14 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Tinjauan pustaka memuat uraian yang sistematik dan relevan dari fakta, hasil penelitian sebelumnya yang bersifat mutakhir yang memuat teori, konsep, atau pendekatan terbaru yang ada hubungannya dengan penelitian yang dilakukan. Tinjauan pustaka berfungsi sebagai kerangka acuan dan sudut pandang dalam mengarahkan suatu penelitian untuk memberi jawaban sementara terhadap rumusan masalah yang diajukan, serta membantu penyusunan instrumen penelitian. Dalam bab ini akan membahas kajian teoritis dan empiris yang digunakan dalam penelitian ini. Kajian teoritis yang dibahas dalam bab ini adalah teori penetapan tujuan, teori ekuitas, pendekatan kontingensi, partisipasi penyusunan anggaran, keadilan distributif, keadilan prosedural, komitmen tujuan anggaran, job relevant information dan kinerja manajerial. Bab ini juga membahas beberapa penelitian sebelum yang digunakan sebagai kajian empiris. Berikut ini adalah penjelasan secara rinci untuk masing-masing bagian.
2.1. Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)
Teori penetapan tujuan merupakan sebuah teori motivasi kognitif yang didasari pada premis bahwa seseorang memiliki kebutuhan yang dapat dipikirkan sebagai outcomes tertentu atau sebagai sebuah sasaran (Locke dan Bryan, 1968). Teori penetapan tujuan menguraikan tentang hubungan antara tujuan yang ditetapkan dengan prestasi kerja. Teori penetapan tujuan menyatakan bahwa
tujuan yang khusus (spesifik) dan sulit, dengan umpan balik akan menimbulkan kinerja yang lebih tinggi (Robbins dan Judge, 2008:237). Komitmen seseorang terhadap sasaran tertentu juga akan mempengaruhi tindakan konsekuensi kinerjanya. Sehingga dapat dikatakan bahwa, tujuan merupakan suatu bentuk motivasi yang menentukan standar untuk kepuasan diri seseorang terhadap kinerja (Hudayati, 2002).
Konsep dasar dari teori penetapan tujuan (goal setting theory) adalah bahwa karyawan yang memahami tujuan (apa yang diharapkan organisasi terhadapnya) akan berpengaruh pada perilaku kerjanya (Locke, 1986). Tujuan yang sulit akan menghasilkan prestasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan tujuan yang mudah, sementara tujuan yang jelas dan menantang akan menghasilkan prestasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan tujuan yang bersifat abstrak (Arfan, 2010:90). Terdapat lima prinsip utama goal setting theory yang terdiri dari kejelasan, tantangan, komitmen, umpan balik dan kompleksitas tugas (Locke dan Latham, 1986). Gambaran kelima prinsip adalah sebagai berikut:
1) Kejelasan (Clarity)
Clarity didefinisikan sebagai tujuan yang produktif, jelas dan terukur. Sebuah tujuan harus didefinisikan dengan baik, memiliki batas waktu yang jelas dan mengurangi informasi yang tidak mengarah pada pencapaian tujuan. Tujuan harus jelas, terukur, tidak ambigu, dan ada jangka waktu tertentu yang ditetapkan untuk penyelesaian tugas. Manfaatnya adalah ketika terdapat sedikit kesalahpahaman dalam perilaku maka orang akan masih tetap menghargai atau bersifat toleran.
2) Tantangan (Challenging)
Challenging menjelaskan bahwa tujuan yang menantang adalah tujuan yang memiliki tingkat kesulitan yang memotivasi individu untuk memberikan usaha yang lebih dalam mencapai tujuan.
3) Komitmen (Commitment)
Komitmen merupakan usaha untuk mengarahkan seluruh kemampuan, waktu dan tenaga dalam mencapai tujuan. Komitmen tampak dalam keterlibatan membuat perencanaan, menetapkan tujuan, dan proses pengambilan keputusan.
4) Umpan balik (Feedback)
Feedback merupakan umpan balik yang diberikan ketika individu melakukan sesuatu untuk mencapai tujuan. Umpan balik memberikan kesempatan untuk mengklarifikasi harapan, menyesuaikan kesulitan sasaran, dan mendapat pengakuan.
5) Kompleksitas Tugas (Complexity Task)
Untuk sebuah tujuan atau tugas yang sangat kompleks, aparatur pemerintah harus lebih berhati-hati untuk memastikan bahwa pekerjaan tidak menjadi berlebihan. Orang-orang yang bekerja dalam peran yang kompleks mungkin sudah memiliki motivasi yang tinggi, namun, mereka sering mendorong diri terlalu keras jika tindakan tidak dibangun ke dalam harapan tujuan untuk menjelaskan kompleksitas tugas, oleh karena itu penting untuk memberikan waktu yang cukup untuk memenuhi tujuan atau meningkatkan kinerja. Suatu tujuan terdiri dari beberapa hal yang saling
berhubungan dan kompleks untuk diselesaikan. Tujuan yang kompleks memastikan individu merasa tidak mudah untuk mencapainya, sehingga dibutuhkan waktu yang cukup dan pelatihan serta bimbingan untuk mencapainya.
