ANALISIS KINERJA MELALUI PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
PADA PDAM SURYA SEMBADA KOTA SURABAYA
Shelvy Octavyanti
shelvyoctavyanti@yahoo.co.id
Akhmad Riduwan
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya
ABSTRACT
The purpose of this research is to find out how the performance of Surya Sembada Government Water Company (PDAM) in the city of Surabaya and to provide an alternative performance appraisal system to be implemented in order to realize the vision and mission come into reality. This research by using balance scorecard method to measure 4 perspectives. The result of research shows that the financial perspektif as not good categorized because of the decreasing of return on investment and net profit margin which is caused by company’s operational costs are too big, customers perspective shows good cooperation relationship with its customers, company internal business perspective shows that the company always tries to give the best service by making innovation in paying account system, , while learning and growth perspective shows that the company can maintain and improve its employees quality. Therefore the performance of Surya Sembada Government Water Company (PDAM) when it is assessed by using balanced scorecard method can be considered to be quite well on the non finance perspective and it needs improvement in the finance perspective. Keywords: Performance Appraisal, Balanced Scorecard, Surya Sembada Municipal Water Company the city of
Surabaya
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana kinerja PDAM Surya Sembada Kota Surabaya serta memberikan sebuah alternatif sistem penilaian kinerja agar dapat diimplementasikan guna mewujudkan pencapaian visi dan misi perusahaan. Penelitihan ini menggunakan metode balanced scorecard dengan mengukur empat perspektif. Dari hasil penelitian menunjukkan bahwa pada perspektif keuangan dikatagorikan kurang baik karena penurunan ROI dan Net Profit Margin yang disebabkankan terlalu besar biaya –biaya operasional yang dikeluarkan perusahaan, pada perspektif pelanggan menunjukkan hubungan kerja sama yang baik dengan pelanggannya, pada perspektif bisnis internal perusahaan menunjukkan bahwa perusahaan senantiasa berusaha memberikan pelayanan yang terbaik dengan cara melakukan inovasi pa da system pembayaran rekeningnya, sedangkan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan bahwa perusahaan mampu mempertahankan karyawannya dan meningkatkan kualitas karyawannya. Dengan begitu kinerja PDAM Surya Sembada Kota Surabaya apabila di ukur dengan metode Balanced Scorecard dapat dinilai cukup baik pada perspektif non keuangan dan perlu adanya peningkatan dalam perspektif keuangan. Kata kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard, PDAM Surya Sembada Kota Surabaya.
PENDAHULUAN
Ketersediaan air di dunia sangat melimpah, namun tidak semua air yang ada dibumi merupakan air bersih yang dapat dikonsumsi oleh manusia. Pemerintah berwenang dan bertanggung jawab untuk mengelola sumber air yang tersedia. Instansi yang menangani adalah Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM), dimana PDAM merupakan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD).
PDAM Surya Sembada Kota Surabaya adalah perusahaan yang bergerak di bidang jasa penyediaan dan pelayanan air bersih. PDAM juga turut serta dalam mengembangkan perekonomian daerah dengan memperluas lapangan pekerjaan, serta mencari laba sebagai sumber utama pembiayaan daerah. Olek sebab itu, PDAM digolongkan sebagai organisasi yang berorientasi publik.
Organisasi sektor publik didirikan dengan tujuan memberikan pelayanan yang maksimal kepada masyarakat. Dalam rangka mewujudkan pelayanan prima bagi pelanggannya, PDAM Surya Sembada Kota Surabaya diharapkan dapat menentukan strategi dalam mengelola usahanya. Penentuan strategi dapat dijadikan sebagai landasan dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang ditentukan oleh perusahaan. Oleh karena itu, dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja PDAM Surya Sembada Kota Surabaya sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi dan sasaran yang telah ditentukan dapat tercapai.
Kaplan dan Norton (1996:7) mengkritik penilaian kinerja secara tradisional, diantaranya: adanya ketidakcukupan dalam pendokumentasian dari sistem pengukuran finansial tersebut, hanya berfokus pada ukuran masa lalu, dan ketidakmampuan merefleksikan nilai-nilai yang diciptakan dari tindakan kontemporer. Dengan banyaknya kelemahan-kelemahan tersebut, mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu sistem pengukuran kinerja yang lebih komprehensif yang disebut Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard merupakan suatu metode pengukuran kinerja yang tidak hanya mencerminkan pada kinerja keuangan saja, tetapi juga kinerja non keuangan. Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukur kinerja perusahaan dalam jangka pendek dan jangka panjang dengan menggunakan empat perspektif yaitu, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif ini saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat. Balanced Scorecard dinilai cocok untuk organisasi sektor publik karena Balanced Scorecard tidak hanya menekankan pada aspek kuantitatif-keuangan, tetapi juga aspek kualitatif dan nonkeuangan. Hal tersebut sejalan dengan tujuan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya selaku perusahaan publik yang menempatkan laba bukan hanya sebagai ukuran kinerja utama, namun pelayanan yang cenderung bersifat kualitatif dan nonkeuangan. Sebagai penyedia layanan, PDAM Surya Sembada Kota Surabaya diharapkan mampu mengarahkan seluruh pegawai untuk lebih mengenal visi dan misi perusahaan sehingga seluruh elemen pegawai mampu mengemban tugas secara bersama-sama dalam mewujudkan tujuan perusahaan yang sejalan dengan visi dan misi perusahaan.
Berdasarkan dari uraian diatas maka dapat dirumuskan, rumusan masalah sebagai berikut “Bagaimana analisis kinerja PDAM Surya Sembada Kota Surabaya melalui pendekatan balanced scorecard yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?”.
Dimana penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja PDAM Surya Sembada Kota Surabaya yang dinilai dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada metode balanced scorecard.
TINJAUAN TEORETIS DAN HIPOTESIS Definisi Organisasi Sektor Publik
Awalnya, sektor publik ini muncul karena adanya kebutuhan masyarakat secara bersama terhadap barang atau layanan tertentu. Sektor publik sering kali dipahami sebagai segala sesuatu yang berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan barang atau jasa kepada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan negara yang diatur dengan hukum (Mahsun, 2006:14). Menurut Abdullah (dalam Ulum, 2004:6), menyatakan bahwa yang dimaksud dengan sektor publik adalah pemerintah dan unit-unit organisasinya, yaitu
unit-unit yang dikelola pemerintah dan berkaitan dengan hajat hidup orang banyak. Organisasi sektor publik Indonesia adalah organisasi yang menggunakan dana masyarakat, seperti: Organisasi Pemerintah Pusat, Pemerintahan Daerah, Parpol dan LSM, Yayasan, Tempat Peribadaan, Pendidikan dan Kesehatan (Bastian, 2006:3).
Pengukuran Kinerja Sektor Publik
Pengertian Kinerja dan Pengukuran Kinerja
Untuk memahami pengertian pengukuran kinerja, terlebih dahulu kita memahami pengertian kinerja. Definisi kinerja menurut Prawirosentono (1999) adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Untuk mengetahui tingkat keberhasilan kinerja suatu organisasi perlu dilakukan adanya pengukuran seluruh aktivitas yang dilakukan dalam organisasi tersebut. Menurut Mardiasmo dan Ulum (2002,2004), pengukuran kinerja adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalu alat ukut ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward and punishment system.
