Manajemen Perguruan Tinggi Islam

Manajemen Perguruan Tinggi Islam

Suatu Studi tentang Pengaruh Karakteristik Tim, Pengetahuan Manajemen, dan Etika Kerja Terhadap

Kinerja Manajerial Pimpinan PTI

Manajemen Perguruan Tinggi Islam

Suatu Studi tentang Pengaruh Karakteristik Tim, Pengetahuan Manajemen, dan Etika Kerja terhadap

Kinerja Manajerial Pimpinan PTI

Ahmad Ridwan

Penulis Ahmad Ridwan Editor Muhammad Rancang Sampul M. Taufik N.H.

Tata Letak Henzanura

Cetakan Pertama, 2013

Jl. Kenanga, Maguwoharjo, Depok, Sleman Yogyakarta 55282 Telp. 0274-4332394, 4332397, Fax. 0274-4332395

Email : redaksi@insanmadani.com Website : www.insanmadani.com

© Hak cipta dan hak penerbitan dilindungi undang-undang, 2013.

Dilarang mencetak ulang, menyimpan dalam sistem retrival, atau memindahkan dalam bentuk apa pun dan dengan cara bagaimanapun, elektronik, mekanik, fotokopi, rekaman, dan sebagainya, tanpa izin tertulis dari penerbit.

Manajemen Perguruan Tinggi Islam

Suatu Studi tentang Pengaruh Karakteristik Tim, Pengetahuan Manajemen, dan Etika Kerja terhadap Kinerja Manajerial Pimpinan PTI

Bismillahirrahmanirrahim.

S

egala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat ilahi rabbi, yang telah mencurahkan rahmat, nikmat, dan inayah-Nya kepada penulis, sehingga buku “Manajemen Perguruan Tinggi Islam Suatu Studi tentang Pengaruh Karakteristik Tim, Pengetahuan Manajemen, dan Etika Terhadap Kinerja Manajemen Perguruan Tinggi Islam ini dapat segera dibaca oleh para pimpinan atau pengelola, pengembang, dan pelaksana pendidikan di Perguruan Tinggi Islam. Salawat dan salam mudah-mudahan senantiasa dilimpahkan oleh Allah Swt.

kepada junjungan kita Nabi Muhammad Saw., sebagai pembawa ajaran Islam dan pembawa pintu taufik dan hidayah bagi umat di atas dunia ini.

Dewasa ini perguruan tinggi Islam harus berhadapan dengan tuntutan baru terutama menyangkut pemberlakuan Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 tantang Standar Nasional Pendidikan, yang diikuti dengan beberapa Permendiknas sebagai

Kata

Pengantar

penjabaran dari PP tersebut. Standar nasional pendidikan adalah kriteria minimal tentang sistem pendidikan di seluruh wilayah hukum NKRI, yang terdiri atas delapan standar, yaitu: standar isi, standar proses, standar kompetensi lulusan, standar pendidik dan tenaga kependidikan, standar sarana dan prasarana, standar penelolaan, standar pembiayaan, dan standar penilaian pendidikan.

Dengan demikian setiap perguruan tinggi baik swasta maupun negeri dituntut untuk menyusun, melaksanakan, serta memonitor dan mengevaluasi rencana strategis pengembangan lembaganya guna memenuhi standar tersebut untuk selanjutnya berusaha meningkatkan kualitas pengelolaan dan output yang dibutuhkan oleh stakeholder.

Pada umumnya, perguruan tinggi baik negeri maupun swasta, umum maupun agama, cenderung statis dan baru mulai bergerak setelah masalah muncul ke permukaan. Pada prinsipnya pengelolaan perguruan tinggi yang dilakukan tidak hanya mengatasi masalah yang sedang dihadapi, tetapi juga pengelolaan rencana ke depan dalam hal peningkatan kinerja perguruan tinggi untuk mengantisipasi perubahan dan tuntutan zaman yang serba kompleks.

Di sisi lain, perguruan tinggi pada umumnya lebih mengutamakan pengembangan fisik, padahal sesungguhnya pengembangan nonfisik jauh lebih penting, semisal peningkatan kualitas dosen dan pengelola, peringkat akreditasi dari BAN-PT sebagai salah satu standar legalitasnya sebuah perguruan tinggi, dan sebagainya. Oleh karena itu, salah satu tujuan perguruan tinggi adalah mampu melaksanakan tri darma perguruan tinggi dengan baik, yang mana hal itu dicapai berbarengan dengan terciptanya lulusan yang berkualitas yang selalu diterima oleh semua kalangan dalam mengabdikan ilmunya sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya.

Mencermati fenomena yang ada,, ternyata setiap perguruan tinggi memerlukan bantuan dan bimbingan dalam meningkatkan kualitas manajemen perguruan tinggi sehingga menjadi perguruan tinggi yang diminati oleh masyarakat. Oleh karena itu, buku ini dipandang perlu dijadikan sebagai salah satu referensi dalam menerapkan manajemen perguruan tinggi guna menghasilkan perguruan tinggi unggulan di tengah-tengah masyarakat. Apa yang terkandung dan tertuang dalam buku ini tidak terlepas dari beberapa kelemahan dan kekurangan, oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran konstruktif dari para pembaca yang budiman. Terima kasih penulis sampaikan kepada penerbit dan pihak-pihak yang telah membantu terbitnya buku ini.

Wassalam,

Jambi, 15 Januari 2013

Penulis

Daftar Isi

Kata Pengantar ... v

Daftar Isi ... ix

BAB I PENDAHULUAN... 1

A Manajemen Perguruan Tinggi Islam di Tengah Tuntutan Zaman ...1

B. Sekilas tentang Pengaruh Karakteristik Tim, Pengetahuan Manajemen, dan Etika Kerja terhadap Kinerja Manajerial ...7

BAB II KONSEP KINERJA MANAJEMEN PTI ...11

A. Definisi Kinerja ... 11

B. Penilaian Kinerja ...16

C. Penilaian Kinerja Tingkat Manajemen ...22

BAB III KONSEP DASAR YANG MEMPENGARUHI KINERJA MANAJEMEN ... 25

A. Karakteristik Tim ...25

B. Pengetahuan Manajemen ...45

C. Etika Kerja ...54

BAB IV KERANGKA BERPIKIR DAN MODEL TEORI YANG DIKEMBANGKAN ... 73

A. Karakteristik Tim danKinerja ...73

B. Pengetahuan ManajemendanKinerja ...75

C. Etika Kerja dan Kinerja...78

D. Karakteristik Tim danEtika Kerja ...80

E. Pengetahuan ManajemendanEtika Kerja ... 81

F. Model Teori yang Dikembangkan ...83

BAB V BAGAIMANA PENELITIAN DILAKUKAN ... 85

A. Beberapa Penelitian Terdahulu...85

B. Bagaimana Penelitian Ini Dilakukan ...88

BAB VI PENGARUH KARAKTERISTIK TIM, PENGETAHUAN MANAJEMEN, DAN ETIKA KERJA TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PIMPINAN PTI ...101

A. Deskripsi Data ... 101

B. Pengujian Persyaratan Analisis Data ...108

C. Pengujian Hipotesis ... 114

D. Pembahasan Hasil Penelitian ...121

BAB VII PENUTUP ...131

A. Kesimpulan ...131

B. Implikasi Teori ...134

C. Saran ...143

Daftar Pustaka ... 147

Tentang Penulis ... 155

B A B 1

PENDAHULUAN

A. Manajemen Perguruan Tinggi Islam di Tengah Tuntutan Zaman

T

idak diragukan lagi bahwa peradaban umat manusia, termasuk di dalamnya kemajuan suatu bangsa, dipengaruhi secara signifikan oleh sistem pendidikannya. Itulah mengapa selalu dikatakan bahwa pendidikan bagi bangsa mana pun merupakan wahana untuk membangun sumber daya manusia dalam menghadapi masa depan mereka yang penuh tantangan. Berkaitan dengan hal tersebut, disadari bahwa pendidikan merupakan suatu persoalan fundamental bangsa, termasuk bangsa Indonesia.

Kesadaran akan pentingnya pendidikan bagi kehidupan bangsa itulah yang mendorong berbagai pihak untuk memperbaiki kinerja pengelolaan pendidikan, karena melalui pendidikan kita dapat

mempertahankan hasil-hasil pembangunan yang dicapai, dan pada saat yang sama mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas agar mampu bersaing dengan bangsa lain dalam kancah persaingan antarbangsa. Untuk itu, pengelolaan pendidikan harus terus-menerus ditingkatkan guna menghasilkan lulusan yang bermutu sesuai dengan perkembangan zaman serta kemajuan ilmu dan teknologi yang sangat cepat. Hal ini berlaku untuk semua jalur dan jenjang pendidikan, tak terkecuali pendidikan tinggi.