Teori penetapan tujuan dalam penelitian ini digunakan untuk menjelaskan bagaimana tindakan seorang bawahan dalam mewujudkan tujuan yang diharapkannya. Tujuan tersebut akan sangat menentukan seberapa besar usaha yang dilakukan individu tersebut guna mencapai tujuannya. Semakin tinggi komitmen individu untuk mencapai tujuannya, akan mendorong individu tersebut untuk berusaha semakin keras mencapai tujuan tersebut. Hal tersebut menunjukkan bahwa tujuan yang dimiliki oleh seseorang akan mempengaruhi tindakan yang dilakukan individu tersebut.
Dalam beberapa kasus, tujuan yang ditetapkan secara partisipatif akan menghasilkan kinerja yang lebih unggul. Seseorang akan menunjukkan kinerja terbaiknya, bila seorang atasan telah memberikan tugas sebagai sasaran atau tujuan yang jelas. Locke dan Latham (2002) menjelaskan bahwa tujuan mempengaruhi kinerja melalui empat mekanisme sebagai berikut:
1) Memberikan fungsi mengarahkan (directive function) yang berarti bahwa tujuan (goal) mengarahkan individu untuk memberikan perhatian dan usaha pada tujuan yang ingin dicapai.
2) Memiliki fungsi energizing, artinya individu yang memiliki goal tinggi, juga memiliki usaha yang tinggi untuk mencapainya.
3) Mempengaruhi ketekunan, dengan kata lain bahwa individu yang berjuang mencapai goal yang diharapkan, akan memiliki ketekunan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang tidak memiliki goal. 4) Mempengaruhi tindakan yang secara langsung yang mengarah
pada sebuah kemunculan, penemuan dan penggunaan pengetahuan serta strategi yang berhubungan dengan tugas yang dilakukan untuk mencapai goal yang ditetapkan.
2.2. Teori Ekuitas
Teori ini mengemukakan bahwa seseorang akan merasa puas atau tidak puas adalah tergantung pada ada atau tidaknya keadilan (equity) dalam suatu situasi, khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input merupakan faktor bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaanya, seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan atau keahlian, jumlah tugas dan peralatan atau perlengkapan yang dipergunakan dalam melaksanakan pekerjaanya. Sementara hasil merupakan sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaanya, seperti upah atau gaji, keuntungan sampingan, penghargaan, kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri.
Teori ini menjelaskan bahwa, motivasi seseorang dihubungkan dengan ekuitas (equity), dan keadilan (fairness and justice) yang diterapkan oleh pihak manajemen. Menurut Adam (1965) dan Greenberg (1986) ekuitas adalah berfokus pada rasio relatif outcome yang diperoleh karyawan dari
masukan yang mereka berikan, dibandingkan dengan standar sebagai basis untuk menilai keadilan atas sebuah hubungan. Teori ini mengasumsikan bahwa ketika kita terlibat dalam hubungan interpersonal, kita akan selalu mengevaluasi hubungan tersebut dengan membandingkan rasio input-output kita sendiri dengan orang lain, sehingga kita dapat menentukan underreward (kurang dihargai), overreward (sangat dihargai), equitably reward (dihargai sebagaimana mestinya). Input yang dimaksud adalah kontribusi apapun yang diberikan oleh individu dalam menjalankan pekerjaannya maupun hubungan kerjanya. Input dapat berupa waktu, tenaga, loyalitas kerja, komitmen, kepercayaan pada pimpinan, toleransi, kemampuan, fleksibilitas, dan lainnya.
Sementara Output (outcome) merupakan konsekuensi positif maupun negatif yang individu rasakan akibat dari input yang diberikan. Outcome dapat berupa kompensasi, pengakuan, promosi, reputasi, tanggung jawab, dan lainnya. Keadilan dapat digunakan sebagai sebuah cara untuk memecahkan konflik-konflik, menyeleksi karyawan, menyelesaikan konflik antar karyawan, dan negosiasi gaji (Greenberg, 1986). Pendekatan yang dilakukan dengan cara yang berbeda terhadap suatu keadilan akan sangat berguna untuk menjelaskan bermacam perilaku dalam konteks organisasi saat ini (Latif, 2005). Menurut Adam (1865) teori keadilan mempunyai empat asumsi dasar sebagai berikut:
1) Orang akan berusaha menciptakan dan mempertahankan suatu kondisi keadilan.
2) Jika seseorang merasakan kondisi ketidakadilan, maka kondisi ini akan menimbulkan ketegangan yang memotivasi orang untuk mengurangi atau menghilangkan kondisi tersebut.
3) Semakin besar persepsi ketidakadilan yang dirasakan, maka semakin tinggi motivasi seseorang untuk bertindak mengurangi ketegangan tersebut.
4) Seseorang akan lebih cepat mempersepsikan ketidakadilan yang tidak menyenangkan (misalnya menerima gaji yang terlalu rendah) dari pada ketidakadilan yang menyenangkan (misalnya, mendapat gaji yang terlalu besar).
