9 2.1 Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Anggaran
Pengertian anggaran menurut Munawir (2002:391) anggaran adalah perencanaan keuangan (perencanaan yang dinyatakan dalam satuan uang) secara menyeluruh untuk periode mendatang (biasanya untuk jangka waktu satu tahun), yang mengidentifikasikan tujuan dan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Anthony dan Govindarajan (2005:81) menyatakan bahwa anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Menurut Bastian (2006:163) anggaran dapat diinterpretasikan sebagai paket pernyataan menyangkut perkiraan penerimaan dan pengeluaran yang diharapkan akan terjadi dalam satu atau periode mendatang.
Undang-undang Nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara, menyatakan bahwa anggaran adalah alat akuntabilitas, manajemen, dan kebijakan ekonomi. Sebagai instrumen kebijakan ekonomi anggaran berfungsi untuk mewujudkan pertumbuhan dan stabilitas perekonomian serta pemerataan pendapatan dalam rangka mencapai tujuan bernegara.
Dari definisi-definisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa anggaran merupakan perencanaan yang hendak dicapai dan alat pengendalian selama periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam satuan uang.
2.1.1.1 Fungsi Anggaran Publik
Menurut Bastian (2006:20) anggaran berfungsi sebagai berikut: 1. Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja. 2. Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan di
masa mendatang.
3. Anggaran sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai unit kerja dan mekanisme kerja antara atasan dan bawahan. 4. Anggran sebagai alat pengendalian unit kerja.
5. Anggaran sebagai alat motivasi dan persuasi tindakan efektif dan efisien dalam pencapaian visi organisasi.
6. Anggaran merupakan instrumen politik.
7. Anggaran merupakan instrumen kebijakan fiskal.
Sedangkan menurut Peraturan Pemerintah Nomor 71 Tahun 2010 sebagai pengganti Peraturan Pemerintah Nomor 24 Tahun 2005 tentang Standar Akuntansi Pemerintah, anggaran memiliki fungsi sebagai berikut:
1. Anggaran merupakan pernyataan kebijakan publik.
2. Anggaran merupakan target fiskal yang menggambarkan keseimbangan antara belanja, pendapatan, dan pembiayaan yang diinginkan.
3. Anggaran menjadi landasan pengendalian yang memiliki konsekuensi hukum.
4. Anggaran menjadi landasan penilaian kinerja.
5. Hasil pelaksanaan anggaran dituangkan dalam laporan keuangan pemerintah sebagai pernyataan pertanggungjawaban pemerintah kepada publik.
2.1.1.2 Prinsip-Prinsip Anggaran Sektor Publik
Menurut Mardiasmo (2009:67) prinsip-prinsip anggaran sektor publik meliputi:
1. Otorisasi oleh legislatif
Anggaran publik harus mendapat otorisasi dari legislatif terlebih dahulu sebelum eksekutif dapat membelanjakan anggaran tersebut. 2. Komprehensif
Anggaran harus menunjukkan semua penerimaan dan pengeluaran pemerintah. Oleh karena itu, adanya dana non-budgetair pada dasarnya adalah menyalahi prinsip anggaran yang bersifat komprehensif.
3. Keutuhan anggaran
Semua penerimaan dan belanja pemerintah harus terhimpun dalam dana umum (general fund).
4. Nondicretionary appropriation
Jumlah yang disetujui oleh dewan legislatif harus termanfaatkan secara ekonomis, efisien, dan efektif.
5. Periodik
Anggaran merupakan suatu proses yang periodik, dapat bersifat tahunan maupun multi-tahunan.
6. Akurat
Estimasi anggaran hendaknya tidak memasukkan cadangan yang tersembunyi (hidden reserve) yang dapat dijadikan sebagai kantong-kantong pemborosan dan anggaran tidak efisien serta dapat mengakibatkan munculnya underestimate pendapatan dan overestimate pengeluaran.
7. Jelas
Anggaran hendaknya sederhana, dapat dipahami masyarakat, dan tidak membingungkan.
8. Diketahui publik
2.1.1.3 Jenis Anggaran Sektor Publik
Menurut Deddi & Ayuningtyas (2011:71) secara garis besar anggaran dapat diklasifikasikan menjadi berikut:
1. Anggaran operasional dan anggaran modal (current vs capital budgets)
Anggaran operasional digunakan untuk merencanakan kebutuhan dalam menjalankan operasi sehari-hari dalam kurun waktu satu tahun. Anggaran operasional ini juga sering dikelompokkan sebagai pengeluaran pendapatan (revenue expenditure), yaitu jenis pengeluaran yang bersifat rutin dan jumlahnya kecil serta tidak menambah fungsi suatu asset. Sedangkan anggaran modal menunjukkan rencana jangka panjang dan pembelanjaan atas aktiva tetap, seperti gedung, peralatan, kendaraan, perabot, dan sebagainya. Belanja modal adalah pengeluaran yang manfaatnya cenderung melebihi satu tahun anggaran dan akan menambah jumlah asset atau kekayaan organisasi sektor publik, yang selanjutnya akan menambah anggaran operasional untuk biaya pemeliharaannya.
