Pengambilan Keputusan Taktis
1. Keputusan Bauran Produk sumber daya dengan banyak kendala Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternative yang mengandung tingkat laba yang terkait. Seorang manajer harus memilih alternative yang akan memaksimalkan total laba karena biaya tetap tidak bergantung pada tingkat
aktivitas, maka total biaya tetap akan sama pada semua bauran yang mungkin, dan Karena itu, tidak releva bagi keptusan, jadi seorang manajer perlu memilih
alternative yang memaksimalkan total margin konstribusi. Definisi Pengambilan Keputusan tastis
Pengambilan keputusan taktis (tactical decision making) terdiri dari pemilihan di antara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas yang dapat dilihat. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas mengaggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek seringkali mengandung konsekuensi jangka panjang. Mari kita
pertimbangkan contoh kedua. Misalkan suatu perusaahaan sedang
mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari para pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari
keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi, keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri daripada membeli komponen). Jadi, pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategis
perusahaan secara keseluruhan. Suatu contoh jelas dari perusahaan yang membuat keputusan taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyaat Hotel
Corporation. Pada awal tahun 1990-an, biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah kontrak manajemen Hyatt. Karena itu, perlu mengurangi struktur biaya dengan segera. Namun, Hyaat hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian para tamu (misalnya, layanan kamar tidur, dimana penutup tempat tidur diturunkan pada malam hari, dan sebutir permen ditaruh di atas bantal). Pelayanan yang
menjadi perhatian para tamu bisnis diperluas (misalnya, menyediakan mesin faksimil dalam kamar).
2. Relevansi, Perilaku Biaya, dan Model Penggunaan Sumberdaya Aktivitas. Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan vs biaya tetap.biasanya, biaya variabell adalah biaya sementara biaya tetap tidak. Sebagai contoh, biaya varubel produksi adalah relevan untuk keputusan membuat atau membeli titwell. Beban penyusutan dan sewa pabrik tidak relevan. Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas(ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variable yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan non unit.
Sumberdaya Fleksibel
yang di peroleh karena digunakan dan di butuhkan.jenis pengeluaran atau belanja sumberdaya ini biasanya di sebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa
sumberdaya yang di butuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumberdaya yang di tawarkan.
Sumberdaya Terikat
Sumberdaya terikat(commitett resources) dibeli sebelum digunakan.oleh karena itu,mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan mempengaruhi
pembuatan keputusan taktis.
3. tactical decision making Model
Bagaimana perusahaan membuat keputusan yang baik? Kita dapat menguraikan pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Keenam langkah menggambarkan proses pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah sebagai berikut:
Kenali dan tetapkan masalah
Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.
Nilailah factor-faktor kualitatif.
Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang, bila diikuti, akan membawa kepada suatu keputusan. Tabel di bawah menggambarkan urutan dari keenam langkah-langkah tersebut dari Model Pengambilan Keputusan Taktis dengan mengambil kasus Masalah Ruangan
Tahapan Langkah
1 Tetapkan masalah Meningkatkan kapasitasgudang dan produksi
Langkah
4. meleasing ruang untuk gudang
Biaya produksi variabel 345.000,00 Biaya Diferensial (alt 4): 20.000,00
3. Stabilitas harga pemasok
(fluktuatif) 4. Hubungan
dan citra
Langkah 1 Menetapkan Masalah
Langkah pertama adalah mengenai dan menetapkan masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell mengakui kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastic. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan
dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.
Langkah 2 Mengidentifikasi Alternatif
Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi yang layak.Misalkan hasil identifikasi alternatif solusi adalah sebagai berikut:
Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.
Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.
Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi
Membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan.
Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi karena
mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah layak; keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi
perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternatif yang mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.
Langkah 3: Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak
yang layak diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data yang diperlukan. Anggaplah perusahaan menetapkan bahwa biaya pembuatan tangkai dan paking mencakup berikut ini: Bahan langsung 130.000, Tenaga kerja langsung 150.000, dan Overhead variable 65.000 sehingga Total biaya produksi variable 345.000. Selain itu gudang harus dilease untuk
mengatasi masalah ruangan apabila perusahaan meneruskan produksi tangkai dan paking secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan lease sebesar 135.000 per tahun. Alternative kedua adalah membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawaran untuk memasok produk secukupnya kira-kira 460.000 per tahun. Perlu dijelaskan di sini bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin rumit pada alternative yang bersaing, maka semakin sulit menghasilkan aliran arus kas yang sama bagi masing-masing alternative. Dalam keadaan demikian, prosedur yang lebih canggih sebaiknya digunakan pada saat melakukan analisis.
