2. LANDASAN TEORI
2.1 Definisi Restoran
Kebutuhan akan kondisi pangan akan terus meningkat dari tahun ke tahun seiring dengan bertambahnya penduduk, dengan meningkatnya kebutuhan pangan tersebut restoran-restoran baru yang bertumbuh juga semakin banyak. Restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang diorganisir secara komersil, yang menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada semua konsumennya baik berupa makanan maupun minuman. (Marsum,2000) Menurut UU RI No. 34 Tahun 2000, restoran adalah tempat menyantap makanan dan minuman yang disediakan dengan dipungut bayaran, tidak termasuk usaha jenis tata boga atau catering.
2.2 Performance Management
Performance management menurut Daniels Aubrey (2004) mengatakan bahwa performance management ialah sebuah teknologi untuk mengelola baik prilaku dan hasil yaitu dua elemen penting yang kita ketahui sebagai kinerja.
Tujuan dari Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu sendiri. (Mondy 2008)
Bacal (1998) mengungkapkan lima pandangan dasar dalam sistem manajemen kinerja.
1. Model integratif untuk kinerja organisasi. Pada pandangan ini, manajemen kinerja sebagai suatu struktur sistem integratif yang saling berkesinambungan antar aspek. Sehingga, keberhasilan manajemen
kinerja ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam suatu organisasi, tidak ditentukan bagian per bagian.
2. Fokus pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu sistem yang tidak hanya berorientasi pada hasil (pandangan tradisional). Proses menjadi salah satu aspek penunjang yang penting dalam penentuan hasil yang baik.
3. Keterlibatan pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan. Pekerja sebagai subyek utama yang melakukan proses bisnis organisasi secara langsung. Maka dari itu, keterlibatan pihak yang berkaitan (pekerja) menjadi penunjang dalam pencapaian tujuan organisasi.
4. Penilaian kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen kinerja mencakup penilaian kinerja objektif dan sesuai dengan sasaran tiap bagian organisasi yang berkaitan. Akhirnya, hal ini berpotensi pada dampak positif dari penilaian kinerja yang sukses dan terstruktur.
5. Evaluasi dan pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen kinerja yang baik mampu menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja terukur. Hasil evaluasi dapat memberikan informasi pada pihak terkait (atasan maupun bawahan). Informasi mengenai hasil evaluasi dapat menjadi sarana pembelajaran dan penentu tindakan perbaikan di masa mendatang.
2.3 Balanced Scorecard as a Tool
Istilah Balanced scorecard (BSC) terdiri atas dua kata, yaitu scorecard dan balanced, yang secara harafiah berarti kartu skor yang berimbang. BSC adalah suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat” (Luis,dan Biromo, 2011). Dari definisi tersebut, terlihat jelas bahwa BSC sangat berperan sebagai penerjemah atau pengubah (converter) visi dan strategi organisasi menjadi aksi. Oleh karena itu, BSC tidak
berhenti pada saat strategi selesai dibangun, tetapi terus memonitor prosesnya.
memberikan memberi manajer pandangan komprehensif dari hasil organisasi dan mencakup proses dan hasil tindakan (Kaplan dan Norton, 1996).
Balanced scorecard (BSC) pertama kali muncul pada tahun 1992 dalam artikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton di majalah Harvard Business Review edisi Januari-Februari 1992 (Luis dan Biromo 2011). BSC ini sering kali disebut BSC Generasi Pertama karena pada 1996, Kaplan dan Norton merevisi BSC tersebut sehingga muncul istilah Strategy Map (Peta Strategi) yang disebut sebagai BSC Generasi Kedua. BSC Generasi Pertama berfokus pada pengukuran kinerja, sedangkan BSC Generasi Kedua berfokus pada manajemen, yakni mencakup manajemen strategi, manajemen operaional, dan manajemen di bidang lainnya, tidak hanya manajemen kinerja semata.
Dari beberapa definisi di atas, penulis dapat menyimpulkan bahwa Balanced scorecard (BSC) merupakan suatu alat yang digunakan untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional dalam suatu perusahaan telah sesuai dengan visi dan strategi yang telah ditetapkan sebelumnya dalam rangka mencapai tujuan perusahaan tersebut. BSC tidak hanya berfokus pada sisi finansial perusahaan, tetapi juga sisi non finansialnya. Menurut Mulyadi (2007), Balanced scorecard (BSC) menyediakan rerangka untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komperehensif dan koheren. Di samping itu, BSC juga menyediakan kerangka untuk menjadikan sasaran dan inisiatif strategik terukur (measurable), agar sasaran tersebut dapat diwujudkan.
2.3.1 Keuangan
Perspektif keuangan adalah perspektif pertama dalam balanced scorecard.
Perspektif ini mendapat perhatian karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Perspektif keuangan
menggambarkan tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI yang secara umum digunakan oleh perusahaan untuk mengetahui profitabilitas.
Profitabilitas merupakan indikator kinerja yang paling mudah untuk dihitung dan merupakan ukuran nyata kinerja dari sebuah perusahaan. Menurut Greuning (2005), profitabilitas adalah suatu indikasi atas bagaimana margin laba suatu perusahaan berhubungan dengan penjualan, modal rata-rata, dan ekuitas saham biasa rata-rata. Sedangkan menurut Helfert (2003), profitabilitas adalah sebuah efektivitas dari hasil kinerja manajemen dalam mengelola total aset dan aktiva bersih, sebagaimana yang tercatat dalam neraca. Sartono (2001), menyatakan bahwa profitabilitas adalah kemampuan perusahaan memperoleh laba dalam hubungannya dengan penjualan, total aktiva maupun modal sendiri. Berdasarkan beberapa pengertian tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa profitabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba.
Menurut Kaplan dan Norton (2001), pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari tiga siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan dalam siklus tersebut memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.
1. Growth (berkembang) merupakan tahap awal siklus kehidupan perusahaan dimana suatu bisnis diharapkan memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. Di sini perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya yang berkomitmen untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Dapat dikatakan tujuan fmansial pada tahap growth ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan atau tingkat pertumbuhan penjualan di pasar.
