Asuransi Jiwa IV. PEMBAHASAN MAS- 1.1 Kurananva Kesadaran Masvarakat Akan Pentinaw 1. MASALAH-MASALAH YANG DIHADAPI DHARWALA MANULIFE

Teks penuh

(1)

IV. PEMBAHASAN MAS-

1. MASALAH-MASALAH YANG DIHADAPI DHARWALA MANULIFE

1.1 Kurananva Kesadaran Masvarakat Akan P e n t i n a w Asuransi Jiwa

Kurangnya kepercayaan masyarakat terhadap asuransi jiwa, nampaknya merupakan masalah yang pokok dan ha1 itu dapat dimengerti mengingat asuransi jiwa merupakan suatu kontrak yang bersifat jangka panjang. Kepercayaan yang dimaksud adalah bahwa setelah melewati masa tertentu, yakni pada waktu transaksi penutupan kontrak, nasabah baru dapat menerima dan menikmati uang pertanggungan sesuai dengan kesepakatan dan perjanjiannya.

Selain itu tingkat kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan penjaminpun mempengaruhi minat mereka untuk masuk asuransi.

1.2 Ketatnva Persainaan Antar Perusahaan Asuransi Jiwa

Dengan adanya

+

40 buah perusahaan asuransi jiwa maka dengan sendirinya perjuangan untuk mempere- butkan nasabah akan berjalan ketat dan memerlukan kelebihan tersendiri untuk unggul dalam per- saingan.

(2)

Bahkan sejak berdirinya Dharmala Manulife sebagai perusahaan asuransi jiwa patungan, beberapa peru- sahaan asuransi jiwa lain pun berusaha untuk dapat menandingi keberadaan Dharmala Manulife yang semakin mampu menggungguli perusahaan-perusahaan asuransi jiwa yang sudah berdiri lebih lama, yaitu dengan ikut mendirikan perusahaan asuransi jiwa patungan yang lain seperti Sewu New York Life (1984), Winterthur Life (1990), Modern Sunlife (1991), dan juga Danamon Aetna Life yang baru saja berpisah.

Salah satu dampak negatif ketatnya persaingan adalah adanya pembajakan-pembajakan agen, seperti yang dialami Dharmala ~anulife terhadap agen-agen seniornya yang diandalkan.

3 Per~utaran Aaen

Di Dharmala Manulife tingkat perputaran agen sangat tinggi (lihat Lampiran 2). Rata-rata pro- sentase perputaran agen tiap-tiap bulan adalah lebih dari 5 % , atau dengan perbandingan: dari jumlah

+

140 orang agen asuransi Dharmala Manulife yang ada, rata-rata 7 orang keluar pada setiap bu- lannya.

(3)

mala Manulife, adalah :

a. gaga1 dalam mencapai target yang ditetapkan. b. kondisi kehidupan kerja yang kurang memuaskan. c. adanya pembajakan oleh perusahaan lain.

Masalah ini memerlukan pembahasan dan juga perha- tian dari perusahaan, karena perputaran yang tinggi akan merugikan perusahaan. Dengan keluarnya beberapa agen tersebut, maka perusahaan harus merekrut orang-orang lain untuk mencari penggan- tinya. Dan ini akan menambah biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk rekruting dan menga- dakan pelatihan.

~ e r t i t i k tolak dari penyebab-penyebab terjadinya perputaran agen tersebut, maka dirasa perlu menga- nalisa variabel-variabel yang dapat mempengaruhi kelangsungan kerja seorang agen asuransi Dharmala Manulife. Variabel-variabel itu adalah sebagai berikut :

A. Potensi Pasar Asuransi Jiwa.

B. Motivasi Yang Mendasari Keberhasilan Seorang Agen Asuransi.

C. Peranan Pelatihan Bagi Agen Asuransi.

(4)

2. POTENSI PASAR ASURANSI JIWA

Seperti telah kita ketahui bahwa di Indonesia ma- syarakat belum 'insurance mindedt (berpikir asuransi). Meskipun demikian, bukan berarti pasar potensial bagi produk asuransi jiwa sangat sedikit/ sulit didapat.

