Pert emuan Kedua
Referensi : Dessler, Gary. 2008.
Human ResourcesChapter 4
Analisis Pekerjaan
Cakupan M at eri :
Definisi Analisis Pekerjaan Proses Analisis Pekerjaan
Definisi Analisis Pekerjaan
Prosedur unt uk menent ukan t anggung jawab dan persyaratan ket erampilan yang dibut uhkan dari pekerjaan sert a
karakterist ik orang-orang yang bekerja unt uk posisi-posisi yang t erdapat dalam perusahaan.
Analisis Pekerjaan memberikan informasi yang digunakan unt uk membuat deskripsi pekerjaan (Job Descript ion) dan spesifikasi pekerjaan (Job Specificat ion).
Deskripsi Pekerjaan (Job Descript ion) adalah daft ar pekerjaan, t anggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan, dan t anggung jawab penyeliaan.
Tipe Informasi yang dikumpulkan
Aktivitas Pekerjaan
Perilaku M anusia Persyaratan SDM
Konteks Pekerjaan
M esin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan
Standar Kinerja
Informasi yang dikumpulkan melalui Analisis
Proses Analisis Pekerjaan
Langkah-Langkah Analisis Pekerjaan :
M eninjau informasi dasar yang relevan
M emut uskan bagaimana akan menggunakan informasi
M emilih posisi represent at if
M enganalisis pekerjaan.
M elakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan
M etode Pengumpulan Informasi Analisis
Pekerjaan : Wawancara (Interview )
Sumber informasi w aw ancara
Individu Karyawan
Grup karyawan
Supervisor
Kelebihan
Cepat dan cara langsung untuk menemukan informasi tentang pekerjaan
Kekurangan
Distorsi Inform asi yang mungkin disebabkan oleh pemalsuan atau kesalahpahaman.
Format Wawancara
Terst rukt ur/ St ruct ured berupa form at t erst rukt ur m elalui daftar pertanyaan
Pedoman Waw ancara
Analis pekerjaan dan supervisor harus bekerja sama unt uk mengident ifikasi pekerja yang paling mengetahui pekerjaan, objekt if menjelaskan kew ajiban dan t anggung jawab mereka.
Segera membangun hubungan dengan orang yang diw awancarai. Ket ahui namanya, bicara dengan bahasa yang mudah dimengert i. Ikut ilah pedoman t erst rukt ur yang berisi daftar pertanyaan dan t erdapat ruang unt uk mengisi jaw aban.
M emint a pekerja unt uk menyusun kew ajibannya secara berurutan dari yang paling pent ing dan frekuensi t erjadinya.
M etode Pengumpulan Informasi Analisis
Pekerjaan : Kuesioner
Sumber Informasi
M eminta karyawan m engisi kuesioner untuk m enjelaskan kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan.
Format Kuesioner
Checklist terst rukt ur
Pertanyaan terbuka. Hanya meminta karyawan unt uk menjelaskan kewajiban utama dari pekerjaannya.
Kelebihan
Cara yang cepat dan efisien unt uk memperoleh informasi dari sejumlah besar karyawan.
Kekurangan
Contoh: Job Analysis
M etode Pengumpulan Informasi Analisis
Pekerjaan : Observasi
Sumber Informasi
M engobservasi dan mencatat akt ivit as fisik karyawan yang dapat dikerjakan.
Kelebihan
M emberikan informasi dari t angan pert ama. M engurangi dist orsi informasi.
Kekurangan
M emakan wakt u.
Kesulitan dalam menangkap seluruh sikulus pekerjaan.
M etode Pengumpulan Informasi Analisis
Pekerjaan : Catatan Laporan Part isipan
Sumber Informasi
Pekerja menyimpan catatan dari set iap akt ifitas yang mereka kerjakan dan wakt u yang dibut uhkan unt uk set iap akt ifit as.
Kelebihan
M enghasilkan gambaran yang lengkap mengenai suat u pekerjaan.