Elemen Pokok Pengukuran Kinerja
Menurut Mahsun (2006:26), terdapat empat elemen dalam pengukuran kinerja sektor public. Pertama, menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi. Tujuan yang dimaksud adalah pernyataan secara umum tentang apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Sedangkan sasaran merupakan pencapaian tujuan organisasi yang disertai dengan batasan waktu tertentu. Kemudian strategi adalah cara atau teknik yang digunakan suatu organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran tersebut.
Kedua, merumuskan indikator dan ukuran kinerja. Indikator kinerja dapat berbentuk keberhasilan utama atau indikator kunci. Keberhasilan utama ini adalah dengan memperhatikan variabel-variabel kunci finansial maupun non finansial pada kondisi waktu tertentu. Kemudian indikator kunci merupakan sekumpulan indikator yang dapat dianggap sebagai ukuran kinerja kunci baik yang bersifat finansial maupun non financial. Sedangkan ukuran kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara langsung.
Ketiga, mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi adalah membandingkan hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan. Dalam analisis ini dapat menghasilkan beberapa penyimpangan, yaitu: (a) penyimpangan positif; (b) penyimpangan negatif; (c) penyimpangan nol.
Keempat, evaluasi kinerja. Evaluasi kinerja akan memberikan gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Informasi pencapaian kinerja dapat dijadikan: (a) feedback; (b) penilaian kemajuan Organisasi; (c) meningkatkan peningkatan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas.
Manfaat Pengukuran Kinerja
Berikut ini manfaat pengukuran kinerja baik untuk internal dan eksternal organisasi sektor publik (Mardiasmo 2002:122), antara lain: (a) memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen; (b) memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan; (c) untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja; (d) sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman secara obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati; (e) sebagai alat komunikasi antara bawahan dan
pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi; (f) membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi; (g)membantu pemahaman proses kegiatan instansi pemerintah; (h) memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif.
Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja
Secara umum pengukuran kinerja bertujuan untuk mengetahui seberapa berhasil organisasi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya sesuai dengan tujuan, visi, dan misi perusahaan atau instansi. Tujuan sistem pengukuran kinerja menurut Mardiasmo (2002:122) yaitu sebagai berikut: (a) untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik; (b) untuk mengukur kinerja financial maupun non-financial secara berimbang sehingga dapat ditelusur perkembangan pencapaian strategi; (c) untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence (keselarasan tindakan dalam pencapaian tujuan organisasi).
Visi, Misi dan Strategi Visi
Menurut Mulyadi (2005:16), visi merupakan gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan. Organisasi atau perusahaan membutuhkan visi yang dapat digunakan sebagai penyatu tujuan, arah, sasaran perusahaan, dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya dan pembangunan budaya perusahaan. Visi dapat menyajikan maksud strategis perusahaan yang memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan pada pencapaian masa depan yang diinginkan (Pearce dan Robinson, 2009:44). Misi
Menurut Pearce dan Robinson (2009:16), misi adalah suatu perusahaan merupakan tujuan unik yang membedakan perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi lingkup dari operasinya. Misi adalah jalan pilihan untuk menuju masa depan (Mulyadi, 2005:114).
Strategi
Menurut Mulyadi (2005:96), strategi adalah pola penyerahan dan pengarahan seluruh sumber daya organisasi untuk perwujudan visi melalui misi organisasi. Strategi yang baik adalah adanya tindakan fungsional, bukan memberikan gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan dan kontijensi. Strategi bagi para manajer adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan (Pearce dan Robinson, 2009:6).
Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard
Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Menurut Mulyadi (2001:1) Balanced Scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan.
Kartu berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus
memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern.
Pengertian Balanced Scorecard
Menurut Mardiasmo (2002:123), balanced Scorecard merupakan tolak ukur yang menambah keyakinan terhadap kualitas proses pengendalian manajemen. Teknik pengukuran yang komprehensif di ukur tidak hanya berdasarkan pada aspek finansialnya saja, tetapi juga pada aspek non financial. Pengukuran dengan menggunakan metode balanced scorecard melibatkan empat aspek yaitu: aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran financial masa lalu dengan ukuran mendorong kinerja masa dengan tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi (Kaplan dan Norton, 2000:7).
Disamping itu, balanced scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Kaplan dan Norton (2000:9) menyatakan bahwa perusahaan menggunakan pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen, pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Proses tersebut meliputi: (a) memperjelas dan menerjemahkan visi, misi dan strategi; (b) mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis; (c) merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis; (d) meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Manfaat Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000:122) berikut ini adalah manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan, antara lain: (a) balanced scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang; (b) balanced scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh); (c) balanced scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.
Keunggulan Balanced Scorecard
Terdapat empat keunggulan dari pendekatan balanced scorecard dalam sistem perencanaan stratejik (Mulyadi, 2001:18), yaitu: komprehensif, koheren, berimbang, terukur.
Komprehensif. Sebelum konsep Balanced Scorecard ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan Balanced Scorecard, para eksekutif perusahaan baru menyadari output yang dihasilkan oleh perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran pertumbuhan.
Koheren. Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Sebagai contoh, sasaran strategik dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan harus menjadi penyebab diwujudkannya sasaran strategik di perpektif proses bisnis internal atau perspektif pelanggan secara langsung menjadi penyebab diwujudkannya sasaran strategik di perspektif keuangan.Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.
Berimbang. Sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik perlu diarahkan ke empat perspektif secara seimbang, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran strategik harus diarahkan ke dalam empat perspektif secara seimbang: (1) seimbang antara fokus ke proses serta pembelajaran dan pertumbuhan, serta (2) seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan ke luar perusahaan. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang.
Terukur. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard, sasaran di ketiga perspektif non-keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berjangka panjang.
Aspek-aspek dalam Balanced Scorecard
Di dalam Balanced Scorecard terdapat 4 perspektif yang digunakan dalam menilai suatu kinerja perusahaan, yaitu: perspektif keuangan (financial), perspektif pelanggan (customer), perspektif proses bisnis intern (internal), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (growth and learn).
Perspektif Keuangan (financial). Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan financial jangka panjang, dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses internal, dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan oleh perusahaan. Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000:42) terdapat tiga tahap yang teridentifikasi dalam perspektif finansial, yaitu: (a) bertumbuh (growth); (b) bertahan (sustain); (c) menuai (harvest).
Perspektif Pelanggan (Customer). Perspektif pelanggan pada balanced scorecard ini menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang spesifik dan berkenaan dengan pelanggan dan segmen untuk dikomunikasikan ke dalam seluruh perusahaaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000:59), Kelompok pengukuran ini terdiri dari: (a) pangsa pasar (market share); (b) Retensi pelanggan (customer retention); (c) akuisisi pelanggan (customer acquisition); (d) kepuasan pelanggan (customer satisfication); (e) profitabilitas pelanggan (customer profitability).
Perspektif Proses Bisnis Intern (Internal). Kaplan dan Norton mengamati bahwa model rantai nilai generik memberi suatu template yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: (a) novasi; (b) operasi; (c) layanan purna jual.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Growth and Learn). Tujuan dalam perspektif ini merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama. Kaplan dan Norton menemukan sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang berlaku umum. Ketiga pengukuran tersebut adalah: (a) kepuasan pekerja; (b)retensi pekerja; (c) produktivitas pekerja.