Justru di sinilah diperlukannya ketrampilan seorang agen dalam memperkenalkan produk asuransi, dan mengubah pemikiran masyarakat akan pentingnya merencanakan masa depan melalui asuransi jiwa.

Untuk membuktikan masih luasnya pasar potensial asuransi jiwa, dan nasabah mayoritas yang dijangkau, kita perlu meninjau hal-ha1 di bawah ini.

. .

2.1

P

P

P.T. Dharmala Manulife Cabang Surabaya mengadakan penghitungan perkiraan pasar potensial asuransi jiwa yang ada di Surabaya. Berdasarkan data sta- tistik dari Kantor Kotamadya Surabaya diketahui :

-

Jumlah penduduk Indonesia

+

180 juta orang.

-

27 juta penduduk (15%) adalah penduduk yang tidak berpenghasilan.

-

116 juta penduduk (64%) berpenghasilan kurang dari Rp.l.OOO.- per harinya

(5)

Sesuai sensus, penduduk Kotamadya Surabaya tahun

1990 adalah = 2.437.272 orang dengan jumlah kepala

rumah tangga = 548.981

Bila 15% tidak berpenghasilan 82.347

-

Yang berpenghasilan = 466.634 Bila 64% sisanya tidak potensial 298.645

-

Yang potensial = 167.989 Diasumsikan 40% yang potensial

berpenghasilan < 1 juta per tahun 67.195

-

Yang mampu membeli polis 100.794

Sejak tahun 1986 hingga 1993, pemegang polis di Dharmala Manulife Surabaya = 7.640 orang kepala rumah tangga.

Bila diketahui pangsa pasar Dharmala Manulife Surabaya adalah 17%, berarti pemegang polis peru- sahaan asuransi jiwa yang lain adalah 37.301 orang kepala rumah tangga.

Jadi jumlah pemegang polis di Surabaya = 44.491 dari beberapa puluh perusahaan asuransi jiwa.

Berarti jumlah kepala rumah tangga yang belum mempunyai polis = 100.794

-

44.491 = 55.853 kepala rumah tangga.

Dengan diasumsikan setiap tahun jumlah rumah tangga bertambah 2% berarti sampai tahun 1993

(6)

bertambah 6% = menjadi

+

59.204 kepala rumah tangga yang masih bisa diraih oleh

Ir

40 perusahaan asuransi jiwa.

Dengan memperkirakan pangsa pasar tetap 17%, dapat dikatakan bahwa Dharmala Manulife Surabaya masih bisa meraih

+

10.064 kepala rumah tangga. (Sedang- kan pada kenyataannya pemegang polis bukan hanya kepala rumah tangga saja, tetapi juga istri maupun anak)

.

Dari perkiraan kasar di atas dapat diperhitungkan bahwa sasaran pasar yang dapat diraih oleh Dharma- la Manulife Surabaya sesungguhnya masih cukup banyak dan berlanjut.

2.2 Distribusi Usia Pemeaana Polis Dharmala Hanulife: Berdasarkan data seluruh nasabah Dharmala Manu- life, diketahui bahwa mayoritas pemegang polis adalah antara usia 30

-

40 tahun atau sebesar 70%. Dapat dimaklumi bahwa pada Umur-umur tersebut golongan pekerja pada umumnya telah mempunyai masa kerja dan telah mempunyai sesuatu penghasilan yang memungkinkan dirinya untuk menyisihkan sebagian dari pendapatannya untuk dibelikan polis asuransi

jiwa.

(7)

ransi jiwa Dharmala Manulife adalah sebagai beri- kut :

TABEL 1 : Distribusi Usia Pemegang Polis

Sumber : Intern Perusahaan, diolah penulis Usia masuk 20

-

24 25

-

29 30

-

3 4 35

-

39 4 0

-

50

3 . PENGARUH MOTIVASI AGEN ASURANSI TEI?HADAP KEBERHASILAN Persentase 5 % 15 % 55 % 15 % 1 0 %

Sebelum seseorang diangkat menjadi seorang agen, dia harus mengikuti Test Evaluasi Motivasi terlebih dahulu. Dalam melakukan Test Evaluasi Motivasi itu, perusahaan menggunakan acuan "Survey of Motivation to Work" dari Frederick Herzberg (Lampiran 3).

Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui apakah yang menjadi motivasi seorang agen baru, yang mana nantinya motivasi tersebut akan dapat mempengaruhi produktivitas maupun keberhasilan agen tersebut.

Terdapat enam penilaian motivasi yang diujikan kepada para calon agen, yaitu :

-

Financial Motives (Motiv Keuangan)

(8)

-

Responsibility (Tanggung Jawab)

-

Relations with Manager (Hubungan Dengan Manajer)

-

Promotion (Kenaikan Pangkat)

-

Achievement ( ~ o t i v Berprestasi)

-

Job Content (Kepuasan Bekerja)

-

Cooperation with Others (Kerjasama dengan Rekan Seker- ja)

Dari keenam penilai motivasi tersebut, perusahaan lebih mengutamakan para calon agen yang mendapatkan nilai tinggi dalam ha1 ,Financial1 (motivasi akan keuangan/ penghasilan yang lebih besar), dan dalam ha1 'Achieve- ment, (motivasi untuk berprestasi), daripada motivasi- motivasi yang lainnya.

Dalam mengumpulkan data dari Dharmala Manulife, penulis mengadakan dua macam kuesioner. Kuesioner pertama ditujukan untuk seluruh peserta pelatihan dari angkatan yang terbaru Pendidikan Dasar Keagenan yang diadakan Dharmala Manulife, sebanyak 37 orang (Lampiran 4 ) .

Sedangkan kuesioner kedua ditujukan untuk para agen senior (dalam ha1 ini sebanyak lima puluh orang agen asuransi, yang mana kuesioner diedarkan secara acak/ random, contoh di lampiran 6).

Maksud dari kuesioner kedua ini adalah untuk memper- oleh keterangan dan penilaian dari mereka yang dianggap

(9)

sudah pernah mengalami penjualan langsung dengan kesuli- tan maupun keberhasilannya masing-masing.

Antara kuesioner pertama dan kuesioner kedua terda- pat beberapa persamaan dan perbedaan yang disesuaikan - dengan keadaan para obyek kuesioner masing-masing. Tetapi meskipun demikian di antara keduanya terdapat penilaian yang hampir sama.

3.1 Motivasi Peserta Pelatihan ( m e n Barul

Dari hasil questionaire para agen baru, didapatkan kenyataan bahwa para agen baru yang berkeinginan untuk mendapatkan penghasilan lebih besar, banyak mendominasi dalam ha1 penerimaan penghasilan. Dapat kita lihat pada tabel dibawah ini :

TABEL 2 : Motivasi Peserta Pelatihan

Keterangan :

a. penghasilan yang lebih besar

1 TOTAL 4 2 14 10 7 3 7 PENGHASILAN Belum pernah < 500.000 500 rb

-

1 jt 1 jt

-

2 jt > 2.000.000 TOTAL M O T I V A S I d 0 0 0 0 0 0 c 0 0 0 1 1 2 a 4 2 13 7 6 3 2 e 0 0 0 0 0 0 b 0 0 1 2 0 3

(10)

b. jaminan yang lebih memuaskan

c. pekerjaan yang lebih menantang d. coba-coba, siapa tahu berhasil e. lainnya, sebutkan

Dari data yang diperoleh dapat kita simak bahwa dari 37 orang responden, didapatkan 32 orang (87%)

memiliki motivasi untuk mendapatkan penghasilan yang lebih besar (jawaban a). Sedangkan dari 32

orang tersebut 13 orang (35%) masuk dalam kategori berpenghasilan antara lima ratus ribu sampai satu juta, tujuh orang (19%) masuk dalam kategori berpenghasilan satu juta sampai dua juta, dan enam orang (16%) berpenghasilan lebih dari dua juta sebelum masuk di Dharmala ~anulife.

Di antara mereka yang menginginkan pekerjaan yang lebih menantang (jawaban c) terdapat 1 orang pada kategori berpenghasilan di antara satu juta sampai dua juta, dan seorang dalam kategori berpengha- silan lebih dari dua juta.