2. Sustain (bertahan) adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengharapkan tingkat pengembalian terbaik yang mampu diperoleh. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa
pasar yang ada, bahkan jika memungkinkan juga mengembangkannya. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan kapasitas, menghilangkan bottleneck, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap sustain adalah untuk memperoleh tingkat pengembalian maksimal atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang sering digunakan pada tahap kedua ini adalah ROI.
3. Harvest (menuai) adalah tahap terakhir dalam siklus bisnis, di mana perusahaan menuai hasil investasi pada tahap-tahap sebelumnya. Sasaran keuangan pada tahap ini adalah, cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu sehingga diambil sebagai tolak ukur, yaitu memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
2.3.2 Pelanggan
Perspektif pelanggan merupakan perspektif kedua dalam balanced scorecard yang memiliki peran sentral, karena pelanggan sangat diperlukan oleh sebuah organisasi bisnis untuk dapat survive. Perspektif pelanggan menggambarkan bagaimana keberadaan perusahaan di mata pelanggan. Pelanggan secara teknis mempunyai kemampuan untuk melihat perusahaan dari berbagai sisi, antara lain:
waktu, kinerja, kualitas, dan biaya. Bagaimana cara perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dari berbagai sisi akan menentukan nilai perusahaan di mata pelanggan.
Semakin baik persepsi pelanggan, maka semakin baik pula nilai perusahaan di mata pelanggan. Jadi, apabila pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari produsen lain yang dianggap lebih mampu memenuhi kebutuhan mereka.
Pada perspektif ini, perusahaan berusaha untuk mengidentifikasikan dan mendefinisikan pelanggan beserta target pasarnya. Sasaran strategik dari perspektif pelanggan adalah firm equity, dengan berfokus pada elemen–elemen seperti akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan kepuasan pelanggan.
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha.
Kemudian perusahaan harus menentukan alat ukur yang tepat untuk mengukur
kinerja dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan memiliki keterbatasan dalam memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Kaplan dan Norton (2001) membagi perspektif pelanggan menjadi dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value preposition.
Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, antara lain:
1. Market Share (pangsa pasar). Ukuran ini menggambarkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
2. Customer Retention (retensi pelanggan). Ukuran ini mencerminkan tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
3. Customer Acquisition (akuisisi pelanggan). Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
Pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
4. Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan). Ukuran ini menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan
dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview baik secara personal maupun melalui telepon.
Kepuasan pelanggan menurut Philip Kotler (2001) merupakan sebuah perasaan pelanggan yang timbul dari perbandingan antara kinerja suatu produk dengan tingkat ekspektasi kinerja produk yang diharapkan oleh pelanggan tersebut.
5. Customer Profitability (profitabilitas pelanggan). Mengukur keuntungan yang diperoleh perusahaan dari penjualan produk atau jasa kepada konsumen.
Kelompok customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:
1. Product or service attributes
Atribut ini meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas.
Konsumen memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang lebih mengutamakan fungsi, kualitas, atau harga. Perusahaan harus mampu mengidentifikasi keinginan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
2. Customer relationship
Atribut ini berhubungan dengan perasaan konsumen terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh tanggapan dan komitmen perusahaan terkait masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu merupakan faktor yang penting bagi kepuasan pelanggan.
3. Image and reputation
Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
Learning and Growth
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan perspektif dasar untuk menwujudkan tiga perspektif yang lain. Dalam perspektif ini Kaplan dan Norton (1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan, meningkatkan pengetahuan karyawan. sehingga dapat meningkatnya pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi. Karyawan memiliki sikap perjuangan, pengabdian, disiplin, dan kemampuan professional yang mungkin mempunyai prestasi kerja dalam melaksanakan tugas sehingga lebih berdaya guna. Dalam persepektif ini ada tiga dimensi yaitu kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, dan motivasi pemberdayaan (Norton dan Kaplan 2001) yaitu :
1. Sumber Daya Manusia
Suatu organisasi diharuskan untuk melakukan investasi bukan hanya pada sisi keuangan dan peralatan saja melainkan melakukan investasi pada sisi sumber daya manusia. Sumber daya manusia merupakan asset yang paling berharga dalam perusahaan. Dalam kaitan dengan sumebr daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau yaitu :
Tingkat Kepuasan Karyawan
Kepuasan Karyawan Merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan bereaksi.
Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa.
Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan)
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya.
Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaannya.
Produktivitas Karyawan
Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.
2. Sistem Informasi
Motivasi dan keterampilan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan balik. Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
3. Motivasi Pemberdayaan
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang melimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan.
Dalam tiga dimensi diatas, suatu organisasi harus focus pada sumber daya manusia dan yang menjadi prioritas utama adalah tingkat kepuasan karyawan.
Tingkat kepuasan karyawan dijadikan pondasi agar terwujudnya prinsip-prinsip yang lain. Dengan puasnya seorang karyawan maka karyawan tersebut dapat bekerja dengan maksimal dan dapat memberikan kontribusi yang maksimal terhadap suatu oganisasi.
Internal Business Process
Dalam perspektif ini, suatu organisasi melakukan identifikasi berbagai proses untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Dalam perspektif ini memungkinkan perusahaan memfokuskan pengukuran pada proses bisnis internal
kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang telah ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Proses bisnis internal dengan pendekatan BSC akan mengidentifikasi proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah organisasi. Pendekatan BSC membagi pengukuran kinerja dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga bagian, yaitu :
1. Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer. Indikator pengukuran kinerja dari segi inovasi yaitu pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan dan pengukuran terhadap proses pengembangan produk.
2. Proses Operasi
Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer. Pada proses operasi, pengukuran terhadap kinerja dilakukan terhadap tiga dimensi yaitu: time measurement, quality process measurement dan process cost measurement. Indikator pengukuran proses operasi antara lain pengukuran terhadap efisiensi waktu yang diperlukan (time measurements). Pengukuran terhadap efisiensi waktu yang diperlukan untuk menghasilkan produk (waktu proses produksi) sangat berkaitan erat dengan keseluruhan waktu yang diperlukan untuk menghasilkan produk sampai produk siap untuk dijual. Pengukuran efisiensi waktu ini dilakukan dengan Rasio Perbandingan :
Manufacturing Cycle Effectiveness: 𝑇ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ𝑝𝑢𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑇𝑖𝑚𝑒 .