2. Anggaran berdasarkan pengesahan (tentative vs enacted budgets) Berdasarkan status hukumnya, anggaran dibagi menjadi anggaran tentatif (tentative) dan anggaran enacted. Anggaran tentatif adalah anggaran yang tidak memerlukan pengesahan dari lembaga legislatif karena kemunculannya yang dipicu oleh hal-hal yang tidak
direncanakan sebelumnya. Sebaliknya, anggaran enacted adalah anggaran yang direncanakan, kemudian dibahas dan disetujui oleh lembaga legislatif.
3. Anggaran dana umum vs anggaran dana khusus (general vs special budgets)
Dana umum digunakan untuk membiayai kegiatan pemerintahan yang bersifat umum dan sehari-hari, sedangkan dana khusus dicadangkan/dialokasikan khusus untuk tujuan tertentu, misalnya Debt Service Fund yang digunakan khusus untuk pembayaran utang.
4. Anggaran tetap vs anggaran fleksibel (fixed vs flexible budgets)
Dalam anggaran tetap, apropriasi belanja sudah ditentukan jumlahnya di awal tahun anggaran. Jumlah tersebut tidak boleh dilampaui meskipun ada peningkatan jumlah kegiatan yang dilakukan. Dalam anggaran fleksibel, harga barang/jasa per unit telah ditetapkan. Namun, jumlah anggaran secara keseluruhan akan berfluktuasi bertgantung pada banyaknya kegiatan yang dilakukan.
5. Anggaran eksekutif vs anggaran legislatif (executive vs legislative budgets)
Berdasarkan penyusunnya, anggaran dapat dibagi menjadi anggaran eksekutif (executive budget), yaitu anggaran yang disusun oleh lembaga eksekutif., dalam hal ini pemerintah, serta anggaran legislatif (legislative budget), yaitu anggaran yang disusun oleh lembaga
legislatif tanpa melibatkan pihak eksekutif. Selain itu, ada juga yang disebut anggaran bersama (joint budget), yaitu anggaran yang disusun secara bersama-sama antara lembaga ekfekutif dan legislatif. Sementara itu, sebuah anggaran yang disusun oleh suatu komite khusus disebut anggaran komite (committee budget).
2.1.1.4 Siklus Anggaran Sektor Publik
Menurut Deddi & Ayuningtyas (2011:72) siklus anggaran pada sektor publik terdiri dari lima tahapan, yaitu:
1. Persiapan (preparation)
Pada tahap persiapan, bagian anggaran menyiapakan format anggaran yang akan dipakai. Kemudian, setiap unit di pemerintahan mengajukan anggaran yang selanjutnya akan dikonsolidasikan oleh bagain anggaran. Setelah di-review dan diadakan dengar pendapat ke semua unit, anggaran ini akan disetujui oleh kepala pemerintahan. 2. Persetujuan lembaga legislatif (legislative enactment)
Anggaran diajukan ke lembaga legislatif untuk mendapatkan persetujuan. Dalam hal ini, lembaga legislatif (terutama komite anggaran) akan mengadakan pembahasan guna memperoleh pertimbangan-pertimbangan untuk menyetujui atau menolak anggaran tersebut. Selain itu, akan diadakan juga dengar pendapat (public hearing) sebelum nantinya lembaga legislatif menyetujui atau menolaknya.
3. Administrasi (administration)
Setelah anggaran disahkan, pelaksanaan anggaran dimulai, baik pengumpulan pendapatan yang ditargetkan maupun pelaksanaan belanja yang telah direncanakan. Bersamaan dengan tahap pelaksanaan ini, dilakukan pula proses administrasi anggaran berupa pencatatan pendapatan dan belanja yang terjadi.
4. Pelaporan (reporting)
Pelaporan dilakukan pada akhir periode atau pada waktu-waktu tertentu yang ditetapkan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari proses akuntansi yang telah berlangsung selama proses pelaksanaan. 5. Pemeriksaan (post-audit)
Kemudian, laporan yang diberikan atas pelaksanaan anggaran diperiksa (diaudit) oleh sebuah lembaga pemeriksa independen. Hasil pemeriksaan akan menjadi masukan atau umpan balik (feedback) untuk proses penyusunan pada periode berikutnya.
2.1.2 Partisipasi Anggaran
Garrison et al. (2013:385) mengartikan anggaran partisipatif sebagai berikut: “Anggaran partisipatif merupakan anggaran yang disusun dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari seluruh manajer pada segala tingkatan.”
