MANAJEMEN KONFLIK SEBAGAI UPAYA MENINGKATKAN KINERJA TEAMWORK DALAM ORGANISASI

(1)

Dwi Irawati: Manajemen Konflik Sebagai Upaya Meningkatkan

Kinerja Teamwork Dalam Organisasi 15

MANAJEMEN KONFLIK SEBAGAI UPAYA MENINGKATKAN

KINERJA TEAMWORK DALAM ORGANISASI

Dwi Irawati

Universitas Muhammadiyah Purworejo

Abstrak

Konsep manajemen sumber daya manusia menurut pendekatan strategik mulai menitikberatkan pada kinerja team work dalam jaringan kerja (network) organisasi yang saling bersinergi, sehingga organisasi akan mampu membentuk, mendukung dan mengarahkan aktivitas anggotanya menuju aktivitas yang strategis.

Organisasi perlu untuk berkembang dan bertahan hidup dalam abad informasi yang sangat dinamis, dengan berbagai kemungkinan munculnya konflik yang diakibatkan oleh adanya diversity dalam organisasi serta organisasi yang mulai bersifat tanpa batas (boundaryless organization). Diperlukan penanganan atas konflik potensial ataupun konflik terbuka yang ada di antara anggota, sehingga konflik tidak menjadi bersifat disfungsional tetapi justru menguntungkan (sebagai sumber inovasi atau kreativitas) organisasi.

Key words: Teamwork, network, diversity, konflik.

PENDAHULUAN

Dalam era perekonomian dunia yang kini sudah menjagad, tak pelak lagi menuntut berbagai macam hal yang mampu meningkatkan daya saing organisasi. Tantangan yang muncul karena lingkungan eksternal organisasi yang sangat dinamis dapat bersifat struktural ataupun bersifat non-struktural.

Tantangan-tantangan bagi organisasi yang bersifat non struktural misalnya teknologi yang makin canggih, turbulensi politik dan ekonomi, masalah-masalah hak asasi manusia, peluang bisnis global, dan tekonologi informasi dan pengetahuan. Sedangkan tantangan yang bersifat non-struktural meliputi: perlunya keunggulan kompetitif yang terus menerus, organisasi

(2)

yang apresiatif, networking dalam organisasi, makin pentingnya kualitas, efisiensi dan produktivitas bagi organisasi serta learning organization.

Persaingan yang makin terbuka kini tidak lagi hanya didasarkan pada tuntutan kualitas (quality-based competition) saja namun kemudian lebih pada kecepatan (speed) organisasi dalam merespon perubahan (time-based competition) yang makin cepat dari lingkungan eksternalnya. Lingkungan internal juga mengalami perubahan budaya dan iklim, karena terdapatnya kemungkinan dan kesempatan bagi orang-orang asing untuk masuk dan menjadi angkatan kerja baru di dalam negeri yang membawa akibat pada penuhnya organisasi dengan keberagaman (diversity).

Pemimpin organisasi harus menyadari bahwa dengan terdapatnya diversitas yang besar didalam organisasi,

secara otomatis juga menciptakan timbulnya berbagai macam motivasi (intrinsic interest), persepsi, kebiasaan, pendapat serta pengalaman yang berbeda dari setiap anggotanya dalam memandang pekerjaan mereka didalam organisasi. Berbagai perbedaan tersebut dapat menimbulkan silang pendapat, pertengkaran atau bahkan konflik didalam tubuh organisasi. Adanya job design dan job description secara otomatis telah memposisikan seseorang sebagai kompetitor bagi sesamanya, sehingga menimbulkan persaingan yang seringkali berakibat buruk bagi kinerja organisasi secara keseluruhan. Saat ini deskripsi jabatan mulai ditinggalkan dan beralih pada sistem team description.

Apabila timbul persaingan bahkan permusuhan yang seharusnya tidak perlu terjadi, manajer harus dapat memahami apa yang sebenarnya diinginkan oleh anggota organisasinya

(3)

tersebut serta bagaimana cara mengatasi konflik yang muncul tanpa merugikan organisasi itu sendiri. Namun ini bukan berarti bahwa seluruh pendapat dan tuntutan mereka harus selalu dipenuhi oleh manajemen. Artinya, pihak manajemen harus dapat memilih gaya yang sesuai dalam menangani konflik yang muncul. Lebih jauh lagi, manajemen harus mampu memfasilitasi berbagai kegiatan di dalam organisasi agar menghasilkan kinerja yang baik dengan tingkat konflik intern minimal.

