkuat dengan hasil wawancara terhadap beberapa karyawan bahwa mereka tidak ingin melamar di tempat lain hanya untuk mencari gaji yang lebih tinggi, mereka hanya ingin pindah ke perusahaan lain apabila perusahaan lain tersebut merupakan salah satu anak perusahaan Bosowa Resources Group ataupun dipidahkan ke Group Bosowa Corporindo yang lain, bukan karena alasan tidak betah ataupun untuk mencari penghasilan yang lebih baik.
“Kalau saya enakmi kurasa di sini, sudahmi juga ku rasa, kubandingkan bekerja di perusahaan lain sebelumku di Bosowa sini, ndaji deh. Mau di Resources saja sampai memang saya sudah tidak dibutuhkan lagi di sini” (S3, W1, 123-126) “Kusuka saya kerja di sini, kecuali memang kalau saya dipecat ya misalnya. Hehehe, jangan sampai deh. Ya tapi kalau misalnya haruska pindah dari Resources, nda di sinimi lagi maunya sih tetap di Bosowa saja, ya mungkin di Semen, tapi kalau di tempat lain mungkin ndakji deh”.(S1, W1, 225-230)
“Di Resourcesja saya, mannamamo juga begini kondisinya, kau taumilah tapi enak tonji, betah tonja juga di sini, sukama orang-orangnya, kondisi kerjanya, kekeluargaannya. Pokoknya Resourcesma saya”. (S5, W2, 45-49)
Berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Hewitt (Mujiasih & Ratnaningsih, 2012), yang memaparkan bahwa untuk menciptakan karyawan yang engaged, dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: penghargaan, kondisi perusahaan, kualitas kehidupan, kesempatan, aktivitas pekerjaan, dan orang lain di sekitar. Kenyataan di lapangan ditemukan bahwa beberapa proses dan manajemen di Bosowa Resources Group tidak memenuhi faktor untuk memungkinkan
karyawan merasa engaged terhadap perusahaan sesuai dengan teori yang dikemukakan sebelumnya. Kondisi yang dimaksud yaitu:
1. Aktivitas pekerjaan (work), karyawan di Bosowa Resources tidak memiliki job
description yang jelas dan terbakukan sehingga karyawan sering mengalami
kebingungan mengenai tugas dan tanggung jawabnya.
2. Kesempatan (oportunities), perusahaan tidak memiliki program untuk training dan development sendiri. Program pengembangan karyawan berpusat di Bosowa Management dan Development yang pelaksanaannya berkoordinasi dengan HR masing-masing perusahaan termasuk Bosowa Resources, namun HR Bosowa Resources tidak memiliki sistem regulasi untuk mengatur karyawan yang akan diikutkan training sehingga kesempatan untuk training tidak merata kepada semua karyawan.
3. Kondisi perusahaan (Company practice). Bosowa Resources tidak memiliki struktur organisasi yang terbakukan sehingga cenderung untuk berubah-ubah. Hal tersebut acapkali menimbulkan kebingungan peran dan pembagian wewenang dan berdampak pada pekerjaan dan rutinitas karyawan.
4. Penghargaan (total rewards). Hal lain yang ditemukan bahwa beberapa karyawan belum mendapatkan surat keputusan yang menyatakan sebagai pegawai tetap padahal karyawan sudah bekerja di perusahaan lebih dari waktu masa percobaan.
Pada kenyataannya kondisi tersebut tidak menjadi alasan dan hambatan karyawan untuk tidak menunjukkan sense of engagement terhadap perusahaan Bosowa Resources. Karyawan tetap merasa nyaman untuk bekerja dan bersedia mengabdi, memberikan kemampuannya untuk perusahaan dan tidak memiliki
keinginan untuk mencari perusahaan lain yang lebih baik dibandingkan dengan Bosowa Resources Group.
Kahn (1990) mendefinisikan bahwa employee engagement adalah keinginan dan ekspresi karyawan yang merujuk pada perilaku kerja yang berkaitan terhadap pekerjaan dan orang-orang yang ada dalam perusahaan, menunjukkan keterlibatan secara personal dan aktif dalam menunjukkan performansi kerja. Robertson dan Cooper (2010) mengemukakan bahwa employee engagement merupakan suatu isu penting selama sepuluh tahun terakhir. Macey, Schneider, Barbera dan Young (2009) mengemukakan bahwa
engagement adalah kondisi yang mengarah pada kondisi individu dalam suatu
organisasi yang memberikan dan memfokuskan energi yang termanifestasikan ke dalam bentuk inisiatif, adaptabilitas, semangat dan ketekunan karyawan dalam organisasi.