Hansen dan Mowen (2013:223) mendefinisikan partisipasi anggaran sebagai berikut:
“Partisipasi anggaran adalah pendekatan penganggaran yang memungkinkan para manajer yang akan bertanggungjawab atas kinerja anggaran, untuk berpartisipasi dalam pengembangan anggaran, partisipasi anggaran mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada para manajer tingkat bawah dan mendorong kreativitas.”
Menurut Mulyadi (2001:513) pengertian partisipasi anggaran yaitu sebagai berikut:
“Partisipasi anggaran dalam penyusunan anggaran berarti keikutsertaan
operating managers dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan dimasa yang akan ditempuh oleh operating managers tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran.”
Milani (1975) menjelaskan bahwa partisipasi anggaran dalam suatu perusahaan merupakan tingkat keterlibatan (involment) dan pengaruh (influence) individu dalam penyusunan anggaran. Ukuran keterlibatan dan pengaruh dalam penyusunan anggaran secara lebih rinci disampaikan oleh Milani (1975) yaitu:
1. Seberapa jauh anggaran dipengaruhi oleh keterlibatan para manajer. 2. Alasan-alasan para atasan pada waktu anggaran dalam proses revisi. 3. Frekuensi menyatakan inisiatif, memberikan usulan dan atau pendapat
tentang anggaran kepada atasan tanpa diminta.
4. Seberapa jauh manajer merasa mempunyai pengaruh dalam anggaran final.
6. Frekuensi anggaran didiskusikan oleh para atasan pada waktu anggaran disusun.
Dari definisi-definisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa partisipasi anggaran adalah adanya keikutsertaan para manajer dalam penyusunan anggaran mengenai kegiatan yang akan dilakukan di masa yang akan datang.
2.1.2.1 Tujuan Partisipasi Anggaran
Menurut Mardiasmo (2009:68) proses penyusunan anggaran publik mempunyai empat tujuan, yaitu :
1. Membantu pemerintah mencapai tujuan fiskal dan meningkatkan koordinasi antarbagian dalam lingkungan pemerintah.
2. Membantu menciptakan efisiensi dan keadilan dalam menyediakan barang dan jasa publik melalui proses pemrioritasan.
3. Memungkinkan bagi pemerintah untuk memenuhi prioritas belanja. 4. Meningkatkan transparansi dan pertanggungjawaban pemerintah
kepada DPR/DPRD dan masyarakat luas.
Partisipasi penyusunan anggaran diharapkan meningkatkan kinerja manajerial, yakni ketika tujuan telah direncanakan dan disetujui secara partisipatif, karyawan akan menginternalisasi tujuan tersebut dan akan memiliki tanggungjawab secara personal untuk mencapainya melalui keterlibatan dalam proses anggaran (Milani,1975).
2.1.2.2 Keunggulan Partisipasi Anggaran
Menurut Garrison, et al. (2013:384) keunggulan partisipasi anggaran adalah sebagai berikut :
1. Setiap orang pada tingkatan organisasi diakui sebagai anggota tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak. 2. Estimasi anggaran yang dibuat oleh manajer lini depan sering kali
lebih akurat dan andal dibandingkan dengan estimasi yang dibuat oleh manajer puncak yang kurang memilki pengetahuan mendalam mengenai pasar dan operasi sehari-hari.
3. Timbul motivasi yang lebih tinggi bila individu berpartisipasi dalam menentukan tujuan mereka sendiri, dibandingkan bila tujuan tersebut ditetapkan dari atas. Anggaran yang ditetapkan sendiri menciptakan adanya komitmen.
4. Seorang manajer yang tidak dapat memenuhi anggaran yang ditetapkan dari atas selalu dapat berkata bahwa anggaran tersebut tidak realistis dan tidak mungkin untuk dicapai. Dengan anggaran yang ditetapkan sendiri, alasan semacam ini tidak akan timbul.
2.1.2.3 Kelemahan Partisipasi Anggaran
Menurut Hansen & Mowen (2013:448) ada tiga potensi masalah yang menjadi kelemahan dalam partisipasi anggaran, yaitu :
1. Penetapan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah
Penetapan target anggaran cenderung akan menjadi tujuan individual manajer dalam situasi penganggaran partisipatif, sehingga penetapan target anggaran yang terlalu mudah ataupun terlalu sulit akan dapat menyebabkan turunnya kinerja manajer. Bila target terlalu mudah untuk dicapai, maka manajer mungkin akan kehilangan semangat dan kinerjanya akan menurun sedangkan bila target anggaran terlalu sulit untuk dicapai, kegagalan pencapaian target tersebut akan menyebabkan frustasi dan mendorong manajer ke arah prestasi kerja yang buruk. 2. Masuknya slack (senjangan) anggaran
Anggaran partisipatif menimbulkan kesempatan bagi manajer untuk menciptakan slack anggaran. Slack anggaran merupakan perbedaan antara jumlah sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk menyelesaikan tugas secara efisien, dengan jumlah yang diajukan oleh manajer yang bersangkutan untuk mengerjakan tugas yang sama. Slack anggaran dalam jumlah yang besar dapat merugikan perusahaan, sebab sumber daya yang ada mungkin tidak dapat digunakan secara produktif karena telah terikat di tempat yang sebenarnya tidak membutuhkannya.