Part isipasi karyawan.
Kekurangan
Distorsi informasi.
Teknik Analisis Pekerjaan Kuant itat if
Analisis Kuesioner Posisi (Position Analysis
Questionnaire)
Analisis Pekerjaan Fungsional
Analisis Pekerjaan Kuantitatif
M enuliskan Deskripsi Pekerjaan
Identifikasi Pekerjaan
Ringkasan Pekerjaan
Tanggung Jaw ab dan Kewajiban
Otoritas dari Pemegang Jabatan
Standar Kinerja Kondisi Kerja
Spesifikasi Pekerjaan
Deskripsi Pekerjaan
Ident ifikasi Pekerjaan
Nama Pekerjaan Stat us
Tanggal Penyiapan
Nama yang menyiapkan Pekerjaan
Ringkasan Pekerjaan
M enjelaskan sifat um um pekerjaan
Akt ifitas dan fungsi ut ama pekerjaan
Hubungan
M elapor kepada : Yang mengawasi : Bekerja dengan : Di luar perusahaan :
Tanggung Jawab dan Kewajiban
Daftar tanggung jawab dan kewajiban ut ama pekerjaan
Ot oritas pengambilan keput usan
Pengawasan langsung dari atasan
Pembatasan Anggaran
Standar Kinerja dan Kondisi Kerja
St andar kinerja / kondisi kerja yang dapat mendukung
M enuliskan Spesifikasi Pekerjaan
Spesifikasi untuk personal terlatih dan tidak terlatih
Spesifikasi berdasarkan analisis statistika
Ciri dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan dengan baik
M enuliskan Spesifikasi Pekerjaan
St ep 1.
M enent ukan Perencanaan
St ep 2.
M engembangkan Bagan Organisasi
St ep 3.
M enggunakan Kuesioner Analisis/ Deskripsi
Pekerjaan
St ep 4.
M enghasilkan daft ar kewajiban-kewajiban
pekerjaan
St ep 5.
M enyusun persyaratan pekerjaan
M enuliskan Spesifikasi Pekerjaan (Lanjutan)
Spesifikasi Berdasarkan pada Analisis Statistik
1. M enganalisa pekerjaan dan memut uskan bagaimana cara mengukur prest asi pekerjaan.
2. M emilih ciri pribadi yang anda yakini unt uk memprediksikan keberhasilan kinerja
3. M enguji kandidat unt uk ciri ini
4. M engukur prestasi pekerjaan berikut nya dari kandidat ini
Analisis Pekerjaan dalam
“ Dunia Pengangguran”
Definisi
Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement ) adalah memberikan t ambahan akt ivit as berlevel-sama kepada pekerja sehingga meningkat kan jumlah akt ivitas yang mereka kerjakan.
Rot asi Pekerjaan (Job Rot at ion) adalah secara sistemat is memindahkan pekerja dari sat u pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
M emperkaya Pekerjaan (Job Enrichment ) adalah
Analisis Pekerjaan dalam
“ Dunia Pengangguran”
Organisasi lebih Datar (Flattening the
Organization)
M enggunakan Tim Kerja (Using
Definisi
Dejobbing t he organizat ion (M emperluas t anggung jawab
pekerjaan perusahaan, dan mendorong karyaw an unt uk
t idak membatasi diri mereka dengan deskripsi pekerjaan
mereka.
Organisasi lebih datar (flatt ening t he organizat ion) adalah
organisasi yang hanya memiliki t iga atau empat level
lapisan manajemen.
Rekayasa ulang proses bisnis adalah pemikiran ulang yang
mendasar dan perencanaan kembali secara radikal proses
bisnis unt uk mencapai peningkatan dramatis dalam
Analisis Pekerjaan Berbasis Kompetensi
Kompet ensi
Karakterist ik dari suat u kemampuan seseorang yang dapat dibukt ikan sehingga memunculkan prest asi kerja.