3.2 Motivasi Aaen S e n i o ~

Dari hasil questionaire kepada para agen senior, juga didapatkan kenyataan bahwa agen yang berke- inginan untuk mendapatkan penghasilan lebih besar,

(11)

banyak mendominasi dalam ha1 penerimaan pengha- silan. Dapat kita lihat pada tabel dibawah ini :

TABEL 3 : Motivasi Agen Senior

Keterangan r

a. penghasilan yang lebih besar b. jaminan yang lebih memuaskan c. pekerjaan yang lebih menantang d. coba-coba, siapa tahu berhasil e. lainnya, sebutkan

Dari data yang diperoleh dapat kita simak bahwa dari 50 orang responden, didapatkan 28 orang (56%)

memiliki motivasi untuk mendapatkan penghasilan yang lebih besar. Sedangkan dari 28 orang tersebut 14 (28%) orang masuk dalam kategori berpenghasilan (di Dharmala Manulife) antara satu juta sampai tiga juta, empat orang (8%) masuk dalam kategori

TOTAL 5 15 2 3 5 2 50 PENGHASILAN < 500.000 500 rb

-

1 jt 1 jt

-

3 jt 3 jt

-

5 jt > 5.000.000 TOTAL M O T I V A S I a 2 7 14 4 1 2 8 d 2 2 0 0 0 4 e 0 0 1 0 0 1 I b 0 2 2 1 0 5 c 1 4 6 0 1 12

(12)

berpenghasilan tiga juta sampai lima juta, dan satu orang (2%) berpenghasilan lebih dari lima

juta.

Oleh karena itu dapat dilihat bahwa agen yang memiliki motivasi penghasilan yang lebih besar akan terdoronq untuk giat bekerja agar memperoleh penghasilan yang tinqgi pula.

Sedangkan pada alasan untuk pekerjaan yang lebih menantang terdapat 6 orang (12%) pada kategori berpenghasilan di antara satu juta sampai tiga juta, dan seorang (2%) dalam kategori berpengha- silan lebih dari lima juta.

3 . 3

Di sisi lain terdapat satu kendala dalam motivasi beberapa orang agen yang baru masuk, yaitu meman- faatkan pemberian Advance bulan pertama (sebesar satu juta rupiah) dan menguntungkan diri pribadi. Setelah yang bersangkutan menerima pembayaran Advance, lalu tidak pernah masuk lagi pada hari berikutnya. Dan ini merupakan kerugian bagi peru- sahaan.

Walaupun prosentase agen yang melakukan tindakan ini cukup kecil, namun hampir selalu terjadi pada setiap penerimaan angkatan baru. Di satu sisi

(13)

perusahaan berusaha untuk memperhatikan kesejah- teraan agen yang baru masuk, tetapi di sisi lain ada beberapa orang yang memanfaatkan kesempatan ini.

Menghadapi permasalahan agen yang seperti ini, perusahaan di dalam mengadakan Test Evaluasi Motivasi, juga perlu memperhatikan nilai 'Respon- sibility' (tanggung jawab) dari para agen terse- but, agar kasus-kasus seperti di atas dapat dice- gah sekecil mungkin. Semakin besar nilai tanggung jawab seorang agen, akan semakin kecil pula ke- mungkinan terjadinya ha1 tersebut.

4. PERANAN PELATIHAN DI DHAREULA MANULIFE

Pelatihan bagi para agen sangat diperlukan dalam usaha meningkatkan profesionalisme dan kualitas kerjanya. Dari hasil wawancara penulis dengan beberapa agen asuransi baik yang baru maupun yang sudah senior mengata- kan bahwa mereka telah mendapatkan pengenalan tentang asuransi secara umum dari sekolah-sekolah menengah atas, perguruan tinggi-perguruan tinggi atau sekolah-sekolah pendidikan lainnya. Atau memperoleh pengalaman-pengalaman bekerja di bidang pekerjaan mereka sebelum bekerja di bidang asuransi jiwa.

(14)

Namun mereka tetap berpendapat bahwa pelatihan kerja bagi agen maupun calon agen akan memberikan ketrampilan individu bagi agen yang bersangkutan dalam menerjuni bidang asuransi jiwa.