Sangat dirasakan pentingnya kebutuhan lulusan perguruan tinggi yang mempunyai paradigma global sesuaidengan jati diri bangsa Indonesia serta memiliki kemampuan membangun jaringan kerja yang luas. Tuntutan normatif yang begitu tinggi terhadap pendidikan, khususnya pendidikan tinggi, menunjukkan betapa pentingnya misi pendidikan tinggi. Sebagai subsistem dari sistem pendidikan nasional, perguruan tinggi (PT) mengemban misi untuk mengembangkan seluruh kepribadian manusia melalui kekuatan penalaran individu sebagai salah satu kekuatan utamanya, sehingga lulusannya akan memiliki intellectual intelligence, emotional intelligence, dan spritual intelligence.

Berdasarkan hasil survey UNDP tahun 1999, terungkap bahwa dari ribuan perguruan tinggi negeri (PTN) dan perguruan tinggi swasta (PTS) yang ada di Asia Pasifik, hanya 50 perguruan tinggi yang memenuhi kriteria mutu. Dari 50 PT tersebut, lima di antaranya adalah PT di Indonesia, yaitu Institut Teknologi Bandung (ITB) peringkat 19, Universitas Indoensia (UI) peringkat 32, Universitas Gajah Mada (UGM) peringkat 37, Universitas Air Langga (UNAIR) peringkat 38, dan Universitas Diponegoro (UNDIP) peringkat 42.¹ Sementara itu, menurut versi Time Higher Education Supplement (THES), hanya ada empat PT Indonesia yang masuk dalam jajaran 500 kampus ternama dunia, yakni Universitas Indonesia (UI) pada peringkat 250, Institut Teknologi Bandung (ITB) pada peringkat 258, Universitas Gajah Mada

1 Anonim, Human Development Report, Oxford,UNDP, 1999.

(UGM) pada peringkat 270, dan Universitas Diponegoro (UNDIP) pada peringkat 495. ² Ditambahkan pula bahwa untuk PTS hanya ada tiga universitas yang sudah mulai menyiapkan strategi dan kebijakannya untuk menuju “World Class University”, yakni Universitas Trisakti Jakarta, Universitas Islam Indonesia-Yogyakarta, dan Universitas Muhammadiyah Malang.³ Data-data di atas memperlihatkan bahwa kinerja PT umumnya,dan PTS khususnya, relatif masih rendah.

Padahal, rendahnya mutu dan kinerja PT dapat menjadi indikator yang kuat bagi rendahnya kualitas dan daya saing SDM Indonesia dibandingkan dengan negara-negara lain.

Sudah sepatutnya PT memiliki sumber daya manusia yang tidak saja profesional tetapi juga bermutu,yang dapat membangun kepercayaan masyarakat untuk bersama-sama menghadapi persoalan yang semakin kompleks. Agar PT dapat bertahan dan bersaing, pengelola harus memiliki pengetahuan yang dapat meningkatkan kualitas pengelolaan, yakni pengelolaan PT yang kreatif, inovatif, dan mempunyai kewirausahaan yang berorientasi pada servis, interpendensi, fokus pada kebutuhan, kolaboratif, dan koordinatif.

Untuk dapat mencapai hal tersebut, banyak faktor yang harus dibenahi seperti peningkatan kualitas diri, baik yang menyangkut kognitif maupun afektif. Dengan kata lain,sebagai pelaksana utama dalam proses pendidikan, kualitas pengelola PT harus menjadi perhatian utama, sebab bagaimanapun juga kualitas lulusan akan banyak ditentukan oleh kualitas pengelola lembaga pendidikan tersebut.

Sejalan dengan konteks di atas, Soedijarto menjelaskan bahwa darma pendidikan yang dilaksanakan dalam lingkungan pendidikan tinggi belum mampu menjadi wahana pembudayaan kemampuan, nilai, dan sikap dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa.

2 Lutfi Yuhandi, “Subsidi Kegiatan Ilmiah: Perguruan Tinggi Swasta Menuju Stan- dar Nasional,” SINDO, 26 November 2006, p.41.

3 Ibid., p.41.

Padahal, saat ini dunia telah memasuki era globalisasi yang seringkali dipandang sebagai era post industrial society, hal mana menuntut penyesuaan-penyesuaian dalam implementasi tri darma PT.⁴

Upaya untuk menghasilkan produk dan pelayanan pendidikan tinggi yang berkualitas tidak hanya menjadi tanggung jawab pemerintah dan pimpinan lembaga, tetapi mencakup semua karyawan dan tenaga akademik (SDM) yang ada di lembaga tersebut. Hal ini penting menata kembali pendidikan tinggi secara positif dengan membuat kerangka perubahan baik secara individu maupun kelembagaan. Penataan itu bisa dalam bentuk kinerja pimpinan, pelayanan, proses, skill, manusia dan hubungan sosial, atau karakteristik kelompok. Johnson et. al, mengungkapkan bahwa staf pada pendidikan tinggi harus memiliki kompetensi dalam rangka memberikan pelayanan yang berkualitas, antara lain: (1) dengan mudah mengkomunikasikan perubahan, (2) mempunyai berbagai macam talenta, (3) mampu mempertahankan perspektif makna universitas secara luas, (4) mempunyai kemampuan bekerja dalam tim, (5) tidak puas dengan status quo tapi selalu melakukan perubahan, dan (6) mempunyai kemampuan berapresiasi terhadap negara dan pemerintah federal yang memberikan amanat.⁵

Melihat beberapa konteks di atas, keberadaan perguruan tinggi di masa mendatang tidak terlepas dari pengaruh eksternal seperti tren demografi, teknologi, ekonomi maupun persaingan antarlembaga. Oleh karena itu perguruan tinggi di Indonesia harus berada di garis terdepan dalam menghadapi perubahan lingkungan karena perguruan tinggi merupakan tahapan pendidikan formal terkahir yang akan mendidik seseorang untuk menjadi akademisi atau profesional dalam bidang keahlian tertentu.

4 Soedijarto, Landasan dan Arah Pendidikan Nasional Kita, (Jakarta: Kompas, 2008),p.222.

5 Sandra L. Johnson, Sean C. Rush at. Al, Reinventing The University ; Managing Fi- nancing Institutions oh Higher Education : John Wiley & Sons, Inc, 1995; p. 210.

Pada kenyataannya, demikian Soedijarto, yang terjadi saat ini adalah bahwa di antara ketiga Darma Perguruan Tinggi, yang tampaknya tetap berjalan adalah darma pendidikan. Walaupun demikian, kalau kita ukur dari kinerja, kemampuan intelektual, kreativitas, kedisiplinan, karakter, serta moralitasnya, harus diakui bahwa kualitas lulusan PT belum seperti yang diharapkan. Indikator yang mudah dijumpai antara lain adalah bagaimana nilai-nilai moral masih cenderung diabaikan oleh para sarjana lulusan universitas atau perguruan tinggi dalam melakukan tugas profesionalnya, baik dalam bidang hukum, ekonomi, politik, teknik, maupun pendidikan. Kita menyaksikan betapa banyak kasus money politic, konspirasi politik dalam penegakan hukum, kobocoran pajak, maraknya korupsi, dan lekas rusaknya banyak bangunan serta masih belum berkualitasnya proses pembelajaran di berbagai jenis dan jenjang pendidikan dasar dan menengah.⁶

Di sisi lain, tuntutan masyarakat dan tantangan yang semakin berat selalu terucap dalam kehidupan sehari-hari di kalangan orang tua mahasiswa dan masyarakat pada umumnya. Mereka berharap bahwa perguruan tinggi mestinya memiliki sumber daya manusia yang tidak saja profesional dan bermutu, tetapi juga sanggup membangun kepercayaan masyarakat untuk bersama-sama menghadapi persoalan yang makin kompleks.

Seharusnya perguruan tinggi mempertimbangkan secara matang mengenai perubahan paradigma perguruan tinggi yang mengarah ke- pada pertimbangan aspek fisikal, infrastruktur, kelembagaan, politik, sosial-ekonomi dan kapital sumber daya manusia (human capital), seiring pelaksanaan pasal 53 Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional dan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 60 dan 61 Tahun 1999,dimana sistem perguruan tinggi nasional harus mampu menjamin kesempatan pendidikan yang adil, peningkatan mutu akademik, serta meningkatkan efesiensi

6 Soedijarto, op.cit.,p.223.

dan kemandirian manajemen perguruan tinggi untuk menghadapi tantangan sesuai dengan tuntutan perubahan kehidupan kedepan.