Alasan M enggunakan Analisis Kompet ensi:
Unt uk mendorong sist em kerja kinerja t inggi.
M endeskripsikan pekerjaan yang berkait an dengan keterampilan, pengetahuan dan kompetensi yang dibut uhkan secara st rategis.
Unt uk mendorong proses kinerja manajemen perusahaan dalam pengembangan, pengukuran dan pemberian
Analisis Pekerjaan Berbasis Kompetensi
Bagaimana menuliskan deskripsi pekerjaan berbasis
kompetensi
M ewawancarai karyawan berw enang dam para supervisornya.
M enanyakan pert anyaan t erbuka berkait an dengan t anggung jawab dan akt ivit as pekerjaan mereka.
M engident ifikasi kejadian-kejadian pent ing yang berkait an langsung dengan keberhasilan pekerjaan t ersebut .
Chapt er 5
Perencanaan dan Perekrutan Karyaw an
Cakupan M at eri :
Proses Perekrutan dan Seleksi Forecast ing Tools
Sumber eksternal para calon karyawan Perekrut an yang efekt if
Proses Perekrut an dan Seleksi
1. M em ut uskan posisi yang mana yang akan diisi melalui perencanaan dan forecast ing.
2. M em bangun candidate pool dengan merekrut calon internal at au ekst ernal.
3. Kandidat mengisi form ulir aplikasi dan mengikut i w aw ancara penyaringan awal.
4. M enggunakan t eknik seleksi unt uk mengident ifikasi kandidat yang layak unt uk dit erima.
Perencanaan dan
Forecast ing
Employment or Personnel Planning
Proses menent ukan posisi yang akan diisi dalam perusahaan dan bagaimana mengisinya.
Succession Planning
Proses unt uk memut uskan bagaimana mengisi pekerjaan eksekut if yang pent ing di perusahaan.
Apa yang harus diprediksikan?
Kebut uhan personel.
M emprediksikan Kebut uhan
Personel
Trend Analysis Scatter Plotting
Forecasting Tools
Kekurangan Teknik
Forecast ing
Tradisional
M ereka fokus pada proyeksi dan hubungan hist orikal
M ereka t idak mempert imbangkan dampak inisiat if st rategis perusahaan yang mungkin terjadi pada level penyusunan staf.
M ereka mendukung rencana kompensasi yang memberi penghargaan pada manajer unt uk pengelolaan st af yang makin besar.
M ereka menyebut kan bahwa peningkatan st af t ak dapat dihindarkan.
Penggunaan Komputer Unt uk
M eramalkan Kebut uhan Personel
Peramalan t erkomput erisasi
Soft w are yang mengest imasi susunan karyawan di masa depan dibut uhkan unt uk:
M emproyeksikan Penjualan, volume produksi, dan karyawan yang dibut uhkan unt uk menjaga perbedaan volume out put .
M eramalkan level staff unt uk tenaga kerja langsung, staf kerja t idak langsung dan membebaskan st af.
Perekrutan Yang Efekt if
Faktor Eksternal M empengaruhi Perekrut an
Supply pekerja
Out sourcing pekerjaan karyaw an
Sedikit nya calon karyawan yang berkualit as
Fakt or lain yang mempengaruhi Perekrut an
Konsist ensi rekrut men dengan t ujuan st rategis
Tipe pekerjaan yang direkrut dan met ode perekrut an Isu dan kebijakan SDM
Keberhasilan prescreening pelamar Image Publik Perusahaan
Perekrutan Yang Efekt if(cont ’d)
Kelebihan Perekrutan yang t ersentralisasi
M enguat kan pekerjaaan
M emfasilit asi dalam mengaplikasikan priorit as st rategis
M engurangi duplikasi akt ifitas HR
M engurangi biaya HR yang baru
M embangun t im dari expert HR
M emberikan pengukuran yang lebih baik t erhadap kinerja HR
M engukur Efekt ifitas Perekrutan
Apa yang akan diukur
Bagaimana mengukurnya
Calon Kandidat Int ernal: M erekrut dari dalam
Pengetahuan masa lalu calon kandidat menjadi kekuatan
Gambaran t erhadap
keterampilan calon kandidat lebih akurat
Kandidat memiliki komit men yang lebih besar t erhadap perusahaan
M eningkat kan semangat juang (morale) karyawan
Lebih sedikit pelat ihan dan orient asi yang diperlukan
Pelamar yang gagal menjadi t idak senang/ kurang puas.