Penelitian membuktikan bahwa employee engagement berkorelasi positif dengan performansi organisasi, seperti mengurangi upaya retensi karyawan, meningkatkan kepuasan pelanggan, serta meningkatkan kinerja (Scheimann dalam Mujiasih & Ratnaningsih, 2011), meningkatkan produktifitas dan keuntungan, menciptakan rasa aman dalam bekerja (Markos & Sridevi, 2010). Hasil lain dari penelitian menunjukkan bahwa employee engagement berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi (Nusatria, 2011). Karyawan yang memiliki rasa engaged terhadap perusahaannya akan terlihat lebih produktif di tempat kerja (Macey, Schneider, Barbera & Young, 2009).
Karyawan yang engaged pada perusahaan mampu secara konsisten menunjukkan hasil kerja yang mampu melampaui harapan (Harter, Schmidt &
Hayes, 2002; Shuck & Reio, 2013). Survei membuktikan bahwa karyawan yang merasa engaged pada perusahaan di mana ia bekerja menunjukkan rendahnya tingkat ketidakhadiran dalam bekerja (-37%), tingkat turnover karyawan (-25% hingga -49%), pencurian yang dilakukan oleh karyawan (-27%), kecelakaan kerja (-49%), insiden keamanan (-41%) dan cacat kualitas kerja (-60%) dibandingkan dengan karyawan yang tidak memiliki rasa terikat terhadap perusahaan di mana ia bekerja (Harter, Schmidt, Killham, & Agrawal, 2011).
Kahn (1990) menjelaskan bahwa employee engagement secara signifikan dipengaruhi oleh tiga domain psikologis, yaitu kebermaknaan (meaningfulness), rasa aman (safety), dan ketersediaan (availability). Shuck dan Reio (2013) mengungkapkan bahwa ketika karyawan menginterpretasikan bahwa apa yang mereka kerjakan itu bermakna dan mereka merasa aman di tempat mereka bekerja dan mereka merasa bahwa mereka memiliki fasilitas dan dukungan yang memadai untuk mengerjakan tugas-tugas, maka karyawan memiliki kemungkinan yang besar untuk merasa terikat dengan perusahaan.
Employee engagement merupakan suatu preposisi yang sangat dinamis
untuk menghubungkan antara perusahaan dengan karyawannya (Reissner & Pagan, 2013). Perusahaan yang mampu membuat karyawannya merasa terikat, akan menjadi lebih kuat pada performansi keuangan perusahaan, termasuk dengan peningkatan loyalitas pelanggan, produktivitas, keuntungan, nilai-nilai dalam perusahaan dan siklus keuangan harian (Harter, Schmidt, & Hayes, 2002; Kumar & Sia, 2012).
Shuck, Ghosh, Zigarmi dan Nimon (2012) menjelaskan bahwa karyawan yang engaged terhadap perusahaan akan memberikan hal-hal yang mereka miliki, baik hal yang bisa yang terlihat maupun tidak terlihat. Hal yang dimaksud
tersebut seperti waktu, kepedulian, ketangkasan secara mental, kerja ekstra, rasa bangga, rasa memiliki, percaya, lebih aktif dan vokal dalam berkomunikasi, dan lain sebagainya. Karyawan yang engaged terhadap perusahaan menunjukkan perilaku dan motivasi yang positif pada perusahaan. Gallup (Mujiasih & Ratnaningsih, 2012) mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki keterikatan terhadap perusahaan akan bekerja dengan semangat dan merasakan perasaan yang mendalam pada perusahaan di mana mereka bekerja. Karyawan yang engaged terhadap perusahaan juga akan menunjukkan inovasi yang akan mendukung kemajuan organisasi mereka.
Maslach, Schaufeli, Leiter (2009) mengemukakan bahwa employee
engagement memiliki hubungan yang berlawanan dengan tingkat turnover
karyawan. Mishra dan Spreitzer (1998) mengemukakan bahwa perusahaan yang memperhatikan employee engagement akan membuat karyawan merasa berarti dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya sehingga pada akhirnya akan meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi dan mengurangi keinginan karyawan untuk keluar atau pindah dari perusahaan. Karyawan yang tidak memiliki keterikatan dengan perusahaan memiliki kecenderungan untuk keluar dari perusahaan atau karena menerima tawaran dari perusahaan lain.