Sehingga dalam hal ini pengukuran waktu proses awal (cycle time) dapat dilakukan sejak diterimanya order pelanggan, order pelanggan tersebut (produksi dalam batch) dijadwalkan untuk diproduksi, dibuatnya order permintaan bahan baku untuk keperluan proses produksi, bahan baku tersebut diterima, dan ketika
produksi direncanakan. Sedangkan akhir proses (end cycle time) dideteksi dari produksi dalam unit atau batch telah diselesaikan, order (barang jadi) siap untuk dikirim dan disimpan dalam persediaan barang jadi, order dikirimkan kepada customer, order diterima oleh customer. Indikator pengukuran terhadap kualitas proses produksi (quality process measurements) Dalam hal kualitas proses produksi, perusahaan diharapkan dapat melakukan berbagai macam pengukuran terhadap proses produksi yang dideteksi dari adanya hal-hal sebagai berikut tingkat kerusakan produk dari proses produksi, perbandingan produk bagus yang dihasilkan dengan produk bagus yang masuk dalam proses, bahan buangan (waste), bahan sisa (scrap), besarnya angka pengerjaan kembali (rework), besarnya tingkat pengembalian barang dari customer, kesesuaian prosentase kualitas proses dengan statistical process control. Indikator pengukuran terhadap efisiensi biaya proses produksi (process cost measurements). Dimensi ketiga dari pengukuran terhadap proses operasi adalah pengukuran sejumlah biaya yang telah dikeluarkan untuk menghasilkan produk. Pada sistem pembebanan biaya tradisional, sistem akuntansi telah banyak melakukan pengukuran atas biaya yang dikeluarkan atas penggunaan sumber-sumber dalam departemen, dalam proses operasi ataupun kewajiban individu. Tetapi sistem ini tidak banyak memberikan kontribusi dalam mengkalkulasi biaya aktivitas yang muncul dalam rangka menghasilkan produk (proses operasi). Sehingga dikembangkan sistem Activity Based Costing (ABC) dan sistem ini mampu membantu manajer dalam meakukan akumulasi terhadap keseluruhan biaya yang tejadi pada proses operasi. Sistem ABC ini (bersama-sama dengan pengukuran kualitas dan waktu proses produksi) akan menghasilkan tiga parameter penting untuk mengkarakteristikkan pengukuran proses bisnis internal.
3. Pelayanan Purna Jual
Indikator pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan.
Indikator mengukur pelayanan purna jual antara lain : garansi dan aktivitas
reparasi, perlakuan terhadap produk cacat atau rusak, proses pembayaran yang dilakukan oleh customer pada transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit.
Setelah karyawan menjadi puas, maka langkah selanjutnya yaitu proses internal bisnis. Dari proses internal bisnis yang menjadi focus utama yaitu bagaimana mempadupandankan ketiga dimensi tersebut. Dan dari ketiga dimensi tersebut di temukan satu prinsip yaitu suatu organisasi harus memiliki tingkat kualitas layanan yang baik yang akan berdampak pada perspektif pelanggan.
2.4 Hubungan Antar Perspektif
Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat penting dalam Balanced Scorecard terutama dalam penjabaran tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif. Empat perspektif yang telah disebutkan diatas mempunyai satu hubungan antara satu dengan yang lainnya yang penjabarannya merupakan suatu strategic objectives yang menyeluruh dan saling berhubungan. Hal tersebut dimulai dari perspekti pembelajaran dan bertumbuh dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk meningkatkan produktivitas dan komitmen personel. Sebagai akibat dari peningkatan produktivitas dan komitmen dari personel akan meningkat pula kualiatas proses layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi.
Dengan demikian kepercayaan pelanggan dan kepuasan pelanggan akan meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan. Dan pada akhirnya akan berpengaruh pada perspektif keuangan yang ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan cost efffectiveness, dan peningkatan return. Jadi dari masing – masing perspektif memliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainya yaitu pembelajaran dan bertumbuh, pelanggan, serta internal bisnis. Berawal dari meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang akan meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya akan menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan. Kepercayaan merupakan modal yang sangat penting bagi perusahaan dalam menunjang keberhasilan dimasa yang akan
datang. Tanpa adanya dukungan dari pelanggan perusahaan akan mengalami kesulitan, hal ini disebabkan karena pelanggan merupakan salah satu faktor penunjang yang sangat penting. Pada akhirnya semua itu bermuara pada perspektif keuangan yang berdampak pada peningkatan return perusahaan ditandai dengan meningkatnya laba perusahaan. Untuk lebih jelasnya mengenai uraian di atas dapat kita lihat pada gambar berikut ini :
Hubungan Antar Perspektif
Gambar 2.1 - Hubungan Antar Perspektif 2.5 Market Position
Salah satu cara untuk menganalisa seberapa kuat posisi pasar perusahaan di lingkungan yang kompetitif adalah melalui salah satu strategic tools yaitu Porter five forces analysis. Disini porter menganalisa kekuatan posisi pasar perusahaan melalui tingkat persaingan dalam suatu industri. Persaingan menurut Porter (2008) adalah
“inti dari keberhasilan dan kegagalan perusahaan”. Persaingan menunjukkan ketepatan aktivitas perusahaan yang dapat menyokong kinerjanya, secara inovasi
budaya kohesif, atau pelaksanaan yang baik. Persaingan dikatakan inti keberhasilan apabila perusahaan mampu menempatkan diri mereka di tengah-tengah persaingan, hal ini sejalan dengan yang dikatakan oleh Porter (2008) “sebuah perusahaan yang menempatkan diri dengan baik dapat memperoleh tingkat keuntungan yang tinggi, walaupun struktur industrinya tidak menunjang dan profitabilitas rata-rata industri bersangkutan biasa saja”, sebaliknya persaingan dikatakan gagal bagi perusahaan apabila perusahaan tidak mampu menyingkapi persaingan dengan menempatkan diri pada posisi yang aman di dalam persaingan. Dengan demikian dikatakan bahwa jika perusahaan mampu menempatkan diri ditengah persaingan, perusahaan memiliki posisi pasar yang kuat, Sedangkan jika perusahaan tidak mampu menyingkapi persaingan yang ada maka perusahaan cenderung memiliki posisi pasar yang lemah.
Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces model) sebagai alat untuk menganalisis lingkungan persaingan industri dan menentukan keunggulan bersaing dalam industri. Industri dapat didefinisikan kelompok bisnis tertentu yang memiliki teknik dan metode yang sama dalam menghasilkan laba dengan memproduksi produk atau jasa yang sama atau barang pengganti yang dekat. Berikut adalah 5 model kekuatan menurut Porter, yaitu:
1. Persaingan sesama pesaing dalam industri yang sama (Competitive Rivalry between an Industry)
Persaingan di dalam industri semakin kuat jika terdapat banyak pesaing yang mencoba untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama pada segmen pasar yang sama. Menurut Robinson (2008), Persaingan dalam perebutan posisi akan semakin kuat apabila ada banyak pesaing atau pesaing yang ada memiliki ukuran dan kekuatan yang hampir sama. Dalam persaingan sesama industri, Ketika keberadaan suatu perusahaan diperhitungkan oleh para pesaingnya, maka hal tersebut mengindikasikan bahwa perusahaan memiliki posisi pasar yang kuat diantara para pesaingnya.
2. Ancaman Masuknya Pendatang Baru (Threat of New Entrants)
Banyaknya pendatang baru yang tertarik masuk ke dalam industry (Wahyudi 1996) akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada dan
diterima oleh pasar. Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut, dan mendapatkan pangsa pasar serta merebut sumber daya produksi penting lainnya yang jumlahnya terbatas. Kondisi demikian akan menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada, dimana pendatang baru akan masuk ke dalam persaingan industri. Ketika perusahaan memiliki posisi pasar yang kuat maka perusahaan tidak perlu takut terhadap ancaman pendatang baru. Chiaravalle and Schenck (2006) menjelaskan agar perusahaan memiliki market position yang kuat maka perusahaan harus memiliki suatu keunikan (diferensiasi). Robinson (2008) mengatakan ketika suatu perusahaan mampu menunjukkan diferensiasi di dalam produk yang ditawarkan atau diferensiasi perusahaan berhasil, maka hal tersebut merupakan kerugian kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang sedang berusaha memasuki suatu industri. Keunikan yang dimiliki oleh perusahaan merupakan hal yang membedakan kita dengan para pesaing kita. Serta alat untuk menarik pelanggan kepada produk kita. ” The key to your market position is your point of difference, also called your point of distinction or your unique selling proposition (USP)”
3. Ancaman Barang substitusi (Threat of Substitute Product)
Perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula pada produk substitusi/pengganti. Produk substitusi adalah produk yang berada diluar industri tertentu yang mempunyai atau melakukan fungsi serupa dengan produk yang dihasilkan suatu industri. Sehingga produk substitusi merupakan produk atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis. Secara umum produk substitusi merupakan ancaman bagi perusahaan industri, bilamana pelanggan dihadapkan pada biaya pemindahan (Switching Cost) yang lebih murah, namun dari sisi kualitas relatif sama dari produk suatu industri atau produk aslinya.
Namun, jika barang substitusi cenderung memiliki kualitas dan harga yang lebih rendah dibandingkan produk perusahaan, maka keberadaan produk substitusi tidak menjadi ancaman bagi perusahaan.
4. Daya Tawar Pembeli (Bargaining Power of Customer)
Para pembeli /pelanggan baik secara individu atau organisasi/lembaga dengan kekuatan yang mereka miliki mempunyai kemampuan mempengaruhi industri untuk menekan dan menurunkan harga produk yang lebih murah, menuntut peningkatan kualitas yang lebih baik, service atau layanan yang lebih berkualitas, serta membandingkan perusahaan dengan para kompetitornya melalui kekuatan yang mereka miliki. Kekuatan tawar pembeli yang besar tidak diinginkan dan akan menyulitkan perusahaan, sehingga diperlukan usaha untuk meniadakan atau mengurangi kekuatan yang dapat menurunkan daya tarik industri di dalam kacamata perusahaan yang beroporeasi (Jemsly H & Martani H ,2006).
Ketika perusahaan memiliki posisi yang kuat dalam perusahaan maka daya tawar pembeli cenderung lebih lemah. Salah satu faktor yang menentukan daya tawar pembeli kuat atau lemah adalah melalui tingkat loyalitas pelanggan. Loyalitas merupakan komitmen kuat dalam membeli atau berlangganan kembali suatu produk atau jasa yang dipilih secara konsisten dimasa mendatang (Aaker dalam Durianto, 2004). Loyalitas akan membentuk dan membuat konsumen membeli suatu produk yang bermerek secara teratur dan konsisten serta tidak mau beralih ke merek lainnya. Sehingga, semakin loyal pelanggan terhadap produk perusahaan maka pelanggan akan cenderung tidak mudah beralih kepada produk pesaing.
5. Daya tawar penyedia input (Bargaining Power of Supplier)
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawar atas industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk yang dipasok/dijual bila suatu industri tidak menepati kesepakatan yang dilakukan. Kondisi seperti ini merupakan cara-cara potensial yang dapat dilakukan oleh pemasok untuk menunjukkan pengaruhnya terhadap perusahaan yang bersaing dalam industri.
Ketika perusahaan berada pada posisi pasar yang kuat, maka daya tawar pemasok semakin lemah sehingga perusahaan tidak akan dikendalikan oleh pemasoknya.