Teori ekuitas merupakan dasar dari teori keadilan organisasional yang terdiri dari keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional (Koopman, 2003). Menurut Greenberg (1990) penelitian yang telah dilakukan tentang keadilan organisasi, pada umumnya terfokus pada dua isu utama yakni, keadilan distributif dan keadilan prosedural. Berdasarkan teori ekuitas keadilan distributif dan keadilan prosedural adalah merujuk pada persepsi karyawan terhadap kewajaran dan keseimbangan antara masukan yang mereka berikan dengan hasil yang mereka terima, serta persepsi karyawan tentang wajar atau tidaknya proses-proses yang digunakan untuk mendistribusikan hasil-hasil organisasional tersebut (Pareke, 2004). Penelitian ini menggunakan variabel keadilan distributif dan keadilan prosedural sebagai variabel pemediasi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial.
2.3. Pendekatan Kontingensi (Contingency Approach)
Pendekatan kontingensi menyatakan bahwa tidak ada suatu rancangan dan penggunaan sistem pengendalian manajemen yang dapat diterapkan secara efektif dan efisien dalam semua kondisi organisasi. Pendekatan kontingensi muncul dari adanya sebuah asumsi dasar pandangan umum, di mana asumsi dasar pandangan umum beranggapan bahwa suatu desain pengendalian akan berlaku optimal dalam segala kondisi lingkungan dan segala bentuk karakteristik organisasi (Fisher, 1995). Pendekatan kontingensi memprediksi bahwa terdapat berbagai ketidakpastian pada lingkungan internal maupun eksternal suatu organisasi. Sistem pengendalian tertentu hanya dapat berjalan efektif untuk situasi dan kondisi organisasi tertentu. Kesesuaian antara sistem pengendalian manajemen dan variabel konseptual sebuah organisasi dihipotesiskan untuk menyimpulkan bagaimana peningkatan kinerja organisasi dan individu yang terlibat di dalam organisasi tersebut (Otley, 1980).
Penelitian-penelitian sebelumnya telah banyak menguji pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial, namun menunjukkan hasil yang beragam (inkonsisten). Penelitian Ulupui (2005), Adrianto (2008) dilanjutkan dengan penelitian oleh Mattola (2011) di mana ketiga penelitian tersebut menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Sementara Penelitian Nursidin (2008) dan Medhayanti (2015) menemukan pengaruh negatif partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial.
Perbedaan hasil penelitian tersebut menyebabkan dibutuhkan pendekatan kontingensi untuk mengevaluasi pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial (Govindarajan,1986). Menurut pendekatan kontingensi terdapat variabel yang dapat berperan sebagai faktor-faktor pemediasi dan pemoderasi yang dapat mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial. Brownell (1982) menemukan bahwa terdapat beberapa faktor-faktor kontingensi yang menjadi variabel kontingen (moderating dan intervening) dalam penelitian partisipasi anggaran dan kinerja manajerial, variabel - variabel tersebut dikelompokkan menjadi empat yakni: variabel organisasional, kultural, individual dan interpersonal.
Variabel kontingensi dibutuhkan karena dalam penelitian hubungan partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja para peneliti cenderung terfokus pada pertanyaan yang bersifat umum, yakni apakah partisipasi anggaran berpengaruh efektif atau tidak terhadap kinerja, tanpa memfokuskan pada kondisi seperti apa partisipasi anggaran itu dapat berlaku efektif. Indriantoro dan Supomo (2001) menjelaskan bahwa faktor pemediasi adalah tipe variabel-variabel yang mempengaruhi hubungan antara variabel-variabel independen dengan variabel dependen menjadi hubungan yang tidak langsung. Variabel pemediasi merupakan variabel yang terletak diantara variabel independen dan variabel dependen, sehingga variabel independen tidak langsung mempengaruhi variabel dependen. Ghozali (2012) menjelaskan bahwa faktor pemediasi merupakan faktor atau variabel yang dipengaruhi oleh
suatu variabel dan memengaruhi variabel lainnya. Faktor kontingensi yang digunakan sebagai variabel pemediasi dalam penelitian ini adalah keadilan distributif, keadilan prosedural, komitmen tujuan anggaran dan Job relevant information. Variabel tersebut berperan sebagai variabel pemediasi yang dianggap mampu menjadi pemediasi dalam hubungan kausal pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial.
2.4. Partisipasi Penyusunan Anggaran
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran merupakan suatu proses pengambilan keputusan bersama antara dua pihak atau lebih, di mana keputusan yang diambil merupakan suatu keputusan yang memiliki dampak masa depan terhadap organisasi. Partisipasi dalam penyusunan anggaran dikatakan sebagai bentuk partisipasi yang melibatkan atasan dan bawahan pada sebuah organisasi agar tidak terjadi partisipasi semu. Pada dasarnya partisipasi penyusunan anggaran merupakan suatu proses penetapan sasaran (role setting) dalam usaha untuk mencapai sasaran anggaran yang telah ditetapkan. Partisipasi penyusunan anggaran mengacu pada sejauh mana keterlibatan atau keikutsertaan seorang manajer dalam menyusun dan menyiapkan anggaran dan mempengaruhi tujuan anggaran pada pusat-pusat pertanggungjawaban mereka (Kenis, 1979).