TEAMWORK

Team dapat diartikan sebagai together everyone achieve more. Artinya, bersama-sama dalam melaksanakan tugas/pekerjaan yang hasilnya menentukan kinerja organisasi memungkinkan setiap individu anggota memberikan kontribusi yang lebih besar. Hal tersebut terjadi karena di dalam sebuah tim terdiri dari banyak orang

dengan beragam keahlian/kemampuan kerja, di mana anggota dengan kemampuan/keahlian tinggi akan mendorong anggota yang memiliki kemampuan rendah sehingga tujuan bersama lebih cepat tercapai. Namun sebenarnya dengan adanya keragaman itulah sangat terbuka peluang muncul konflik antar anggota.

MITOS SEPUTAR TEAMWORK

Tim kerja merupakan gabugan beberapa orang yang bekerja dalam satu kelompok yang mempunyai tujuan tertentu. Dengan tim kerja diharapkan kinerja individu dan organisasi menjadi lebih tinggi. Akan tetapi banyak juga yang tidak setuju dengan maksud dibentuknya tim kerja tersebut karena selama ini ada mitos seputar tim kerja (teamwork) yang dipercayai yakni dengan adanya tim kerja, kinerja organisasi menjadi lebih

(4)

rendah (buruk). Mitos-mitos seputar teamwork yang menjadikan buruknya kinerja adalah

1. bahwa tim dengan kinerja tinggi menuntut adanya perubahan budaya organisasi. 2. bahwa tim memerlukan target

dan standar tertentu, padahal target biasanya justru

merupakan penyebab

timbulnya frustrasi anggota.

Perubahan budaya selalu menjadi hal yang menakutkan bagi semua organisasi. Kebanyakan mereka enggan untuk berubah (resistance to change) yang pada dasarnya lebih merupakan persoalan budaya sehingga kadang-kadang diperlukan perubahan yang bersifat revolusioner. Mereka berpikir bahwa dengan berubahnya budaya di dalam organisasi akan membawa akibat yang

tidak menguntungkan bagi mereka (utamanya pihak-pihak yang telah menikmati banyak keuntungan dalam organisasi).

Namun perlu diingat bahwa saat ini budaya dapat diciptakan dengan lebih baik dan kondusif bagi perkembangan positif organisasi melalui pemberian training kepada anggota organisasi. Anggota (baru) dibentuk dan disesuaikan dengan iklim budaya yang sebelumnya telah terbentuk sehingga mereka mampu untuk beradaptasi (coping) dengan lingkungannya tanpa mengalami banyak kendala. Persyaratan calon anggota baru organisasi yang didasarkan pada skill, experience, knowledge, dan abilities (SEKA) tidak lagi utama. Kini syarat experience telah mulai digantikan dengan attitude (menjadi SAKA yakni skills, attitude, knowledge, abilities) yang

(5)

ternyata mempermudah pembentukan iklim organisasi sehingga setiap

anggota organisasi mampu

memberikan kontribusinya (berupa prestasi kerja) secara maksimal kepada organisasi.

Perlu diperhatikan bahwa kontribusi yang diberikan anggota hendaknya disertai dengan pemberian reward yang sesuai serta menarik bagi anggota dan disertai dengan perbaikan sistem penilaian kinerja (performance appraisal system). Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa kinerja seseorang yang excellent merupakan fungsi dari kompetensi individunya yang juga didukung oleh lingkungan yang kondusif dan dukungan rekan sekerja.

Manajer perlu memahami bahwa pengukuran kinerja itu penting, namun tidak dengan target. Dengan tetap berfokus pada kerja, manajer perlu

membantu anggotanya mempelajari pengukuran kinerja yang diinginkan dengan tetap dapat berkonsentrasi pada “purpose”. Target nantinya akan menjadi goals atas dasar pengetahuan metode yang baik. Dengan kata lain, staf harus mengetahui apa yang telah

mereka kerjakan sehingga

menghasilkan kinerja yang lebih baik. Diharapkan, anggota secara alamiah & dengan sendirinya akan mengetahui apa yang mungkin untuk dilakukan apabila terdapat improvement di lingkungan kerjanya. Inilah yang disebut dengan target de facto, di mana anggota organisasi memiliki pengetahuan dan kontrol atas terjadinya improvement itu sendiri.

MANAJEMEN KONFLIK

Konflik muncul akibat adanya perbedaan kepribadian, persepsi, pengalaman, motivasi ataupun

(6)

kepercayaan tiap anggota organisasi yang berinteraksi sosial dalam pekerjaan. Tak dapat disangkal lagi apabila hingga kini kita makin akrab dengan konflik. Namun kini kita tak perlu lagi merasa takut atau ngeri mendengarnya dan menjadi antipasti terhadap perubahan karena ternyata konflik yang terjadi tidak selamanya membawa akibat buruk sepanjang dapat dikelola dengan baik. Justru dengan adanya konflik akan memancing daya kreasi dan inovasi anggota organisasi baik secara individu maupun secara kolektif (konflik bersifat fungsional).