Wakt u yang dihabiskan unt uk mewawancarai kandidat dari dalam t idak dipert imbangkan
Inbreeding memperkuat kecenderungan unt uk memelihara st at us quo
M enemukan Kandidat Internal
M erekrut dari dalam perusahaan
M enempatkan Pekerjaan
Succession Planning (HRIS)
Sumber calon karyaw an dari luar
Perekutan via Internet
Agensi Pekerjaan
Alt ernat if St affing dan agensi temporer
Offshoring/ Out sourcing
6
7
8
9
On Demand Recruit ing Services (ODRS)
Execut ive Recruit ers
Perekrutan Kampus
Referrals dan Walk-ins
Sumber calon karyaw an dari luar
(cont ’d)
Perekrut an Via Internet
Kelebihan
Cara yang efekt if unt uk mempublikasikan pembukaan pekerjaan Banyak calon yang tertarik dalam jangka wakt u yang lebih lama Prescreening pelamar secara online
M enghubungkan kepada sit us pencarian pekerjaan yang lain Ot omat isasi pelacakan dan evaluasi pelamar
Kekurangan
Iklan Unt uk Kandidat dari Luar
Pilihan M edia
Pemilihan media yang t erbaik t ergant ung pada posisi yang akan direkrut oleh perusahaan.
Surat kabar : bersifat lokal dan pasar t enaga kerja yang spesifik.
Jurnal perdagangan dan profesional : karyawan yang memiliki spesialisasi.
Sit us Internet Pekerjaan : pasar t enaga kerja global
Iklan yang efekt if
Agensi Tenaga Kerja
Public Agencies
Private Agencies
Tipe-tipe agensi tenaga kerja
Sumber calon karyaw an dari
luar(cont ’d)
Alasan menggunakan Privat e Employment Agency
Tidak ada depart emen HR : Perusahaan kekurangan kemam puan merekrut dan penyaringan.
Unt uk menarik pelamar yang memenuhi persyaratan. Unt uk mengisi posisi yang dibut uhkan dengan cepat .
Unt uk menarik pelamar yang minorit as atau perempuan. Unt uk mencapai individu pekerja yang lebih nyaman
menggunakan agensi.
Sumber calon karyaw an dari
luar(cont ’d)
M enghindari permasalahan dengan agensi t enaga kerja
M elengkapi agensi dengan deskripsi pekerjaan yang akurat dan sempurna.
M emast ikan t es, aplikasi, dan w aw ancara merupakan bagian dari proses seleksi agensi.
M eninjau ulang kandidat yang diterima atau dit olak oleh
perusahaan atau agensi unt uk efekt ifit as dan keadilan dalam proses penyaringan karyawan.
M enyaring agen unt uk efekt ifit as dalam mengisi posisi.
Agen Tenaga Kerja Kont rak dan
Alt ernat if St affing
Kelebihan Agen t enaga kerja kont rak
M eningkat kan produkt ifit as —mem bayar hanya pada saat kandidat bekerja.
M em berikan “ t rial run” unt uk calon karyawan.
Tidak ada biaya perekrut an, penyaringan dan administ rasi gaji.
Biaya Agen Tenaga Kerja Kont rak
M eningkat kan biaya t enaga kerja dalam kait an dengan biaya yang dibayarkan ke agen t emporer.
Perhat ian t erhadap agensi t enaga
kerja kont rak
Dehumanizing, impersonal, and discouraging t reat ment by employers.