Hubungan antara Visi, Misi, dan Strategi dengan Balanced Scorecard
Hubungan Balanced Scorecard dengan visi, misi, dan strategi pada perusahaan sektor public sangatlah berbeda dengan perusahaan swasta. Dalam perusahaan sektor publik, manajemen tingkat atas sampai tingkat bawah mempunyai visi, misi, dan strategi yang sama dan tidak berbeda satu sama lain. Kaplan dan Norton (2000:26) mengemukakan tiga prinsip
yang memungkinkan Balanced Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan, yaitu: hubungan sebab-akibat, faktor pendorong kinerja, keterkaitan dengan masalah financial.
Hubungan Sebab-Akibat. Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesis) di antara berbagai tujuan (dan ukuran) di dalam berbagai perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi, sistem pengukuran harus mengidentifikasi dan membuat eksplisit urutan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat antara ukuran hasil dengan faktor pendorong kinerjanya.
Faktor Pendorong Kinerja. Faktor pendorong kinerja, lead indicator, adalah factor-faktor khusus yang terdapat pada unit bisnis tertentu. Faktor pendorong kinerja mencerminkan keunikan dari strategi unit bisnis : misalnya, faktor pendorong finansial dari profitabilitas, segmen pasar yang dipilih unit bisnis, serta tujuan proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan tertentu yang akan memberi proporsi nilai kepada pelanggan dan segmen pasar sasaran.
Keterkaitan dengan Masalah Finansial. Sebuah balanced scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil, terutama yang bersifat finansial seperti return-on-capital-employed atau nilai tambah ekonomis. Banyak manajer gagal mengaitkan program seperti manajemen mutu total, penurunan waktu siklus, rekayasa ulang, dan pemberdayaan pekerja, dengan hasil yang secara langsung mempengaruhi para pelanggan dan yang menghasilkan kinerja finansial yang handal pada masa yang akan datang. Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir.
METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian dan Gambaran dari Obyek Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Penelitian deskriptif bertujuan memberikan kepada peneliti sebuah riwayat atau untuk menggambarkan aspek-aspek yang relevan dengan fenomena perhatian dari perspektif seseorang, organisasi, orientasi industry, atau lainya (Sekaran, 2006:158). Pendekatan kualitatif merupakan prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang dapat diamati (Bogdan dan Taylor, lihat Maleong 2004:4). Obyek dalam penelitian ini adalah kinerja Perusahaan Daerah Air Minum Surya Sembada Kota Surabaya yang dinilai dari empat perspektif yaitu Perspektif Keuangan, Perspektif Pelangggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan selama tahun 2009-2011.
Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini sebagai berikut: (1) Survey Pendahuluan, Survey ini merupakan tahapan awal dengan melakukan kunjuangan dan wawancara kepada pihak-pihak yang terkait dengan obyek penelitian untuk mengetahui gambaran umum perusahaan, jenis usaha perusahaan dan aktivitas tertulis perusahaan; (2) Studi Kepustakaan, dilakukan dengan mengumpulkan teori-teori dari literatur yang berhubungan dengan permasalahan sebagai landasan teoritis dalam pembahasan masalah; (3) Survey Lapangan, yaitu pengumpulan data melalui penelitian langsung pada perusahaan meliputi: (a) Wawancara, teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan yang berkaitan dengan masalah yang akan diteliti, langsung pada pihak-pihak terkait; (b) Observasi, teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan melihat dan melakukan pengamatan secara langsung pada objek penelitian; (c) Dokumentasi, pengumpulan data dengan cara mengumpulkan atau memeriksa langsung dokumen yang berkaitan dengan materi penelitian. Dokumen dapat berupa data laporan keuangan, serta data yang mencakup perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan serta profil perusahaan.
Satuan Kajian
Perspektif Keuangan
1. Return On Invesment (ROI), untuk mengetahui tingkat pengembalian dari investasi yang dilakukan perusahaan.
Laba Bersih
ROI = x 100 %
Total Aset
2. Net Profit Margin (meraih laba bersih), menunjukkn besarnya kemampuan perusahaan dalam meraih laba bersih dari penjualan bersih perusahaan.
Laba Bersih
Net Profit Margin = x 100%
Pendapatan
Perspektif Pelanggan
1. Retensi Pelanggan, untuk mengukur seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan hubungan baik dengan pelanggan.
Jumlah Pelanggan
Retensi Pelanggan = x 100% Total Order (pemakaian air)
2. Akuisisi Pelanggan, untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menarik pelanggan baru, indiktornya dengan melihat jumlah pelanggan setiap tahun.
Jumlah Pelanggan Baru
Akuisisi Pelanggan= x 100% Jml Pelanggan
3. Kepuasan Pelanggan, untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dapat diukur dari jumlah keluhan.
Jumlah keluhan pelanggan
Number of Complain = x 100% Jumlah Pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Process Time, untuk mengetahui efisiensi waktu yang digunakan penyedia layanan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dan sekaligus berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan.
Rata – Rata layanan
Process Time = x 100% Jmlh jam kerja
2. Inovasi, dilihat dari terobosan apa yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kualitas pelayanan.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Retensi Karyawan, ukuran yang digunakan dengan membandingkan antara jumlah pegawai selama periode waktu tertentu dengan jumlah pegawai yang dikeluarkan selama periode waktu tertentu.
Jmlh Karyawan yang keluar
Retensi Karyawan = x 100%
Jumlah Karyawan
2. Produktivitas Karyawan, ukuran yang digunakan dengan membandingkan antara jumlah jam kerja dengan jumlah layanan/karyawan.
Jmlh Layanan / Jmlh Karyawan
Produktivitas Karyawan = x 100% Total Jam Kerja
3. Karyawan Training, indikator yang pengukurannya bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
Terknik Analisis Data
Langkah-langkah dalam proses analisis data meliputi: 1) Mengumpulkan dan mengidentifikasi data-data penelitian seperti gambaran umum, jenis perusahaan, visi dan misi perusahaan, serta data yang bersifat keuangan maupun nonkeuangan lainnya pada PDAM Kota Surabaya; 2) Mendeskripsikan data penelitian yang terkumpul dan teridentifikasi; 3) Melakukan analisis dan pembahasan dengan metode balanced scorecard yang terdiri dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran; 4) Selanjutnya dilakukan pengukuran dengan analisis trend untuk mengetahui kondisi kinerja perusahaan. Analisis trend adalah membandingkan antar indikator keuangan, pelanggan, bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang ada dalam balanced scorecard selama tahun 2009 sampai 2011 guna memperlihatkan apakah perusahaan mengalami kemajuan atau kemunduran; 5) Menarik kesimpulan dan saran berdasarkan hasil analisis dan pembahasan.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Penetapan Sasaran Strategi PDAM Surya Sembada Kota Surabaya berdasarkan empat perspektif balanced scorecard
Penetapan sasaran strategis PDAM Surya Sembada Kota Surabaya meliputi penetapan sasaran strategis masing-masing perspektif Balanced Scorecard. Penetapan tersebut berdasarkan penjabaran dari visi dan misi perusahaan yang dilakukan secara komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan masa depan, serta aspek internal dan eksternal. Visi, misi dan kebijakan mutu perusahaan dapat di uraikan sebagai berikut:
1. Visi PDAM Surya Sembada Kota Surabaya
Tersedianya air minum yang cukup bagi pelanggan melalui perusahaan air minum yang mandiri, berwawasan global, dan terbaik di Indonesia.