3. Partisipasi semu (Pseudoparticipation)
Hal ini terjadi jika manajer puncak memegang kendali vital atas proses penganggaran dan pada saat yang sama juga mencari partisipasi dari bawahannya. Manajer puncak hanya berusaha untuk mendapatkan penerimaan formal dari bawahannya atas anggaran yang disusun, bukan mencari masukan bagi penyusunan anggaran. Pseudoparticipation menyebabkan tidak diperolehnya efek positif perilaku manajer yang diharapkan dari adanya penerapan anggaran partisipatif. Dalam hal ini bawahan terpaksa menyatakan persetujuannya terhadap keputusan yang akan ditetapkan karena manajer puncak membutuhkan persetujuan mereka. Permasalahan tersebut harus menjadi perhatian bagi manajemen agar dapat diminimalisir. Penetapan standar yang terlalu tinggi atau rendah dapat diatasi dengan melibatkan para manajer berpartisipasi dalam menentukan target anggaran yang tinggi tetapi realistis untuk dicapai.
2.1.3 Akuntansi Pertanggungjawaban
2.1.3.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban mengandung arti unit-unit pada sebuah organisasi yang memiliki tugas, tanggungjawab dan wewenang tertentu untuk mencapai suatu tujuan tertentu yang dipimpin oleh manajemen. Pada
tingkatan yang terendah bentuk dan pusat pertanggungjawaban ini kita dapatkan sebagai seksi, serta unit-unit kerja lainnya. Pada tingkatan yang lebih tinggi pusat pertanggungjawaban dibentuk dalam departemen-departemen atau pun divisi- divisi.
Pengertian akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001:218) adalah sebagai berikut :
“Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan penghasilan dilakukan dengan bidang pertanggungjawaban dalam organisasi dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok yang bertanggungjawab terhadap penyimpangan dari biaya dan penghasilan yang dianggarkan”.
Pengertian akuntansi pertanggungjawaban menurut Samryn (2002:258) adalah sebagai berikut :
“Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen.”
Sedangkan menurut Hansen & Mowen (2013:558) mengartikan akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut :
“Akuntansi Pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang ditentukan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.”
Dari definisi-definisi diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah informasi yang mengukur berbagai hasil yang dicapai dari suatu pusat pertanggungjawaban (responsibility center) dengan membandingkan hasil yang dicapai dengan rencana yang dianggarkan dan bertujuan untuk mengetahui orang atau kelompok orang yang bertanggungjawab bila ada penyimpangan yang dianggarkan.
2.1.3.2 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Lubis (2011:204) mengungkapkan tujuan akuntansi
pertanggungjawaban adalah memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Adapun manfaat penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam suatu perusahaan Hansen & Mowen (2013:118), yaitu:
1. Untuk penyusunan anggaran
Akuntansi pertanggungjawaban bermanfaat untuk memperjelas peran seorang manajer sebab dalam penyusunan anggaran ditetapkan siapa atau pihak mana yang bertanggungjawab atas pelaksanaan kegiatan pencapaian tujuan perusahaan, juga ditetapkan sumber daya yang disediakan bagi pemegang tanggung jawab tersebut.
2. Sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
Manajer pusat pertanggungjawaban akan diberi wewenang dalam menjalankan tanggung jawab dan pencapaian sasaran yang diberikan oleh
manajemen puncak. Pada akhir periode yang telah ditentukan, manajer pusat pertanggungjawaban harus melaporkan pertanggungjawaban atas kinerja mereka selama periode tersebut. Adanya tanggungjawab dan sasaran yang jelas, maka kinerja manajer akan lebih mudah dinilai.
3. Sebagai motivator manajer
Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan untuk memotivasi manajer dalam melakukan tindakan koreksi atas penyimpangan atau prestasi yang tidak memuaskan. Sistem yang digunakan untuk memotivasi manajer dalam akuntansi pertanggungjawaban adalah penghargaan dan hukuman.
2.1.3.3 Pusat Pertanggungjawaban
Menurut Samryn (2002:258) pusat pertanggungjawaban memiliki arti sebagai berikut :
“Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang memiliki kendali atas terjadinya biaya, perolehan pendapatan, atau penggunaan dana investasi.”