Insecurit y about employment and pessimism about t he fut ure. Worry about t he lack of insurance and pension benefit s.
Being misled about job assignment s and w het her t emporary assignment s are likely t o become full-t ime posit ions.
Being “ underemployed” w hile t rying ret urn to t he full-t ime labor market .
FIGURE 5–11 Guidelines for Using Temporary Employees
1. Do not train your contingent workers. Ask t heir staffing agency to handle t raining.
2. Do not negotiate the pay rate of your contingent w orkers.The agency should set pay.
3. Do not coach or counsel a contingent w orker on his/ her job performance.Instead, call t he person’s agency and request t hat it do so.
4. Do not negotiate a contingent w orker’s vacations or personal time off. Direct t he worker to his or her agency.
5. Do not routinely include contingent workers in your company’s employee functions.
6. Do not allow contingent w orkers to utilize facilities intended for em ployees.
7. Do not let managers issue company business cards, nameplates, or employee badges to contingent w orkers w ithout HR and legal approval.
8. Do not let managers discuss harassment or discrimination issues w ith contingent w orkers.
9. Do not discuss job opportunities and the contingent worker’s suitability for them directly.
Instead, refer t he w orker t o publicly available job postings.
Bekerja dengan Agen Tenaga Kerja
Kont rak
Invoicing. M emast ikan fakt ur agen sesuai dengan kebut uhan perusahaan.
Time sheets. Daftar wakt u adalah verifikasi jam bekerja.
Temporary-to-permanent policy. Bagaimana kebijakan kita jika ingin mempekerjakan temporer karyawan sebagai karyawan tetap
Recruitment of and benefits for temp employees. Bagaimana rencana agensi untuk merekrut dan bagaimana manfaat nya jika membayarnya.
Dress code. Tent ukan cara berpakaian di kantor atau di pabrik.
Equal employment opport unit y statement. M endapat kan pernyataan dari agensi bahwa t idak melakukan diskriminasi ket ika mencari karyawan kont rak
Sumber calon karyaw an dari
luar(cont ’d)
Perekrutan Eksekut if (Headhunt ers)
Cont ingent -based recruiters Retained execut ive searchers
Teknologi int ernet dan t ren spesialisasi
Pet unjuk unt uk memilih perekrut
1. M em ast ikan perusahaan mampu melaksanakan pencarian yang
t elit i.
2. Bert emu dengan individu yang akan mengat ur penugasan. 3. Bert anya berapa biaya yang akan dikenakan unt uk pencarian. 4. Jangan pernah semat a-mat a mengandalkan pada perekrut
Sumber calon karyaw an dari
luar(cont ’d)
Perekrutan Kampus
Tujuan Perekrutan Kampus
Unt uk menent ukan
pert imbangan lanjutan jika kandidat layak direkrut
Unt uk menarik kandidat yang bagus
Pada Kunjungan Tempat
Surat Undangan
M enugaskan Pemilik Tempat
Paket Informasi
Int erview t erencana
Penawaran pekerjaan yang t epat wakt u.
Tindak lanjut
Sumber calon karyaw an dari
luar(cont ’d)
Employee Referrals
M enunjuk karyawan menjadi stakeholders.
Referral merupakan biaya efekt if program perekrut an.
Referral dapat mem percepat melakukan diversifikasi t enaga kerja M enyandarkan pada referrals mungkin dapat menim bulkan
diskriminasi.
Walk-ins
M encari pekerjaan melalui pendekat an langsung personal kepada pemberit pekerjaan.
M erekrut t enaga kerja yang lebih
bervariasi
Single Parents
Pekerja yang lebih tua
Kesejahteraan Pekerja
M engembangkan dan
M enggunakan Form Aplikasi
Form Aplikasi dan Hukum
Pencapaian Pendidikan
Catatan Kepolisian
Pemberitahuan pada saat keadaan darurat
Keanggotaan dalam Organisasi Cacat Fisik
Status Pernikahan Rencana Perumahan
