BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA. penelitian akan disajikan. Adapun penjelasan masing-masing setiap variabel akan

Teks penuh

(1)

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

Dalam bab tinjauan kepustakaan ini, beberapa aspek yang relevan untuk penelitian akan disajikan. Adapun penjelasan masing-masing setiap variabel akan diuraikan sebagai berikut:

2.1. Kepemimpinan dan gaya kepemimpinan 2.1.1 Definisi kepemimpinan

2.1.2 Defenisi gaya kepemimpinan 2.1.3 Macam macam gaya kepemimpinan 2.2. Kinerja perawat

2.2.1 Defenisi kinerja

2.2.2 Manfaat penilaian kinerja 2.2.3 Pengukuran kinerja 2.3. Peran perawat 2.3.1 Mitra kerja

2.3.2. Nara sumber (resources person)

2.3.3 Pendidik (teacher)

2.3.4 Kepemimpinan

2.3.5.Pengasuh pengganti (surrogate)

2.3.6 Konselor (consellor)

(2)

2.1. Kepemimpinan dan gaya kepemimpinan 2.1.1 Definisi kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi orang lain atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok. Kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan atau tata krama birokrasi. Kepemimpinan bisa terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannnya mempengaruhi perilaku orang lain kearah tercapainya suatu tujuan tertentu (Marquis & Houston 2003). Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan. Bentuk pengaruh tersebut dapat secara formal seperti tingkat menejerial pada suatu organisasi. Karena posisi manajemen terdiri atas tingkatan yang biasayna menggambarkan otoritas seorang individu bisa mengasumsikan suatu peran kepemimpinan sebagai akibat dari posisi yang ia pegang pada organisasi tersebut (Robbin, 2008). Sedangkan menurut Gilies (1996), Kepemimpinan adalah sebuah hubungan dimana satu pihak memiliki kemampuan yang lebih besar untuk menunjukkan dan mempengaruhi perilaku yang lain dibanding dipengaruhnya. Jadi fungsi kepemimpinan didasarkan pada perbedaan kekuasaan antara pihak-pihak yang terlibat.

2.1.2 Defenisi gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah sebagai suatu perwujudan tingkah laku seorang pemimpin yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin, perwujudannya membentuk suatu pola tertentu Usman (2010 dalam Davis 1995). Gaya kepemimpinan merupakan perwujudan dari tiga komponen yaitu pemimpin itu

(3)

sendiri, bawahan, serta situasi dimana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan Usman (2010 dalam Hersey & Blanchard 1992).

2.1.3 Macam macam gaya kepemimpinan

Ada beberapa gaya kepemimpinan yang ditawarkan oleh Avalio dan Bass (2004) yaitu transformasional dan transaksional. Kepemimpinan transformasional (Tranformational Leadership) adalah kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain menuju pencapaian yang luar biasa dengan mempengaruhi para pengikut, nilai-nilai dan kebutuhan. Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi.

Menurut Usman (2010 dalam Burn, 1988) gaya kepemimpinan ada 2 yaitu transformasional dan transaksional. Model gaya kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dan yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. Gaya kepemimpinan transaksional menunjukkan hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar, memfokuskan pada aspek kesalahan dan selalu menunda dalam mengambil suatu keputusan.

(4)

Avolio dan Bass (2004) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yaitu :

1. Idealized influence (pengaruh ideal)

Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mem percayainya.

2. Inspirational motivation (motivasi inspirasi)

Pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan antusiasme dan optimisme.

3. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)

Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-pemasaahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. 4. Individualized consideration (konsiderasi individu).

Pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan kebutuhan bawahan akan pengembangan karir.

Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya

(5)

menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas tugas organisasi. Dalam memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Karaktenistik kepemimpinan transaksional adalah :

1. Contingent reward dan management by exception

Contingent reward dapat berupa penghargaan dan pimpinan karena tugas telah dilaksanakan, berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya upayanya. Selain itu, pemimpin bertransaksi dengan bawahan.

2. Management by-exception

Menekankan fungsi manajemen sebagai kontrol. Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi, pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan. Pada praktek management by-exception, pimpinan mendelegasikan tanggung jawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar.

