7
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Definisi Proyek
Umumnya suatu pekerjaan dapat menjadi sebuah proyek ketika terjadi perkembangan tugas dengan kompleks dan pada akhirnya tidak dapat ditangani secara individual ketika menemukan batas waktu, budget, dan perusahaan yang terkait.
Menurut Schwalbe (2004,p4) Proyek merupakan suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Sebuah proyek juga memiliki pengertian sebagai satu kegiatan bersifat sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas (Iman Soeharto, 1999,p2).
Sedangkan menurut Snead dan Wycoff (karl A. Smith, 2000,p44) proyek merupakan kegiatan yang bersifat nonrutin dan memiliki tujuan ke depan yang jelas, serta mengidentifikasikan bahwa suatu proyek dapat sukses apabila didasari dengan kemampuan yang efektif tujuannya.
Di dalam bukunya Gray dan Larson (2000, p4) sebuah proyek dapat diartikan sebagai kegiatan yang kompleks, bersifat nonrutin, dan hanya terjadi satu kali yang ruang lingkupnya diabatasi oleh waktu, anggaran, sumber daya, dan spesifikasi desain penampilan untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
Menurut Chase, Jacobs, & Aquilano, (2006, p73) “Project dan be defined as planning, directing, and controlling resources (people, equipment, material) to meet the technical, cost and time constraints of the project.”
Bahkan menurut Weiss dan Wysocki (1992,p3) mengidentifikasikan bahwa suatu proyek memiliki karakteristik, sebagai berikut:
• Kompleks dan memiliki banyak aktivitas
• Unik, karena setiap aktivitas atau kejadian hanya terjadi sekali dan tidak dapat diulang kembali
• Terbatas, yaitu ditandai dengan tanggal awal dan berakhirnya
• Terbatas anggaran dan sumber daya
• Banyak orang yang terlibat dalam melaksanakan setiap aktivitas
• Aktivitas atau kegiatan yang bersifat kontinu atau berkesinambungan
• Berorinetasi pada sebuah tujuan yang jelas
• Menghasilkan suatu produk atau jasa.
Kumpulan dari beberapa proyek dapat juga disebut sebagai program. Program memiliki lingkup atau batasan yang lebih luas, sebagai contoh, pemerintahan Indonesia. Pemenrintahan Indonesia memiliki program pemerataan pendidikan. Dengan beberapa proyek didalamanya yaitu pembangunan sekolah di daerah, pengadaan buku dan alat peraga, pengadaan sarana sekolah seperti laboratorium, dll.
2.1.2 Ciri – Ciri Proyek
Menurut Iman Soeharto (2002,p2), dalam manajemen proyek, proyek memiliki ciri – ciri pokok yaitu:
• Bertujuan menghasilkan lingkup (scope) tertentu berupa produk akhir atau hasil kerja akhir.
• Dalam proses mewujudkan lingkup diatas, ditentukan jumlah biaya, jadwal, serta kriteria mutu.
• Bersifat sementara, dalam arti umumnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan titik akhir ditentukan dengan jelas.
• Bersifat tidak rutin atau tidak berulang – ulang. Jenis dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek berlangsung.
2.1.3 Batasan Proyek
Didalam proses pencapaian proyek, ada batasan yang harus dipenuhi, batasan ini merupakan parameter penting bagi penyelenggara proyek (Iman Soeharto, 2002,p2). Ketiga batasan itu adalah
• Anggaran
Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak memiliki anggaran. Untuk proyek – proyek yang melibatkan dana dalam jumlah besar dan jadwal pengerjaannya bertahun – tahun, anggarannya tidak hanya ditentukan secara total proyek, tetapi dipecah atas komponen – komponennya atau per periode tertentu yang jumlahnya disesuaikan dengan keperluan. Dengan demikian, penyelesaian bagian – bagian proyek pun harus memenuhi batasan anggaran per periode.
• Jadwal
Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan. Bila hasil akhir adalah produk baru, maka penyerahannya tidak boleh melewati batas waktu yang ditentukan.
• Mutu
Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan.