Apabila daya tawar pemasok lemah maka perusahaan mampu menegosiasikan kesepakatan bisnis yang menguntungkan untuk perusahaan. Dengan kata lain perusahaan cenderung memiliki kendali atas pemasok sehingga kebutuhan atau
keinginan perusahaan senantiasa dituruti oleh pemasok. Sebaliknya, jika kekuatan pemasok kuat, maka perusahaan berada dalam posisi yang lemah dan mungkin harus membayar harga lebih tinggi untuk produk pemasok atau menerima tingkat kualitas atau layanan yang rendah.
2.6 Product Life Cycle
Product life cycle (PLC) adalah suatu model yang menunjukkan bagaimana volume penjualan suatu produk dapat berubah selama hidup produk tersebut (Ricky W. Griffin, 2004). Menurut Vincent Gaspersz (2005), siklus hidup produk terdiri dari tahap-tahap yang dilalui oleh suatu produk dari permulaan sampai akhir. Tahap-tahap tersebut meliputi tahap pengenalan (introduction), pertumbuhan (growth), kematangan (maturity), dan penurunan (decline). Menurut Ricky W. Griffin (2004), memahami keempat tahap tersebut dapat membantu seorang manajer dalam mengenali strategi yang diperlukan sebuah produk untuk berevolusi seiring berjalannya waktu.
Menurut Laura M.Birou, Stanley E. Fawcett, dan Gregory M. Magnan (1998), sejak konseptualisasi awal di awal 1950-an, teori product life cycle (PLC) telah memperoleh pengakuan yang signifikan sebagai alat untuk perumusan dan implementasi strategi pemasaran yang efektif. Oleh karena itu, para manajer di berbagai area fungsional cukup familiar dengan dasar PLC. Strategi PLC dibentuk dari pemikiran bahwa sebuah produk juga mengalami siklus kehidupan seperti manusia yang terdiri dari birth, maturity, dan death. PLC bertindak sebagai alat yang membantu pengambilan keputusan perusahaan sehingga tindakan yang dilakukan pada setiap tahap dapat memperkuat pencapaian tujuan perusahaan.
Mendukung pernyataan Griffin pada bagian awal, Hoque dan James (2000) juga mengklasifikasi product life cycle (PLC) menjadi empat tahap, yaitu tahap emerging, growing, maturing, dan declining. Pada tahap emerging, produk mulai dilauncing, penjualan produk masih rendah, dan harga produk tinggi. Pernyataan tersebut didukung oleh pernyataan Vincent Gaspersz (2005) yang menerangkan bahwa pada tahap introduction, volume produk masih sangat rendah sehingga angka
penjualan produk masih rendah. Dalam tahap introduction, permintaan terhadap produk mungkin sangat tinggi dan terkadang melebihi kemampuan perusahaan untuk memasok produk (Ricky W. Griffin, 2004). Dengan demikian, pernyataan Ricky W.
Griffin (2004) tersebut secara implisit juga ingin menjelaskan bahwa pada tahap introduction, kemampuan perusahaan untuk memproduksi masih rendah sehingga penjualan produk pun menjadi rendah.
Pada tahap growing, penjualan produk meningkat secara cepat karena banyaknya promosi yang dilakukan sehingga kesadaran konsumen meningkat (Hoque dan James, 2000). Ricky W. Griffin (2004) mendukung pernyataan tersebut dengan menerangkan bahwa selama tahap pertumbuhan (growth), penjualan produk terus tumbuh. Namun, Ricky W. Griffin (2004) juga menambahkan bahwa banyak perusahaan yang mulai memproduksi produk yang sejenis pada tahap ini. Masuknya kompetitor ke industri selama tahap pertumbuhan mungkin mengecam keunggulan kompetitif perusahaan. Oleh karena itu, strategi untuk memperlambat masuknya kompetitor adalah penting (Ricky W. Griffin, 2004). Vincent Gaspersz (2005) mencirikan produk pada tahap ini dengan volume produk dan permintaan pelanggan mulai meningkat sehingga angka penjualan pun meningkat.
Setelah melewati tahap pertumbuhan, produk memasuki tahap ketiga, yaitu mature stage. Pada tahap ini, penjualan produk telah mencapai puncaknya sehingga tidak ada pertumbuhan penjualan sebagai potensi adanya pelanggan baru, sementara harga produk terus menurun (Hoque dan James, 2000). Vincent Gaspersz (2005) mengungkapkan bahwa tahap ini dicirikan dengan permintaan pasar, volume, dan penjualan produk telah mencapai puncaknya. Ricky W. Griffin, 2004 menambahkan bahwa sebagai akibat dari penjualan produk yang telah mencapai puncak dan tidak adanya potensi pelanggan baru, jumlah perusahaan baru yang memproduksi produk tersebut juga mulai menurun.
Tahap yang terakhir ialah tahap penurunan (decline stage). Pada tahap ini, penjualan mulai menurun karena produk telah tergantikan oleh inovasi dan versi yang lebih baru (Hoque dan James, 2000). Permintaan akan produk mulai menurun, jumlah perusahaan yang memproduksi produk tersebut semakin merosot, dan total
penjualan juga merosot pada tahap ini (Ricky W. Griffin, 2005). Ricky W. Griffin (2005) menambahkan bahwa perusahaan yang gagal mengantisipasi tahap penurunan sejak berada pada tahap awal siklus hidup mungkin akan bangkrut. Organisasi yang mendiferensiasikan produknya, mempertahankan agar biaya tetap rendah, atau mengembangkan produk atau jasa baru mungkin akan baik-baik saja selama tahap ini (Ricky W. Griffin, 2005). Sedangkan Vincent Gaspersz (2005) mencirikan tahap ini dengan angka penjualan produk yang mulai menurun. Mendukung pernyataan Ricky W. Griffin (2005), pada tahap ini perusahaan biasanya menambah banyak jenis produk baru untuk mengembangkan siklus hidup produk sehingga akan semakin banyak new features and options sementara volume per jenis produk akan berkurang (Vincent Gaspersz, 2005).