2. Misi PDAM Surya Sembada Kota Surabaya
a. Memproduksi dan mendistribusikan air minum bagi pelanggan.
b. Memberi pelayanan prima bagi pelanggan dan berkelanjutan bagi pemangku kepentingan.
c. Melakukan usaha lain bagi kemajuan perusahaan dan berpartisipasi aktif dalam kegiatan sosial kemasyarakatan.
3. Kebijakan Mutu
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Surabaya bertekad memberikan pelayanan prima dengan menyelenggarakan hubungan yang baik dengan pelanggan melalui penyediaan informasi yang akurat serta penanganan pengaduan yang mudah dan cepat yang mengutamakan kepuasan pelanggan, serta senantiasa melakukan perbaikan yang berkesinambungan, sesuai dengan Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2000.
Dari pernyataan visi, misi dan kebijakan mutu yang telah ditetapkan oleh PDAM Surya Sembada Kota Surabaya, maka penjabaran visi, misi dan kebijakan mutu perusahaan ke dalam sasaran strategi berdasarkan empat perspektif balanced scorecard adalah sebagai berikut:
Tabel 1
Penentuan Sasaran Strategi Menurut Balanced Scorecard
Perspektif Sasaran Strategi KPI (key Performance Indikators)
Keuangan - Pemanfaatan investasi perusahaan
yang efektif
- Memperoleh keuntungan
- Pengembalian modal
- Pertumbuhan laba bersih
Pelanggan - Meningkatkan jumlah pelanggan
- Meningkatkan mutu pelayanan &
menyelenggaran hubungan baik dengan pelanggan
- Akuisisi pelanggan
- Jumlah keluhan pelangan
- Retensi pelanggan
Bisnis Internal - Efisiensi pelayanan
- Peningkatan Pelayanan
- Process time
- Pembayaran rekening online realtime
Pertumbuhan dan Pembeljaran
- Loyalitas karyawan
- Meningkatkan produktivitas dan
kualitas output karyawan
- Meningkatkan keahlian &
kemampuan karyawan
- Retensi Karyawan (tingkat turn over
karyawan)
- Produktivitas Karyawan
- Pelatihan / training karyawan
Sumber data: data intern diolah penulis
Dengan menerjemahkan visi, misi, kebijakan mutu perusahaan ke dalam sasaran-sasaran strategi, sistem balanced scorecard memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen tradisional, yaitu karakteristik komprehensif. Dengan adanya penjabaran visi, misi, kebijakan mutu perusahaan ke dalam sasaran-sasaran strategi yang dilakukan secara komprehensif, dapat di artikan bahwa balanced scorecard memperluas cakupan perspektif dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan menjadi lebih luas pada perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Pengukuran Kinerja PDAM Surya Sembada Kota Surabaya dengan menggunakan Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan alat pengukuran kinerja yang obyektif dan komprehenshif dengan melihat empat perspekif dalam pengukurannya. Dengan pendekatan Balanced scorecard, perusahaan berusaha untuk menerjemahkan visi, misi, dan strategi perusahaan ke dalam sasaran dan tolak ukur dari empat perspekif Balanced scorecard. Berikut ini hasil pengukuran kinerja PDAM Surya Sembada Kota Surabaya dengan metode Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:
Perspektif Keuangan
Hasil dari pengukuran kinerja keuangan secara sederhana dapat dilihat dari laporan keuangan pada setiap periode. Laporan keuangan disusun agar dapat diketahui oleh pihak-pihak yang berkepentingan. Dalam pembahasan ini penulis hanya memfokuskan ukuran strategi perspektif keuangan dari tingkat pengembalian investasi (ROI) dan Nett Profit Margin.
a. Return On Invesment (ROI)
Pengukuran Return On investment dipengaruhi laba bersih yang diterima perusahaan, laba bersih tersebut berasal dari pendapatan dan biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan. Berikut ini adalah hasil dari Return On Invesment (ROI) pada PDAM Surya Sembada Kota Surabaya pada tahun 2009-2011:
Tabel 2
Return On Invesment (ROI)
Tahun 2009-2011
Keterangan Laba Bersih (Rp) Total Aset (Rp) % Return On Invesment (ROI) Growth
2009 150.655.197.000 1.063.616.620.000 14,1 -
2010 149.804.238.000 1.131.240.475.000 13,5 (0,6%)
2011 149.280.668.000 1.164.644.649.000 12,8 (0,7%)
Sumber data: PDAM Surya Sembada Kota Surabaya diolah oleh penulis
Berdasarkan tabel diatas diketahui prosentase ROI dari tahun 2009 ke tahun 2010 mengalami penurunan sebesar 0,6%, begitu juga ditahun berikutnya penurunan ROI mencapai 0,7%. Menurunnya laba perusahaan dan semakin meningkatnya total asset perusahaan mengakibatkan Return On Invesment menurun.
Hal ini harus dicari dimanakah letak kelemahan perusahaan, apakah biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan terlalu tinggi atau pelayanan kepada pelanggan sehingga nilai laba belum mengala peningkatan selama tiga tahun. Pihak manajemen disarankan untuk melakukan strategi-strategi baru guna meningkatkan penjualan air dan menekan semaksimal mungkin biaya operasional.
b. Net Profit Margin
Pengukuran Net Profit Margin ini dapat digunakan untuk mengendaliakn biaya-biaya yang terjadi di perusahaan. Kenaikan pendapatan belum tentu membuat perusahaan mendapatkan laba yang tinggi bahkan dapat menimbulkan penurunan laba. Apabila perusahaan dapat menekan biaya-biaya yang terjadi maka perusahaan dapat meningkatkan laba tanpa harus meningkatkan tarif harga. Berikut ini adalah perhitungan Net Profit Margin pada PDAM Surya Sembada Kota Surabaya pada tahun 2009-2011:
Tabel 3
Net Profit Margin
Tahun 2009-2011 Keterangan Laba Bersih
(Rp) Pendapatan (Rp) Biaya-biaya (Rp) % Net Profit Margin Growth 2009 150.655.197.000 512.018.668.000 368.356.056.000 29,4 - 2010 149.804.238.000 537.299.317.000 387.495.079.000 28,6 (0,8%) 2011 149.280.668.000 584.498.194.000 435.217.535.000 25,5 (3,1%)
Sumber data: PDAM Surya Sembada Kota Surabaya diolah oleh penulis
Dari tabel 3 diketahui bahwa Profit Margin pada tahun 2009 sebesar 29,4%, kemudin mengalami penurunan berturut-turut pada tahun 2010 sebesar 28,6% dan 25,5%. Jika melihat tabel 3, menurunnya profit disebabkan oleh biaya-biaya yang semakin tinggi di tahun 2010 dan 2011. Dengan ini diharapkan pada perusahaan untuk lebih efektif meminimalkan biaya-biaya operasional perusahaan dan meningkatkan penjualan volume air, sehinggan dapat meningkatkan laba perusahaan.
Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan ini, setiap perusahaan berkeinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, dengan cara harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan. Retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, dan kepuasan pelanggan menjadi ukuran strategi perspektif pelanggan dalam penelitian ini.
a. Retensi Pelanggan (Customer retention)
Retensi pelangan digunakan untuk mengukur tingkat kebutuhan air bersih suatu pelanggan dalam pemasangan sambungan baru. Semakin tinggi tingkat kebutuhan air bersih suatu pelanggan maka akan semakin baik hasil yang diperoleh dalam pengukuran retensi pelanggan, karena dalam hal ini akan menunjukkan tingkat kepuasan pelanggan baik dalam hal pelayanan yang diberikan oleh perusahaan maupun kebutuhan air bersih yang tepat sasaran bagi para pelanggan saat ini. Berikut ini adalah perhitungan Retensi Pelanggan pada PDAM Surya Sembada kota Surabaya:
Tabel 4
Retensi Pelanggan (Customer retention) Tahun 2009-2011
Keterangan Pendapatan (Rp) Total pemakaian air (m3) pelanggan Jumlah Pelanggan % Retensi Growth
2009 512.018.668.000 170.857.457 403.263 0,23 -
2010 537.299.317.000 177.847.766 434.018 0,24 0,01%
2011 584.498.194.000 185.098.774 458.489 0,25 0,01%
Sumber data: PDAM Surya Sembada Kota Surabaya diolah oleh penulis
Dari data diatas dapat diketahui prosentase retensi pelanggan mengalami peningkatan yang konsisten sebesar 0,01% antara tahun 2009 hingga 2011, ini dikarenakan jumlah pelanggan yang semakin banyak sehingga berpengaruh pada nilai pendapatan perusahaan yang tinggi. Perusahaan dituntut untuk memberikan kepuasan dalam memberikan pelayanan pemesanan air kepada pelanggan, karena kepuasaan pelanggan dapat meningkatkan nilai pendapatan dimana dapat digunakan dalam mewujudkan salah satu tujuan perusahaan yaitu memaksimalkan kekayaan dan mengoptimalkan pelayanan.
b. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)
Akuisisi pelanggan digunakan untuk menilai kemampuan perusahaan dalam memperoleh pelanggan baru serta dapat mempertahankan pelanggannya. Dengan demikian perusahan akan mudah mendapatkan pelanggan baru jika pelayanannya dinilai baik oleh pelanggan. Berikut ini adalah perhitungan prosentase akuisisi pelanggan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya pada taun 2009-2011:
Tabel 5
Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) Tahun 2009-2011
Keterangan Total pemakaian air (m3) pelanggan Baru Jumlah pelanggan Jumlah % Akuisisi Pelanggan Growth
2009 170.857.457 12.909 403.263 3,2 -
2010 177.847.766 30.755 434.018 7,1 3,9%
2011 185.098.774 24.471 458.489 5,3 (1,8%)
Dengan hasil akuisisi pelanggan yang dibandingkan dengan total pemakaian air kita dapat mengetahui bagaimana tingkat kepuasaan pelanggan yang dapat mempengaruhi tinggi rendahnya nilai order air. Dari data-data yang diolah oleh penulis dapat diketahui bahwa pada tahun 2009 PDAM Surya Sembada Kota Surabaya berhasil menarik pelanggan baru sebesar 3,2%, pada tahun 2010 sebesar 7,1% sehingga mengalami kenaikan sebesar 3,9%, akan tetapi ditahun 2011 akuisisi pelanggan mengalami penurunan sebesar 1,8%.
Berdasarkan analisa tersebut perusahaan diharapkan melakukan terobosan – terobosan baru guna meningkatkan jumlah pelanggannya agar perusahaan dapat mewujudkan tujuannya dalam meningkatkan pendapatan, memaksimalkan kekayaan dan memberikan kepuasaan pelayanan prima bagi pelanggannya.
c. Kepuasan Pelanggan (Number of Complain)
Kepuasan pelanggan menggambarkan kemampuan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dapat diukur dari jumlah keluhan pelanggan dan jumlah pelanggan. Kepuasan pelanggan menggambarkan seberapa jauh pelanggan puas dengan produk dan pelayanan yang diberikan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya.
Pengukuran ini sangat berguna bagi perusahaan, sebab dengan adanya pengukuran ini dapat memberikan evaluasi pada perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggannya. Dengan adanya keluhan yang disampaikan pelanggan, perusahaan dapat mengetahui dimana letak kelemahan perusahaan dalam memberikan pelayanan sehingga perusahaan dapat memperbaiki. Pelanggan dapat dikatakan puas jika jumlah keluhannya rendah begitu juga sebalikknya pelanggan dikatakan tidak puas jika jumlah keluhannya tinggi. Berikut ini adalah hasil perhitungan Number of Complain PDAM Surya Sembada Kota Surabaya pada tahun 2009 hingga 2011:
Tabel 6
Kepuasan Pelanggan (Number of Complain) Tahun 2009-2011
Keterangan Jumlah Keluhan Jumlah Pelanggan % Number of Complain Growth
2009 154.637 403.263 38,3 -
2010 135.027 434.018 31,1 7,2%
2011 173.551 458.489 37,8 (6,7%)
Sumber data: PDAM Surya Sembada Kota Surabaya diolah oleh penulis
Berdasarkan data yang diolah tersebut dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan pelanggan mengalami perubahan. Dari tahun 2009 ke 2010 jumlah keluhan pelanggan sempat meningkat sebesar 7,2%, tetapi di tahun berikutnya jumlah keluhan mengalami penurunan sebesar 6,7%. Dengan adanya peningkatnya keluhan pelanggan pada tahun 2011 dapat diartikan bahwa pelanggan kembali belum puas atas kinerja perusahaan.
Pelanggan dapat menyampaikan keluhannya melalui SMS ke nomor 0816509202 atau menghubungi call center kami di nomor Call Center 292-6666 sesuai jam kerja, yakni dari pukul 07.00 WIB hingga pukul 23.00 WIB, dan pada saat libur lebaran pelayanan keluhan tetap kami buka. Hal ini dilakukan agar tahun-tahun kedepan keluhan yang disampaikan dapat menurun tingkat prosentasenya.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal bertujuan untuk membangun keunggulan organisasi melalui perbaikan proses internal perusahaan secara berkelanjutan. Kinerja proses bisnis internal dalam penelitian ini adalah memberikan penilaian atas gambaran proses yang telah
dibangun dalam melayani masyarakat. PDAM Surya Sembada Kota Surabaya merupakan perusahaan daerah yang bergerak dibidang jasa pelayanan air minum. Oleh karena itu, indikator yang dipilih disesuaikan dengan karakteristik perusahaan. Karena keterbatasan data yang diterima oleh penulis maka dalam perspektif ini tidak semua indikator dapat digunakan. Indikator yang digunakan pada perspeksif bisnis Internal ini adalah process time dan inovasi.