Ketiga batasan tersebut bersifat tarik menarik. Aritnya, jika ingin menigkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Hal ini selanjutnya berakibat pada naiknya biaya, sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya,
bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu atau jadwal (Iman Soeharto, 2002, p3). Hal itu dapat dilihat dari Gambar 2.1
Biaya
Anggaran
Jadwal Mutu Waktu Kinerja
Gambar 2.1 Tiga Kendala Proyek
Sumber : Iman Soeharto, “Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional”, 2002, p3
2.1.4 Perbedaan kegiatan proyek dengan kegiatan oprasional
Perbedaan kegiatan proyek dan kegiatan operasional ada banyak, perbedaan yang bersifat mendasar adalah kegiatan operasi didasarkan pada konsep mendayagunakan system yang telah ada, apakah berbentuk pabrik, gedung atau fasilitas yang lain secara terus menerus dan berulang – ulang, sedangkan kegiatan proyek bermaksud mewujudkan atau membangun sistem yang belum ada. Dengan demikian, urutannya adalah sistem(fasilitas atau produk) dibangun atau diwujudkan dulu oleh proyek, baru kemudian dioperasikan untuk memberikan gambaran lebih jauh (Iman Soeharto, 2002,p4).
Perbedaan lebih jelasnya dapat dilihat di tabel berikut:
Tabel 2.1 Perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional
Kegiatan proyek Kegiatan Operasional
Bercorak dinamis, nonrutin Berulang – ulang, rutin
Siklus proyek relative pendek Berlangsung dalam jangka panjang Intensitas kegiatan di dalam periode siklus
proyek berubah – ubah (naik turun)
Intensitas kegiatan relative sama
Kegiatan harus diselesaikan berdasarkan anggaran dan jadwal yang ditentukan
Batasan anggaran dan jadwal tidak setajam proyek
Terdiri dari bermacam – macam kegiatan yang memerlukan berbagai disiplin ilmu
Macam kegiatan tidak terlalu banyak
Keperluan sumber daya berubah, baik macam maupun volumenya.
Macam dan volume keperluan sumber daya relative konstan.
Sumber: Iman Soeharto, “Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional”, 2002, p3
2.1.5 Macam Proyek
Dilihat dari komponen kegiatan utamanya. Macam proyek dapat dikelompokan sebagai berikut:
• Proyek engineering – Konstruksi
• Proyek engineering – Manufaktur
• Proyek Peneloitian dan Pengembangan
• Proyek Pelayanan Manajemen
• Proyek Kapital
• Proyek Radio – Telekomunikasi
2.1.6 Timbulnya Suatu Proyek
Awal Timbulnya proyek dapat berasal dari beberapa sumber berikut (Iman Soeharto, 2002,p7):
• Rencana Pemerintah
Rencana pemerintah ini contohnya seperti proyek pembangunan prasarana, seperti jalan, jembatan, bendungan, saluran irigasi, pelabuhan, lapangan terbang. Tujuannya lebih dititikberatkan pada kepentingan umum dan masyarakat.
• Permintaan Pasar
Hal ini terjadi bila suatu ketika pasar memerlukan kenaikan suatu macam produk dalam jumlah besar. Permintaan ini dipenuhi dengan jalan membangun sarana produksi baru.
• Dari dalam perusahaan yang bersangkutan
Hal ini dimulai dengan adanya desakan keperluan dan setelah dikaji dari segala aspek menghasilkan keputusan untuk merealisasikannya menjadi proyek. Misalnya proyek yang bertujuan untuk meningatkan efisiensi kerja dan memperbaharui perangkat dan sistem kerja lama agar lebih mampu bersaing.
• Dari kegiatan penelitian dan pengembangan
Dari kegiatan tersebut dihasilkan produk baru yang diperkirakan akan banyak manfaat dan peminatnya, sehingga mendorong dibangunnya fasilitas poduksi.
2.1.7 Siklus Proyek
Untuk mengilustrasikan keunikan yang ada pada sebuah proyek dapat dilihat dari siklus perputaran proyek atau project life cycle (Gray & Larson, 2000, p5). Dari siklus sebuah proyek dapat dilihat jiika proyek hanya memiliki waktu yang terbatas dan dapat diprediksi untuk melakukan suatu perubahan, khususnya dalam usaha apa yang harus ditempuh saat itu.