Pelatihan kerja diperlukan untuk mengembangkan ilmu yang telah dimiliki. Dengan pelatihan kerja, agen akan dapat mengikuti perkembangan perasuransian dan masyara- kat

.

Pelatihan itu dipandang sangat perlu karena agen asuransi merupakan ujung tombak Dharmala Manulife dalam melakukan pendekatan dengan masyarakat untuk membangkit- kan kesadaran akan manfaat asuransi jiwa bagi mereka, sehingga mereka bersedia menjadi nasabah. Selain itu kemampuan para agen dalam membina hubungan dengan para nasabahnya menjadi semakin baik.

4.1 Efektifitas P e l a m a n Terha- Keberhasilan Aaen Untuk mengetahui tingkat efektifitas dari pelati- han yang diadakan oleh perusahaan, dapat dilihat dari tingkat keberhasilan agen (dalam ha1 ini diperoleh dari hasil penelitian prestasi 50 orang agen senior yang menjadi responden). Dan tingkat keberhasilan itupun diukur dari tingkat pengha- silan yang mereka peroleh setelah lama waktu tertentu sejak mengikuti pelatihan.

(15)

4.1.1 Agen Yang Bermotivasi Hendapatkan Penghasil- an Lebih Besar.

TABEL 4 : Agen Yang Bermotivasi Mendapatkan Penghasilan Lebih Besar

Keterangan (Lama Waktu Bekerja) : a. kurang dari 3 bulan

b. 3 bulan

-

6 bulan

c. 6 bulan

-

2 tahun d. 2 tahun

-

5 tahun

e. lebih dari 5 tahun PENGHASILAN < 500.000 500 rb

-

1 jt 1 jt

-

3 jt 3 jt

-

5 jt > 5.000.000 TOTAL L

Dari 50 orang responden, ada 21 orang agen yang memiliki motivasi untuk mendapatkan penghasilan lebih besar (Tabel 4). Dan dari jumlah 21 orang tersebut, terdapat 3 orang (6%) yang masa kerjanya belum tiga bulan, berpenghasilan antara satu juta sampai tiga juta per bulan. Ditambah enam orang agen yang juga berpenghasilan antara satu juta

TOTAL 2 7 10 2 0 2 1 LAMA WAKTU BEKERJA

a 1 1 3 0 0 5 b 1 1 0 1 0 3 c 0 5 6 0 0 11 d 0 0 1 1 0 2 - e 0 0 0 0 0 0

(16)

hingga tiga juta, tetapi setelah melebihi masa kerja satu tahun.

Selain itu ada satu orang agen (2%) yang ber- penghasilan antara tiga juta sampai lima juta per bulan, dengan masa kerja antara tiga bulan sampai enam bulan.

Hal ini menunjukkan bahwa mereka, para agen biasa yang memiliki motivasi ingin penghasilan yang lebih tinggi, akan terdorong untuk mencapainya selama waktu mereka bekerja.

4.1.2 Agen Yang Bermotivasi Mendapatkan Pekerjaan Yang Lebih Menantang.

TABEL 5 : Agen Yang ~ermotivasi Mendapatkan Pekerjaan Yang Lebih Menantang

Dari 10 orang agen yang bermotivasi memiliki pekerjaan lebih menantang (Tabel 5) terlihat masih kurang dalam menyesuaikan diri, karena hanya 5

TOTAL 1 4 5 0 0 10 PENGHASILAN < 500.000 500 rb

-

1 jt 1 jt

-

3 jt 3 jt

-

5 jt > 5.000.000 TOTAL

LAMA WAKTU BEKERJA e 0 0 0 0 0 0 a 0 0 0 0 0 0 d 0 1 1 0 0 2 b 1 1 0 0 0 2 c 0 2 4 0 0 6

(17)

orang ( 8 % ) yang baru berpenghasilan antara satu juta sampai tiga juta. Itupun setelah melampaui masa kerja satu tahun.