Partisipasi dalam penyusunan anggaran didefinisikan sebagai proses di mana individu-individu yang kinerjanya dievaluasi dalam memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target anggaran, terlibat dan memiliki
pengaruh dalam penyusunan target anggaran (Brownell, 1982). Partisipasi penyusunan anggaran adalah partisipasi manajer puncak hingga bawahan dalam proses penentuan sumber daya yang akan digunakan dalam suatu kegiatan dan proses operasi mereka sendiri (Eker, 2007). Dengan adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran, manajer akan terlibat dalam mempertimbangkan dan mengevaluasi alternatif-alternatif tujuan anggaran (Kren, 1992). Adanya partisipasi dalam proses penyusunan anggaran akan mendorong peningkatan komunikasi antara atasan dengan bawahan. Dengan adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran diharapkan mampu menciptakan keselarasan tujuan antara individu-individu yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Partisipasi dalam penyusunan anggaran memiliki keunggulan utama yakni dari segi penerimaan atas tujuan yang telah ditetapkan. Jika seseorang berpartisipasi dalam penetapan tujuan maka semakin besar kemungkinan suatu tujuan yang sulit akan dapat diterima oleh individu tersebut, karena individu tersebut lebih berkomitmen pada pilihan-pilihan di mana mereka ikut berpartisipasi dan menjadi bagian dari proses penetapan tujuan tersebut (Robbins, 2003).
2.5. Keadilan Distributif
Keadilan distributif didefinisikan sebagai sebuah kewajaran evaluasi yang diterima adalah relatif terhadap pekerjaan yang dilakukan (Greenberg, 1986). Sementara itu, Folger dan Konovsky (1989) mendefinisikan keadilan
distributif sebagai keadilan yang dirasakan terkait dengan jumlah kompensasi yang diterima karyawan. Keadilan distributif merupakan penilaian karyawan mengenai keadilan atas hasil (outcome) yang diterima oleh seorang karyawan dari sebuah organisasi (Greenberg, 1990, Niehoff dan Moorman, 1993 dalam Alotaibi, 2001). Magner dan Johnson (1995) menyatakan keadilan distributif berkaitan dengan outcome karena hal yang ditekankan adalah pada distribusi yang diterima, terlepas dari bagaimana distribusi tersebut ditentukan.
Keadilan distributif merupakan keadilan yang paling sering dinilai dengan dasar keadilan hasil, yang menyatakan bahwa karyawan seharusnya menerima upah atau gaji yang sesuai dengan pemasukan dan pengeluaran mereka secara relatif dengan perbandingan lainnya (Adams, 1965; Cohen, 1987; dalam Gilliland,1994). Keadilan distributif dalam kinerja organisasi adalah keyakinan akan keadilan hasil yang diterima oleh masing-masing karyawan dalam organisasi (Folger dan Cropanzo, 1998). Berdasarkan teori ekuitas (equity theory) setiap individu dalam organisasi harus mendapat penghargaan dari organisasi sesuai dengan proporsi kontribusi yang telah individu atau karyawan tersebut berikan pada organisasi (Lenventhak, 1976).
Keadilan distributif pada dasarnya dapat tercapai apabila hasil/penerimaan dan masukan antara dua orang/dua karyawan adalah sebanding. Apabila dari perbandingan proporsi yang diterima sebanding atau lebih besar, maka ada kemungkinan dikatakan bahwa hal itu adil, dan ini berdampak pada hasil kerja mereka. Namun apabila dari perbandingan proporsi yang diterimanya lebih kecil dibanding yang lain, maka ada kemungkinan
bahwa hal itu dikatakan tidak adil sehingga hal ini pun akan berdampak pada hasil kerja mereka (Supardi, 2008). Persepsi keadilan individual akan meningkat seiring dengan peningkatan keterlibatan individu tersebut dalam proses penyusunan anggaran (Wentzel, 2002). Keadilan distributif yang dimaksud tidak hanya bersosiasi terbatas hanya pada pemberian, namun juga meliputi pembagian, penyaluran, penempatan dan pertukaran (Fatturochman, 2002).
Berdasarkan definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa jika perusahaan atau manajemen memberikan kompensasi yang sesuai dengan input yang karyawan berikan, maka karyawan akan merasakan suatu keadilan distributif. Hal ini menunjukkan bahwa respon, sikap dan perilaku terhadap penghasilan berkaitan dengan penghasilan yang didasarkan pada persepsi mengenai keadilan (Walsteret al., 1978 dalam Maria dan Nahartyo, 2012).
2.6. Keadilan Prosedural
Greenberg (1986) menyatakan bahwa keyakinan tentang evaluasi kinerja yang adil, dapat juga didasarkan pada prosedur di mana evaluasi ditentukan, terlepas dari peringkat yang diterima. Menurut Leventhal (1980) dalam Wentzel (2002) keadilan prosedural dihubungkan dengan keadilan dari prosedur yang digunakan untuk menentukan outcome secara distributif. Folger dan Konovsky (1989) menyatakan keadilan prosedural sebagai keadilan yang dirasakan terkait cara yang digunakan untuk menentukan jumlah kompensasi.
Keadilan prosedural adalah keadilan organisasi yang berhubungan dengan prosedur pengambilan keputusan oleh organisasi yang ditujukan kepada anggotanya (Alotaibi, 2001). Keadilan prosedural adalah keadilan yang memperhatikan mekanisme yang mendukung pemberdayaan karyawan dan memberi dukungan kepada karyawan. Keadilan prosedural adalah mengacu pada keadilan peraturan dan prosedur di mana penghargaan didistribusikan (Alexander dan Ruderman, 1987 dalam Supardi, 2008).