Siklus Sebuah proyek umumnya akan melalui 4 tahapan, yaitu (Gray &larson, 2000, p5-6): 1. Tahap Pendefinisian Proyek,
Yaitu tahap unutk melakukan spesifikasi pada proyek yang akan dijalankan, membangun objektif sebuah proyek, membentuk tim kerja, hingga rencana kerja tim per divisi dibuat. 2. Tahap Merencanakan,
Yaitu tahap untuk menyempurnakan spesifikasi proyek yang sudah dirumuskan pada tahap pendefinisian proyek, serta tahap pengembangan rencana untuk menentukan proyek lebih detail, kapan proyek dilaksanakan, keuntungan apa yang akan timbul jika ada proyek tersebut, kualitas kinerja seperti apa yang harus diterapkan dalam proyek tersebut, dan bagaimana menentukan anggaran yang optimal.
3. Tahap mengeksekusi (implementasi),
Yaitu tahap dimana menjalankan rencana kerja yang telah dibuat secara real dan memerlukan kombinasi mental dan fisik dari tim kerja (team work)
4. Tahap Mendelivery (menyampaikan Produk atau jasa)
Yaitu tahap akhir dari sebuah proyek, dimana terbagi kedalam dua aktivitas : menyampaikan produk dan jasa hingga sampai ke konsumen, dan mengadakan pendistribusian ulang terhadap sumber daya yang dibutuhkan dalam proyek tersebut. Tahap delivery dapat mencakup customer training dan transfer dokumen. Selain itu, pengadaan pendistribusian ulang mencakup melepaskan sumber daya yang ada ke proyek lain dan mencari proyek baru untuk timnya.
Sedangkan dalam proyek yang lebih bersifat pelayanan manajemen, juga dapat digolongkan dengan terdiri dari berbagai macam bentuk dan kegiatan (iman Soeharto, 1999, p14). Pada umumnya hasil akhirnya berbentuk nonfisik, misalnya laporan hasil studi atau penelitian manajemen (Iman Soeharto, 1999, p14) :
• Tahap Konseptual
Mengkaji persoalan atau keperluan yang dihadapi. Jadi disini diusahakan untuk menggali dan merumuskan penyebab terjadinya keadaan yang tidak efisien tersebut. Bila telah ditemukan indikasi sumber atau inti penyebab persoalan, maka ditelusuri lebih lanjut seberapa jauh akibat atau pengaruhnya terhadap sistem keseluruhan. Dari pengkajian persoalan ini, seringkali muncul pula pemikiran mengenai arah pemecahannya. Dalam contoh ini misalnya, terungkap bahwa sumber persoalan disebabkan oleh komunikasi dan prosedur kerja yang tidak lagi dapat mengikuti perkembangan perusahaan. Akibatnya, kejadian penyimpangan di daerah atau sektor yang baru dikembangkan terlambat diketahui atau dideteksi.
• Tahap Definisi
Meskipun pada tahap sebelumnya telah disinggung adanya pemikiran mengenai arah pemecahan persoalan, hal ini masih dalam tahap konseptual. Baru dari tahap studi ini aspek pemecahan persoalan mendapatkan perhatian sepenuhnya untuk dikaji secara mendalam. Dalam konteks contoh diatas, jalan keluarnya adalah melakukan perampingan organisasi, menambah fasilitas komunikasi, dan menyempurnakan prosedur laporan dan pemantauan. Tahap ini ditutup dengan membaut laporan sementara (interim report) perihal usulan diatas, termasuk indikasi biaya dan jadwal yang diperlukan bila usulan tersebut dilaksanakan.
• Tahap Implementasi
Pada Tahap ini, segala rencana dan usulan tahap terdahulu, setelah ditemukan alternative yang dianggap terbaik, dirinci, dijabarkan, dihitung dan disusun menjadi suatu sistem yang bila direalisasikan diperkirakan dapat memecahkan persoalan yang dihadapi oleh perusahaan. Dalam contoh diatas, ini berarti melakukan kegiatan
menyusun organisasi yang diusulkan, berikut kualifikasi personil untuk posisi kunci, membaut kriteria spesifikasi teknis fasilitas dan peralatan komunikasi yang diinginkan, kemudian menyiapkan prosedur operasional pelaporan dan pemantauan. Ini semua dituangkan dalam laporan akhir yang juga memuat jadwal dan biaya yang diperlukan.
• Tahap Operasi atau utilisasi
Perusahaan yang member tugas menerima laporan akhit kemudian membahasnya untuk menentukan direalisasi atau tidalnya usulan yang dimuat dalam laporan tersebut. Bila direalisasi maka laporan dapat digunakan sebagai pedoman untuk pelaksanaan.