a. Process Time
Process time dapat digunakan untuk mengetahui efisiensi waktu yang digunakan penyedia layanan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dan sekaligus berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan. Process time dapat diukur dengan membandingkan jumlah jam kerja dan rata-rata pelayanan. Langkah awal menghitung Process Time adalah dengan mencari rata-rata pelayanan, rata-rata pelayanan diperoleh dengan cara membagi jumlah layanan dengan 12 bulan. Berikut ini adalah hasil perolehan process time PDAM Surya Sembada Kota Surabaya pada tahun 2009-2011:
Tabel 7
Prosentase Process Time Tahun 2009-2011 Keterangan Jumlah Layanan Rata-rata layanan Jumlah Jam Kerja % Process Time Growth 2009 167.546 13.962 1.984 14,2 - 2010 165.027 13.752 2000 14,5 (0,3%) 2011 198.022 16.502 1.976 12,0 2,5%
Sumber data: PDAM Surya Sembada Kota Surabaya diolah oleh penulis
Dari data diatas menunjukkan process time pada PDAM Surya Sembada Kota Surabaya pada tahun 2009 sebesar 14,2%, pada tahun 2010 memperoleh hasil 14,5% sehingga mengalami penurunan sebesar 0,3%, dan pada tahun 2011 diperoleh hasil 12% sehingga mengalami peningkatan sebesar 2,5%. Dari data diatas dapat kita ketahui bahwa semakin menurunnya process time menandakan bahwa waktu process pelayanan semakin efisien. Hal ini terlihat dari jumlah layanan yang semakin besar setiap tahunya, tetapi PDAM Surya Sembada Kota Surabaya tetap mampu menangani jumlah layanan yang semakin meningkat. Dengan ini diharapkan perusahaan dapat meningkatkan jumlah jam kerja agar pelayanan semakin optimal.
b. Inovasi
Inovasi bertujuan untuk membangun keunggulan organisasi melalui perbaikan proses internal organisasi secara berkelanjutan. PDAM Surya Sembada Kota Surabaya sebagai instansi pelayanan air bersih senantiasa berusaha memberikan pelayanan prima yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan. Hal itu diwujudkan dalam komitmen PDAM Surya Sembada Kota Surabaya untuk selalu mengedepankan pelayanan yang cepat, tepat dan memuaskan sesuai dengan penerapan ISO 9001:2008. Sebagai upaya untuk senantiasa memberikan kepuasan pada pelanggan dan peningkatan layanan, PDAM Surya Sembada Kota Surabaya akan menggunakan metode pembayaran rekening air PDAM secara online realtime.
Sebagaimana yang masyarakat ketahui selama ini, pembayaran tagihan rekening PDAM Surya Sembada Kota Surabaya masih menggunakan system manual yaitu pelanggan membayar lewat juru tagih, di loket tertentu atau bank yang ditunjuk. Banyak keluhan dari masyarakat tentang system manual ini, apakah pelanggan harus selalu siap dirumah untuk menunggu juru tagih karena pelanggan tidak tahu kapan juru tagih akan mendatangi rumah
pelanggan atau pelanggan harus mendatangi loket pihak ketiga yang jaraknya jauh dari rumah pelangan yang membuat pelangan harus membuang waktu dan tenaga hanya untuk bayar air yang tidak efektif dan tidak efisien atau yang terakhir lewat bank yang ditunjuk, ini kan pemaksaan ke bank tertentu.
Kini pelanggan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya, mulai tanggal 1 November 2013 pembayaran rekening air PDAM Surya Sembada Kota Surabaya dapat dibayar secara online realtime melalui e-channel Perbankan (ATM, SMS Banking, Internet Banking, Phone Banking, Mobile Banking dan Teller), antara lain: Bank Mandiri, BRI (Bank Rakyat Indonesia), BNI (Bank Negara Indonesia), dan Bank Jatim, BRI Syariah, Bank CIMB Niaga, Bank Muamalat, BTPN, Bank Mega.
Selain itu pembayaran rekening air juga dapat dilakukan melalui loket pembayaran atau PPOB (Payment Point Online Bank) di wilayah Kota Surabaya bahkan di seluruh Indonesia. Loket pembayaran atau PPOB di wilayah Kota Surabaya seluruhnya berjumlah total 2151. Oleh karena itu pelanggan mempunyai banyak alternatif tempat pembayaran. Pelanggan juga dapat membayar rekening air melalui Indomaret di seluruh Indonesia. PDAM juga menyediakan loket pembayaran di kantor pusat PDAM Surya Sembada Kota Surabaya Jl. Prof Dr Moestopo No.2 Surabaya.
Pada sistem pembayaran online terdapat biaya administrasi maksimal sebesar Rp 2.500,-. Namun pembayaran yang dilakukan melalui loket pembayaran di kantor pusat PDAM Surya Sembada Kota Surabaya Jl. Prof Dr Moestopo No.2 Surabaya, pelanggan tidak dikenakan biaya administrasi. Untuk penjelasan lebih lanjut pelanggan dapat menghubungi call center PDAM Surya Sembada Kota Surabaya di nomor telepon 031-292-6666.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam perspektif permbelajaran dan pertumbuhan ini lebih terpusat pada karyawan, karyawan perusahaan sebagai salah satu sumber daya yang penting bagi perusahaan. Keberhasilan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh karyawan, tanpa karyawan dapat dikatakan keseluruhan produksi dan pelayanan tidak akan berjalan. Karyawan yang mampu dan mau bekerjasama dengan baik akan meningkatkan peroduktifitas perusahaan dimana pegawai merupakan salah satu asset perusahaan.
Sasaran strategi pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah loyalitas karyawan yang terdiri atas retensi karyawan, produktifitas karyawan dan training karyawan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya. Dengan adanya pengukuran ini diharapkan perusahaan dapat menunjukkan kemampuannya dalam mempertahankan pegawai dan menambah jam kerja karyawan sehingga berdampak pada upaya untuk memberikan pelayanan yang maksimal kepada pelanggan.
a. Retensi Karyawan (Employee Turn Over)
Retensi karyawan dapat di ukur dari tingkat karyawan yang keluar dalam setahun dengan jumlah karyawan dalam setahun. Jika perusahaan menunjukkan tingginya tingkat karyawan yang keluar berarti menandakan ketidakpuasan karyawan terhadap pekerjaannya pada level tinggi dan begitu juga sebaliknya apabila jumlah karyawan yang keluar rendah menandakan bahwa karyawan mempunyai tingkat kepuasan yang tinggi.
Tingkat turn over pada perusahaan dapat mempengaruhi produktivitas kerja perusahaan karena apabila ada seseorang karyawan yang keluar maka perusahaan membutuhkan pegawai pengganti, dimana pegawai pengganti masih butuh waktu dan pelatihan agar dapat bekerja dengan optimal. Berikut ini adalah perhitungan mengenai retensi karyawan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya pada tahun 2009-2011:
Tabel 8
Retensi Karyawan (Employee Turn Over) Tahun 2009-2011
Keterangan Jumlah karyawan yang keluar karyawan Jumlah % Retensi Karyawan Growth
2009 89 1.369 6,5 -
2010 15 1.280 1,2 5,3%
2011 29 1.251 2,3 (1,1%)
Sumber data: PDAM Surya Sembada Kota Surabaya diolah penulis
Dari data-data yang diolah oleh penulis dapat diketahui persentase karyawan yang keluar pada PDAM Surya Sembada Kota Surabaya tahun 2009 dapat dipresentasekan sebesar 6,5%, selanjutnya pada tahun 2010 dapat dipresentasekan sebesar 1,2% sehingga mengalami penurunan sebesar 5,3% yang menandakan bahwa kepuasan para karyawan mulai meningkat terhadap pekerjaannya, dan pada tahun 2011 dapat dipresentasekan sebesar 2,3% sehingga karyawan yang keluar mengalami kenaikan sebesar 1,1%.