4.1.3 Manajer Unit Yang Bermotivasi Hendapatkan Penghasilan Yang Lebih Besar.

TABEL 6 : Manajer unit Yang Bermotivasi

Mendapatkan Penghasilan Lebih Besar

Di Tabel 6 (Manajer unit dengan motivasi mendapat- kan penghasilan yang lebih besar), memperlihatkan bahwa untuk mencapai posisi manajer unit, dibutuh- kan orang yang berpengalaman dan memiliki prestasi yang baik. Tercatat 4 orang ( 8 % ) dengan pengha- silan satu juta sampai tiga juta, 2 orang (4%)

berpenghasilan tiga juta sampai lima juta, dan 1

orang (2%) berpenghasilan di atas lima juta, yang mana lama waktu bekerja para manajer unit tersebut kurang lebih setelah dua tahun.

PENGHASILAN < 500.000 500 rb

-

1 jt 1 jt

-

3 jt 3 jt

-

5 jt > 5.000.000 TOTAL TOTAL 0 0 4 2 1 7

LAMA WAKTU BEKERJA a 0 0 0 0 0 0 b 0 0 0 0 0 0 c 0 0 1 0 0 1 d 0 0 2 2 1 5 e 0 0 1 0 0 1

(18)

4 . 1 . 4 Manajer Unit Yang Bermotivasi Mendapatkan Pekerjaan Yang Lebih Menantang.

TABEL 7 : Manajer Unit Yang Bermotivasi

Mendapatkan Pekerjaan Lebih Menantang

Bagi manajer unit yang memiliki motivasi untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih menantang harus melampaui waktu lebih dari tiga tahun untuk menda- patkan penghasilan yang cukup besar.

PENGHASILAN < 500.000 500 rb

-

1 jt 1 jt

-

3 jt 3 jt

-

5 jt > 5.000.000 TOTAL

Dari Tabel 4, 5 , 6, dan 7 , di atas terlihat, bahwa motivasi yang dimiliki agen pada waktu bergabung dengan Dharmala Manulife, sangat mendukung efekti- fitas pelatihan di dalam memperoleh keberhasilan dan peningkatan karir mereka untuk menjadi manajer unit.

Agen yang memiliki motivasi untuk memperoleh penghasilan yang lebih besar lebih terpacu untuk berhasil, dibandingkan agen yang memiliki motivasi

TOTAL 0 0 1 1 0 2 LAMA WAKTU BEKERJA

e 0 0 0 0 0 0 a 0 0 0 0 0 0 b 0 0 0 0 0 0 c 0 0 0 0 0 0 d 0 0 1 1 0 2

(19)

pekerjaan yang lebih menantang.

Selain itu juga tampak bahwa waktu kerja seorang agen akan turut mempengaruhi perolehan pengha- silan. Hal ini masuk akal, karena semakin lama waktu kerja seorang agen, tentunya akan meningkat- kan pula pengalaman agen tersebut.

Dengan semakin banyaknya pengalaman yang didapat- kan seorang agen, baik itu merupakan keberhasilan maupun kegagalan, akan dapat memperbaiki perfor- mance dan menambah wawasan agen tersebut terhadap bidangnya (asuransi jiwa). Di samping itu tentunya para agen perlu memiliki ketekunan dan kedisi- plinan yang tinggi agar mampu bertahan dalam waktu sekian lama.

lunva Pelatihan Rutin Sebaaai Tindak Lan&&

4 . 2 Per

Dengan selesainya seorang agen mengikuti pela- tihan dasar keagenan yang diadakan selama dua minggu pada awal mereka diterima menjadi agen, bukan berarti tanggung jawab perusahaan untuk mendidik para agennya berhenti sampai di sini. Karena bermacam-macamnya kondisi orang yang satu dengan orang yang lain mengakibatkan bervariasi pula kemampuan seseorang dalam menyesuaikan diri. Ada yang cepat dalam menyesuaikan diri, tapi ada

(20)

pula yang memerlukan waktu lebih lama.

Bagi seorang agen yang kurang cepat dalam menye- suaikan diri dan meraih target yang ditetapkan perusahaan, akan mudah tertinggal. Padahal perusa- haan hanya memberikan tenggang waktu tiga bulan, dan bagi agen yang gaga1 mencapai target akan langsung dikeluarkan.

Setiap agen asuransi memiliki masalahnya sendiri untuk dapat menyesuaikan diri meraih target bulan- an. Namun demikian haruslah diingat bahwa kebera- nian mereka masuk ke Dharmala Manulife menunjukkan adanya keyakinan yang tinggi dan keinginan untuk berhasil

.