Fenomena seperti itu dapat dijumpai di banyak tempat dan lingkungan lembaga pendidikan tinggi, tidak terkecuai pada perguruan tinggi Islam (PTI) di wilayah Provinsi Jambi.Pengelolaan Sekolah Tinggi Islam Swasta (STIS) yang dijadikan sebagai topik buku ini, misalnya, menunjukkan hal itu. Di Provinsi Jambi, STIS-STIS yang diharapkan mampu menghasilkan sarjana-sarjana berkualitas yang dapat diandalkan menjadi tenaga kerja yang siap pakai, pada kenyataannya hanya menghasilkan orang-orang yang telah selesai melewati satu fase pendidikan tanpa memiliki kemampuan, keterampilan dan keahlian untuk merebut lapangan pekerjaan yang tersedia. Hal ini karena umumnya STIS Jambi hanya menjadi wadah untuk melanjutkan jenjang pendidikan setelah MA/SMA, bukan sebagai tempat untuk meningkatkan kompetensi yang dapat dijadikan sebagai andalan. Selain itu, adanya persepsi dengan masuk kejenjang perguruan tinggi menyebabkan sebagain mereka telah memenuhi persyaratan tertentu memasuki dunia kerja, sehingga tidak begitu mementingkan kualitas yang sebenarnya.

Persaingan untuk mendapatkan mahasiswa juga memberi andil kepada STIS, sehingga terkadang mereka mengabaikan kualitas demi mengejar kuantitas. Hal ini karena sebagain besar biaya operasional STIS ditopang oleh jumlah mahasiswa yang diterima.Konsekuensi lebih lanjut, mereka pun terkesan memberi kemudahan dalam meluluskan mahasiswa, sehingga terkadang kurang sesuai dengan proses dan prosedur akademik.⁷

7 Mukhtar, Pidato Koordinator KOPERTAIS Pada Acara Rapat Koordinasi (Rakor) III dan Dialog PTAIS KOPERTAIS Wilayah XIII Propinsi Jambi (Sarolangun: Hotel Aba- di Sarolangun, Tanggal 12 s/d 13 November 2010)

B. Sekilas tentang Pengaruh Karakteristik Tim,

Pengetahuan Manajemen, dan Etika Kerja terhadap Kinerja Manajerial

Selain faktor eksternal sebagaimana disinggung di atas, faktor internal juga tidak kalah pentingnya dalam mempengaruhi dimana proses rekruitmen terkadang mengabaikan kualitas input, penetapan kuota terkadang melebihi nisbah dosen terhadap mahasiswa, rumusan mata kuliah yang kurang sesuai dengan kompetensi lulusan, rekruitmen juga terkadang mengabaikan kompetensi manajerial, dosen yang kurang terampil mengelola kegiatan instruksional, dan sebagainya. Hal ini semua menyebabkan peranan ketua program studi dalam mengelola sistem akademik cenderung kurang efektif.⁸

Padahal, dalam konteks kepemimpinan di perguruan tinggi, ketua program studi harus berfungsi sebagai manajer program dan sekaligus sebagai manajer instruksional. Sebagai manajer program, ketua program studi harus mempunyai kemampuan menyusun rencana yang layak berdasarkan pada tingkat ketersediaan dana di tingkat sekolah tinggi dan kemampuan mobilisasi berbagai potensi yang ada. Adapun sebagai manajer instruksional, ketua program studi dituntut mempunyai kemampuan untuk menyampaikan instruksi kepada dosen agar menerapkan metode mengajar yang dapat meningkatkan prestasi belajar mahasiswa dan mengartikulasikan isi kurikulum menjadi suatu pengajaran yang memudahkan dosen menyampaikan dan memudahkan mahasiswa untuk menerimanya.

Di samping itu, ketua program studi juga menjalankan fungsi kepemimpinan sebagai motor penggerak yang akan mempengaruhi anggota organisasi, yaitu para dosen dan pegawai,agar bekerja secara sukarela sehingga mereka mau menampilkan kinerja tinggi untuk mencapai kinerja organisasi yang tinggi pula. Maka dari itu, ketua program studi mutlak memerlukan kompetensi yang

8 Ibid, p. 7.

memadai. Untuk mencapai kinerja yang tinggi, pemimpin harus memiliki karakter khusus yang terkait erat dengan efektivitas dan superioritas dalam pekerjaannya. Potensi kinerja seorang harus disatukan dengan sumber dayanya, kemudian indvidu tersebut harus diberi kesempatan untuk mencapai tujuan organisasi dimana ia berada. Tetapi perilaku berkinerja tinggi bukan saja ditentukan oleh kemampuan (kompetensinya) saja, tetapi juga karakteristik tim dan pengetahuan manajemen agar tujuannya tercapai. Artinya, betapapun seseorang memiliki kemampuan yang cukup sesuai dengan kebutuhan jabatannya, tetapi jika dia tidak mengetahui karakteristik kelompoknya dan tidak memiliki etika kerja terhadap tugasnya, maka ia tidak akan mencapai level kinerja yang tinggi.

Sebuah perguruan tinggi akan mengalami perubahan dan dapat menciptakan lulusan berkualitas melalui kepemimpinan yang memiliki kinerja yang tinggi dan memiliki visi dan misi yang jauh ke depan dan jelas. Dalam konteks ini, pimpinan program studi yang menyampaikan visi dan misi, memiliki peran, menggunakan otoritas, mampu membangun karakteristik tim, mempunyai pengetahuan tentang manajemen, dan memiliki etika kerja serta mampu mendelegasikan tugas dan tanggung jawab.

Etika kerja harus merupakan sikap utama dari pemimpin program studi untuk berhasilnya perguruan tinggi. Untuk itu harus ada pemimpin yang menyediakan waktu yang lebih banyak untuk memimpin, membuat rencana, mengembangkan ide-ide baru, dan mampu bekerja sama dengan semua pihak serta bersedia mengambil resiko dari keputusan-keputusannya.

Fungsi utama dari pemimpin adalah memantapkan visi dan misi organisasi dan mengkomunikasikannya kepada anggota. Oleh karena itu tanggung jawab pemimpin perguruan tinggi adalah memimpin orang-orang yang terlibat dalam aktivitas pembelajaran. Memimpin orang lain di perguruan tinggi berarti juga mempengaruhi orang lain

agar mau bekerja sama secara sukarela untuk mencapai tujuan sesuai dengan harapan masyarakat dan mutu yang diinginkan. Pemimpin program studi yang efektif dalam perguruan tinggi adalah mereka yang mempengaruhi orang lain dan mengarahkan mereka kearah tujuan yang ditetapkan, secara sukarela dan senang tanpa perasaan terpaksa. Pengaruh ini berlangsung secara berkelanjutan untuk mewujudkan sasaran pendidikan, sehingga kinerja perguruan tinggi dapat dirasakan dan terlihat dari mutu lulusannya. Untuk mencapai hal itu, dibutuhkan karakteristik tim yang mempuyai komitmen terhadap tujuan bersama, menegakkan tujuan yang spesifik, dan mempunyai kepemimpinan dan struktur untuk memberikan fokus dan pengarahan terhadap tugas.

Karakteristik tim bukan hanya sekadar karakteristik yang sama untuk berbuat, tetapi menuju kepada tanggung jawab baik pada tingkat individual maupun tingkat tim dengan memiliki sistem evaluasi yang dirancang dengan baik dan memiliki sistem kerja yang jelas. Kinerja ketua program studi memerlukan tim yang memiliki tanggung jawab dan komitmen terhadap tujuan bersama, sehingga hal ini menentukan sebuah kemampuan manajemen bagi pimpinan.

Artinya hasil kerja pimpinan program studi yang merupakan hasil dari upaya yang dilakukan kemudian didukung oleh pengetahuan manajemen.

Pengetahuan manajemen seorang pemimpin dapat dilihat sebagai prestasi terhadap tugas atau pekerjaannya. Prestasi terhadap tugas akan dipengaruhi oleh banyak hal yang berkenaan dengan manajemen, seperti merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin (leading), dan mengendalikan (controlling).

Pengetahuan manajemen mencerminkan kapsitas individu yang menunjukkan prestasi terhadap pekerjaannya, hal ini terlihat dalam sikap positif para karyawan terhadap pekerjaannya dan segala sesutau yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Oleh karena itu,

setiap pemimpin yang memiliki pengetahuan manajemen akan menjalankan gaya kepemimpinan tertentu, yang berbeda dengan yang lain, harus memiliki kemampuan bekerja dengan orang lain, kemampuan bekerja lebih efektif dalam kelompok, dan sensitif terhadap kebutuhan orang lain. Ia juga kreatif mengembangkan ide, mengenali peluang dan tantangan, dan menggunakan analisis dalam memecahkan masalah. Sebab, pemimpin yang memiliki pengetahuan manajemen akan dapat mengelola organisasi dengan baik, efektif dan efesien yang akan menghasilkan kinerja pimpinan yang memuaskan.

Pemimpin yang berusaha mencapai kinerja yang tinggi akan bekerja dengan sungguh-sungguh, bersemangat, dan menjalin kerjasama yang baik agar tercapai tujuan organisasi serta memiliki keberpihakan terhadap organisasinya. Selain itu, ia memiliki ksadaran untuk menjalankan kegiatannya yang ditunjukkan oleh sikap, nilai, dan kebiasaan-kebiasaan dalam bekerja.