Banyak cara atau pun trik yang dapat diterapkan untuk mengatasi dan bahkan mengurangi sensitivitas anggota terhadap pemicu konflik potensial di antara mereka. Berbagai macam training, seperti sensitivity training, diversity training program

atau pun cross-cultural training (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2000:254), dapat dilakukan untuk menjawab masalah konflik sehingga sumber daya manusia dalam organisasi dapat memberikan manfaat yang lebih besar. Di samping itu organisasi juga perlu melakukan reorientasi fungsi manajemen sumber daya manusianya dalam menghadapi perkembangan dan perubahan yang senantiasa terjadi yaitu dengan cara:

1. Membuat klarifikasi strategi bisnis melalui analisis, evaluasi dan kemungkinan solusi yang diperlukan.

2. Realisasi internal manajemen sumber daya manusia (sebagai penyedia jasa, sebagai struktur fungsional dan sebagai manajemen organisasi).

(7)

3. Memiliki kompetensi manusia dan organisasi.

Tiga jenis kompetensi yang mutlak diperlukan oleh organisasi dan sumber daya manusianya tersebut, adalah a. Organisasi perlu berubah

menjadi organisasi yang berdasarkan pada kinerja network.

b. Organisasi memiliki daya kreatif, inovatif dan proaktif terhadap perubahan.

c. Organisasi memiliki entrepeneurial,

intrapreneurial and learning spirit yang terbangun dari anggotanya.

Manajemen harus mampu meredam persaingan yang sifatnya berlebihan (yang melahirkan konflik yang bersifat disfungsional) yang

justru merusak spirit sinergisme organisasi tanpa melupakan continous re-empowerment. Manajemen harus mempunyai cara atau strategi mencegah konflik bersifat disfungsional melalui manajemen

konflik. Ada 6 tipe

pengelolaan/manajemen konflik yang dapat dipilih dalam menangani konflik yang muncul (Dawn M. Baskerville, 1993:65) yaitu

1. Avoiding; gaya seseorang atau organisasi yang cenderung untuk menghindari terjadinya konflik. Hal-hal yang sensitif dan potensial menimbulkan konflik sedapat mungkin dihindari sehingga tidak menimbulkan konflik terbuka.

2. Accomodating; gaya ini

mengumpulkan dan

mengakomodasikan pendapat-pendapat dan kepentingan

(8)

pihak-Dwi Irawati: Manajemen Konflik Sebagai Upaya Meningkatkan

pihak yang terlibat konflik, selanjutnya dicari jalan keluarnya dengan tetap mengutamakan kepentingan pihak lain atas dasar masukan-masukan yang diperoleh.

3. Compromising; merupakan gaya menyelesaikan konflik dengan cara melakukan negosiasi terhadap pihak-pihak yang berkonflik, sehingga kemudian menghasilkan solusi (jalan tengah) atas konflik yang sama-sama memuaskan (lose-lose solution).

4. Competing; artinya pihak-pihak yang berkonflik saling bersaing untuk memenangkan konflik, dan pada akhirnya harus ada pihak yang dikorbankan (dikalahkan) kepentingannya demi tercapainya kepentingan pihak lain yang lebih kuat atau

yang lebih berkuasa (win-lose solution).

5. Collaborating; dengan cara ini pihak-pihak yang saling bertentangan akan sama-sama memperoleh hasil yang memuaskan, karena mereka justru bekerja sama secara sinergis dalam menyelesaikan persoalan, dengan tetap menghargai kepentingan pihak lain. Singkatnya, kepentingan

kedua pihak tercapai

(menghasilkan win-win

solution).

6. Conglomeration (mixtured type); cara ini menggunakan kelima style bersama-sama dalam penyelesaian konflik.

Di bawah ini ditunjukkan dengan diagram hubungan antara kelima Conflict Management Styles dalam

(9)

termin dua dimensi (Vliert and Kabanoff, 1990:200).

Gambar 1

Concern for production

Competing Collaborating

Avoiding Accomodating

Concern for people

Pemilihan gaya/style yang dipakai tiap-tiap orang atau organisasi di dalam pengelolaan konflik sangat bergantung dan dipengaruhi oleh persepsi, kepribadian/karakter (personality), motivasi, kemampuan (abilities) dan kelompok acuan yang dianut oleh seseorang atau organisasi. Dengan kata lain, pilihan seseorang atas gaya mengelola konflik

merupakan fungsi dari kondisi khusus tertentu dan orientasi dasar seseorang atau perilakunya dalam menghadapai konflik tersebut yang juga berkaitan dengan nilai (value) seseorang tersebut. Pada level subkultur (subculture), shared values dapat dipergunakan untuk memprediksi pilihan seseorang pada gaya dalam menyelesaikan konflik yang dihadapinya. Subkultur seseorang

(10)

diharapkan dapat mempengaruhi perilakunya sehingga akan terbentuk perilaku yang sama dengan budayanya (M. Kamil Kozan, 2002:93-96).