Kebanyakan dari mereka berani meninggalkan peker- jaannya yang lama untuk mendapatkan penghasilan yang lebih besar sebagai agen asuransi di Dharmala Manulife, sehingga dapatlah dikatakan bahwa mereka tidak menginginkan terjadinya kegagalan.

Bagi mereka yang dirasakan lambat menyesuaikan diri sebagai agen, perlu diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuan, semangat dan motiva- sinya.

Oleh karena itu tenggang waktu bagi agen untuk menyesuaikan diri, yang sekarang ditetapkan selama tiga bulan sebaiknya ditinjau kembali dan diper-

(21)

panjang, misalnya menjadi empat bulan.

Karena masa penyesuaian bagi seorang agen asuransi berbeda dengan masa penyesuaian seorang tenaga penjual barang-barang nyata (tangible goods). Seorang agen asuransi tidak hanya membutuhkan ketrampilan menjual (salesmanship), tetapi juga kemampuan membina hubungan dengan orang lain dan memperkuat sikap diri yang dibutuhkan sebagai seorang agen asuransi.

Namun demikian perusahaan juga tetap perlu menga- dakan evaluasi, apakah kegagalan seorang agen, disebabkan dia sendiri malas, atau mungkin memang tidak cocok bekerja sebagai seorang agen asuransi. Selain itu, sebaiknya perusahaan juga memikirkan adanya kesempatan untuk penyegaran (refreshing) bagi agen lewat pelatihan-pelatihan rutin bulanan untuk mengangkat kembali motivasi, semangat, dan menambah pengetahuan para agen tersebut.

Hal ini perlu untuk mencegah kemungkinan timbulnya rasa putus asa, karena merasa kesulitan melaksana- kan tugasnya mencari nasabah.

Pelatihan rutin ini juga akan diperlukan bagi setiap agen lainnya untuk mengevaluasi apa yang telah mereka capai, dan apa saja yang menjadi kendala mereka selama ini.

(22)

Untuk itu perusahaan perlu mengadakan session- session khusus untuk menyegarkan kembali semangat dan motivasi para agen serta mengevaluasi hasil yang telah mereka capai selama ini.

4.3 Benaaruh Pelatihan Terhad a~ Produk tivitas Auen dii Dharmala Wanulife

Untuk melihat kuat atau tidaknya hubungan antara biaya pelatihan dengan produktivitas kerja para agen asuransi Dharmala Manulife, maka perlu dila- kukan perhitungan-perhitungan dengan menggunakan rumus.

Suatu nilai yang dipergunakan untuk mengukur kuat tidaknya hubungan antara variabel-variabel terse- but disebut Koeffisien Korelasi, dengan rumus sebagai berikut :

(23)

T A B E L 8

PRODUKTIVITAS KERJA AGEN DHARMALA MANULIFE TRIWULAN I/1991

-

T R I W L A N IV/1993

Sumber : Intern Perusahaan, diolah penulis.

T A B E L 9

BIAYA PELATIHAN AGEN DHARMALA MANULIFE TRIWULAN I/1991

-

T R I W L A N IV/1993

Produktivitas Agen ( ~ i ) 2,805 3,174 3,645 4.330 4,895 4,311 4,193 4,493 5,421 5,522 5,318 5,593

-

Penjualan 535.613.885 610.541.133 596.421.125 589.800.770 562.315.135 734.844.992 774.875.930 860.373.190 739.594.916 985.721.883 957.802.765 1.019.898.080 Triwulan I/1991 I1/1991 III/1991 IV/1991 I/1992 II/1992 III/1992 IV/1992 I/1993 II/1993 III/1993 IV/1993

Sumber : Intern Perusahaan, diolah penul i s .