3. Laissez-faire

Tipe kepemimpinan ini cenderung didominasi oleh perilaku kepemimpinan kompromi dan perilaku kepemimpinan pembelot. Dalam tipe kepemimpinan

(6)

ini sebenarnya pemimpin tidak memimpin, justru membiarkan orang-orang berbuat sekehendaknya. Pemimpin yang tenmasuk tipe ini sama sekali tidak memberikan kontrol dan koreksi terhadap pekerjaan bawahannya.

Gillies (1996) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berdasarkan wewenang dan kekuasaan ada 4 yaitu:

1. Otoriter

Merupakan kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau pekerjaan. Menggunakan kekuasaan posisi dan kekuatan dalam memimpin. Pemimpin menentukan semua tujuan yang akan dicapai dalam pengambilan keputusan. Informasi diberikan hanya pada kepentingan tugas, motivasi dengan reward

dan punishment. 2. Demokratis

Merupakan kepemimpinan yang menghargai sifat dan kemampuan dari setiap staf. Menggunakan kekuasaan untuk mendorong ide dari staf, memotovasi kelompok untuk menentukan tujuan sendiri, membuat rencana dan pengontrolan dalam penerapan, informasi diberikan seluas-luasnya dan terbuka.

3. Partisipatif

Merupakan gabungan antara gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis yaitu pemimpin yang menyampaikan hasil analisis masalah dan kemudian mengusulkan tindakan tersebut kepada bawahan. Staf diminta saran dan kritiknya serta mempertimbangkan respon staf terhadap usulan dan keputusan akhir pada kelompok.

(7)

4. Bebas tindak.

Staf menentukan sendiri kegiatan tanpa pengarahan, supervisi dan koordinasi. Staf mengevaluasi pekerjaan sesuai dengan caranya sendiri, pemimpin hanya sebagai sumber informasi dan pengendalian secara minimal.

Menurut Hersey dan Blanchard (1997) gaya kepemimpinan terdiri dari : 1. Instruksi

Tinggi tugas dan rendah hubungan, komunikasi searah, pengambilan keputusan berada pada pimpinan dan peran perawat bawahan sangat minimal, pemimpin banyak memberikan pengarahan atau instruksi yang spesifik serta mengawasi dengan ketat.

2. Konsultasi

Tinggi tugas dan rendah hubungan, komunikasi dua arah, peran pemimpin dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan cukup besar, bawahan diberi kesempatan untuk memberi masukan dan menampung keluhan.

3. Partisipasi.

Tinggi hubungan tapi rendah tugas, pemimpin dan bawahan bersama-sama memberi gagasan dalam pengambilan keputusan.

4. Delegasi

Rendah hubungan dan rendah tugas, komunikasi dua arah, terjadi diskusi antara pemimpin dan bawahan dalam pemecahan masalah serta bawahan diberi delegasi untuk mengambil keputusan.

Berdasarkan teori motivasi dan pengharapan House (2002) mengemukakan empat gaya kepemimpinan yaitu :

(8)

1. Derektif

Pemimpin menyertakan kepada bawahannya tentang bagaimana melaksanakan suatu tugas. Gaya ini mengandung arti bahwa pemimpin selalu berorientasi pada hasil yang dicapai oleh bawahannya.

2. Suportif

Pemimpin berusaha mendekatkan diri kepada bawahan dan bersikap ramah terhadap bawahan.

3. Partisipatif

Pemimpin berkonsultasi dengan bawahan untuk mendapatkan masukan dan saran dalam rangka pengambilan sebuah keputusan.

4. Berorientasi tujuan

Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan berusaha untuk mencapai tujuan tersebut seoptimal mungkin.

2.1. Kinerja perawat 2.1.1 Defenisi kinerja

Kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi- fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu As’ad ( 2003 di dalam Bernardin dan Russel 1993). Menurut Ilyas (2002) kinerja adalah penampilan hasil kerja pegawai baik secara kuantitas maupun kualitas. Kinerja dapat berupa penampilan kerja perorangan maupun kelompok. Sedangkan menurut Stolovitch dan Keeps (1992) kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau kelompok dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang

(9)

dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.

2.1.2 Manfaat Penilaian kinerja

Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko dan Siagian (2001) adalah sebagai berikut :

1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3. Keputusan-keputusan penempatan

Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya.