Hansen & Mowen (2013:558) mengartikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut :
“Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajemennya bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.“
Dari definisi-definisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan suatu tingkatan bisnis dimana manajer
mempunyai pertanggungjawaban untuk melaporkan dan mempertanggungjawabkan aktivitas yang telah dilakukannya.
Menurut Mardiasmo (2009:47) ada 4 jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu :
1. Pusat biaya (expense center)
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai output yang dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor publik karena output yang dihasilkan seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik tidak dalam nilai rupiahnya. Cobtoh pusat biaya adalah Departemen Produksi, Dinas Sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.
2. Pusat pendapatan (revenue center)
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contoh pusat pendapatan adalah Dinas Pendapatan Daerah.
3. Pusat laba (profit center)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contoh pusat laba adalah BUMN dan BUMD.
4. Pusat investasi (investment center)
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contoh pusat investasi adalah Departemen Riset dan Pengembangan dan Balitbang.
2.1.3.4 Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggunjawaban
Sistem akuntansi pertanggungjawaban tidak dapat begitu saja diterapkan oleh setiap perusahaan, karena untuk menerapkan hal tersebut harus memenuhi beberapa syarat-syarat tertentu. Syarat diperlukannya penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah organisasi yang terdiri dari pusat- pusat pertanggungjawaban dan adanya desentralisasi.
Penerapan akuntansi pertanggungjawaban akan lebih efesien dan efektif apabila digunakan pada perusahaan yang memiliki struktur organisasi yang baik dan job description yang jelas untuk masing-masing departemen. Untuk dapat diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban yang memadai ada lima syarat yang harus di penuhi menurut Mulyadi (2001), yaitu :
1. Struktur organisasi
Struktur organisasi dalam akuntansi pertanggungjawaban harus menggambarkan aliran tanggung jawab, wewenang, dan posisi yang jelas untuk setiap unit kerja dari setiap tingkat manajemen selain itu harus menggambarkan pembagian tugas dengan jelas, dimana organisasi disusun
sedemikian rupa sehingga wewenang dan tanggungjawab tiap pimpinan jelas. Dengan demikian wewenang mengalir dari tingkat manajemen atas ke bawah, sedangkan tanggungjawab adalah sebaliknya.
2. Penyusunan anggaran
Setiap pusat pertanggungjawaban harus ikut serta dalam penyusunan anggaran karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja para manajer yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar dalam penilaian kinerjanya.
3. Pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali
Tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat dikendalikan oleh manajer, maka hanya biaya-biaya terkendalikan yang harus dipertanggungjawabkan. Pemisahan biaya ke dalam biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan perlu dilakukan dalam akuntansi pertangungjawaban. Biaya terkendalikan adalah biaya yang dapat secara langsung dipengaruhi oleh manajer dalam jangka waktu tertentu. Biaya tidak terkendalikan adalah biaya yang tidak memerlukan keputusan dan pertimbangan manajer karena hal ini dapat mempengaruhi biaya karena biaya ini diabaikan.
4. Pengklasifikasian kode-kode rekening
Terdapatnya susunan kode rekening perusahaan yang dikaitkan dengan kewenangan pengendalian pusat pertanggungjawaban. Oleh karena biaya yang terjadi akan dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajer maka biaya
harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Kode perkiraan diperlukan untuk mengklasifikasikan perkiraan-perkiraan baik dalam neraca maupun dalam laporan laba rugi.
5. Laporan pertanggungjawaban
Bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan pertanggungjawaban untuk tiap-tiap pusat biaya. Setiap bulan dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total biaya bulan lalu, yang tercantum dalam kartu biaya. Isi dari laporan pertanggungjawaban disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang akan menerimanya. Untuk tingkatan manajemen yang terendah disajikan jenis biaya, sedangkan untuk tiap manajemen diatasnya disajikan total biaya tiap pusat biaya yang dibawahnya ditambah dengan biaya-biaya yang terkendalikan dan terjadi biayanya sendiri.
Konsep pelaksanaan akuntansi pertanggungjawaban pada prinsipnya adalah menekankan pada tugas, wewenang, dan tanggung jawab dari setiap bagian pusat-pusat pertanggungjawban yang telah dibuat. Penerapan syarat-syarat tersebut berbeda antara perusahaan yang satu dengan yang lainnya, tergantung pada jenis perusahaan, ukuran perusahaan, dan jumlah operasi ataupun faktor- faktor khusus yang menjadi ciri perusahaan (Anwar, 2013).
2.1.4 Kinerja Manajerial
2.1.4.1 Pengertian Kinerja
Menurut Moeheriono (2010:60) pengertian kinerja adalah sebagai berikut :
“Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategi suatu organisasi.”