2.7 Size
Menurut Andersen (2001) salah satu alasan utama perusahaan besar memakai BSC ialah karena perusahaan besar ialah karena perusahaan-perusahaan besar harus menjawab berbagai tantangan dan masalah dalam berbagai hal seperti masalah komunikasi, kontrol, perubahaan, dan koordinasi di dalam perusahaan yang semakin besar. Tools yang paling tepat untuk membantu perusahaan memperbaiki hal tersebut ialah BSC. Menurut studi dari Hoque dan James (2000) ketika size dari perusahaan membesar, organisasi merasa penggunaan BSC menjadi lebih praktis dan berguna sebagai sistem managemen kinerja strategis dari perusahan. Penggunaan dan pengimplementasian BSC di perusaahaan terbukti sukses di berbagai perusahan- perusahan besar seperti Mobil, AT&T, General Electric, Motorolla (Kaplan and Norton, 1996, 2001), ABB, Scandia or Halifax (Olve et al, 1999).
Contingency theories of organization yang di kembangkan oleh Burn dan Stalker (1961), Lawrence dan Lorsch (1967), dan Woodward (1965) menyimpulkan bahwa size mempengaruhi management systems dan organization design. Merchant (1981,1984) mengklaim bahwa pertumbuhan organisasi mengaibatkan peningkatan komunikasi dan pengontroan masalah di dalam perusahaan. ketika size dari perusahaan meningkat, proses accounting dan proses kontrol menjadi lebih rumit.
mereka mengatakan bahwa size berhubungan dengan desentralisasi dan struktur aktifitas dari perusahaan yang lebih panjang, karena itu perusahaan besar lebih membutuhkan proses alur komunikasi yang lebih efektif di dalam perusahaan.
Mengutip dari Blau's (1970), dikatakan bahwa apabila perusahaan semakin besar, maka organization strukturnya akan bertambah rumit (Kevin Hendricks, Larry Menor, dan, Christine Wiedman. 2004) karena itu perusahaan membutuhkan sistem yang lebih kompleks dalam membantu mengambil keputusan.(Mintzberg 1979;
Lawrence and Lorsch 1967). Di dalam penelitiannya, Moores and Chenhall (1994) menemukan bahwa besar perusahaan merupakan faktor penting dapang pengadopsian sistem yang lebih kompleks, melalui penelitian yang di lakukan oleh Hoque and James (2000)mengatakan bahwa penggunaan BSC meningkat seiring dengan besarnya perusahaan. karena seiring dengan meningkatnya besar perusahaan, manajemen membutuhkan sebuah tool yang berfungsi untuk mengkordinasi cross- function decisions dan activites.
Menurut Henry Mintzberg (1979) semakin besar organisasi, maka pembagian tugas akan lebih terspesialisasi. Sebagai contoh, apabila di sebuah perusahaan kecil, owner memiliki banyak tugas. Diibaratkan sebuah toko meracang menjual barang kebutuhan sehari-hari, dimana pemilik toko tersebut melakukan sendiri semua pembukuan, pengarsipan, penyimpanan kas, pembelian inventori, dan lain-lain.
Berbeda halnya dengan supermarket yang memiliki banyak karyawan sehingga tugas- tugas itu akan dibagi ke tiap divisi sehingga tiap divisi dapat lebih fokus dalam mengerjakan tugasnya masing-masing. Oleh karena itu, semakin besar organisasi, maka pembagian tugas akan juga menjadi lebih banyak sehingga tugas-tugas akan lebih terdiferensiasi. Lawrance and lorsch (1967) mengatakan semakin terdiferensiasi struktur perusahaan, maka perusahaan semakin membutuhkan penekanan pada koordinasi. Agar koordinasi dapat berjalan dengan baik, perusahaan membutuhkan struktur organisasi yang lebih panjang supaya unit-unit tersebut dapat diatur dengan baik. Contohnya, apabila semakin banyak unit kerja dalam suatu perusahaan, maka unit-unit tersebut membutuhkan supervisor untuk mengatur mereka. Seiring dengan bertambahnya jumlah supervisor yang dibutuhkan, maka
perusahaan membutuhkan semakin banyak manajer untuk membawahi supervisor tersebut. Oleh karena itu, semakin besar sebuah perusahan, maka struktur organisasinya pasti akan menjadi semakin panjang sehingga perusahaan akan membutuhkan banyak karyawan, manajer, dan supervisor baru. Hal ini menyebabkan unit rata-rata karyawan meningkat.
Dale (dikutip dari Litterer, 1965, p. 133) mengatakan bahwa semakin besar sebuah perusahaan, maka semakin luas rentang kendali yang dimiliki oleh pimpinan perusahan tersebut. Blau dan Schoenerr (1971) juga mengatakan bahwa apabila perusahaan semakin besar, maka unit rata-rata tiap divisi akan meningkat dan menyebabkan rentang kendali semakin luas di semua level dari supervisor sampai dengan CEO. Dengan meningkatnya jumlah unit tersebut, maka perusahaan pasti akan lebih sulit dalam mengatur karyawan-karyawannya. Oleh karena itu, perusahaan membutuhkan peraturan untuk mengatur perilaku karyawannya. Mintzberg mengutip dari Litterer (1965, p. 410) yang menyatakan dengan meningkatnya size, maka moral akan menurun, para karyawan akan lebih sering absen, job satisfaction menurun sehingga akan timbul banyak masalah. Manajemen harus menemukan cara untuk menyelesaikan masalah-masalah tersebut, karena itu dibuatlah peraturan, job description, prosedur-prosedur, untuk memformalkan tingkah laku tersebut.
Mintzberg mengutip Samuel dan Mannheim (1970) mengatakan bahwa semakin besar organisasi, maka semakin lemah kontrol oleh supervisor, karena itulah dibutuhkan peraturan dan prosedur untuk mempermudah perusahaan mengontrol bawahannya. Karena itu kesimpulannya ketika perusahaan semakin besar, maka job specialization akan semakin besar, lebih banyak diferensiasi, struktur organisasi yang lebih panjang dan lebih banyak jumlah rata-rata karyawan tiap divisi, karena itu perusahaan membutuhkan sebuah peraturan dan prosedur yang formal untuk mengatur prilaku karyawan.