Pimpinan program studi di perguruan tinggi yang memiliki keterkaitan psikologis terhadap tugas-tugasnya menunjukkan bagaimana etika kerja dalam organisasinya. Dengan demikian mereka akan semakin berkeinginan untuk bertahan dalam perguruan tinggi dan berusaha mensukseskan visi dan misi perguruan tinggi dengan menampilkan kinerja yang tinggi.

Dari sini,kemudian muncul beberapa pertanyaan seperti: apakah karakteristik tim berpengaruh langsung terhadap etika kerja? Apakah terdapat pengaruh langsung karakteristik tim terhadap kinerja manajemen perguruan tinggi? Apakah terdapat pengaruh langsung pengetahuan manajemen terhadap etika kerja? Apakah terdapat pengaruh langsung pengetahuan manajemen terhadap kinerja pimpinan perguruan tinggi? Apakah terdapat pengaruh langsung etika kerja terhadap kinerja pimpinan perguruan tinggi? Pertanyaan- pertanyaan inilah yang coba dijawab dalam buku ini.

B A B 2

KONSEP KINERJA MANAJEMEN PTI

A. Definisi Kinerja

K

inerja (performance) merupakan variabel yang penting dalam masalah prestasi kerja. Colquitt menjelaskan bahwa kinerja secara formal didefinisikan sebagai nilai dari serangkaian perilaku pekerja/

karyawan yang berkontribusi, baik positif maupun negatif, terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Sebelum membicarakan lebih jauh tentang kinerja terlebih dahulu dapat dilihat pada model yang dikemukan oleh Colquitt, LePine and Wesson (2009) dimana diungkapkan keterkaitan antar variabel- variabel yang bepengaruh pada kinerja dan komitmen organisasi, sebagaimana terdapat pada gambar 2.1.

Definisi tentang kinerja kerja ini meliputi perilaku-perilaku yang ada dalam kendali pekerja, tetapi memiliki batasan-batasan perilaku yang relevan atau tidak dengan kinerja.¹ Lebih lanjut Qolquit menyampaikan keterangan tentang kinerja, yaitu di mana kinerjamemunculkan perilaku karyawan yang masuk ke dalam

“kinerja”. Secara umum, hal ini terbagi kedalam tiga kategori yang luas. Dua kategori yang pertama adalah pelaksanaan tugas dan perilaku anggota organisasi, yang keduanya berkontribusi secara positif terhadap organisasi. Kategori yang ketiga adalah perilaku kontra-produktif, yang berkontribusi negatif terhadap organisasi.²

Sumber: Organizational Behavior

Gambar 2.1.Integrative Model of Organizational Behavior

1 Jason A. Colquitt at, Lepine, and Wesson, Organizational Behavior Improving Per- formance and Commitment in the Workplace (New York : McGrawhill Companies, Inc.,2009), p. 37

2 Ibid, p. 38

Selanjutnya Robbin mengemukakan bahwa keberhasilan dalam melakukan suatu pekerjaan sangat ditentukan oleh kinerja.³Dengan kata lain, kinerja merupakan faktor yang menentukan terhadap keberhasilan. Dalam kaitannya dengan keberhasilan organisasi, variabel kinerja perlu mendapat perhatian oleh pengelola organisasi untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal.

Beberapa definisi kinerja dikaitkan dengan berbagai hal yang berhubungan dengan organisasi, seperti hasil kerja, standar kerja, tanggung jawab, motivasi, tujuan organisasi, dan proses kerja.

Mohrman, West, dan Lawler mengungkapkan pengertian kinerja sebagai: ”performance means defining the characteristic or the performance, or defining behavior and tasks, or defining the result that are to be achieved, or defining the situations in which a should happen or all the above.”^ Dengan kata lain, pendefinisian kinerja berarti mendefinisikan karakteristik atau kinerja, atau pendefinisian perilaku dan tugas atau pendefinisian hasil yang diharapkan untuk dicapai, atau mendefinisikan situasi dimana ini perlu terjadi atau semua yang tersebut di atas. Pengertian ini mengungkapkan bahwa kinerja dapat dipahami dari banyak sudut pandang seperti dariperilaku dan tugas, hasil secara menyeluruh.

Armstrong mendefinisikan, bahwa kinerja merupakan hasil kerja dan tingkah laku.⁵ Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebagai tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas manusia yang diarahkan kepada pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya. Pengarahan tingkah laku tersebut dilakukan oleh organisasi melalui acuan kerja. Hal ini biasanya berbentuk peraturan, deskripsi tugas

3 Stephen P. Robbin, Essentials of Organizational Behavior. Second Edition(New Jersey:

Prentice-Hall International Inc., 1988), p. 199.

4 Allan M. Mohrman, M. Resnick West, dan Edward E. Lawler, Designing Performance Ap- praisal Systems (San Francisco: Jossey Bass, 1989), p. 110.

5 Michael Armstrong, Performance Management (London : United Kingdom, 2006), p.7.

pokok dan fungsi kerja, dan arahan serta otoritas organisasi.

Tingkah laku tersebut diperkuat oleh motivasi. Semakin kuat motivasi seseorang maka akan semakin terarah tingkah lakunya mencapai tujuan. Otoritas organisasi mengarahkan tingkah laku anggota organisasi, juga merangsang dan memperkuat motivasi anggota organisasi agar tingkah lakunya terarah dan konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, hasil kerja akan sesuai dengan hasil yang diharapkan bersama.

Seorang anggota organisasi mengemban suatu tanggung jawab tertentu sebagai bagian dari tanggung jawab yang ditetapkan organisasi. Tanggung jawab pada setiap anggota organisasi harus tepat dan jelas, sebab bila tanggung jawab tidak jelas maka kinerja seseorang tidak dapat diukur dengan tepat. Di samping itu, anggota organisasi tersebut juga harus memahami tanggung jawab yang dibebankan kepadanya agar dapat mengembangkan tanggung jawabnya dengan baik.Dengan kata lain, kinerja seseorang dapat diukur bila orang tersebut memiliki tanggung jawab yang jelas.

Tanggung jawab menjadi acuan dalam menilai hasil kerja, semakin sesuai hasil kerja dengan tanggung jawabnya maka semakin baik kinerja seseorang dalam organisasinya.

Selain itu, Arnold dan Feldman menyatakan bahwa kinerja memperlihatkan seberapa jauh individu tersebut dapat mewujudkan tujuan-tujuannya yang konsisten dengan tujuan organisasi. Kinerja juga merupakan perbandingan antara hasil kerja dengan standar atau ukuran tertentu, seperti target, sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan dan disepakati bersama.⁶ Berdasarkan pandangan ini, dapat dikatakan bahwa kinerja merupakan hasil kerja seseorang yang memenuhi standar kinerja dan persyaratan yang telah ditentukan. Standar kinerja tersebut harus disepakati bersama antara pihak manajemen sebagai pemberi wewenang atau

6 John Suprihanto, Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan dan Pengembangan Karyawan (Yogyakarta: BPFE UGM, 1988). p. 7.

penentu target kerja dengan individu sebagai pelaksana kerja.

Artinya, baik manajer maupun individu pelaksana harus sama- sama memahami target dan tujuan yang akan dicapai bersama.

Pendapat tentang kinerja yang dikemukakan sebelumnya memberi indikasi bahwa kinerja berhubungan dengan aspek perilaku seseorang dalam melaksanakan tugas organisasi sesuai dengan wewenang yang telah ditetapkan. Pendapat lain tentang pengertian kinerja secara lebih rinci dikemukakan, bahwa aspek yang lebih luas sehubungan dengan lingkup dari kinerja. Kinerja tidak hanya dipandang sebagai hasil, tetapi juga berkenaan dengan kemandirian, kekonsistenan dengan nilai organisasi, pemahaman terhadap isu-isu yang berhubungan tanggung jawabnya, disiplin, dan berkomunikasi dengan baik.

Selain itu, Alan dan Barker menyatakan bahwa kinerja memiliki kriteria, yaitu; pengembangan diri, kerja tim, komunikasi, jumlah produk yang dihasilkan, dan keputusan yang dibuat.⁷ Pandangan ini memberikan pengertian yang lebih terarah tentang kinerja, bahwa kinerja berhubungan dengan diri sendiri, orang lain, hasil kerja, dan proses kerja. Orang yang memiliki kinerja tinggi merupakan orang yang senantiasa melakukan pengembangan diri. Dia berupaya meningkatkan kualitas dirinya agar mampu menangani permasalahan yang dihadapinya. Selain itu, mampu bekerjasama dengan orang lain. Hal ini penting karena kegiatan organisasi pada dasarnya merupakan kegiatan kerjasama. Oleh sebab itu, setiap anggota organisasi dituntut memiliki kemampuan untuk melakukan kerjasama dengan orang lain. Faktor proses kerja, juga merupakan faktor yang penting, karena menentukan hasil kerja. Bila proses kerja dilakukan dengan prosedur yang tepat maka akan diperoleh hasil kerja sebagaimana yang diharapkan. Oleh sebab itu, keputusan-keputusan dalam pelaksanaan kerja harus

7 Allan M. Mohrman, M. Resnick West, dan Edward E. Lawler, op.cit., p. 120.

dilakukan dengan tindakan yang efektif, di antaranya dilakukan secara rasional menggunakan sejumlah data dan dianalisis dengan metode yang tepat. Dengan proses kerja yang tepat maka akan diperoleh hasil kerja sebagaimana yang diharapkan.