Pengertian kinerja menurut Rivai, dkk (2011:3) tidak berbeda jauh, yaitu :
“Kinerja adalah hasil kerja para pimpinan atau organisasi dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepada mereka, yang akan diukur dengan kriteria atau standar yang telah ditetapkan.”
Arti kinerja menurut Fahmi (2011:59) adalah sebagai berikut :
“Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non-profit oriented
yang dihasilkan selama satu periode waktu.”
Dari definisi-definisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja adalah hasil kerja organisasi mengenai tugas yang diberikan, yang diukur dengan kriteria atau standar yang telah ditetapkan.
2.1.4.2 Pengertian Kinerja Manajerial
Stoner et al. (1996) menyatakan bahwa kinerja manajerial yaitu ukuran seberapa efesien dan efektif seorang manajer, seberapa baik dia menetapkan dan mencapai tujuan yang memadai. Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan kinerja manajerial yang
tinggi. Berbeda dengan kinerja karyawan umumnya bersifat konkrit, kinerja manajerial adalah bersifat abstrak dan kompleks (Biduri, 2011).
Menurut Mahoney et al. (1963) kinerja manajerial didefinisikan sebagai kecakapan manajer dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan manajerial antara lain perencanaan, investigasi, koordinasi, pengawasan (supervisi), pengaturan staff, negosiasi dan perwakilan (representasi).
Pengertian tersebut memberikan dimensi dalam menilai kinerja manajerial, secara lebih rinci sebagai berikut :
1. Perencanaan
Aktivitas atau tindakan yang dibuat berdasarkan fakta dan asumsi mengenai gambaran kegiatan yang dilakukan pada waktu yang akan datang guna mencapai tujuan yang diinginkan.
2. Investigasi
Upaya yang dilakukan untuk mengumpulkan dan mempersiapkan informasi dalam bentuk laporan-laporan, catatan, dan analisa pekerjaan untuk mengukur hasil pelaksanaannya.
3. Koordinasi
Aktvitas menyelaraskan tindakan yang meliputi pertukaran informasi dengan orang-orang dalam unit organisasi lainnya, guna dapat berhubungan dan menyesuaikan program yang akan dijelaskan.
4. Evaluasi
Aktivitas seperti penilaian atas usulan atau kinerja yang diamati dan dilaporkan.
5. Pengawasan
Kegiatan manajerial dalam mengarahkan, memimpin, dan mengembangkan potensi bawahan, serta melatih dan menjelaskan aturan-aturan kerja kepada bawahan mengenai pelaksanaan kemampuan kerja. 6. Pemilihan Staf
Aktivitas atau kegiatan manajemen dalam memelihara dan mempertahankan bawahan dalam unit kerja.
7. Negosiasi
Usaha untuk memperoleh kesepakatan dalam hal pembelian, penjualan, atau kontrak untuk barang-barang atau jasa.
8. Perwakilan
Aktivitas berupa penyampaian visi, misi, dan kegiatan-kegiatan organisasi dengan menghadiri pertemuan kelompok bisnis dan konsultasi dengan perusahaan-perusahaan lain.
2.2 Kerangka Pemikiran
2.2.1 Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial
Partisipasi penyusunan anggaran diharapkan meningkatkan kinerja manajerial, yakni, ketika tujuan telah direncanakan dan disetujui secara partisipatif, karyawan akan menginternalisasi tujuan tersebut dan mereka akan memiliki tanggungjawab secara personal untuk mencapainya melalui keterlibatan dalam proses anggaran (Milani, 1975).
Menurut Brownell (1982) partisipasi umumnya dinilai sebagai suatu pendekatan manajerial yang dapat meningkatkan kinerja anggota organisasi. Pernyataan tersebut didukung oleh Govindarajan (1986) bahwa partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Semakin tinggi partisipasi seseorang dalam menyusun anggaran, maka kinerjanya akan semakin baik.
Partisipasi anggaran membuat manajer memiliki kesempatan untuk berinteraksi, berkomunikasi dan memberikan pengaruh terhadap tujuan atau sasaran yang akan dicapai. Hal ini akan menimbulkan respek manajer terhadap pekerjaan dan perusahaan, karena tujuan atau standar yang ditetapkan merupakan keputusan bersama, sehingga manajer memiliki rasa tanggungjawab pribadi untuk mencapainya karena mereka ikut terlibat dalam penyusunan (Milani, 1975). Pernyataan tersebut didukung oleh Indriantoro (1993) bahwa kinerja dinyatakan efektif apabila tujuan anggaran tercapai dan bawahan mendapat kesempatan terlibat dan berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta memotivasi bawahan mengidentifikasi dan melakukan negosiasi dengan atasan mengenai target anggaran.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Mega dkk. (2015) hasil menunjukan bahwa partisipasi anggaran memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial pada Dinas PU Pengairan Jawa Timur. Selain itu, penelitian yang dilakukan oleh Rahmawati dkk. (2017) menunjukkan bahwa partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial PT. KAI (Persero) DAOP VII Madiun. Hal ini dikarenakan partisipasi anggaran mempunyai peran penting dalam proses meningkatkan kinerja manajerial. Di mana penyusunan anggaran dilakukan pada setiap divisi atau unit kerja berdasarkan rencana kegiatan yang akan dilaksanakan atay berdasarkan kegiatan pada tahun sebelumnya. Hal tersebut menunjukkan bahwa semakin tinggi dari partisipasi anggran yang dilaksanakan maka semakin tinggi pula kinerja manajerial.