Dalam masyarakat tradisional yang masih dipenuhi dengan nilai-nilai kesopanan, budaya saling membantu yang masih sangat kental, sangat ramah tamah, dan sebagainya akan cenderung untuk menghindari konflik. Berbeda dengan masyarakat yang bersifat power seekers, mereka cenderung untuk saling bersaing dalam menghadapi konflik yang muncul dengan berorientasi pada kekuasaan (power), wewenang (authority) dan kemakmuran secara ekonomis. Sedangkan organisasi atau seseorang yang berada dalam masyarakat yang bersifat egalitarians lebih menyukai gaya akomodasi dalam menyelesaikan konfliknya dengan menghargai pada keadilan

(justice), kesederajatan (equality), dan saling memaafkan (forgiveness). Gaya akomodasi ini lebih mendahulukan kepentingan pihak lain daripada kepentingan diri sendiri atau kepentingan golongannya sendiri. Gaya menyelasaikan konflik dengan kolaborasi terdapat pada masyarakat yang bertipe stimulation seekers, dimana pihak-pihak yang terlibat konflik saling terbuka dan berbagi pengalaman masing-masing yang pada akhirnya menghasilkan jalan keluar yang saling menguntungkan.

PENUTUP

Team work merupakan suatu kebutuhan dan juga tuntutan lingkungan eksternal organisasi di abad 21. Manajemen perlu mengubah sudut pandang bahwa konflik tidak

membawa keuntungan untuk

(11)

dalam organisasi sebagai memacu ke arah kreativitas dan produktivitas kerja. Oleh sebab itu organisasi harus mampu untuk:

1. melakukan perubahan yang terus menerus (sustainable change), di mana setiap orang di dalam organisasi berperan sebagai pelaku strategik perubahan di dalam organisasi.

2. proaktif terhadap

perubahan dan menjadi pelopor perubahan tersebut (proactive and lead to the change), bukan menunggu perubahan (waiting for the change) melalui orang-orang yang ada dalam organisasi bukan melalui teknologi. Disini dapat kita katakan bahwa teknologi

memiliki nilai ekonomis yang semakin menurun seiring dengan berjalannya waktu, sedangkan investasi dalam manusia (human investment) akan

memberikan nilai

(kapitalisasi) yang makin meningkat dari waktu ke waktu.

3. menekankan pada anggota manfaat performance networking, bukan lagi

pada individual

performance. Manajemen sumber daya manusia harus dioperasikan dengan orientasi penanganan masalah kompetensi organisasi (organizational competency) dan kompetensi anggota

(12)

organisasi (people competency).

Daya tahan organisasi di era yang sangat dinamis dan penuh dengan persaingan ini terletak pada berbagai fungsi organisasi yang memiliki titik-titik penting untuk tujuan sistem peringatan dini (early warning system) organisasi sehingga menciptakan keunggulan nilai (value advantage) yang mencakup scope, speed (diperlukan untuk antisipasi terhadap lingkungan yang dinamis) dan sinergy yang tinggi.

Potential conflicts yang terdapat di dalam tubuh organisasi bukanlah merupakan suatu hal yang perlu ditakutkan organisasi yang hidup di era

perubahan. Penanganan dan

pengendalian konflik serta pemahaman atas diversity yang terdapat di dalam organisasi merupakan kunci utama minimnya konflik terbuka antar sesama

anggota organisasi, selain termanfaatkannya konflik menjadi sumber ide ataupun inovasi yang diperlukan organisasi.

Pemberian training, khususnya cross-cultural training, ternyata mampu mengurangi sensitivitas anggota terhadap eksisnya diversity yang berpotensi menimbulkan konflik terbuka antar anggota.

DAFTAR PUSTAKA

Dawn M. Baskerville. May 1993. How Do You Manage Conflict?. Black Enterprise.

Evert Van De Vliert (University of Groningen) and Boris Kabanoff (University of New South Wales). March 1990. Toward Theory-Based Measures Of Conflict Management. Academy of Management Journal. Laurence Prusak, Don Cohen. June 2001.

How to Invest in Social Capital. M. Kamil Kozan. 2002. Subcultures and

Conflict Management Style. Management International Review. Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright. 2000.

Human Resource

Management:Gaining a Competitive Advantage. International Edition..

(13)

Third Edition. McGraw-Hill Companies. Inc.

Rebecca Sisco. February 1993. What To Teach Team Leaders.

Richard Davis. 1998. Exploding the myths of high performance teams.

Buckingham. UK: Vanguard