Markos dan Sridevi (2010) menjelaskan bahwa perusahaan dengan karyawan yang tidak memiliki rasa keterikatan akan memunculkan dampak yang negatif. Karyawan yang tidak merasa terikat dengan perusahaan akan menyia-nyiakan usaha dan bakat mereka untuk hal yang tidak begitu bermanfaat, tidak menunjukkan komitmen yang penuh, dan memiliki potensi untuk melakukan perpecahan dalam perusahaan. White (Markos & Sridevi, 2010) mengemukakan bahwa perusahaan yang karyawannya tidak engaged memiliki beberapa
masalah, salah satu terutama pada kepuasan pelanggan. Meere (Markos & Sridevi, 2010) memaparkan bahwa survei yang dilakukan oleh ISR pada 360.000 karyawan dari 41 perusahaan di 10 negara ekonomi kuat di dunia menemukan bahwa perusahaan dengan tingkat keterlibatan karyawan yang rendah memperoleh keuntungan usaha dan laba bersih berkurang selama tiga tahun terakhir.
Meere (Markos & Sridevi, 2010) memaparkan level dalam employee
engagement di perusahaan. Employee engagement terbagi atas tiga level yaitu engaged, not engaged dan actively disegaged. Karyawan yang engaged merasa
terhubung dengan pekerjaan mereka dan mereka bekerja dengan penuh semangat. Karyawan yang not engaged tetap memiliki partisipasi dalam perusahaan tetapi mereka hanya bekerja sesuai dengan jadwal dan tugas mereka, dan mereka tidak memiliki gairah dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawab. Karyawan yang tergolong dalam kategori actively disengaged merasa tidak nyaman ketika bekerja dan melakukan perilaku yang cenderung menyimpang di tempat kerjanya.
Employee engagement dibagi dalam tiga dimensi, yaitu kognitif, emotional
dan behavioral (Shuck & Herd, 2012; Shuck, 2011). Keterikatan kognitif dibangun atas dasar interpretasi karyawan, apakah pekerjaan mereka bermakna, aman (secara fisik, emosi dan psikologis), dan apakah mereka memiliki sumber daya yang memadai untuk menyelesaikan pekerjaan mereka (Kahn, 1990). Keterikatan emosional terlihat pada keinginan untuk menginvestasikan ataupun merelakan kepemilikan pribadi untuk kepentingan perusahaan. Kepemilikan pribadi bisa berupa waktu, kepedulian, kerja ekstra, rasa bangga, kepemilikan dan kepercayaan untuk perusahaan. Karyawan yang memiliki rasa keterikatan
secara emosional terhadap perusahaan akan mempunyai rasa memiliki dan mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi untuk proses pengembangan (Rhoades, Eisenberger & Armeli, 2001). Hasil penelitian menunjukkan bahwa pada tingkat keterlibatan secara emosional karyawan menjadi lebih produktif, kurang absen ketika bekerja, dan lebih kecil kemungkinannya untuk turnover (Czarnowsky, 2008; Fleming & Asplund, 2007; Ketter, 2008; Mathieu & Zajac, 1990; dan Shuck & Herd, 2012). Keterikatan
behavioral, merupakan gabungan dari keterikatan kognitif dan keterikatan
emosional. Keterlibatan perilaku ini merupakan hal yang bisa dilihat secara nyata, hal tersebut bisa berupa usaha yang keras atau kerja sama yang baik dengan rekan sesama karyawan (Shuck & Herd, 2012).
Finney (2010) memaparkan bahwa karyawan yang memiliki keterikatan terhadap perusahaan akan menunjukkan beberapa sifat-sifat, diantaranya: a. Mempercayai visi dan misi organisasi, sehingga karyawan bersedia
memberikan kemampuannya untuk pengembangan organisasi.
b. Menyukai pekerjaan dan memiliki kontribusi pekerjaan pada tujuan yang lebih besar.
c. Tidak begitu mengandalkan pendisiplinan, namun lebih pada kejelasan, komunikasi dan konsistensi. Karyawan tidak selalu harus dijelaskan mengenai peraturan yang berlaku, namun dengan sadar mengikuti tata tertib yang ada.
d. Lebih positif, fokus, lebih antusias dan kreatif dalam upaya meningkatkan kemampuan yang dimiliki.
e. Bisa dipercaya wdan lebih mempercayai rekan dan atasannya sehingga mendukung untuk terciptanya kerja sama yang baik.
f. Meyakini bahwa usaha mereka dihargai oleh pimpinan, sehingga reward bias dinilai dalam bentuk apapun.
g. Memiliki ide-ide yang hebat dan memberikan kemampuan yang terbaik kepada perusahaan.