4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan

Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

5. Perencanaan dan pengembangan karir

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.

(10)

6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing

Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

7. Melihat ketidak akuratan informasional

Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponen komponen lain sistem informasi manajemcn personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-kcputusan personalia tidak tepat.

8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9. Menjamin kesempatan kerja yang adil

Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10. Melihat tantangan-tantangan ekternal.

Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.

Menurut Rivai dan Basri (2005) manfaat penilaian kinerja adalah : 1. Bagi karyawan

Meningkatkan motivasi, meningkatkan kepuasan kerja, umpan balik dari kinerja yang lalu, pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih

(11)

besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin, adanya pandangan yang jelas tentang konteks pekerjaan, meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

2. Bagi manajer

Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasi kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya, memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri maupun pekerjaan dari bawahannya, identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi, kesempatan bagi manajer untuk menjelaskan kepada karyawan apa yang sebenarnya di inginkan oleh perusahaan dari karyawan sehingga karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan diri sesuai dengan harapan dari manajer, sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau hubungan antar pribadi karyawan dengan manajer, mengidentifikasi kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.

3. Bagi perusahaan

Sarana untuk perbaikan unit-unit dalam perusahaan, meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan, meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan, peningkatan pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh karyawan, menjadi salah satu sarana dalam Meningkatkan kinerja perusahaan.

2.2.3 Pengukuran kinerja

Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Kegiatan penilaian ini penting, karena dapat

(12)

digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka. Menurut Ilyas (2002), secara garis besar ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan yaitu : 1. Rating scale

Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja.

2. Checklist

Yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan, pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.

3. Metode peristiwa kritis

Penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.

4. Penilaian didasarkan perilaku

Penilaian kinerja yang didasarkan uraian pekerjaan yang sudah dibuat sebelumnya. Uraian pekerjaan itu menentukan perilaku apa saja yang diperlukan oleh pegawai untuk melaksanakan pekerjaan itu.

(13)

5. Tes dan observasi prestasi kerja

Bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan.

6. Method ranking

Penilain membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya.

2.3. Peran perawat

Tomey dan Alligood (2006) didalam teori Peplau, perawat mempunyai 6 peran yaitu :

1. Mitra kerja

Perawat menghadapi pasien seperti tamu yang dikenalkan pada situasi baru. Sebagai mitra kerja, Hubungan perawat klien merupakan hubungan yang memerlukan kerja sama yang harmonis atas dasar kemitraan sehingga perlu dibina rasa saling percaya, saling mengasihi dan menghargai.

2. Nara sumber (resources person)

Memberikan jawaban yang spesifik terhadap pertanyaan tentang masalah yang lebih luas dan selanjutnya mengarah pada area permasalahan yang memerlukan

(14)

bantuan. perawat mampu memberikan informasi yang akurat, jelas dan rasional kepada pasien dalam suasana bersahabat dan akrab.

3. Pendidik (teacher)

Merupakan kombinasi dari semua peran yang lain. Perawat harus berupaya memberikan pendidikan, pelatihan, dan bimbingan pada pasien/ keluarga terutama dalam megatasi masalah kesehatan.

4. Kepemimpinan (leadership)

Mengembangkan hubungan yang demokratis sehingga merangsang individu untuk berperan. Perawat harus mampu memimpin pasien/keluarga untuk memecahkan masalah kesehatan melalui proses kerja sama dan partisipasi aktif pasien.

5. Pengasuh pengganti (surrogate)

Membantu individu belajar tentang keunikan tiap manusia sehingga dapat mengatasi konflik interpersonal. Perawat merupakan individu yang dipercaya pasien untuk berperan sebagai orang tua, tokoh masyarakat atau rohaniawan guna membantu memenuhi kebutuhannya.

6. Konselor (consellor)

Meningkatkan pengalaman individu menuju keadaan sehat yaitu kehidupan yang kreatif, konstruktif dan produktif. Perawat harus dapat memberikan bimbingan terhadap masalah pasien sehingga pemecahan masalah akan mudah dilakukan.