Magner dkk., dalam Beugre (1998) berpendapat bahwa manajer atau pimpinan seharusnya menghindari penggunaan prosedur yang berubah-ubah dan sewenang-wenang dalam mengalokasikan sumber daya kerja yang ada. Agar organisasi dapat melakukannya, maka manajer/pimpinan harus mengembangkan aturan atau prosedur yang berkaitan dengan pekerjaannya secara jelas dan di dalamnya terdapat mekanisme komunikasi dari bawah ke atas (bersifat usulan). Apabila hal tersebut dilakukan, maka kemungkinan besar hal ini akan berdampak pada hasil kerja yang telah dilakukan.
Berdasarkan beberapa definisi keadilan prosedural tersebut dapat disimpulkan bahwa keadilan prosedural terkait dengan keadilan yang dirasakan saat proses dalam pengambilan suatu keputusan. Maria dan Nahartyo (2012) juga menyatakan bahwa keadilan prosedural tersebut akan menyebabkan seseorang akan menerima suatu keputusan, walaupun tidak setuju dengan hasil keputusan tersebut, karena proses pengambilan keputusan dilakukan secara adil. Proses yang adil menjadi norma yang diterima umum terhadap perilaku,
baik dalam konteks sosial maupun dalam konteks proses pengambilan keputusan organisasi (Maria dan Nahartyo, 2012) .
2.7. Komitmen Tujuan Anggaran
Locke dkk., (1981) dalam Maiga dan Jacobs (2007a) mendefinisikan komitmen tujuan anggaran sebagai kebulatan tekad dan ketekunan untuk mencoba mencapai tujuan anggaran, dari waktu ke waktu. Seseorang akan berkinerja lebih baik ketika ia berkomitmen untuk mencapai tujuan tertentu. Komitmen untuk mencapai tujuan anggaran dapat terjadi ketika bawahan telah menerima tujuan anggaran yang telah ditetapkan, dan penerimaan tersebut dapat dicapai karena adanya partisipasi penyusunan anggaran (Indarto, 2011).
Komitmen tujuan anggaran menjadi penting karena produktifitas dari manajer ditentukan (sebagian besar) dari apakah organisasi mencapai tujuan finansialnya (Wentzel, 2002). Magner dkk. (1996) dalam Maiga dan Jacobs (2007a) juga menyatakan bahwa bawahan yang berkomitmen tinggi kepada tujuan anggaran mereka, mencari interaksi dengan orang-orang yang memiliki pengetahuan mengenai lingkungan kerja mereka, tujuan kinerja, strategi tugas, dan masalah-masalah lainnya, yang memiliki pengaruh penting pada kinerja.
Komitmen tujuan anggaran merupakan keinginan yang kuat untuk berusaha mencapai tujuan anggaran dan ketekunan dalam melakukan tindakan pencapaian tujuan anggaran tersebut (Locke dkk., 1981). Komitmen menunjukkan keyakinan dan dukungan yang kuat terhadap nilai dan tujuan
(goal) yang ingin dicapai (Mowdey dkk., 1979). Dengan demikian maka, seseorang yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap tujuan anggaran akan berpandangan positif dan berusaha berbuat yang terbaik untuk mencapai tujuan anggaran tersebut.
2.8. Job Relevant Information
Job relevant information (JRI) didefinisikan sebagai informasi yang dapat memfasilitasi dalam pengambilan keputusan yang relevan dengan tugas (Kren,1992:511). JRI bertujuan untuk memudahkan pengambilan keputusan yang berkaitan dengan tugas. JRI sangat dibutuhkan oleh manajer tingkat atas unuk mengambil langkah strategis dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut Murray (1990) informasi dapat ditransfer dari bawahan kepada atasannya. Hal tersebut menunjukkan, bahwa terdapat dua keuntungan yang diperoleh dari adanya transfer informasi tersebut yakni: (1) atasan dapat mengembangkan strategi yang lebih baik, yang dapat disampaikan kepada bawahan sehingga kinerja dapat meningkat, (2) dari informasi yang diperoleh dari bawahan, tingkat keputusan yang diambil oleh atasan akan lebih baik atau lebih sesuai bagi organisasi. Bila bawahan atau pelaksana anggaran diberikan kesempatan untuk memberikan masukan berupa informasi yang dimilikinya kepada atasan atau pengguna anggaran maka atasan akan memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang informasi yang relevan dengan tugas (Krisler, dkk., 2006). Berdasarkan definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa job relevant information merupakan informasi yang berkaitan dengan
tugas yang dapat membantu manajer dalam proses pengambilan keputusan. Pertukaran informasi yang terjadi diharapkan dapat memberikan pengetahuan yang lebih baik kepada kedua belah pihak mengenai alternatif keputusan dan tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan.