2.1.8 Konsep dan Pemikiran dalam Manajemen Proyek
Dalam Manajemen Proyek tercakup tiga manajemen modern yang mempengaruhi. Adapun ketiga pemikiran manajemen yang mempengaruhi manajemen proyek, adalah (Iman Soeharto, 2002, p21):
1. Manajemen Klasik atau Manajemen Fungsional atau “general management”
Yaitu merupakan konsep manajemen pada umumnya yang memiliki fungsi – fungsi secara umum. Adapun fungsi – fungsi manajemen yang dimaksud adalah:
• Merencakan
Yang berarti memilih dan menentukan langkah – langkah kegiatan yang akan datang yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Artinya menentukan sasaran yang hendak dicapai, kemudian menyusun urutan langkah kegiatan untuk mencapainya. Dari pernyataan tersebut dapat ditarik kesimpulan perencanaan dimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan diraih dengan keadaan situasi awal. Salah satu kegiatan perencanaan adalah pengambilan keputusan, mengingat hal ini diperlukan dalam proses pemilihan alternatif.
• Mengorganisir
Yaitu dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang berhubungan dengan cara bagaimana mengatur dan mengalokasikan kegiatan serta sumber daya kepada para peserta kelompok (organisasi) agar dapat mencapai sasaran secara efisien. Hal ini member pengartian bahwa sangat perlunya pengaturan peranan masing – masing anggota dalam sebuah proyek. peranan ini kemudian dijabarkan menjadi pembagian tugas, tanggung jawab, dan otoritas. Selanjutnya dari hal tersebut disusunlah struktur organisasi.
• Memimpin
Yaitu merupakan aspek yang sangat penting dalam mengelola suatu usaha, yaitu mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia dalam organisasi agar mau bekerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang telah digariskan. Mengarahkan dan mempengaruhi ini erat hubungannya dengan motivasi, pelatihan, kepenyeliaan, koordinasi, dan konsultasi. Factor lain yang perlu diperhatikan adalah gaya kepemimpinan yang hendak diterapkan karena berpengaruh besar terhadap keberhasilan dalam proses mencapai tujuan.
• Mengendalikan
Yaitu menuntun, dalam arti memantau, mengkaji, dan bila perlu mengadakan koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan yang telah ditentukan. Jadi dalam fungsi ini, hasil – hasil pelaksanaan kegiatan selalu diukur dan dibandingkan dengan rencana. Oleh karena itu, umumnya telah dibuat tolak ukur, seperti anggaran, standar mutu, jadwal penyelesaian pekerjaan, dan lain – lain. Bila terjadi penyimpangan, maka segera dilakukan pembetulan. Dengan demikian, pengendalian merupakan salah satu upaya untuk meyakini bahwa arus kegiatan bergerak kearah sasaran yang diinginkan.
• Staffing
Yaitu sering dimasukkan sebagai salah satu fungsi manajemen, tetapi banyak yang menganggap kegiatan ini merupakan bagian dari fungsi mengorganisir. Staffing meliputi pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang diperlukan bagi pelaksanaan kegiatan, termasuk perekrutan, pelatihan dan penyeleksian untuk menempati posisi – posisi dalam organisasi.
Dari kelima fungsi manajemen diatas, dapat diterapkan prinsip – prinsip dalam manajemen klasik, yaitu:
• Departementalisasi dan spesialisasi
• Sturktur Piramida
• Otoritas dan Rantai Komando
• Pengambilan Keputusan dan Disiplin
• Lini dan Staf
• Hubungan Atasan – Bawahan
• Arus Kegiatan Horizontal
• Kriteria Keberhasilan dan Tujuan Tunggal
2. Pemikiran Sistem
Yaitu Pemikiran yang memandang segala sesuatu dari wawasan totalitas. Metedeologinya yang erat berhubungan dengan penyelenggaraan proyek adalah sistem analisis, sistem engineering, dan sistem manajemen. Sistem engineering mencoba menjelaskan proses terwujudnya suatu sistem atau dengan kata lain mencoba menerangkan langkah – langkah yang harus dilalui untuk mewujudkan suatu gagasan menjadi sistem yang berbentuk fisik.
3. Pendekatan Contigency
Yaitu mendasarkan pada pendapat bahwa suatu manajemen yang terbaik dapat dipakai untuk mengelola setiap macam kegiatan. Atau dengan kata lain, teknik pengelolaan yang bekerja baik untuk suatu kegiatan tertentu tidak menjamin keberhasilan yang sama bagi kegiatan yang berbeda. Situasinya dapat berubah setiap waktu atau bersifat fleksibel.