Langkah 4: Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak.
Kita sekarang tahu bahwa alternative 4, yaitu terus memproduksi secara internal dan melease ruangan tambahan, membutuhkan biaya sebesar 480.000 sementara alternative 5, yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri, membutuhkan biaya sebesar 460.00. Perbandingannya adalah sebagai berikut:
Alternatif
4 Alternatif 5
Biaya Total 480.000,000 460.000,00 (20.000,00)
Langkah 5: Menilai Faktor-faktor Kualitatif
Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternatif adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-Faktor-faktor kualitatif merupakan faktor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi sebuah perusahaan, pimpinan perusahaan kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya.
Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli, berikut diberikan contoh
pertimbangan dua faktor yaitu mutu dan kehandalan pasokan. Apabila mutu komponen yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu
potensiometer, sehingga merusak penjualan. Karena itu, pimpinan perusahaan memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal. Demikian juga, apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka skedul produksi dapat terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Faktor-faktor seperti ini dapat
meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi, bergantung pada penerimaan trade off, pimpinan perusahaan mungkin
memutuskan bahwa memproduksi komponen secara internal adalah lebih baik daripada membelinya, terlebih analisis biaya yang relevan menunjukkan keunggulan pada pembelian.
Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan? Pertama, faktor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, faktor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin berhenti di pabrik. Akhirnya, faktor-faktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak keterlambatan pesanan
terhadap hubungan pelanggan, harus dipertimbangkan pada tahap akhir model pengambilan keputusan-pemilihan alternatif dengan manfaat keseluruhan terbesar.
Langkah 6 Membuat Keputusan
4. Contoh Aplikasi Biaya Relevansi
Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah. Secara tradisional, aplikasi mencangkup keputusan untuk:
Membuat atau membeli komponen,
Meneruskan atau menghetikan segmen atau lini produk, Menerima pesana khusus di bawah harga normal,
Dan memproses lebih jauh produk gabunga atau menjualnya pada titik pemisahan. Keputusan Membuat Atau Membeli.
Menejer sering dihadapkan dengan keputusan apkah harus membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam produksi.sesunghnya,menajemen secara berkalah harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan
produksi.kondisi- kondisi yang menjadi dasar pembuatankeputusan sebelumnya mungkin tidak berubah dan, akibatnya, pendekatan yang bebbeda mungkin diperlukan. Tentu saja evaluasi periodic bukanlah satu-satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli ini.
Karna jangkauan keputusan hanya satu priode, maka tidak diperlukan perhatian terhadap biaya yang muncul secara priodik. Perhitungan biaya relevan secara khusus dapat berguna untuk analisis jangka pendek. Yang perluh dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan,menjumlahkanya, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif).
Keputusan Meneruskan Atau Menghentikan
Sering kali seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen seperti lini produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang
ini. Margin kontribusi segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen.
Namun, sementara laporan segmen menyediakan inforamsi berharga untuk keputusan atau menghetikan perhitungan biaya relevan menggambarkan
bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu keptusan. Keputusan Pesanan Khusus
Undang-undang diskriminasi harga mensyaratkan perusahaan untuk menjual produk yang identik dengan harga yang sama kepada pelanggan dipasar yang sama. Pembatasan ini tidak berlaku pada produk yang dilelang atau pada pelnggan yang tidak saling bersaing. Harga penawaran dapat berbeda dari pasar yang sama dan perusahaan sering kali mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan khusus dari calon pelanggan dalam pasar yang dilayani dengan cara yang tidak seperti biasanya. Keputusan pesanan khusus ( special-order-decision )
berfokus pada pertanyaan : apakah pesanan harga khusus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini sering menarik khususnya ketika perusahaan sedang beroprasi dibawah kapasitas produktiv maksimumnya.