Penciptaan kerja bagi karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting bagi perusahaan, hal ini dapat dilakukan diantaranya dengan memberi gaji yang sesuai dengan masa kerja, tinggi golongan, serta jabatan yang ditempati, penempatan pegawai sesuai keahliian dan memberikan reward kepada karyawan. Lingkungan kerja yang harmonis dan kerja sama yang baik antar karyawan akan menjadi motivasi bagi karyawan dalam menyelesaikan tanggungjawab pekerjaan serta dapat meningkatkan kinerjanya.
b. Produktivitas Karyawan (Employee Productivity)
Produktivitas Karyawan merupakan salah satu ukuran strategi dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dimana tingkat produktivitas karyawan dapat diukur dengan cara membandingkan jumlah layanan per jumlah karyawan dengan jumlah jam kerja. Berikut ini adalah hasil perhitungan Produktivitas Karyawan pada tahun 2009 hingga 2011:
Tabel 9
Produktivitas Karyawan (Employee Productivity) Tahun 2009-2011 Keterangan Jumlah Layanan Jumlah karyawan Jumlah Jam Kerja % Produktivitas Karyawan Growth 2009 167.546 1.369 1.984 6,2 - 2010 165.027 1.280 2000 6,4 0,2% 2011 198.022 1.251 1.976 8,0 1,6%
Sumber data: PDAM Surya Sembada Kota Surabaya diolah penulis
Dari tabel 9 menunjukkan bahwa produktivitas karyawan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya dari tahun ke tahun mengalami peningkatan di setiap tahunnya. Hal ini ditunjukkan dengan Prosentase berikut ini pada tahun 2009 sebesar 6,2%, tahun 2010 sebesar 6,4%, dan pada tahun 2011 sebesar 8,0%. Dari data diatas penulis menyimpulkan bahwa produktivitas karyawan pada PDAM Surya Sembada Kota Surabaya dari tahun ke tahun mengalami peningkatan di setiap tahunnya.
Dari data diatas dapat penulis ketahui bahwa meningkatnya produktivitas karyawan dikarenakan bertambahnya permintaan sambungan baru yang secara otomatis bertambah pula tingkat layanan yang akhirnya berpengaruh pula pada produktifitas karyawan yang dihasilkan.
c. Pelatihan Karyawan (employee Training)
Pelatihan atau training karyawan adalah salah satu indikator pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, ukuran hasil sasaran strategi pelatihan atau training karyawan dapat dilihat dari banyaknya training yang diberikan perusahaan pada karyawannya. Tujuan dari adanya training karyawaan yaitu untuk meningkatkan pengetahuan dan produktivitas karyawan. Pelatihan atau training karyawan diukur dari berapa lama perusahaan melakukan training kepada karyawannya. Berikut ini adalah penjelasan dari Staf Bagian Kepegawaian yang dimintai keterangan oleh penulis:
“PDAM Surya Sembada Kota Surabaya mengadakan training untuk para karyawan selama tiga bulan. Agar program pelatihan berjalan lancar pihak manajemen kami juga bekerja sama dengan perusahan lain. Pelatihan biasanya diberikan pada karyawan baru dan beberapa karyawan lama yang kita pilih khusus. Pelatihan ini kami lakukan guna meningkatkan kualitas pegawai PDAM Surya Sembada Kota Surabaya agar dapat melayani pelanggan dengan optimal”.
Dari penjelasan diatas dapat diketahui bahwa PDAM Surya Sembada Kota Surabaya melakukan training kepada pegawainya selama tiga bulan. Hal ini merupakan kelebihan dari perusahaan untuk melatih karyawan-karyawannya agar mempunyai karyawan yang berkualitas dan kompeten dibidangnya guna memberikan pelayanan prima pada pelanggannya.
Pengukuran Balanced Scorecard dengan Analisis Trend untuk Menilai Kinerja Perusahaan.
Pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard tidak hanya memperhatikan hasil akhir saja, tetapi juga memperhatian proses dalam menghasikan hasil akhir tersebut. Dikarenakan belum adanya standart yang baku terhadap pengukuran kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard, maka penulis menggunakan Analisis Trend dalam menilai hasil dari perhitungan balanced scorecard terhadap kinerja PDAM Surya Sembada Kota Surabaya.
Analisis trend adalah analisis yang membandingkan indicator kinerja perusahaan dari satu periode ke periode lainnya. Perbedaan antara hasil indicator yang dicapai saat ini dengan indicator masa lalu akan memperlihatkan apakah kinerja perusahaan mengalami peningkatan atau kemunduran. Dengan melalui hubungan sebab-akibat dalam balanced scorecard, perusahaan dapat melakukan penelusuran dari awal hingga akhir apakah perusahaan telah melakukan kinerjanya sesuai dengan visi, misi, tujuan, dan strategi yang telah ditetapkan. Dimana hasil tersebut dapat menjadikan koreksi bagi perusahaan serta dapat memberikan umpan balik yang dapat digunakan perusahaan dalam pengambilan tindakan-tindakan dalam usaha perbaikan perusahaan.
Dari rangkuman hasil pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard dapat disimpulkan bahwa kinerja PDAM Surya Sembada Surabaya perlu ditingkatkan agar lebih baik, hal ini dikarenakan masih belum tercapainya peningkatan kinerja dari sebagian indikatormya. Balanced Scorecard adalah metode sangat baik jika diterapkan pada PDAM Surya Sembada Kota Surabaya, karena Balanced Scorecard bukan hanya menilai kinerja perusahaan dari segi keuangannya saja melainkan juga dari segi sumber daya manusia dan operasiolanya. Pada perspektif keuangan dapat diketahui bahwa laba bersih yang diperoleh dari penjualan air belum mengalami peningkatan, hal ini disebabkan bertambahnya biaya-biaya di setiap tahunnya. Sedangkan untuk perspektif non keuangan dapat dinilai cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari segi sumber daya manusianya yang memiliki kemampuan yang cepat tanggap dalam pelayanannya.
Berikut ini rangkuman dari empat perspektif balanced scorecard dalam menilai kinerja PDAM Surya Sembada Kota Surabaya:
Tabel 10
Rangkuman Hasil Analisis Balanced Scorecard PDAM Surya Sembada Kota Surabaya
Tahun 2009 - 2011
Variabel Sasaran RE ALISA SI GRO WTH
Strategi 2009 2010 2011 2010 2011
Perspektif - Return of Invesment 14,1% 13,5% 12,8% (0,6%) (0,7%)
Keuangan - Net Profit Margin 29,4% 28,6% 25,5% (0,8%) (3,1%)
Perspektif - Akuisisi Pelanggan 3,2% 7,1% 5,3% 3,9% (1,8%)
Pelanggan - Number of complain 38,3% 31,1% 37,8% 7,2% (6,7%)
- Retensi Pelanggan 0,23% 0,24% 0,25% 0,01% 0,01% Perspektif Bisnis Internal - Process Time 14,2% 14,5% 12,0% (0,3%) 2,5% Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran - Retensi Karyawan - Produktivitas Karyawan 6,5% 6,2% 1,2% 6,4% 2,3% 8,0% 5,3% 0,2% (1,1%) 1,6% sumber data: PDAM Surya Sembada Kota Surabaya diolah penulis
PENUTUP SIMPULAN
Kinerja PDAM Surya Sembada Kota Surabaya dilihat dari perspektif keuangan menunjukkan bahwa pendapatannya meningkat dari tahun ke tahun, tetapi biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi sehingga diperoleh laba bersih yang menurun. Begitu juga ROI yang semakin menurun setiap tahunnya disebabkan. Oleh karena itu dapat disimpulkan kinerja perusahaan dari perspektif keuangan dapat dikatakan kurang baik. Hal ini perlu diperhatian PDAM Surya Sembada Kota Surabaya untuk kelangsungan hidup perusahaan.