2.2.2 Pengaruh Akuntansi Pertanggungjawaban Terhadap Kinerja Manajerial Dasar pemikiran akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa seorang manajer harus dibuat bertanggung jawab atas permasalahan tertentu dan hanya masalah tersebut saja, sehingga manajer dapat melakukan pengendalian pada tingkat yang signifikan (Garrison et al., 2013:382), ketika manajer behasil melakukan pengendalian dengan baik maka dapat dikatakan kinerja manajerial meningkat.
Sari (2013) telah melakukan penelitian pada PT Pos Indonesia se Kota Jambi, hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa akuntansi pertanggunjawaban secara parsial memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja manajerial. Selain itu, penelitian yang dilakukan oleh Nisrinah dkk. (2013) pada Dinas Kesehatan Surabaya menunjukan hasil bahwa akuntansi pertanggunjawaban berpengaruh secara parsial
terhadap kinerja manajerial. Hal ini menunjukkan semakin tinggi akuntansi pertanggunjawaban yang ada pada masing-masing individu dalam lingkungan pertanggungjawaban, maka dapat menyebabkan kinerja manjerial semakin meningkat.
2.2.3 Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Akuntansi Pertanggungjawaban Terhadap Kinerja Manajerial
Manajer yang bertanggungjawab pada suatu pusat pertanggungjawaban diharuskan untuk membuat suatu laporan pertanggungjawaban. Laporan pertanggungjawaban tersebut berisi anggaran (target) dan realisasinya. Laporan pertanggungjawaban tersebut kemudian akan digunakan sebagai evaluasi kinerja pusat-pusat pertanggungjawaban (Se Tin dan Hidayat, 2012). Apabila anggaran yang telah dibuat pusat-pusat pertanggungjawaban dapat direalisasi dengan baik maka akan meningkatkan kinerja manajerial. Kinerja manajerial akan baik jika mengetahui dan ikut berpartisipasi dalam anggaran yang dibuat (Maimunah, 2015).
Paparan di atas didukung oleh penelitian-penelitian terdahulu sebagai berikut : Tabel 2.1
Kajian Penelitian terdahulu No. Peneliti Judul
Penelitian
Variabel Yang Digunakan
Metode Hasil Penelitian
1. Yesita Rahmawati, Satrijo Budiwibow o, Juli Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Akuntansi Pertanggungjaw aban Terhadap Partisipasi Anggaran, Akuntansi Pertanggun gjawaban, Kinerja
Kuantitatif Partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial PT KAI (Persero) DAOP VII Madiun. Partisipasi
Murwani Sumber: Forum Ilmiah Pendidikan Akuntansi Universitas PGRI Madiun Vol. 5, No. 1, Halaman 347-363, Oktober 2017 Kinerja Manajerial PT. KAI (Persero) DAOP VII Madiun
Manajerial penting dalam proses
meningkatkan kinerja manajerial. Dimana penyusunan anggaran dilakukan pada setiap divisi atau unit kerja berdasarkan rencana kegiatan yang akan dilaksanakan atau
berdasarkan kegiatan pada tahun sebelumnya. Hal ini menunjukan bahwa semakin tinggi dari partisipsi
anggaran yang dilaksanakan maka semakin tinggi pula kinerja manajerial. Akuntansi
pertanggungjawaban berpengaruh terhadap kinerja manajerial PT KAI karena berperan dalam memberikan kemudahan manajer puncak dalam mengontrol setiap pusat-pusat pertanggungjawaban. Partisipasi anggaran dan akuntansi
pertanggungjawaban secara simultan berpengaruh terhadap kinerja manajerial PT KAI (Persero) DAOP VII Madiun. Hal ini meunjukan bahwa setiap manajer dituntut untuk selalu meningkatkan kinerjanya, sehingga tujuan perusahaan tercapai dengan baik yang didukung oleh partisipasi anggaran dan akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan perusahaan.