2.9. Kinerja Manajerial (Kinerja Aparat Pemerintah Daerah)
Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat digunakan untuk meningkatkan efektivitas suatu organisasi (Sumadiyah dan Susanta, 2004). Kinerja dalam sebuah organisasi merupakan bentuk jawaban atas keberhasilan atau kegagalan tercapainya tujuan suatu organisasi. Kinerja Pemerintah dalam ruang lingkup kajian organisasi secara makro meliputi tujuan, cita-cita dan harapan suatu organisasi yang diusahakan pencapaiannya oleh segenap unsur organisasi tersebut. Kinerja Pemerintah ditentukan oleh visi dan misi organisasi, di mana untuk mencapai visi dan misi tersebut dibutuhkan adanya motif. Tanpa adanya dorongan atau motif untuk mencapai visi dan misi, maka kinerja tidak akan berjalan. Kinerja dapat berjalan dengan adanya dukungan sarana, prasarana, kompetensi, peluang, standar, dan umpan balik. Menurut Rubins (1987) terdapat lima manfaat pengukuran kinerja yakni:
1) Pengukuran kinerja meningkatkan mutu pengembalian keputusan. Pemerintah sering kali mengambil keputusan dengan keterbatasan data yang dan berbagai kepentingan politik serta benturan dan tekanan dari berbagai kepentingan. Pengukuran kinerja akan memungkinkan pemerintah untuk menentukan visi dan misi dan menetapkan tujuan serta pencapaian perusahaan. Pengukuran kinerja dapat menjadi acuan
dan evaluasi bagi anggota legislatif terkait pelaksanaan anggaran serta sebagai bahan diskusi mengenai usulan-usulan program baru.
2) Pengukuran kinerja meningkatkan akuntabilitas internal. Pengukuran kinerja akan mendorong terciptanya akuntabilitas kinerja organisasi secara keseluruhan. Akuntabilitas akan tercipta dari level bawah hingga level atas. Level teratas juga akan bertanggung jawab kepada pihak legislatif. Oleh karena itu, dalam hal ini sangat disarankan adanya penggunaan sistem pengukuran standar seperti management by objectives untuk pengukuran outputs dan outcomes.
3) Pengukuran kinerja meningkatkan akuntabilitas publik. Meskipun masih terdapat sebagian pihak yang berasumsi bahwa pelaporan evaluasi kinerja pemerintah sebagai suatu hal yang menakutkan, namun publikasi laporan ini sangat penting dalam keberhasilan sistem kinerja yang baik. Semakin besar keterlibatan masyarakat dalam pengambilan kebijakan pemerintah, berarti bahwa kualitas hasil suatu program juga semakin diperhatikan.
4) Pengukuran kinerja mendukung perencanaan strategis dan penetapan tujuan. Keberhasilan suatu program tidak akan pernah dinilai objektif tanpa adanya kemampuan untuk mengukur kinerja dan kemajuan program tersebut.
5) Pengukuran kinerja memungkinkan suatu entitas menentukan penggunaan sumber daya secara efektif. Saat ini masyarakat semakin kritis dalam menilai segala bentuk kebijakan dan program-program
pemerintah. Penilaian cenderung mengarah kepada apakah pemerintah sudah mampu memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat. Apakah pemerintah sudah mampu mengalokasikan dana publik secara efektif dan efisien.
Kinerja aparat pemerintah dilihat berdasarkan kemampuan aparat dalam melaksanakan tugas-tugas manajerial yang dapat diukur dengan menggunakan indikator (Mahoney, 1963) yang meliputi:
1) Perencanaan
Dalam kinerja aparat pemerintah merupakan pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi dan penentuan strategi, kebijakan, proyek, program, prosedur, metode, sistem, anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa sebuah rencana manajer tidak akan dapat mengetahui bagaimana cara mengorganisasikan orang dan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi secara efektif dan efisien. 2) Investigasi
Investigasi merupakan suatu proses pengendalian yang tarafnya lebih tinggi di mana pada tahap ini sudah ditemukan adanya penyimpangan yang memerlukan penyidikan.
3) Pengkoordinasian
Pengkoordinasian merupakan sebuah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah dalam sebuah organisasi. Jika sebuah organisasi tidak terdapat adanya pengkoordinasian
yang baik, maka individu-individu yang ada dalam organisasi dapat kehilangan pegangan atas peran mereka dalam organisasi tersebut.
4) Evaluasi
Evaluasi merupakan tindakan dalam memberikan penilaian dan pengukuran secara objektif terhadap hasil-hasil yang telah dicapai dari suatu kegiatan yang telah ditetapkan.
5) Pengawasan
Pengawasan merupakan tahap penemuan dan penerapan cara dan peralatan yang digunakan untuk menjamin bahwa rencana yang ditetapkan telah dilaksanakan sesuai dengan standar yang ditetapkan.
6) Pemilihan Staf
Pemilihan staf merupakan proses yang pemilihan karyawan yang cakap dan terampil sebagai syarat mutlak yang harus dimiliki oleh karyawan dalam sebuah organisasi. Dalam proses pemilihan staf, manajemen harus mampu bersikap selektif dan memilih staf sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh organisasi.
7) Negosiasi
Negosiasi merupakan bagian dari kegiatan usaha yang berkaitan dengan kegiatan tawar-menawar dengan pihak luar seperti pemasok utuk memenuhi kebutuhan usaha. Kemampuan negosiasi yang baik harus
dimiliki seorang manajer dalam melaksanakan pekerjaannya, serta untuk menyelesaikan suatu masalah yang dihadapi.