Kinerja perspektif pelanggan menunjukkan bahwa PDAM Surya Sembada Kota Surabaya memiliki hubungan yang baik dengan pelanggannya. Hal ini dilihat dari indikator retensi pelanggan dan akuisisi pelanggan yang mendapatkan prosentase yang meningkat. Seiring dengan meningkatkan jumlah pelanggan hal yang patut diperhatikan adalah pelayanan perusahaan itu sendiri, dari data yang diperoleh penulis jumlah keluhan pada PDAM Surya Sembada Kota Surabaya masih mengalami peningkatan.
Kinerja perspektif proses bisnis internal menunjukkan bahwa perusahaan telah menunjukkan senantiasa meningkatkan hubungan kerja sama yang baik dengan cepatnya pelayanan yang dilakukan oleh pegawai kepada pelanggan melalui prosentase process time. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan terutama kemudahan dalam hal pembayaran, melayani complain pelanggan.
Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang menggunakan tolak ukur adalah retensi karyawan, produktivitas karyawan dan pelatihan atau training karyawan. Dari Indikator perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan hasil kinerja yang cukup baik. Dilihat dari tingkat retensi karyawan yang sempat mengalami penurunan tetapi masih menunjukkan kinerja yang baik. sedangkan produktivitas karyawan menunjukkan kinerja yang sangat baik hal ini ditunjunkan dengan karyawan yang cepat tanggap dalam melayani setiap pemasangan sambungan baru maupun keluhan pelangan.
Dari kesimpulan diatas dapat diketahui bahwa kinerja PDAM Surya Sembada Kota Surabaya apabila di ukur dengan metode Balanced Scorecard dapat dinilai cukup baik pada perspektif non keuangan dan perlu adanya peningkatan dalam perspektif keuangan
SARAN
PDAM Surya Sembada Kota Surabaya harus menekan biaya yang digunakan dalam menghasilkan layanan jasa. Karena dengan mengefisiensikan biaya tanpa harus mengurangi kualitas dari pelayanan itu sendiri maka laba yang dihasilkan akan lebih besar. Seiring dengan meningkatnya biaya pengelolaan bahan baku perusahaan harus melakukan beberapa alternative diantaranya dengan mengurangi biaya untuk kegiatan lain di PDAM yang ditidak terlalu penting atau dengan membangun anak usaha dengan membangun pabrik air mineral kemasan. Sehingga laba dapat diperoleh tanpa harus menaikkan tarif air yang nantinya akan membuat masyarakat tidak puas.
Perusahaan harus terus berusaha mempertahankan hubungan baiknya dengan pelanggan, dengan cara terus melakukan inovasi dalam pelayanannya serta melakukan strategi-strategi khusus dalam hal memperoleh pelanggan baru. Dengan melakukan gebyar diskon 50% untuk menarik pelanggan baru sudah dapat dikatakan strategi yang baik, akan tetapi lebih menjadi baik lagi jika perusahaan juga memberikan persyaratan yang tidak mempersulit pelanggan.
Dengan adanya beberapa keluhan diharapkan agar perusahaan segera memperbaikinya serta segera merealisasikan pembangunan IPAM karangpilang IV guna mencukupi kebutuhan pelanggan mengeluhkan distribusi air yang mengecil. Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diharapkan perusahaan meningkatkan jumlah karyawan dan menambah jam kerja karyawan guna meningkatkan pelayanan agar keluhan-keluhan pelanggan dapat segera diselesaikan. Selain itu perusahaan harus bisa melakukan perbaikan terhadap faktor-faktor yang menjadikan karyawan lebih inovatif dan kreatif untuk bisa belajar dalam perusahaan. Ini karena karyawan merupakan modal perusahaan untuk mencapaipertumbuhan dalam jangka panjang.
Diharapkan dalam pencapaian visi, misi serta kebijakan mutu Perusahaan Daeran Air Minum Surya Sembada Kota Surabaya dengan menggunakan balanced scorecard dapat dipahami, didukung, dan dilaksnakan secara nyata dan berkelanjutan oleh segenap tingkatan manajemen dan dapat diterapkan oleh karyawan-karyawannya, sehingga perusahaan dapat segera melakukan usaha-usaha perbaikan dalam mempertahankan eksitensinya serta mewujudkan perusahaan yang berwawasan global dan terbaik di Indonesia.
DAFTAR PUSTAKA
Aurora, N. 2010. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Pengukuran Kinerja (Studi Kasus Pada RSUD Tugurejo Semarang). SkripsiSarjana Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang.
Bastian, I. 2006. Akuntansi Sektor Publik : Suatu Pengantar. Jakarta : Penerbit Erlangga.
Giri, E. F. Januari-April 1998. “Balanced Scorecard: Suatu Sistem Pengukuran Kinerja Strategik.” Kajian Bisnis, No 13, 35-46.
Hansen, D. R. dan M. M. Moven. 2006. Akuntansi Manajemen. Edisi ketujuh. Jakarta : Salemba Empat.
Humas, 2013. “Pembarayan Rekening Air PDAM Online Realtime”. http://www.pdam-sby.go.id/. diakses tanggal 2 Oktober 2013.
Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1996. Balanced Scorecard : MenerapkanStrategi Menjadi Aksi. Jakarta : Erlangga.
, 2000. Balanced Scorecard. Jakarta : Penerbit Erlangga. Mahmudi. 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta : UPP AMP YKPN. Mahsun, M. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Edisi ke-1. Yogyakarta : BPFE. Maleong, L. J. 2004. Metode Penelitian Kualitatif. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya. Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta : Penerbit Andi.
Keuangan Perusahaan. (edisi ke-2). Jakarta : Salemba Empat.
, 2005. Sistem Manajemen Strategi Berbasis Balanced Scorecard. Cetakan Pertama. Yogyakarta : Penerbit UPP AMP YKP.
Nirma. 2011. Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced Scorecard : Studi Kasus pada PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur APJ Surabaya Selatan. Skripsi Sarjana Jurusan Akuntansi Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi, Surabaya.
Pearce dan Robinson. 2007. Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian (terjemahan). Buku 1. Edisi Sepuluh. Jakarta : Salemba Empat.
Prawirosentono, S. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta : BPFE.
Rusdiyanto, A. F. 2010. Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PDAM Kabupaten Semarang. SkripsiSarjana Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang.
Sekaran, U. 2006. Metode Penelitian untuk Bisnis. Buku 1. Edisi ke-4. Jakarta : Salemba Empat. Ulum, I. 2004. Akuntansi Sektor Publik Sebuah Pengantar. Malang : Universitas
Muhammadiyah Malang.
Wahyuni, S. 2011. Analisis Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja pada PT. Semen Bosowa Maros. Skripsi Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin, Makasar.
Widodo, I. 2011. Analisis Kinerja dengan Menggunakan Balanced Scorecard (Studi Kasus Pada Perusahaan Mebel PT. Jansen Indonesia). SkripsiSarjana Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang.