2.8 Kajian Penelitian Terdahulu
Dasar utama penelitian yang digunakan penulis untuk menyusun laporan ini adalah jurnal Hoque dan James pada tahun 2000 yang berjudul “Linking balance scorecard measures to size and market factors: impact on organizational
performance Journal of management accounting research”. Jurnal tersebut secara garis besar memiliki bahasan yang sama dengan laporan ini, yaitu membahas hubungan antara size, product life cycle, dan market position dengan balanced scorecard yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi. Namun, penelitian Hoque dan James tersebut juga membahas pengaruh size, product life cycle, dan market position terhadap pengunaan balanced scorecard, serta bagaimana pengaruhnya bagi kinerja organisasi.
Pada hasil akhir penelitian Hoque dan James, terbukti adanya hubungan dan pengaruh dari size dan product life cycle terhadap penggunaan balanced scorecard, serta pengaruhnya bagi kinerja organisasi. Sayangnya, hasil akhir penelitian tersebut tidak membuktikan adanya hubungan dan pengaruh dari market position terhadap penggunaan balanced scorecard, serta pengaruhnya bagi kinerja organisasi. Hal itu dapat terjadi karena indikator yang digunakan Hoque dan James dalam penelitiannya sangat sedikit. Dari sisi market position, Hoque dan James hanya melihat dari revenue share saja. Penulis melihat hal ini kurang komperehensif sehingga penulis menggunakan strategic tools dari Porter (2008) yaitu Porter five forces analysis, yang terdiri dari persaingan sesama pesaing dalam industri yang sama, ancaman masuknya pendatang baru, ancaman barang substitusi, daya tawar pembeli, dan daya tawar penyedia input.
Secara khusus, penulis melihat kajian penelitian terdahulu berdasarkan beberapa penelitian yang dilakukan untuk mengetahui kinerja sebuah restoran menggunakan pendekatan balance scorecard, seperti yang di lakukan oleh Terra O’Brien dengan penelitiannya yang di lakukan di Mc Donalds. Menurut Terra, Mc Donalds menjadi sukses karena telah berhasil mengadopsi konsep balance scorecard.
Dengan memfokuskan pada area-area BSC, Mc Donald mampu terus mengembangkan dan membangun visinya dan terus mengembangkan kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, proses bisnis internal, dan yang terakhir dapat mencapai posisi financial yang kuat. Mc Donald selalu melatih Store Manager mereka di Hamburger university di Illinois, hal ini di lakukan agar karyawan memiliki konsistensi dalam service quality di seluruh dunia. Dari segi internal bisnis
proses, Mc Donald fokus pada order-delivery time dan produksi, kualitas produk, serta globalisasi, Mc Donald juga menyamakan semua kualitas dan rasa dari Mc Donald di seluruh dunia, sehingga Big Mac di America juga sama rasanya dengan Big Mac di Amerika, dengan demikian, service yang di berikan Mc Donald bukan hanya memuaskan dalam segi pelayanan, tetapi juga kualitas produk. Dengan melakukan pelatihan dan ujian ini, di harapkan restoran Mc Donald di seluruh dunia memberikan kepuasan kepada pelanggan Mc Donald sehingga akhirnya dapat meningkatkan posisi finansial MC Donald di seluruh dunia. Menurut Terra, Mc Donald telah berhasil menunjukan bahwa konsep-konsep balance scorecard ialah sebuah kunci keberhasilan mereka untuk sukses dan sebuah alat untuk menerapkan continuous improvement.
2.9 Nisbah Antar Konsep
Berikut akan dijelaskan keterkaitan antar variabel-variabel yang digunakan dalam model penelitian:
1. Size perusahaan yang besar memiliki hubungan dengan penggunaan balanced scorecard.
Penggunaan BSC secara positif terkait dengan ukuran organisasi yang lebih besar (Hoque and James. 2000). Mengidentifikasi ukuran suatu organisasi besar dapat dilihat dari beberapa indikator, yaitu dari job specialization, job differentsiation, sturktur organisasi yang panjang, increased average unit size, formalization behavior (henry mintzberg 1979)
Menurut Henry Mintzberg (1979) semakin besar organisasi, maka pembagian tugas akan lebih terspesialisasi. Dengan banyak karyawan baru, maka perusahaan mampu membagi tugas karyawan dengan lebih spesifik sehingga juga akan menyebakan lebih banyaknya differensiasi di dalam divisi-divisi di dalam perusahaan. Lawrance and lorsch (1967) mengatakan semakin terdiferensiasi struktur perusahaan, maka perusahaan semakin membutuhkan penekanan pada koordinasi. Agar koordinasi dapat berjalan dengan baik, perusahaan membutuhkan struktur organisasi yang lebih panjang
supaya unit-unit tersebut dapat diatur dengan baik. Karena setiap unti-unit baru tersebut membutuhkan seorang manager dan supervisor, seiring dengan bertambahnya jumlah karyawan, maka struktur organisasi juga akan semakin panjang. Schoenerr (1971) juga mengatakan bahwa apabila perusahaan semakin besar, maka unit rata-rata tiap divisi akan meningkat dan menyebabkan rentang kendali semakin luas di semua level dari supervisor sampai dengan CEO. Dengan meningkatnya jumlah unit tersebut, maka perusahaan pasti akan lebih sulit dalam mengatur karyawan-karyawannya.
Samuel dan Mannheim (1970) mengatakan bahwa semakin besar organisasi, maka semakin lemah kontrol oleh supervisor, karena itulah dibutuhkan peraturan dan prosedur untuk mengatur prilaku para karyawan..
H1: Ada hubungan antara size perusahaan yang besar dengan penggunaan balanced scorecard.
2. Produk perusahaan yang berada pada tahap introduction / growth memiliki hubungan dengan penggunaan balanced scorecard.
Penelitian yang dilakukan oleh Hoque dan James (2000) menunjukkan hubungan positif antara tahap awal siklus hidup produk dengan penggunaan balanced scorecard (BSC). Penggunaan BSC akan lebih bermanfaat diterapkan pada organisasi dengan produk yang berada pada tahap awal daripada organisasi dengan produk yang berada pada tahap dewasa (Hoque dan James, 2000).