8) Perwakilan
Perwakilan merupakan suatu kegiatan untuk menghadiri pertemuan-pertemuan dengan perusahaan atau organisasi lain, memberikan penjelasan kepada masyarakat dan mempromosikan keberadaan perusahaan yang dipimpin kepada masyarakat.
Santoso (2009) dalam Wulandari (2011) menyatakan bahwa ada beberapa faktor yang diduga menyebabkan kinerja pemerintah daerah rendah di antaranya karena sistem pengelolaan keuangan daerah yang masih lemah dimulai dalam proses perencanaan dan penganggaran APBD, pelaksanaan/penatausahaan APBD, pertanggungjawaban yang berupa pelaporan hasil pelaksanaan APBD dan pengawasan. Dengan mengevaluasi kinerja aparat pemerintah daerah maka akan diketahui seberapa besar tingkat partisipasi dalam penyusunan anggaran pemerintah daerah.
Mahsun (2006) dalam Wulandari (2011) menyatakan ada beberapa elemen pokok dalam kinerja manajerial yaitu:
1) Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi 2) Merumuskan indikator dan ukuran kinerja.
3) Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.
4) Evaluasi kinerja (feedback), penilaian kemajuan organisasi, meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas.
2.10. Penelitian Terdahulu
Penelitian Marsudi (2001) menguji pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial dengan job relevant information dan volalitas lingkungan sebagai variabel pemediasi. Penelitian dilakukan pada perusahaan manufaktur yang terdaftar di Bursa Efek Jakarta (BEJ). Penelitian dilakukan dengan menyebar kuesioner dan teknik analisis data yang digunakan adalah path analysis. Hasil penelitian menunjukkan JRI memediasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial, sementara volalitas lingkungan tidak menunjukkan hasil serupa, di mana volalitas lingkungan tidak memediasi pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial.
Penelitian Wentzel (2002) menguji pengaruh persepsi keadilan dalam proses penganggaran terhadap peningkatan kinerja dengan meningkatkan komitmen manajer pada tujuan anggaran, pada situasi downsized environment, dengan menggunakan structural equation modeling (SEM). Penelitian dilakukan dengan melakukan survei kepada 74 manajer pusat pertanggungjawaban rumah sakit. Hasil penelitian Wentzel menunjukkan bahwa peningkatan partisipasi selama proses penganggaran akan memupuk rasa keadilan, sehingga meningkatkan komitmen manajer pada tujuan anggaran dan kemudian meningkatkan kinerja. Ditemukan pula pengaruh langsung antara persepsi
keadilan dan kinerja menjadi tidak signifikan ketika komitmen tujuan dipertimbangkan.
Penelitian Ulupui (2004) menguji pengaruh partisipasi penyusunan anggaran, persepsi keadilan distributif, keadilan prosedural, dan komitmen tujuan anggaran terhadap kinerja dinas-dinas yang ada di Bandung. Data dikumpulkan melalui kuesioner dan wawancara, kemudian diolah melalui metode regresi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa partisipasi penganggaran berpengaruh signifikan pada kinerja, Keadilan prosedural berpengaruh positif signifikan pada kinerja, namun keadilan distributif tidak berpengaruh signifikan pada kinerja. Komitmen tujuan anggaran ditemukan berhubungan negatif dengan partisipasi penyusunan anggaran.
Mulyasari dan Sugiri (2005) menguji pengaruh keadilan persepsian, komitmen pada tujuan, dan job relevant information (JRI) terhadap hubungan antara penganggaran partisipatif dan kinerja manajer. Responden penelitian adalah 89 manajer perusahaan jasa dan manufaktur. Data dikumpulkan melalui kuesioner dan diolah dengan structural equation modeling (SEM). Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan penganggaran partisipatif dan kinerja tidak signifikan setelah terdapat faktor lain yang memediasi hubungan tersebut. Namun, hubungan langsung penganggaran partisipatif dan kinerja masih lebih kuat dibanding hubungan tidak langsung yang dimediasi oleh keadilan distributif, keadilan prosedural, komitmen pada tujuan, dan job-relevant information. Selain itu diperoleh bukti bahwa keadilan persepsian mempengaruhi kinerja demikian
juga job relevant information. Komitmen pada tujuan tidak terbukti mempengaruhi kinerja manajer dalam penganggaran partisipatif.
Damayanti (2007) meneliti pengaruh komitmen tujuan anggaran dan kultur organisasional terhadap hubungan partisipasi penganggaran dan kinerja manajerial pada kondisi stretch targets, dengan 131 manajer departemen dari tiga hotel bintang lima di Jawa dan Bali. Data yang diperoleh diolah dengan structural equation modeling (SEM). Hasil penelitian menunjukkan bahwa komitmen tujuan anggaran memediasi hubungan partisipasi penganggaran dan kinerja manajerial, sedangkan budaya organisasi memoderasi (meningkatkan) pengaruh positif partisipasi penganggaran dan kinerja manajerial.
Indarto and Ayu (2011) menguji pengaruh partisipasi dalam penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial perusahaan melalui kecukupan anggaran, komitmen organisasi, komitmen tujuan anggaran, dan job relevant information (JRI), pada manajer-manajer level menengah di Jawa Tengah. Data dikumpulkan melalui kuesioner, dan diolah dengan analisis regresi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa partisipasi dalam proses penganggaran berhubungan positif dengan kinerja manajerial. Ditemukan pula bahwa kecukupan anggaran, komitmen organisasi, komitmen tujuan anggaran, dan JRI dapat berfungsi sebagai mediator dalam hubungan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial.