B. Penilaian Kinerja

Agar diperoleh personil organisasi berkinerja tinggi perlu dilakukan berbagai upaya. Upaya tersebut di antaranya dengan manajemen kinerja. Melalui manajemen kinerja diharapkan individu dapat memahami; fungsi kerjanyasecara essensial yang diharapkan dari para karyawan, kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi, arti kongkritnya melakukan pekerjaan dengan baik, karyawan dan penyelianya bekerjasama untuk mempertahankan, memperbaiki maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada, bagaimana prestasi kerja diukur, menggali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.

Kinerja seorang manajer dapat dilihat bagaimana dia mengelola kinerja, Armstrong mengemukakan beberapa hal tentang mengelola kinerja, yaitu memilih, membimbing, menilai, memotivasi dan memberi penghargaan terhadap kolega untuk menambah potensi dan memperbaiki kinerja organisasi.⁸

Hal senada seperti yang disarankan Stiffler bahwa terdapat lima komponen dasar dalam penilaian manajemen kinerja,yaitu:(1) menyatakan tujuan, sumber dan dana organisasi, (2) ukuran organisasi dan kinerja individu, (3) penghargaan atas individu terhadap kinerjanya, (4) laporan organisasi kemampuan individu, dan (5) menganalisis organisasi dan strategi penggabungan antara model dan analisis.⁹

8 Armstrong, op.cit., p. 21.

9 Mark A.Stiffler,Performance (Creating the performance-Driven Organization (New York: Jhon Wiley & Sons,Inc, 2006), p.41.

Selanjutnya, Donnelly, Gibson, dan Ivancevich, secara khusus mengemukakan bahwa penilaian kinerja yang efektif memerlukan standar, informasi, dan tindakan korektif. Standar dalam evaluasi kinerja adalah spesifikasi yang utama tentang tingkat penerimaan kinerja. Informasi harus tersedia untuk mengukur kinerja pekerjaan nyata dibandingkan dengan standar pekerjaan. Meskipun para manajer harus mampu mengambil tindakan korektif untuk memugar kembali sehubungan terjadinya ketidakseimbangan antara standar pekerjaan dengan pekerjaan yang nyata dilaksanakan.¹⁰

Sementara Mathias menyatakan bahwa ada tiga faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu: (1) kemampuan pribadi untuk melakukan pekerjaan tersebut (Ability–A), (2) tingkat usaha yang dicurahkan (Effort-E), dan (3) dukungan organisasi (support-s).¹¹ Hubungan ketiga faktor ini dapat diformulasikan sebagai berikut:

Kinerja (Performance–P) = Kemampuan (Ability – A) x Usaha ( Effort –E) x Dukungan (Support –S)

Manajemen kinerja didefinisikan sebagai “suatu proses mana- jemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan pribadi sedemikian rupa, sehingga baik tujuan pribadi maupun tujuan korporasi dapat bertemu.” Pada manajemen kinerja, peran manajer merupakan komponen yang paling penting, karena tanpa peran manajer tersebut, organisasi hanya merupakan sekumpulan aktivitas tanpa tujuan.

Nelson dan Campbell mendefinisikan manajemen kinerja sebagai “suatu proses mengindentifikasi, mengukur, menilai,

10 Gibson, Ivancevich, Donelly and Konapaske, Behavior, Structure, Prosess (New York: Mc.Graw-Hill/Irwin,Inc 2006), p.19.

11 11Robert L.Mathis H.Jackson, Human Resources Management (Jakarta: Salemba Empat 2006 & Thomson South Western, 2004),pp. 113—144.

memberikan umpan balik untuk memperbaiki kinerja.”¹²Kegiatan umpan balik kinerja karyawan membantu mereka mengetahui mana yang harus dilakukan untuk mencapai apa yang menjadi tujuan mereka, sementara semua sistem penilaian didasarkan pada asumsi bahwa pekerja/karyawan memerlukan umpan balik kinerja mereka.

Menurut Robbins, apa yang dilakukan oleh banyak manajer dengan memberikan umpan balik kinerja kepada karyawan merupakan kegiatan yang tidak disukai. Sesungguhnya kalau tidak ditekan oleh kebijakan dan pengawasan organisasi, alasannya adalah (1) para manajer sering tidak enak untuk membahas kelemahan kinerja dengan para karyawannya, (2) banyak karyawan cenderung menjadi defensif bila kelemahan mereka ditunjukkan.¹³ Pemecahannya adalah jangan mengabaikannya, tetapi melatih para manajer bagaimana menjalankan pertemuan umpan balik lebihefektif.

Newstrom mengemukakan empat langkah untuk merancang suatu sistem yang mendukung dan memperbaiki kinerja dengan Management by Objective (MBO), yaitu: (1) Tujuan dan persetujuan pekerjaan (objective Setting) karyawan dan atasannya meninjau deskripsipekerjaan, serta aktivitas pokok pekerjaan karyawan, (2) Perencanaan aksi (action planning), standar yang spesifik kinerja harus dikembangkan bersama untuk mencapai tujuan utama, (3) Peninjauan kembali secara berkala (periodic reviews) kinerja kelompok dan pribadi, (4) penilaian tahunan (annual evaluation).¹⁴

Selain itu penyebab dari turun naiknya faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja tersebut, seperti faktor kemampuan pribadi (individual ability), aspek-aspek yang terdapat dalam lingkungan

12 Debra L.Nelson dan James Campbell Quick, Organizational Behavior (New York : Thomson Coorporation, 2006), p.194-195.

13 Sthepen Robins, Organizational Behavior : Concepts, Controversies, Applications, (New Jersey : Prentice Hall, Inc, 1996) p.658

14 Jhon W.Newstrom, Organizational Behavior (McGraw-Hil :l International Edi- tion,2007), p.137.

organisasi dan aspek psikologis (psychological aspect), dapat tergambar dariThe Path–Goal Modelpada Gambar 2.2. Dalam sebuah perspektif yang sama, dikatakan bahwa kinerja bukan sekedar suatu fungsi atribut pribadi tetapi juga tergantung pada organisasi dan lingkungan kerja dimana orang itu berada.

Sumber: Stephen P. Robbins,Organizational Behaviour

Gambar 2.2.Teory The Path Goal

Menurut Nelson dan Campbell,kinerja aktual dengan kinerja yang diukur adalah sama. Pengukuran kinerja operasional lebih mudah dibandingkandengan pengukuran kinerja manajemen, karena ini sangat bergantung pada ketersediaan data.¹⁵ Sistem penilaian kinerja tersebut bermaksud untuk memperbaiki ketepatan kinerja yang diukur dan penambahan kesesuaian dengan kinerja aktual. Tingkat kesesuaian ini yang kemudian disebut dengan penilaian sebenarnya. Penilaian kinerja adalah proses berkelanjutan yang dilakukan oleh manajer kepada bawahannya untuk membantu karyawan memahami peran, tujuan, harapan dan kesuksesan kinerja mereka.

Sedangkan pandangan Mathis dan Jackson, tentang penilaian kinerja merupakan proses menilai seberapa baik karyawan melakukan

15 Nelson and Campbell, op.cit, p.196.

pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan yang bersangkutan. Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan dan, penilaian karyawan, tinjauan kinerja,evaluasi kinerja atau penilaian hasil.¹⁶ Snell dan Bohlander mengemukakan bahwa penilaian kinerja pada dasarnya mempunyai dua tujuan utama yaitu: (1) administratif (administrative), dan (2) pengembangan (development)¹⁷ seperti gambar 2.3.

Sumber:Scott Snell and Bohlander,Human Resources Management

Gambar 2.3.Kegunaan Penilaian Kinerja

Sebagai manajer administratif (administrative manager),seorang manajer melakukan penilaian kinerja bawahan dan membuat usulan kompensasi untuk karyawan. sementara sebagai manajer pengembangan (development managers), ia penilaian kinerja yang ia lakukan menjadi umpan balik untuk karyawan dalam memperbaiki kinerjanya.

Vecchio menyebutkan bahwa penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara pribadi, yang mana pasti akan mendatangkan kebaikan dan

16 Mathis and Jackson, op. cit p.382.

17 Scott Snell and Bohlander, Human Resources Management (USA:Thomson Sout Waster, Thomson Corporationo, 2007), pp.333—334.

keburukan. Kemungkinan tersebut adalah: (1) penyelia menilai karyawan mereka, (2) karyawan menilai sendiri, (3) anggota tim yang menilai sesamanya, (4) karyawan menilai atasan mereka, (5) penilaian dari banyak sumber lain (umpan balik 360º),¹⁸ seperti terlihat pada gambar 2.3.