Penelitian mengenai employee engagement banyak dilakukan di luar negeri maupun di dalam negeri. Mujiasih dan Ratnaningsih (2012) mengungkapkan bahwa penggerak employee engagement akan berbeda berdasarkan tiap jenis pekerjaan dan organisasi dimana karyawan bekerja. Hewitt (Mujiasih & Ratnaningsih, 2012) mengemukakan bahwa engagement dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya adalah: penghargaan (total
rewards), kondisi perusahaan (company practices), kualitas kehidupan (quality of life), kesempatan (opportunities), aktivitas pekerjaan yang dihadapi (work) dan
orang lain di sekitar pekerjaan (people and environment).
Federman (2009) mengemukakan bahwa employee engagement juga dapat dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu kebudayaan (culture), indikator sukses (success indikators), pengertian prioritas (priority setting), komunikasi (communication), inovasi (innovation), penguasaan bakat (talent acquisition), peningkatan bakat (talent enhancement), insentif dan pengakuan (incentives dan
acknowledgement), dan pelanggaran (cusomer-centered). Beberapa hasil
penelitian juga menunjukkan bahwa employee engagement dipengaruhi oleh banyak faktor, diantaranya budaya organisasi (Akbar, 2013), karakteristik pekerjaan, dukungan supervisor dan organisasi, imbalan dan penghargaan (Nusatria, 2011), dukungan kelompok dan kepemimpinan (Xu & Thomas, 2011), komunikasi (Wongan, 2014) dan Quality Work Life yang terdiri dari faktor
partisipasi karyawan, penyelesaian konflik dan komunikasi, rasa bangga dan faktor keselamatan kerja (Novianto, 2012).
Beberapa riset dilakukan di luar dan di dalam negeri untuk mengetahui lebih jelas mengenai employee engagement. Riset menunjukan bahwa karyawan yang terikat (engaged employee) merupakan karyawan yang menunjukkan kerja produktif (Gallup, 2010). Riset yang dilakukan oleh Hay Group menunjukkan bahwa perusahaan dengan karyawan yang memiliki rasa “engaged” terhadap perusahaan menunjukkan peningkatan produktivitas sebanyak 43% (Townsend, Wilkinson & Burgess, 2013). Towers-Perrin (Townsend, Wilkinson & Burgess, 2013) melaporkan data bahwa dari 664.000 karyawan yang menunjukkan penilaian tinggi terhadap level engagement memiliki performansi yang tinggi dibandingkan dengan karyawan yang memiliki level engagement yang rendah.
Berdasarkan hal yang telah dipaparkan tersebut, peneliti ingin melakukan penelitian untuk melakukan eksplorasi lebih lanjut mengenai employee
engagement pada karyawan di perusahaan Bosowa Resources Group.
Pertanyaan penelitian yang muncul yaitu:
1. Faktor apa yang melatarbelakangi karyawan merasa engaged terhadap perusahaan?
2. Bagaimana dinamika psikologis karyawan yang memiliki engagement terhadap perusahaan yang mampu mendorong produktivitas perusahaan? 3. Bagaimana latar belakang budaya organisasi dan budaya karyawan dari
latar belakang suku Bugis Makassar mampu membuat karyawan merasa
Tujuan penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui faktor-faktor apa yang melatarbelakangi engagement, bagaimana dinamika psikologis karyawan yang memiliki sense of engagement yang termanivestasikan dalam sikap kerja yang secara langsung mampu meningkatkan produktivitas perusahaan di Bosowa Resources Group dan keterkaitan budaya organisasi dan budaya karyawan ditinjau dari suku Bugis Makassar karyawannya.
Manfaat penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah: 1. Manfaat teoritis
a. Hasil penelitian ini diharapkan mampu untuk memperkaya referensi dan memberikan warna terhadap perkembangan dunia industri dan organisasi mengenai keterikatan karyawan (employee engagement) dalam kaitannya dengan budaya organisasi dan latar belakang karyawan yang berasal dari suku Bugis Makassar.
b. Menjadi referensi dalam ruang lingkup pembahasan psikologi industri dan organisasi.
2. Manfaat praktis
a. Penelitian ini diharapkan mampu menjadi sumber informasi kepada organisasi untuk meningkatkan sense of engagement dan pengembangan karyawan di Bosowa Resources Group.