(dukungan)
Sumber : Iman Soeharto, “Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional”, 2002, p20
Gambar : 2.2 Masukan Pada Manajemen Proyek dan Keterkaitanya dengan berbagai pemikiran Manajemen dan Disiplin Ilmu
Manajemen Klasik (Manajemen berdasarkan
fungsi) Pendekatan Sistem (Manajemen berorientasi pada totalitas) Pendekatan Contigency (Manajemen Sesuai situasi) Manajemen Proyek (Mengelola Kegiatan yang dinamis) Disiplin Lain (Arsitek, Engineering, Sosial, Ekonomi, dan lain – lain)
2.1.9 Definisi Diagram Jaringan Kerja
Diagram jaringan kerja ini merupakan metode yang dianggap mampu menyuguhkan teknik dasar dalam menentukan urutan dan kurun waktu kegiatan unsur proyek, yang pada giliran selanjutnya dapat dipakai untuk memperkirakan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan
Menurut Meredith & Mantel (2000,p.308), jaringan kerja atau diagram network adalah: “Network is the combination of all activites (often drawn as arcs) and (often drawn as nodes at the beginning and end of each are) defines the project and the activity predence relationship.”
Menurut Mingus (2002,p.6), jaringan kerja atau diagram network adalah tipe khusus dari hubungan, antara tugas – tugas proyek.
Menurut Heizer & Render (2006,p.83), jaringan kerja atau diagram network adalah jaringan yang terdiri dari atas titik – titik yang dihubungkan dengan garis atau panah”
2.1.10 Kegunaan Jaringan Kerja
Menurut Iman Soeharto (2002,p.238), Kegunaan jaringan kerja adalah untuk :
a. Menyusun Urutan Kegiatan proyek yang memiliki sejumlah besar komponen dengan hubungan ketergantungan yang kompleks.
b. Membuat perkiraan jadwal proyek yang paling ekonomis c. Mengusahakan fluktuasi minimal penggunaan sumber daya.
2.1.11 Fungsi Jaringan Kerja
Menurut Iman Soeharto (2002,p.238), fungsi jaringan kerja terdiri dari : a. Mengetahui berapa lama perkiraan kurun waktu penyelesaian proyek.
b. Mengetahui kegiatan – kegiatan mana yang bersifat kritis dalam hubungannnya dengan penyelesaian proyek.
c. Mengetahui apabila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan tertentu, bagaimana pengaruhnya terhadap sasaran jadwal penyelesaian proyek secara menyeluruh.
2.1.12 Sejarah analisa Network
Menurut Subagyo & Pangestu (2000,p.119), analisa network biasa dikenal dengan teknik manajemen proyek. kebutuhan penyusunan network ini dirasakan perlu karena adanya koordinasi dan pengurutan kegiatan – kegiatan pabrik yang kompleks, yang saling berhubungan dan saling tergantung satu sama lain. Hal ini dilakukan agar perencanaan dan pengawasan semua kegiatan itu dapat dilakukan agar perencanaan dan pengawasan semua kegiatan itu dapat dilakukan secara sistematis, sehingga dapat diperoleh efisiensi kerja.
Menurut Julian (2000,p.125), teknik evaluasi dan ulasan program (Program evaluation and review technique - PERT) dan metode Jalur kritis (Critical Path Method – CPM)
Menurut Soepranto (2001, p.110), CPM mulai dikembangkan tahun 1957 oleh J.E.Kelly dari Remington Rand dan M.R.Walker dari DuPont dan PERT mulai dikembangkan tahun 1958 oleh Booz, Allen, dan Hamilton. Kedua teknik ini dikembangkan untuk membantu para manajer membuat penjadwalan, memonitor, dan mengendalikan proyek besar dan kompleks.
Namun dalam sejarah perkembangannya, saat ini banyak lembaga – lembaga lain yang kemudian juga dapat menerapkan atau menyusun konsep analisa network ini. Akibatnya nama untuk menyebut analisa network ini banyak sekali, meskipun konsepnya hamper sama. Nama yang paling umum dipakai adalah PERT (Program Evaluation and Review Technique) dan CPM (Critical Path Method).
2.1.13 Komponen – Komponen Dalam Analisa Network
Menurut Roger (2002,p.413), di dalam analisa network kita mengenal events (kejadian – kejadian) dan activites (kegiatan – kegiatan).