Penelitian Rofingatun (2013) menguji pengaruh partisipasi penganggaran pada keadilan organisasi, komitmen organisasional, dan kinerja organisasional di rumah sakit yang ada di Papua. Data diolah menggunakan
Partial Least Square (PLS). Hasil penelitian menunjukkan bahwa partisipasi penganggaran berpengaruh positif pada kinerja organisasional dan keadilan organisasional, keadilan organisasi berpengaruh positif pada komitmen organisasional dan kinerja organisasional, serta komitmen berpengaruh positif pada kinerja organisasional.
Penelitian selanjutnya dilakukan oleh Hanny (2013) melakukan penelitian serupa yaitu meneliti pengaruh partisipasi penganggaran secara tidak langsung pada kinerja manajerial, melalui persepsi keadilan, komitmen anggaran, dan job relevant information (JRI). Penelitian ini dilakukan pada situasi krisis finansial, dengan 120 manajer pada sektor perbankan di Bandung dan Cimahi sebagai responden. Hasil penelitian menunjukkan bahwa partisipasi penganggaran meningkatkan persepsi keadilan, komitmen anggaran, dan JRI. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa persepsi keadilan, komitmen anggaran, dan JRI memiliki pengaruh positif signifikan pada kinerja manajerial.
Penelitian (Giri, 2014) meneliti pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial dengan keadilan distributif, keadilan prosedural, komitmen tujuan anggaran, dan job relevant information (JRI) sebagai variabel pemediasi. Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner, dengan 37 manajer tingkat menengah RSUP Sanglah sebagai responden. Responden dipilih berdasarkan metode purposive sampling, yaitu memiliki jabatan (kepala bidang/kepala bagian/kepala unit dan kepala sub bidang/kepala sub bagian/kepala sub unit), telah menduduki jabatan tersebut minimal 1 tahun, serta terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Teknik analisis
yang digunakan adalah Partial Least Square (PLS). Hasil penelitian menunjukkan partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh pada kinerja manajerial dengan keadilan distributif, keadilan prosedural, dan komitmen tujuan anggaran sebagai variabel pemediasi.
Deliana (2015) menguji pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial dengan komitmen tujuan anggaran sebagai variabel mediasi. Penelitian ini dilakukan pada SKPD Kota Medan. Jumlah kuesioner yang disebar dalam penelitian ini adalah sebanyak 93 kuesioner. Adapun hasil dari penelitian ini adalah partisipasi penyusunan anggaran dan komitmen tujuan anggaran secara langsung mempengaruhi kinerja manajerial, selain itu partisipasi penganggaran juga memiliki pengaruh langsung pada komitmen tujuan anggaran. Sesuai dengan hasil pengujian dalam penelitian ini, komitmen tujuan anggaran mampu memediasi hubungan antara partisipasi penganggaran dengan kinerja manajerial.
Jannah dan Rahayu (2015) meneliti pengaruh partisipasi anggaran pada kinerja manajerial dengan kejelasan sasaran anggaran, komitmen tujuan anggaran, keadilan distributif, dan pengawasan internal sebagai variabel intervening. Pengumpulan data menggunakan kuesioner, dengan 13 manajer tingkat menengah pada SKPD provinsi Bengkulu sebagai responden. Teknik analisis data menggunakan Partial Least Square (PLS). Hasil penelitian menunjukkan bahwa partisipasi anggaran tidak berpengaruh secara langsung terhadap kinerja manajerial, namun partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial
melalui kejelasan sasaran anggaran, komitmen tujuan anggaran, keadilan distributif, dan pengawasan internal sebagai variabel intervening.
Tarigan & Devi (2015) melakukan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh partisipasi penganggaran pada kinerja manajerial danpengaruh job relevant information pada kinerja manajerial, serta untuk mengetahui pengaruh partisipasi penganggaran pada kinerja manajerial dengan job relevant information sebagai variabel intervening. Responden dalam penelitian ini adalah 200 orang manajer yang bekerja di perusahaan jasa di Surabaya. Adapun hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa; (1) partisipasi penganggaran memiliki pengangaruh positif baik pada kinerja manajerial maupun job relevant information, (2) job relevant information juga memiliki pengaruh yang positif pada kinerja manajerial, dan (3) job relevant information memediasi hubungan antara partisipasi penganggaran dengan kinerja manajerial.
Setiawan (2017) melakukan penelitian untuk menguji pengaruh komitmen tujuan anggaran dalam hubungannya dengan kinerja manajerial. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis bagaimana peran komitmen tujuan anggaran dalam mempengaruhi pencapaian tingkat kinerja manajerial para manajer pada organisasi rumah sakit. Penelitian melibatkan sejumlah 55 orang responden manajer level menengah pada rumah sakit di kota Medan. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa komitmen tujuan anggaran yang tinggi akan berpengaruh signifikan pada peningkatan kinerja manajerial. Rangkuman dari penelitian-penelitian sebelumnya dapat dilihat pada lampiran 1.