Berdasarkan kuesioner yang ada dalam penelitiannya, Hoque dan James menjumlahkan persentase produk yang berada pada tahap kemunculan (emerging) dan pertumbuhan (growing), lalu hasilnya mengurangi jumlah persentase produk yang berada pada tahap dewasa (maturing) dan menurun (declining). Artinya, tahap awal yang dimaksud merupakan penjumlahan dari tahap kemunculan dan pertumbuhan.
H2: Ada hubungan antara produk perusahaan yang berada pada tahap introduction / growth dengan penggunaan balanced scorecard.
3. Market position perusahaan yang kuat memiliki hubungan dengan penggunaan balanced scorecard.
Posisi pasar mengacu pada pangsa pasar organisasi dalam kaitannya dengan pesaingnya di pasar tertentu. Peter (2011) mengungkapkan bahwa market position dapat tercermin dari market share perusahaan. Agar suatu perusahaan mampu mempertahankan market share mereka, maka diperlukan BSC sebagai salah satu alat untuk meningkatkan kinerja organisasi. Steven (2008) mengungkapkan bahwa Market share secara langsung berhubungan dengan financial performance dan tidak secara langsung berhubungan dengan kepuasan pelanggan. BSC mampu meningkatkan kinerja perusahaan baik dalam financial performance ataupun kepuasan pelanggan dengan lebih baik.
Jika kinerja perusahaan semakin baik, maka perusahaan akan mampu meningkatkan kepuasan customer, kompetensi, reputasi, dan yang terutama market share perusahaan.
Menurut Merchant (1984) ketika sebuah organisasi memiliki posisi pasar yang kuat, penggunaan anggaran untuk kontrol akan lebih menonjol dibandingkan organisasi dengan posisi pasar yang lemah. Hal ini karena kontrol yang lebih besar mungkin diperlukan untuk perusahaan dengan posisi pasar yang kuat. Dalam suatu posisi pasar yang kuat dibutuhkan adanya suatu komitmen dalam seluruh organisasi serta suatu tujuan yang layak (feasible) yang dapat disampaikan kepada setiap bidang organisasi untuk memperbaiki sistematisasi kegiatan. Selanjutnya, Merchant, mengikuti Galbraith (1977), menunjukkan bahwa ada kebutuhan yang lebih besar untuk meningkatkan komunikasi dalam perusahaan yang berada pada posisi pasar yang kuat.
Begitu pula yang diungkapkan oleh Rhenald (1998) bahwa untuk memperkuat posisi pasar suatu perusahaan maka strategi komunikasi sangat penting.
Pengaruh posisi pasar dalam penggunaan BSC pada suatu perusahaan mungkin sangat signifikan. Hal ini dikarenakan, saat ini lingkungan yang kompetitif menuntut komunikasi yang lebih besar di semua bidang organisasi
dalam rangka untuk mempertahankan kesadaran perkembangan pasar (Kaplan dan Norton, 1996; Libby dan Waterhouse, 1996). MacArthur (1996) menunjukkan bahwa untuk menjadi pesaing kelas dunia, perusahaan perlu ukuran kinerja yang berarti. Lebih jauh, beliau menyarankan bahwa seorang manajer harus memiliki ukuran kinerja yang berarti tentang setiap proses dan output yang dihasilkan dalam mendukung pengambilan keputusan. Dalam kaitannya dengan kebutuhan akan komunikasi yang besar, Kaplan & Norton (1997) menjelaskan bahwa balance scorecard menyediakan komponen komunikasi yang sangat kuat, dimana balance scorecard mampu menerjemahkan tujuan organisasi ke dalam perilaku organisasi secara terukur di dalam setiap unit bisnis.
Dapat kita lihat bahwa BSC dapat digunakan sebagai salah satu alat untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang besar ini, karena BSC memfasilitasi keputusan dan tindakan yang mendukung strategi dengan didasarkan pada kebutuhan stakeholder, pelanggan internal dan eksternal, badan pengawas, manajer dan karyawan, dan membutuhkan keterlibatan semua tingkat organisasi.
Dalam salah satu studi Hoque dan James (2000), mereka mengusulkan bahwa organisasi dengan posisi pasar yang kuat cenderung untuk menempatkan penekanan lebih besar pada penggunaan BSC, karena akan membantu pemeliharaan posisi sudah kuat. Sebaliknya, posisi lemah dalam pasar tertentu menciptakan permintaan yang lebih rendah untuk kecanggihan dalam sistem manajemen. Sebuah permintaan yang lebih rendah untuk menunjukkan kecanggihan penyebaran yang lebih rendah dari sistem manajemen yang canggih, seperti BSC. Dengan demikian, organisasi dengan posisi pasar yang lemah dapat diharapkan untuk menempatkan penekanan lebih besar pada tradisional, berorientasi keuangan, sistem evaluasi kinerja untuk menilai kinerja.
H3: Ada hubungan antara market position perusahaan yang kuat dengan penggunaan balanced scorecard.
2.10 Kerangka Pemikiran
Model berikut menggambarkan kerangka berpikir yang digunakan dalam penelitian ini. Dilakukan penelitian terhadap variabel size, product life cycle, dan market position untuk mengetahui apakah ketiga variable tersebut berhubungan dengan penggunaan konsep balanced scorecard, yang pada akhirnya dapat berdampak pada kinerja sebuah organisasi.
H1 H2 H3
Gambar 2.2 – Kerangka berpikir
2.11 Hipotesis Penelitian
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis yang merupakan jawaban sementara dari permasalahan dalam penelitian ini, sebagai berikut:
1) Diduga size perusahaan yang besar memiliki hubungan dengan penggunaan balanced scorecard.
2) Diduga produk perusahaan yang berada pada tahap introduction / growth memiliki hubungan dengan penggunaan balanced scorecard.
3) Diduga market position perusahaan yang kuat memiliki hubungan dengan penggunaan balanced scorecard.
Organization Size Product Life-Cycle
Stage Market Position
Balanced Scorecard Usage