• Activity : Activity atau kegiatan adalah suatu pekerjan atau tugas, dimana penyelesaiannya memerlukan periode waktu, biaya, serta fasilitas tertentu. Biasanya diberi simbol anak panah
• Events : Events atau kegiatan adalah permulaan atau akhir dari suatu kegiatan. Biasanya diberi simbol lingkaran.
Simpul / node = Kejadian
Arrow = Aktivitas
Gambar 2.3 Node dan Anak Panah
Sumber : Manajemen Proyek, 2003, p57
EF
n LF
Menurut Subagyo & Pangestu (2000,p.122), untuk bisa melakukan analisa network (project manajement), kita harus memperhatikan hal – hal sebagai berikut:
a. Sebelum suatu kegiatan dimulai, semua kegiatan yang mendahuluinya harus sudah selesai dikerjakan.
b. Gambar anak panah hanya sekedar menunjukan urut – urutan di dalam mengerjakan pekerjaan saja. Panjang anak panah dan arahnya tidak menunjukan letak dari pekerjaan.
c. Nodes (lingkaran yang menunjukan kejadian) diberi nomer sedemikian rupa, sehingga tidak terdapat nodes yang mempunyai nomor sama. Untuk menghindari arah anak panah yang berulang kembali (circularity) biasanya nomer yang lebih kecil diletakkan pada awal anak panah, sedang pada akhir anak panah diberi nomer yang lebih besar.
Ada dua pendekatan dalam hal menggambarkan diagram kerja. Yang pertama, kegiatan digambarkan dengan simpul / nodes, Activity On Node (AON). Yang kedua, aktivitas digambarkan dengan anak panah, Activity On Arrow (AOA). Sedangkan kegiatan digambarkan dengan simpul (node).
A. Hubungan peristiwa dan kegiatan Kegiatan
Pada AOA
B. Hubungan peristiwa dan kegiatan
Pada AON
C. Kegiatan B dimulai setelah kegiatan A selesai A B
B D. Kegiatan B dan C dapat dimulai setelah kegiatan A A
Selesai C
A C E. Kegiatan C dan D dapat dimulai setelah kegiatan
A dan B Selesai B D
Gambar 2.4 Tanda / Simbol Dalam Membuat Jaringan Kerja
Sumber : Iman Soeharto, 2002, p.244
Kegiatan A
Kegiatan B
Selain gambar aktivitas dan kegiatan diatas , maka terdapat pula aktivitas semu (dummy). Menurut Budi Santosa (2003, p.57), kegiatan semu berfungsi sebagai penghubung yang tidak membutuhkan sumber daya maupun waktu penyelesaian. Aktivitas semu diperlukan Karena tidak boleh ada dua aktivitas mulai dari simpul yang sama dan berakhir pada simpul lain yang sama pula. Aktivitas semu juga digambarkan sebagai anak panah putus – putus.
A C
Dummy
B D
Gambar 2.5 Aktivitas Dummy Dalam Jaringan Kerja
Sumber : Iman Soeharto, 2002, p.245
Menurut Subagyo & Pangestu (2000, p.126), sasaran dalam analisis jalur kritis adalah untuk menentukan kuantitas dari masing – masing aktivitas, berikut beberapa istilah dari analisis jalur kritis:
a. Earliest Start Time (ES)
Earliest Start Time adalah waktu tercepat untuk bisa memulai suatu kegiatan dengan waktu normal, tanpa menggangu kegiatan yang lain.
b. Earliest Finish Time (EF)
Earliest Finish Time adalah waktu paling cepat untuk dapat menyelesaikan suatu kegiatan dengan menggunakan waktu yang normal, tanpa menggangu kelancaran pekerjaan – pekerjaan yang lain.
c. Latest Time Start (LS)
Latest Time Start adalah waktu yang paling lambar untuk bisa memulai suatu kegiatan dengan waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran kegiatan – kegiatan yang lain
d. Latest Finish Time (LF)
Latest Finish Time adalah waktu yang paling lambat untuk menyelesaikan suatu kegiatan dengan waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran kegiatan – kegiatan yang lain.
e. Slack (S)
Slack adalah waktu mundur aktivitas atau sama dengan (LS – ES) atau (LF – EF).