2. Mega Satrio Lukito, Endang Dwi Retnani Sumber: Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 4, No. 12 (2015) Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Akuntansi Pertanggungjaw aban Terhadap Kinerja Manajerial pada Dinas PU Pengairan Provinsi Jawa Timur Partisipasi Anggaran, Akuntansi Pertanggun gjawaban, Kinerja Manajerial
Kuantitatif Partisipasi anggaran
memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial Dinas PU Pengairan Jawa
Timurdengan tingkat keeratan hubungan variabel ini dengan kinerja
manajerial sebesar 39,8%. Semakin tinggi partisipasi penyusunan anggaran yang dilakukan karyawan akan semakin meningkatkan kinerja manajerial. Akuntansi
pertanggungjawaban mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial pada Dinas PU Pengairan Jawa Timur dengan tingkat keeratan hubungan variabel ini dengan kinerja
manajerial sebesar 62,3%. Kondisi ini
mengindikasikan bahwa semakin baik akuntansi pertanggungjawaban diterapkan semakin meningkatkan kinerja manajerial. 3. Yoyon Moheri, Dista Amalia Arifah Sumber : EKOBIS Vol 16, No. 1, Januari 2015 Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Partisipasi Anggaran Kinerja Manajerial Deskriptif Kuantitatif Partisipasi anggaran
berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Hal ini menunjukkan bahwa partisipasi anggaran dapat meningkatkan kinerja manajerial dan semakin tinggi partisipasi anggaran maka semakin tinggi pula kinerja manajerialnya.
Wijaya, Jurica Lucyanda Sumber : Jurnal Akuntansi Fakultas Ekonomi UNISMA Partisipasi Anggaran Terhadap KInerja Manajerial Anggaran, Kinerja Manajerial Kuantitatif berpengaruh 58,2%
terhadap kinerja manajerial. Hasil pengujian dengan menggunakan regresi analisis, partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
5. Fadil Hanafiah Lubis, Leny Suzan Sumber : e-Proceeding of Managemen t Vol.3,No.2, Agustus 2016 Pengaruh Penerapan Akuntansi Pertanggungjaw aban Terhadap Kinerja Manajerial Studi Kasus Pada PT. Perkebunan Sumatera Utara Akuntansi Pertanggun gjawaban, Kinerja Manajerial Deskriptif Verifikatif Akuntansi pertanggungjawaban pada PT. Perkebunan Sumatera Utara sudah berjalan namun belum maksimal. Akuntansi Pertanggungjawaban
berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial PT. Perkebunan Sumatera Utara.
6. Hilarius Prima, Sri Widodo Sumber : Jurnal Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Atma Jata Yogyakarta Pengaruh Penerapan Akuntansi Pertanggungjaw aban Terhadap Kinerja Manajerial Pada Hotel Berbintang Di Daerah Istimewa Yogyakarta Akuntansi Pertanggun gjawaban, Kinerja Manajerial Deskriptif kuantitatif Penerapan akuntansi pertanggungjawaban
berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial pada Hotel Berbintang di Daerah Istimewa Yogyakarta. Hal ini menunjukan bahwa semakin tinggi penerapan akuntansi
pertanggungjawaban maka kinerja manajerial semakin meningkat. 7. Osama Mah’d, The Impact of Budgetary Budgetary Participatio
Descriptive The current research concentrates on the impact
Husam Al-Khadash, Mohammed Idris, Abdulhadi Ramadan Sumber : Journal of Applied Finance & Banking, Vol. 3, No. 3, 2013 Participation on Managerial Performance: Evidence from Jordanian University Executives n, Managerial Performanc e
of budget participation, the budget committee, and the budget accountant on department heads
managerial performance. The results can develop several complementary lines of argument. They discuss whether differences exist in performance between thos managers who workin universities which maintain a budget participation environment and those who work in universities which centralize budget decisions into the hands of the top management. The result suggest that the
performance indicators of the respondents in the participation group are better than the performance indicators of the respondent in the centralized group.
H1
H3 Kinerja Manajerial
H2
Akuntansi Pertanggungjawaban Partisipasi Anggaran
Berdasarkan uraian di atas, maka gambar model penelitian sebagai berikut:
Keterangan: : Parsial : Simultan Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran 2.3 Hipotesis Penelitian
Hipotesis merupakan dugaan sementara atau jawaban sementara atas permasalahan penelitian yang memerlukan data untuk menguji keberannya (Kountur, 2009:89). Dikatakan sementara, karena jawaban yang diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data.
Berdasarkan pada rumusan masalah yang telah dikemukakan pada pembahasan sebelumnya dalam penelitian ini, maka penulis akan menguji dan merumuskan hipotesis penelitian ini sebagai berikut:
H1 : Partisipasi Anggaran berpengaruh terhadap Kinerja Manajeial
H2 : Akuntansi Pertanggungjawaban berpengaruh terhadap Kinerja Manajerial
H3 : Partisipasi Anggaran dan Akuntansi Pertanggungjawaban secara simultan