Sumber:Robert P.Vecchio,Organizational Behavior

Gambar 2.4. Sumber-sumber Informasi Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja karyawan atau manager adalah metode yang paling umum. Atasan langsung mempunyai tanggung jawab utama untuk mengadakan penilaian pada kebanyakan organisasi, meskipun atasan penyelia tersebut akan meninjau ulang dan biasanya menyetujui penilaian tersebut. Dalam hubungan dengan penilaian kinerja secara teoretis dikenal langkah penilaian kinerja (performance appraisal) atau lebih komprehenshif adalah manajemen kinerja (performance management).

18 Robert P. Vecchio, Organizational Behavior (New York; Harcout Brace and Com- pany,1995), pp.262—265.

Pemeringkatan Pegawai secara

mandiri Konsultan

Pelanggan

bawahan unit lain

penyelia

kelompok ahli

Sehubungan dengan itu Veithzal menyebutkan bahwa penilaian kinerja (performance appraisal) merupakan proses yang digunakan organisasi untuk mengevaluasi job performance. Jika dikerjakan dengan benar akan memberikan manfaat yang penting bagi karyawan. Dengan mengajukan tiga syarat untuk berkualitasnya penilaian kinerja yakni harus ada input (potensi), proses (pelaksanaan) dan out put (hasil).¹⁹

C. Penilaian Kinerja Tingkat Manajemen

Sementara Robins menjelaskan penilaian kinerja tingkat manajemen yaitu semua tugas dan peran manajemen antara tingkat penyelia dan tingkat puncak pada organisasi mengenai pemahaman terhadap tugas pokok dan fungsi (tupoksi)-nya sebagai seorang manajer. Manajer itu mengelola pekerjaan para manajer lini pertama dengan sebutan: kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik atau manajer divisi.²⁰

Stoner dan Freeman menambahkan bahwa manajer tingkat menengah (middle managers):“The term middle management can include more than one level in organization. Middle managers direct the activities of lower-level managers and sometimes those of operating employees as well. Middle managers, principal responsibilities are to direct the activities that implement their organizations, policies and to balance the demand of their superior with the capacities of their subordinates”.²¹

Ini menunjukan bahwa kelompok kelas manajemen menengah dapat masuk ke dalam tingkatan manapun dalam organisasi. Tugas dari manajemen tingkat menengah adalah menunjuk langsung kegiatan atau pekerjaan manajemen tingkat bawah. Sedangkan tanggung jawab utamanya adalah mengatur aktivitas atau kegiatan

19 Veithzal Rivai dan A.Fawzi M. Basri.Performance Appraisal. (Jakarta : Grafindo Per- sada, 2005) p.17

20 Stephen P. Robins dan Mary Coulerter. Manajemen. Nint Edition (New York : Pearson Prentice-Hall, International Edition, 2007) p.36-37

21 James AF. Stoner, Edward Freeman and Gilbert.Management. Fith Edition (New Jersey : Prentice-Hall International Edition, 1995), p.16

organisasi, menetapkan kebijakan, dan menyeimbangkan antara permintaan atasan dan kapasitas bawahan.

Menurut Griffin, manajer tingkat menengah (middle managers) merupakan kelompok terbesar dalam organisasi. Manajer tingkat menengah meliputi bagian perencanaan, operasional, dan kepala di- visi. Manajer tingkat menengah pada prinsipnya bertanggung jawab terhadap pelaksanaan kebijakan dan perencanaan yang dikembang- kan oleh manajer tingkat atas (top managers).Tanggung jawab utama yang lain: melakukan supervisi dan mengkoordinasikan kegiatan-ke- giatan tingkat menengah ke bawah. Manajer perencanaan memikir- kan hal-hal yang baru, mengawasi mutu, kerusakan peralatan dan persoalan-persoalan perserikatan pekerja, serta berperan sebagai inovator dalam organisasi. Hasil penelitian bahwa manajer tingkat menengah diberikan kebebasan dan sumber daya untuk melakukan inovasi, penemuan, peluang-peluang dalam kesempatan yang ber- beda terhadap perubahan organisasi, inovasi dan produktivitas.²²

Lebih lanjut tentang pengklasifikasian jenis manajer dapat dilihatpada gambar 2.5 seperti yang diilustrasikan oleh Griffin.

Sumber: Griffin,Management

Gambar 2.5. Jenis Manajer

22 Ricky W. Griffin. Management, 3rd (New Jersey : Texas University, 1990), p. 13- 14

Berdasarkan gambar tersebut di atas, jelas bahwa tingkatan manajer ada tiga yaitu: manajer tingkat atas (top managers), manajer tingkat menengah (middle managers),dan manajer tingkat bawah (fist-line managers). Sedangkan area dalam manajemen terdiri dari order area, administrasi, personal, operasional, keuangan dan pemasaran. Jadi manajer tingkat mengengah menjadi penghubung antara manejer tingkat atas dan manajer tingkat bawah.

Sedangkan pimpinan tingkat menengah dalam organisasi pemerintahan (birokrasi) menempati tempat yang sangat strategis karena merupakan jabatan yang menjadi penghubung antara pimpinan yang berada di atasnya dan bawahan/karyawan yang menjadi tugas dan tanggung jawab dan kewenangannya.

Dari berbagai teori tentang kinerja pimpinan tingkat menengah sebagaimana yang dikemukakan sebelumnya, dapat disintesiskan bahwa kinerja merupakan unjuk kerja yang dicapai pimpinan dalam menjalankan tugasnya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu yang terdiri dari aktivitas:

(1) menyusun program kerja, (2) menetapkan tujuan kerja, (3) melaksanakan efesiensi kerja, dan (3) memberdayakan bawahan.

B A B 3

KONSEP DASAR YANG MEMPENGARUHI KINERJA MANAJEMEN

A. Karakteristik Tim

P

ada prinsipnya kelompok dan tim tidaklah sama. Sebuah kelompok (group) adalah dua atau lebih individu yang berinteraksi satu dengan yang lain guna mencapai sasaran bersama, sedang kantim(team)adalah kelompok yang cukup matang dengan derajat ketergantungan tertentu diantara ang- gotanya dan diwarnai dengan adanya motivasi untuk mencapai sebuah sasaran bersama. Tim mungkin saja berawal dari sebuah kelompok, tapi tidak semua ke- lompok akan berkembang menjadi matang dan men- ciptakan rasa saling ketergantungan.¹

1 Ivancevich, Konopaske dan Matteson, Organizational Behavior and Management. Eighth edition. (New York, McGraw-Hill/Ir- win, Inc. 2008), p. 259.

Menurut Colquit, LePine dan Wesson, timadalah “Two or people who work interdependently over some time period to accoplish common goals related to some task oriented purpuse”.² Dua atau lebih orang yang bekerja saling ketergantungan dalam waktu tertentu melengkapi tujuan tetentu yang berhubungan dengan maksud dan beberapa orientasi tugas). Karakteristik tim yang dimaksud adalah ciri-ciri khusus yang dapat menggambarkan suatu tim.

Pengertian karakteristik tim menurut Daft adalah “One of a leader’s most inportant job is to get the team designed right by considering such cahracteristics as size, diversity, and interdependence. The quality of team designhas a significant impact on the success of team”.³ Satu pekerjaan penting seorang pemimpin yang utama adalah mendesain tim dengan tepat dengan mempertimbangkan karakteristik atau ciri khususnya seperti ukuran (size), keragaman (diversity), dan saling ketergantungan (interdependence). Kualitas desain tim mempunyai dampak signifikan atas kesuksesan tim.

Menurut Luthan, karakteristik tim adalah karakter atau sifat tim yang membedaknnya dengan kelompok tradisional.

Menurutnya yang membedakan kelompok dengan tim dilihat dari segi kinerjanya. Lebih jauh dijelaskannya karakteristik tim meliputi:

(1) peran kepemimpinan dilakukan bersama; (2) akuntabilitas tim, merupakan akuntabilitas tim dan akuntabilitas bersama; (3) tujuan tim bersifat khusus; (4) kolektivitas, dimana hasil tim merupakan hasil kolektif; (5) penjelasan masalah, bersifat keterbukaan dan aktif serta melaksanakannya, bukan mendelegasikannya.⁴

Pandangan lain yang dikemukakan oleh Gibson, Invancevich dan Donnely,tentang tim yaitu tipe spesial dari sebuah kelompok

2 Jason A. Colquitt, LePine and Wesson, op. cit., p. 372.

3 Daft Richard L, The Leadership Experience Third Edition (Canada : South-Western, Part of the Thomson Coorporation, 2005), p. 395

4 Fred Luthan, Perilaku Organisasi, terjemahan Vivin Andhika Guwono, dkk ( Yog- yakarta, Andi, 2006),

yang memiliki sebuah konsistensi dua atau lebih individu dan bertanggung jawab untuk mencapai tujuan dan sasaran.⁵

Tim memiliki beberapa karakteristik.⁶ Pertama, dua atau lebih individu saling berinteraksi. Kedua, Tim menyediakan struktur untuk pekerjaan dan interaksi diantara anggotanya. Ketiga, anggotanya dapat menampilkan peran teknis spesifik, kepemimpinan, penyelesaian masalah, dan sisi emosional. Keempat, tim memiliki sasaran bersama.