Perhitungan mundur
Yaitu dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir kita masih dapat memulai dan mengakhiri masing – masing kegiatan tanpa menunda kurun waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, yang telah dihasilkan dari hitungan maju. Hitungan mundur dimulai dari ujung kanan (hari terakhir penyelesaian proyek) suatu jaringan kerja. Adapun dalam perhitungan mundur, harus diperhatikan aspek :
• Waktu mulai paling akhir suatu kegiatan adalah sama dengan waktu selesai paling akhir dikurangi kurun waktu berlangsungnya kegiatan yang bersangkutan, atau LS = LF – D
• Bila suatu kegiatan memiliki 2 atau lebih kegiatan – kegiatan berikutnya (successor), maka waktu selesai paling akhir (LF) kegiatan tersebut adalah sama dengan waktu mulai paling akhir (LS) kegiatan berikutnya yang terkecil.
Setelah menerapkan langkah – langkah diatas, kita dapat mengetahui jalur kritis suatu proyek. jalur kritis merupalan jalur kegiatan yang memerlukan perhatian maksimal dari pengelola proyek, terutama pada periode perencanaan dan implementasi kegiatan yang bersangkutan, misalnya diberikan prioritas utama dalam pengalokasian sumber daya yang dapat berupa tenaga kerja, peralatan dan penyelia. Pengalaman menunjukan bahwa kegiatan – kegiatan kritis dari suatu proyek umumnya kurang dari 20% total dari pekerjaan, sehingga jalur kritis dapat memeberikan perhatian lebih kepadanya dianggap tidak akan mengganggu kegiatan yang lainnya bila telah direncanakan dengan sebaik –baiknya.
Menurut Iman Soeharto (2002, p.257), sifat atau syarat umum dari jalur kritis adalah :
• Pada Kegiatan pertama : ES = LS 0, atau E(1) = L (1) = 0
• Pada kegiatan terakhir atau terminal : LF = EF
• Float Total : TF = 0
Menurut Render, Stair, dan Hanna (2003, p.520), peran jalur kritis juga sangat penting dalam sebuah proyek karena kegiatan yang terletak di jalur kritis dapat menyebabkan keterlambatan sebuah proyek apabila tidak dijalankan dengan efektif.
2.1.14 PERT (Project Evaluation and Review Technique)
Pengertian PERT menurut Hani Handoko (2000, p.401) adalah “PERT merupakan Suatu metode analitik yang dirancang untuk membantu dalam scheduling dan pengawasan kompleks yang memerlukan kegiatan – kegiatan tertentu yang harus dijalankan dalam urutan tertentu, dan kegiatan – kegiatan itu mungkin tergantung pada kegiatan – kegiatan lain.”
Pengertian PERT menurut Jay Heizer & Barry Render (2005, p.508) adalah “Untuk membagi keseluruhan proyek ke dalam kejadian dan aktivitas. Suatu kejadian menandai mulainya atau selesainya tugas atau aktivitas tertentu. Suatu aktivitas di sisi lain adalah suatu tugas atau subproyek yang terjadi antara dua kejadian.”
Menurut Iman Soeharto (2002, p.268), dalam visualisasi penyajiannya, PERT sama halnya denga CPM, yaitu menggunakan diagram anak panah untuk menggambarkan kegiatan proyek. Demikian pula pengertian dan perhitungan mengenai kegiatan kritis, jalur kritis dan float yang dalam PERT disebut slack. Salah satu perbedaan yang substansial adalah dalam estimasi kurun waktu kegiatan, dimana PERT menggunakan tiga angka estimasi, yaitu:
• a = kurun waktu optimistic (Optimistic duration time)
Waktu tersingkat untuk menyelesaikan kegiatan bila segala sesuatu berjalan mulus. Waktu demikian diungguli hanya sekali dalam seratus kali bila kegiatan tersebut dilakukan berulang – ulang dengan kondisi yang hampir sama.
• m = Kurun waktu paling mungkin (most likely time)
Kurun waktu yang paling sering terjadi disbanding dengan yang lain bila kegiatan dilakukan berulang ulang dengan kondisi yang hampir sama.
• b = kurun waktu pesimistik (pessimistic duration time)
Waktu yang paling lama untuk menyelesaikan kegiatan, yaitu bila segala sesuatunya serba tidak baik. Waktu demikian dilampaui hanya sekali dalam seratus kali, bila kegiatan tersebut dilakukan berulang – ulang dengan kondisi yang hampir sama.