Ke5. putusan Bauran Produk
Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternative yang mengandung tingkat laba
yang terkait. Seorang manajer harus memilih alternative yang akan memaksimalkan total laba
karena biaya tetap tidak bergantung pada tingkat aktivitas, maka total biaya tetap akan sama
pada semua bauran yang mungkin, dan Karena itu, tidak releva bagi keptusan, jadi seorang
manajer perlu memilih alternative yang memaksimalkan total margin konstribusi.
dalam pikiran. Namun, pengambil keputusan harus selalu mempertahankan kerangka kerja etika. Pencapaian sasaran adalah penting, tetapi bagaimana Anda mencapainya barangkali lebih penting. Sayangnya, banyak manajer memiliki pandangan sebaliknya. Sebagian alasannya adalah tekanan berat untuk
menghasilkan kinerja yang banyak dirasakan para manajer. Seringkali individu yang bukan merupakan pelaksana terbaik mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering timbul godaan untuk melakukan tindakan yang meragukan hari ini tanpa mempertimbangkan dampaknya di masa depan.
Sebagai contoh, mem-PHK karyawan untuk menaikkan laba dalam jangka pendek dapat dikualifikasi sebagai putusan taktis. Namun, apabila manfaatnya hanya untuk menaikkan laba jangka pendek dan tidak ada tanda-tanda bahwa keputusan tersebut mendukung sasaran strategis jangka panjang perusahaan, maka keputusan itu dapat dipertanyakan.
Faktanya, beban kerja mungkin tidak berkurang sama sekali tetapi jumlah orang yang tersedia untuk melakukan pekerjaan tersebut dikurangi. Tekanan selanjutnya mungkin dilakukan oleh manajer kepada karyawan yang tersisa agar bekerja dengan jam lembur yang tidak wajar. Apakah keputusan ini tepat? Prinsipnya adalah bahwa harus terdapat suatu pesan yang konsisten ke seluruh perusahaan mengenai misi dan sasarannya. Misalnya, apabila departemen pemasaran dengan antusias memuji mutu dan keandalan produk, sementara departemen teknik dan produksi
mengurangi mutu bahan serta keandalan desain, masalah tentu saja akan muncul. Pelanggan akan melihat inkonsistensi ini sebagai suatu pelanggaran etika.
panjang. Standar etika telah dikembangkan sebagai pedoman bagi para individu. Selain itu, banyak perusahaan yang memperkerjakan staf-staf etika purnawaktu. Seringkali staf-staf tersebut menyediakan saluran-saluran khusus (hotlines) sehingga karyawan dapat menelpon dan menyampaikan keluhan atau bertanya tentang tindakan tertentu. Namun, beberapa masalah etika dapat dihindari hanya dengan menggunakan akal sehat dan tidak memfokuskan semata-mata jangka pendek atas beban jangka panjang. Mari kita pertimbangkan dua contoh mengenai pemotongan biaya pada Ford Motor Company. Ford memutuskan untuk
menghilangkan karet pada sisi mobil Sable, yang menghemat biaya 100 per mobil. Pada tahun-tahun sebelumnya, Ford menghemat 7 per mobil melalui penggunaan tangki bahan bakar tipis pada mobil Pinto. Keputusan manakah menurut Anda yang memiliki etika?
6.Penetapan harga berdasarkan biaya
Karena pendapaan harus menutupi biaya perusahaan untuk menghasilkan laba,maka banyak perusahaan terlebih dahulu menetapkan biaya dalam
menentukan harga .untuk menghitung biaya produk dan menambah laba yang di inginkan.pendekatan ini tidak berbelit-belit. Biasanya sebagian merupakan biaya dasar dan markup.
Markup adalah persentase yang di bebankan kepada biaya dasar termasuk di antaranya adalah biaya dasar perusahaan yang memproduksinya tergantung pada penawaran sercara rutin menetapkan harga penawarannya berdasarkan biaya. Perhitungan biaya target dan penetapan harga.
Perhitungan biaya target dan penetapan harga adalah suatu metode penentuan biaya produk suatu produk atau jasa berdasarkan harga(harga target) yang bersedia di bayarkan oleh pelanggan
Penetapan harga predator adalah praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari biaya dengan tujuan merugikan pesaingdan mengeliminasi persaingan.