(15)

Beberapa penelitian yang relevan tentang pengaruh gaya kepemimpinan kepala ruangan terhadap kinerja kerja perawat pelaksana antara lain :

Vesterinen, Isola, dan Paasivaara (2008), judul penelitian leadership styles of finnish nurse menejers and factors influencing it. Tujuan penelitian ini adalah mengeksplorasi persepsi gaya kepemimpinan perawat menejer dan faktor faktor yang mempengaruhinya. Tempat penelitiannya di Finlandia, dengan respondennya adalah 13 orang perawat menejer semuanya perempuan dari 5 rumah sakit, dengan pengalaman responden dalam bidang keperawatan 10-35 tahun. Hasil penelitian menunjukan bahwa faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan adalah kelebihan menejer sebelumnya, nilai-nilai informasi, kerja sama karyawan dan pendidikan.

Azaare dan Gross (2011), dengan judul penelitiannya the nature of leadership style in nursing management. Tempat penelitian di Ghana Afrika barat, dengan respondenya 20 orang staf perawat. Tujuan penelitiannya adalah untuk mengeksplorasi sifat gaya kepemimpinan yang digunakan oleh para perawat menejer, dan menggambarkan persepsi staf perawat dari gaya kepemimpinan

Nikolaos dan Tsalaukidis (2012), dengan judul penelitiannya head nurse perceptions of their menejerial leadership behaviours. Tempat pelaksanaan penelitian di Yunani, dengan responden 30 orang kepada bidang perawatan. Tujuan penelitiannya mengetahui persepsi perawat menejer tentang perilaku kepemimpinan menejerial. Hasil penelitian menunjukkan bahwa mayoritas

. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya menejer mempengaruhi motivasi perawat dalam memberikan pelayanan perawatan kepada pasien.

(16)

menejer perawatan menganggap bahwa mereka selalu benar dan menganggap dirinya sebagai pemimpin tranformasional. Karakteristik tranformasional dipengaruhi oleh usia, jenis kelamin dan pengalaman kerja sebagai kepala ruangan.

Chin dan Baron (2005), judul penelitiannya nursing directors leadership styles and faculty members job satisfaction in Taiwan. Respondennya adalah dosen pada 11 perguruan tinggi junior dengan program keperawatan di Taiwan, tujuan penelitiannya adalah untuk mengetahui hubungan tingkat kepuasan dosen dalam bekerja terhadap gaya kepemimpinan direktur keperawatan. Desain penelitiannya adalah deskriptif korelasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja dosen di Fakultas Keperawatan di Taiwan. Usaha yang dilakukan untuk meningkatkan tingkat kepuasan kerja dosen pimpinan perlu melakukan promosi fakultas keperawatan.

Abualrud dan Alghamdi (2011), judul penelitiannya adalah the impact of leadership style on nurses satisfaction and intention to stay among saudi nurses. Responden dalam penelitian ini adalah 600 perawat RN di Saudi Arabia. Tujuan penelitiannya mengetahui dampak gaya kepemimpinan perawat menejer di Saudi Arabia dan kepuasan kerja, dengan desain penelitian deskriptif korelasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perawat di Saudi Arabia menyatakan lebih puas dalam bekerja terhadap pimpinan yang menunjukkan gaya kepemimpinan tranformasional dan transaksional serta perlu dilakukan pelatihan dan pengembangan perilaku yang efektif untuk menejer keperawatan.

(17)

2.4. Kerangka Konsep

Penulis ingin meneliti tentang pengaruh gaya kepemimpinan kepala ruangan terhadap kinerja kerja perawat pelaksana di rumah sakit. Berdasarkan tinjauan kepustakaan pengembangan kerangka konsep meliputi: 1) hubungan interpersonal, 2) gaya kepemimpinan, dan 3) standard kinerja.

1. Hubungan interpersonal

Teori keperawatan Peplau tentang hubungan interpersonal menjelaskan tentang kemampuan dalam memahami diri sendiri dan orang lain dengan menggunakan hubungan dasar antar manusia (Tommey & Aligood, 2006). Seorang pemimpin selain mempunyai kemampuan inteligensia, kemantangan emosi, integritas, percaya diri, berpengaruh, energik, bertanggung jawab, serta komunikatif juga harus mampu membina hubungan yang baik dengan stafnya sehingga dapat membangun suatu hubungan kerja dan tercipta suatu suasana lingkungan kerja yang sinergis dan kondusif.

2. Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan merupakan perwujudan dari tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin yang membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Menurut Bass dan Avalio (2004), gaya kepemimpinan ada 2 yaitu : 1) gaya kepemimpinan transformasional yang meliputi idealized influence (attributed), idealized influence (behavior),

inspirational motivation, intelectual stimulation, individual consideration, dan 2) gaya kepemimpinan transaksional meliputi contingent reward, management by exception (active), management by exception (passive), laissez faire.

(18)

Konsep gaya kepemimpinan ini pemimpin secara langsung bertanggung jawab, melibatkan orang lain berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, membangun dan mengembangkan hubungan yang mengarah pada pemberdayaan yang pada gilirannya dapat memungkinkan pencapaian tujuan serta didasarkan pada pemenuhan kewajiban kontrak dan dilaksanakan dengan menetapkan tujuan, memantau dan mengendalikan hasil.

3. Kinerja

Menurut Swansburg (2000) standar kinerja merupakan salah satu alat yang dapat dipercaya oleh manajer perawat dalam mengontrol sumber daya perawat dan produktivitasnya. Penilaian kinerja harus memenuhi tuntutan tuntutan legalitas yang mencakup tentang standarisasi, analisa kinerja yang jelas dan berhubungan dengan tingkatan pelatihan. Penilaian kinerja adalah alat yang dapat dipercaya oleh menejer perawat dalam mengontrol sumber daya dan mengontrol produktivitas. Standar kinerja tersebut meliputi: 1) asuhan keperawatan pasien: melakukan fungsi primer perawat profesional, 2) manajemen personel keperawatan: merencanakan asuhan keperawatan pasien, 3) manajemen personel keperawatan: pengawasan kegiatan tim, 4) manajemen peralatan dan bahan: mengenali kebutuhan-kebutuhan, 5) perencanaan perawatan pasien: pelatihan, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan anggota tim, 6) perencanaan perawatan pasien: mengkoordinasikan sumber keperawatan esensial, 7) mengajari pasien merawat dirinya sendiri, 8) evaluasi proses perawatan, menjalankan audit, 9) administrasi personel: menyusun peringkat kinerja anggota tim,

(19)

dan 10) pengembangan diri: menjalankan program aktivitas pendidikan berkelanjutan.

(20)

Kerangka Konsep

Interpersonal relationship

Gaya Kepemimpinan

Gaya Kepemimpinan Transformasional 1. Idealized influence (Attributed): berkharisma,

punya power, melakukan kontrak awal membangun hubungan dengan bawahan. 2. Idealized influence (Behavior): berpusat pada

nilai-nilai, keyakinan dan misi.

3. Inspirational Motivation: hubungan yang terbina menggugah semangat tim, antusias dan optimis.

4. Intelectual stimulation: menarik simpatik pengikutnya, menstimulasi staf berpikir kreatif dan menemukan solusi.

5. Individual consideration: memperhatikan kebutuhan dan kepuasan staf, pengembangan dan aktualisasi diri.

6

Gaya Kepemimpinan Transaksional

1. Contingent reward: memberikan gambaran tentang keadaan/kondisi stafnya, menghargai dan memberi imbalan.

2. Management by exception (active): fungsi manajemen sebagai control.

3. Management by exception (passive): melakukan intervensi sebagai transaksi korektif pasif.

Standar kinerja

1. Asuhan keperawatan pasien: melakukan fungsi primer perawat professional.

2. Manajemen personel keperawatan: merencanakan asuhan keperawatan pasien.

3. Manajemen personel keperawatan: pengawasan kegiatan tim.

4. Manajemen peralatan dan bahan: mengenali kebutuhan-kebutuhan.

5. Perencanaan perawatan pasien: pelatihan, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan anggota tim.

6. Perencanaan perawatan pasien:

mengkoordinasikan sumber keperawatan esensial.

7. Mengajari pasien: merawat dirinya sendiri.

8. Evaluasi proses perawatan: menjalankan audit.

9. Administrasi personel: menyusun peringkat kinerja anggota tim.

Figur

Memperbarui...

Referensi

Memperbarui...

Related subjects :