Setelah menentukan estimasi angka – angka a, m, dan b, maka tindak selanjutnya adalah merumuskan hubungan ketiga angka tersebut menjadi satu angka, yang disebut t atau kurun waktu yang diharapkan (expected duration time). Angka t adalah angka rata – rata kalau kegiatan tersebut dikerjakan berulang – ulang dalam jumlah yang besar. Sehingga apabila ditulis dengan rumus adalah sebagai berikut:
t = (a + 4m + b)/6
Sedangkan untuk menghitung dispersi (dispersion) atau varians waktu penyelesaian kegiatan (varians of activity completion time), maka rumus yang dipakai adalah:
Varians = [(b-a)/6]²
2.1.15 Langkah – Langkah Metode PERT
MEnurut Jay Heizer & Barry Render (2005, p.94), enam langkah dasar dalam metode PERT :
a. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja.
b. Membangun hubungan antara kegiatan. Memutuskan kegiatan mana yang harus lebih dahulu dikerjakan dan mana yang harus mengikuti yang lain.
c. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan. d. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan.
e. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis.
f. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian proyek.
Dalam menentukan jalur adalah hal yang sangat penting, karena hal ini merupakan bagian utama dalam pengendalian proyek. kegiatan pada jalur kritis mewakili tugas yang akan menunda keseluruhan proyek, kecuali bila mereka dapat diselesaikan tepat waktu
Gambar 2.6 Tahap Menggunakan Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Sumber : “Quantitative Analysis for Management”, 2003, p.522
Defining the problem
Developing a Model
Acquiring Input Date
Developing a solution
Testing the Solution
Analyzing the results
2.1.16 Perbandingan PERT versus CPM
Tabel 2.2 Perbandingan PERT versus CPM untuk beberapa Fenomena
Fenomena CPM PERT
1. Estimasi Kurun Waktu Kegiatan
Deterministik, satu angka Ke kegiatan
Probabilistik, tiga angka Ke peristiwa/kejadian
2. Arah Orientasi Ke Kegiatan, biaya Ke peristiwa/Kejadian, waktu 3. Identifikasi Jalur kritis dan
float
Dengan Hitungan Maju dan Mundur
Cara sama dengan CPM
4. Kurun Waktu Penyelesaian milestone atau proyek
Ditandai dengan suatu angka tertentu
Angka tertentu ditambah Varians
5. kemungkinan (probability) mencapa target jadwal
Hitungan/analisis untuk maksud tersebut tidak ada
Dilengkapi cara khusus untuk itu
6. Menganalisis Jadwal yang ekonomis
Prosedurnya jelas Mungkin perlu di konversikan ke CPM dahulu
2.1.17 Crashing Proyek
Menurut Jay Heizer & Barry Render (2005, p.100), ketika mengelola suatu proyek, lazim bagi seseorang manajer proyek menghadapi salah satu situasi berikut ini:
a. Proyek Tertinggal Jadwal
b. Waktu penyelesaian proyek yang sudah dijadwalkan dimajukan
Dalam situasi manapun, beberapa atau semua kegiatan yang ada harus dipercepat untuk menyelesaikan proyek pada batas waktu yang diinginkan. Proses di mana kita memperpendek jangka waktu proyek dengan waktu terendah yang disebut sebagai crashing proyek. Seberapa banyak sebuah kegiatan bisa diperpendek (perbedaan antara waktu normal dan waktu crash)
bergantung pada kegiatan dalam pertanyaan. Kita mungkin tidak bisa memendekkan beberapa kegiatan sama sekali.
Biaya crashing sebuah kegiatan bergantung pada sifat kegiatan tersebut. Para manajer biasanya lebih menyukai mempercepat sebuah proyek dengan biaya tambahan paling sedikit. Karenanya, ketika memilih kegiatan mana yang akan dilakukan crash, dan seberapa banyak, kita harus memastikan beberapa hal berikut ini:
• Jumlah yang diperbolehkan pada sebuah kegiatan untuk dilakukan crash.
• Secara bersamaan, jangka waktu kegiatan yang diperpendek menjadikan kita dapat menyelesaikan proyek pada batas waktunya.
2.2 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran
Sumber : Olahan Penulis, 2009
PT. Shahnaz Swa Mandiri Optimasi Waktu Kerja Optimasi Biaya Analisis Jaringan Kerja Analisis Biaya Proyek Analisis PERT