Kelima, tim secara internal bertanggung jawab satu dengan yang lain dan keterampilan setiap anggota melengkapi kemampuan yang dimiliki anggota lainnya. Keenam, tim berbagi budaya, serangkaian ritual dan proses, serta filosofi dalam bekerja bersama, contoh tim bekerja bersama dengan cukup intens dalam sebuah tim yang terdiri dari 3 sampai 5 orang, mereka bertugas menyelidiki dan mengembangkan peranti lunak guna melawan virus yang menyerang melalui internet. Ketujuh, setiap tim memiliki budaya dan normanya masing-masing, contoh satu tim senang bekerja hingga larut malam di perusahaan ketika sebagian besar karyawan yang lain telah pulang kerumah. Tim yang lainnya senang membiarkan anggotanya bekerja terpisah di awal proses untuk menemukan tiga cara terbaik mengatasi sebuah virus baru, kemudian anggota-anggota tim ini kumpul untuk mendiskusikan kelebihan dan kekurangan setiap gagasan yang diajukan setiap anggota. Kedelapan, tim selalu mengembangkan sinergi atau energi khusus yang didapat dengan mengombinasikan tindakan dan perilaku para anggotanya. Kerja dan kinerja (work and performance) suatu tim dapat dikatakan senergis atau lebih baik dari kinerja individu yang bekerja sendirian.

Secara umum tim berkinerja tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu: tujuan akhir yang jelas dan bernilai, pelaksanaan tugas (task driven) struktur berorientasi hasil, kemampuan dan

5 Gibson, Ivancevich, Donelly and Konapaske, op. cit., p.244.

6 Ivancevich, John, M. Robert Konopaske, and Michael T. Matteson, op. cit., pp.

259-260.

kecakapan anggota kelompok dalam bekerja keras, iklim kolaboratif, standar tinggi keberhasilan, pengakuan dan dukungan pihak luar, pengarahan kuat dan berprinsip.⁷

Menurut Newstrom, Keith Davis, tim biasanya menunjukkan beberapa karaktersitik yang dinilai organisasi antara lain sebagai berikut: (1) anggota bangga dengan prestasi merekadan kontribusi dari rekan-rekan mereka; (2) mereka merasa nyaman bertanya ketika mereka tidak tahu sesuatu; (3) tidak ada yang mendominasi tim, juga tidak seorangpun yang duduk tanpa berbuat atau tidak berkontribusi;

(4) anggota tim tahu bagaimana mengkritik orang lain secara konstruktif dan menerima uumpan balik dari orang lain; (5) ada suasana yang relatif inforal dan tidak ada keterantungan; (6) peran anggota mendorong satu samam lain.⁸ Berikut ini akan dijelaskan tentang tim sehingga pemahaman tentang tim akan lebih luas.

1. Jenis-jenis Tim

Sebuah cara untuk menggambarkan tim adalah dengan mengambil manfaat dari keberadaan taksonomi yang menempatkan tim dalam beragam jenis. Taksonomi tersebut mengilustrasikan lima jenis umum dari tim dan masing-masing dikaitkan dengan sejumlah karakteristik yang ada. Karakteristik- karakteristik yang paling penting mencakup tujuan tim, jangka waktu keberadaan, dan jumlah waktu yang diperlukan oleh para anggota tim, sebagai berikut.⁹

a) Tim Kerja

Tim kerja dibentuk relatif permanen. Tujuan mereka adalah menghasilkan barang-barang atau menyediakan layanan,

7 John R. Schermerhorn Jr, Manajemen-Buku 2, terjemahan M. Parnawa Putranta at.al (Yogyakarta: Andi, 1997), p. 121.

8 Jhon W. Newstrom, Keith Davis, Organizational Behavior; Human Behavior at Work,Eleven edition (New York : mcGrawHill/Irwin, 2002), p.327

9 Jason A. Colquitt, LePine and Wesson, op. cit., pp. 373-376.

dan mereka pada umumnya memerlukan komitmen penuh dari setiap anggotanya. Walaupun semua tim kerja memiliki sifat-sifat yang ditentukan, namun mereka dapat merubahnya dengan cara-cara yang berlaku. Salah satu perubahan tersebut adalah pada tingkatan di mana setiap anggota memiliki kemandirian dalam mendefinisikan peranan mereka dan pengambilan keputusan yang mereka lakukan. Pada tim kerja tradisional, para anggota tim memiliki rangkaian tugas yang sangat spesifik, dan keputusan yang mereka ambil terbatas pada aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk tugas-tugas tersebut. Para anggota tim kerja mandiri, sebaliknya, tidak dibatasi pada pekerjaan-pekerjaan tertentu. Justru mereka secara bersama-sama memutuskan bagaimana mengatur diri mereka sendiri dan menjalankan kerja tim.

b) Tim Manajemen

Tim manajemen serupa dengan tim kerja, yaitu dibentuk relatif permanen; namun, berbeda dalam hal kepentingan.

Tim kerja terfokus pada penyelesaian tingkat operasional produksi inti dan tugas-tugas layanan, sementara tim manajemen turut serta dalam tugas setingkat manajerial yang mempengaruhi seluruh organisasi. Secara khusus, tim manajemen bertanggung jawab untuk mengkoordinir kegiatan-kegiatan dari sub-sub unit organisasi–khususnya departemen-departemen atau area-area fungsional–untuk membantu organisasi mencapai tujuan jangka panjangnya.

c) Tim Paralel

Tim paralel terdiri dari para anggota dari beragam jabatan/

pekerjaan yang memberikan rekomendasi kepada manajer tentang persoalan-persoalan penting yang berjalan

“sejajar” dengan proses produksi organisasi. Tim paralel hanya membutuhkan komitmen paruh waktu dari para

anggotanya, dan mereka dapat dibentuk secara permanen atau sementara, tergantung pada tujuan/sasarannya.

d) Tim Proyek

Tim proyek untuk menghadapi tugas “tepat waktu” yang biasanya rmit dan membutuhkan banyak masukan dari para anggota dengan beragam jenis kedisiplinan dan keahlian.

Meskipun tim proyek terbentuk hanya selang waktu penyelesaian sebuah proyek, namun ada beberapa proyek yang membutuhkan waktu pengerjaan bertahun-tahun. Ada beberapa tim proyek yang membutuhkan komitmen waktu yang penuh dari para anggotanya dan ada beberapa tim proyek yang hanya menuntut komitmen paruh waktu.

e) Tim Kegiatan

Tim kegiatan melaksanakan tugas-tugas yang biasanya dibatasi dalam durasi. Namun, tugas-tugas tersebut cukup rumit dan berlangsung dalam konteks yang sangat jelas bagi audience atau sangat menantang.

Sementara itu Ivancevich dkk. menjelaskan tentang jenis-jenis tim sebagai berikut.¹⁰

a) Tim Penyelesaian Masalah

Seperti terlihat dari namanya, tim penyelesaian masalah dibentuk guna mengatasi berbagai permasalahan. Masalah yang dihadapi mungkin sangat familiar dan spesifik. Atau tim juga dapat dibentuk untuk mengatasi masalah potensi yang belum diketahui dengan pasti. Dalam kasus pertama, tim biasanya memiliki umum yang terbatas. Tim-tim ini dibentuk untuk mengatasi sebuah masalah dan kemudian dibubarkan apabila masalah tersebut telah terselesaikan.

10 Ivancevich, John, M. Robert Konopaske, and Michael T. Matteson, op. cit, pp. 274- 277.

Rentang hidup dari tim-tim seperti ini dapat bervariasi dari beberapa hari hingga beberapa bulan, biasanya satu tahun atau lebih.Tim yang berkualitas adalah contoh sebuah tim penyelesaian masalah yang bersifat permanen. Sebuah tim kualitas (quality circle) adalah sebuah tim yang berkomitmen untuk memberikan rekomendasi, mengimplementasikan peningkatan kualitas produk dan kerja, serta mengatasi masalah terkait kualitas. Tim ini biasanya terdiri dari 6 hingga 12 karyawan yang melakukan pekerjaan yang saling terkait. Anggota-anggota dalam tim ini biasanya dilatih dalam proses dinamika kelompok (sebagai contoh, teknik- teknik terstrukutur dalam mendiagnosis permasalahan dan brainstorming).

b) Tim Lintas Fungsi (Cross-Functional Team)

Sebuah tim lintas fungsi adalah tim yang memiliki anggota dari berbagai departemen yang berbeda (misalnya departemen teknik, akuntansi, sumber daya, pemasaran).

Jenis tim ini dibentuk untuk mengatasi permasalahan spesifik. Dalam kebanyakan kasus, anggota-anggota tim berasal dari departemen-departemen yang berbeda serta tingkatan yang beragam (para manajer dan non manajer).

Organisasi-organisasi telah menggunakan tim lintas fungsi selama bertahun-tahun. Contohnya, pada divisi traktor Caterpillar, tim-tim lintas fungsi bekerja untuk menghasilkan desain produk dan mengujinya. Tim tersebut terdiri dari perancang produk, insinyur-insinyur, anggota dari tim pembelian dan pemasaran, pekerja dari lini perakitan, dan bahkan penyedia barang.

c) Tim Maya (Virtual Team)

Tim maya adalah sebuah tim yang terdiri dari individu yang terpencar dari sisi geografis, fungsi dan/atau budaya dan

terhubung satu dengan yang lain dengan menggunakan teknologi interaksi seperti surat elektronik, webcast, dan tekonologi konferensi video (videoconference) untuk bekerja sama. Sebuahtim maya selanjutnya didefinisikan sebagai sejumlah orangyang secara geografis terpisah, tapi bersatu sebagai sebuah kelompok melalui penggunaan sejumlah teknologi guna menyelesaikan tugas-tugas spesifik. Tim maya jarang melakukan pertemuan tatap muka. Tim-tim maya dapat bertemu tanpa harus memikirkan ruang, waktu, atau kehadiram fisik. Anggota-anggota tim dapat menggunakan jembatan komunikasi yang ada untuk melakukan kerja mereka, tugas- tugas individu dan tim, dan peran-peran masing-masing.

d) Tim Penelitian dan Pengembangan (Research and Development Team/R&D Team)

Tim penelitian dan pengembangan (litbang) digunakan untuk menciptakan produk-produk baru. Pengaplikasian tim ini terutama muncul dalam bisnis penerbangan, elektronik, dan komputer. Tim litbang adalah tim yang umumnya terdiri dari perwakilan-perwakilan berbagai departemen dalam organisasi, yang membuat tim ini bersifat lintas fungsi. Contohnya, sebuah perusahaan komputer mungkin saja membentuk sebuah tim litbang lintas fungsi yang terdiri dari perwakilan departemen pemasaran, penjualan, teknik pembelian, dan keuangan untuk mengembangkan rencana- rencana peluncuran produk baru. Tim tersebut, mewakili keahlian seluruh departemen dalam perusahaan, dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menghadirkan produk baru ke pasaran.

e) Tim Mandiri (Self-Managed Team)

Tim mandiri adalah sekelompok kecil individu yang diberdayakan untuk melakukan sejumlah aktivitas sesuai

prosedur dan keputusan yang dibuat oleh tim sendiri, dengan arahan minimal dari pihak luar. Organisasi-organisasi yang menggunakan tim mandirimencakupsejumlah organisasi besar dalam dunia industri, seprti AT &T, Campbell Soups, Chevron Chemical, Coca-Cola, Federal Express, General Electrics, General Mills, Honeywell, Motorola, Procter dan Gamble, Texas Instrumens, dan Xerox. Sebagai akibat munculnya kompetisi global, perusahaan multinasional semakin banyak menggunakan tim mandiri, bahkan pada rekanan/afiliasinya yang berada di luar negeri. Dalam penerapan tim mandiri organisasi harus yakin bahwa tim seperti ini harus konsisten dengan organisasi dalam sisi: (1) keperluan bisinis; (2) nilai-nilai dan sasaran; (3) kompetisi yang dibutuhkan. Begitu langkah ini diimplementasikan, keberhasilannya tergantung pada komitmen manajemen, penerimaan pada perubahan yang terjadi, dan rasa percaya karyawan terhadap manajemen. Tanpa hal-hal ini, baik individu maupun organisasi cenderung menganggap usaha ini sebagai sesuatu yang tidak memuaskan.

2. Perbedaan Pada Jenis-Jenis Tim

Meskipun kita tahu apakah tim tersebut merupakan tim proyek, tim kegiatan, atau tim lainnya namun itu semua tidak cukup bagi kita untuk memahami keseluruhannya. Seringkali ada per- bedaan penting pada kategori-kategori tersebut yang diperlukan untuk memahami fungsi dari tim. Misalnya, virtual timadalah sebuah tim di mana para anggotanya secara geografis berpencar, dan kegiatan terjadi melalui komunikasi elektronik–khususnya e-mail, pesan singkat, dan web conferencing.¹¹ Selain berbeda pada “hakikat”-nya, tim-tim dari masing-masing jenis tersebut berbeda pula dalam hal pengalaman. Salah satu cara untuk me-

11 Jason A. Colquitt, LePine and Wesson, op. cit., p. 377.

mahami masalah ini adalah dengan meninjau apa yang terjadi dalam tim pada tahap perkembangannya masing-masing.

James A. F. Stoner, et all mengemukakan tahap-tahap perkem- bangan tim, sebagai berikut.¹²

a) Pembentukan

Dalam tahap awal, kelompok membentuk dan belajar tingkah laku apa yang dapat diterima oleh kelompok.

Dengan menjajaki apa yang diterima dan apa yang tidak diterima, kelompok menetapkan peraturan dasar implisit dan eksplisit yang mencakup penyelesaian tugas spesifik di samping dinamika kelompok. Secara umum, tahap ini merupakan periode orientasi dan aklimatisasi.

b) Konfilk

Setelah anggota kelompok menjadi nyaman dalam pergaulan, meraka mungkin menentag formasi strukutr kelompok pada saat mereka mulai membuka kepribadian individu. Anggota sering menjadi kasar dan bahkan bertengkar mengenai peraturan dasar yang ditetapkan dalam tahap pembentukan.

c) Pemantapan Norma

Pada waktu ini, konflik muncul dalam tahap sebelumnya sudah ditangani dan diharapkan sudah selesai. Kesatuan kelompok muncul ketika anggota menetapkan sasaran umum, norma, dan peraturan dasar. Kelompok secara keseluruhan berpartisipasi, bukan hanya beberapa anggota vokal. Anggota mulai menyuarakan pendapat pribadi dan mengembangkan hubungan yang erat.

d) Berprestasi

12 Stoner, James AF. and Edward Freeman, op. cit., pp.505-506.

Setelah isu struktural selesai, kelompok mulai beroperasi sebagai sebuah unit. Struktur kelompok sekarang mendukung dan mempermudah dinamika kelompok serta prestasi. Struktur menjadi alat yang digunakan kelompok bukannya suatu isu yang dipertengkarkan. Anggota sekarang dapat mengubah arah usaha mereka dari pengembangan kelompok menjadi menggunakan struktur kelompok untuk menyelesaikan tugas yang dihadapi.

e) Pembubaran

Akhirnya untuk kelompok sementara seperti gugus tugas, inilah waktunya kelompok mengakhiri aktivitasnya. De- ngan pembubaran dan benak, fokus kelompk bergeser dari menangani tugas yang sulit menjadi penutupan. Sifat ang- gota bervariasi dari gembira sampai tertekan.

Selanjutnya Colquitt(2009) mengemukakan beberapa teori perkembangan tim, tim-tim tersebut menempuh empat tahap kemajuan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.6.

Pada tahap pertama, pembentukan (Forming), para anggota mengorientasikan diri mereka sendiri dengan mencoba untuk memahami batasan-batasan dalam tim. Para anggota berusaha untuk merasakan apa yang diharapkan dari mereka, jenis- jenis perilaku apa yang ada dalam tim tersebut, dan siapa yang bertanggung jawab. Pada tahap berikutnya, storming, para anggota tetap berkomitmen pada gagasan-gagasan yang mereka bawa ke dalam tim. Ketidaksediaan untuk mengakomodasi gagasan orang lain dapat memicu konflik yang secara negatif mempengaruhi hubungan-hubungan interpersonal dan merusak kemajuan tim.

Selama tahap selanjutnya, norming, setiap anggota menyadari bahwa mereke perlu bekerja sama untuk menyelesaikan tujuan / sasaran tim, dan akibatnya, mereka mulai saling bekerja sama.

Pada tahap akhir perkembangan tim, yang disebut dengan

pelaksanaan (performing), para anggota merasa nyaman bekerja sesuai dengan peran mereka, dan tim tersebut membuat kemajuan menuju sasaran.

Keseimbangan jenis-jenis dari tim proyek dapat mengikuti pola perkembangan sebagai berikut.

Sumber: Qolquitt, Organizational behavior

Gambar 3.1. Dua Model Perkembangan Tim

3. Interdependensi Tim

Di samping taksonomi jenis-jenis tim, kita juga dapat mendeskripsikan tim dengan menjelaskan tentang interdepen- densi (ketergantungan) yang mengatur hubungan-hubungan di antara para anggota tim. Dalam pengertian umum, interdepen- densi merupakan cara di mana para anggotanya saling dikaitkan satu sama lain.

a) Interdependensi Tugas

Interdependensi tugas merujuk pada taraf di mana para anggota berinteraksi dan bersandar pada anggota tim terhadap informasi, materi, dan sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan kerja tim.