Total Biaya Upah Agen 190.959.300 192.342.300 163.646.000 136.201.600 114.874.000 170.488.000 184.801.000 191.507.000 136.429.600 178.508.100 180.105.800 182.352.500 BIAYA PELATIHAN ( x i

1

- 557.425,

-

610.335,

-

621.680,- 702.650,- 725.875,

-

885.590,

-

935.990,- 988.480,

-

921.225,- 962.500,

-

940.800,

-

1011.880,- T A H U N 1 9 9 1 1 9 9 2 1 9 9 3

T

R 1

W

U

L

A

N

I

I

I

I 1 1

I V

I

I

I

1 1 1

I

V

I

I

I

I

I

I

I V

(24)

Di dalam penghitungan korelasi ini, maka penulis memberikan keterangan mengenai variabel-variabel sebagai berikut :

xi = Pengeluaran Biaya Pelatihan yi = Produktivitas Kerja Agen

Dari penghitungan nilai r dengan menggunakan Minitab, diperoleh Koeffisien Korelasi antara Pengeluaran Biaya Pelatihan dengan Produktivitas Kerja Agen adalah sebesar = 0,813 (Lampiran 8).

Nilai tersebut menunjukkan bahwa biaya pelatihan yang dikeluarkan pada masing-masing triwulan tersebut mempunyai hubungan yang kuat/ keterkaitan yang positif (searah) terhadap produktivitas para agen. Artinya penambahan jumlah biaya pelatihan pada umumnya menyebabkan kenaikan produktivitas. Tentunya penambahan biaya tersebut dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas dan fasilitas pela- tihan para agen untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.

Dari hasil perhitungan di atas terlihat korrelasi antara biaya pelatihan terhadap produktivitas agen adalah positif, tetapi bila kita ingin menguji apakah ha1 tersebut benar atau tidak, kita dapat menguji dengan test of significant dengan rumus

(25)

sebagai berikut :

to = nilai

+

observasi r = koeffisien korelasi

n = banyaknya variasi untuk setiap variabel

Maka dapat diketahui apakah hasil pelatihan bagi masing-masing agen memberikan pengaruh terhadap variasi produktivitas, dengan rumusan to > taI2, Ho ditolak dan apabila to < ta/2, Ho diterima. Ho menunjukkan suatu hipotesa, bahwa tidak ada pengaruh antara variabel yang satu dengan variabel yang lainnya atau dalam ha1 ini tidak ada penga- ruhnya antara hasil pelatihan bagi per agen dengan tingkat produktivitas. Dan dapat dijelaskan lebih lanjut bahwa dengan menolak Ho berarti menerima HI dan sebaliknya dengan menerima Ho berarti menolak *1'

Sedangkan yang dimaksud dengan HI adalah : hipote- sa alternatif yang menyatakan adanya pengaruh/ hubungan antara variabel yang satu dengan variabel yang lain, atau dapat dikatakan bahwa ada penga- ruh/ hubungan antara hasil pelatihan per agen

(26)

dengan tingkat produktivitas agen.

Dalam ha1 ini penulis menggunakan level of signi- ficant sebesar lo%, di mana sebesar 10% pada umumnya merupakan kesalahan terbesar yang dapat ditolerir dalam pengambilan keputusan. Adapun pertimbangan penulis menggunakan 10% :

a. banyaknya faktor yang berperan dalam meningkat- kan produktivitas agen asuransi.

b. waktu pengamatan yang relatif pendek.

Maka dari data-data di atas hasil perhitungan adalah sebagai berikut :

Dari tabel t dengan a = 10% dan derajat kebebasan n-2, maka ta/2, (n

-

2 ) = t(0,050) (10) = 1,812 (Lampiran 11). Hal ini memperlihatkan bahwa nilai observasi (to) lebih besar dari taI2 y ang berarti Ho ditolak dan menolak Ho berarti menerima H1 atau dapat diartikan bahwa ada pengaruh/hubungan antara hasil pelatihan per agen dengan tingkat produk- tivitas. Mempunyai hubungan di sini maksudnya adalah pada batas-batas tertentu, bila jumlah biaya pelatihan ditambah, maka ha1 ini akan menga- kibatkan kenaikan terhadap produktivitas agen. Sehingga dapat dikatakan bahwa korelasi antara

(27)

biaya pelatihan dan produktivitas agen asuransi jiwa pada P.T. Asuransi Jiwa Dharmala Manulife menunjukkan hubungan positif.

4.4 penilaian Terhadaa Pelaksanaan Pelatihan

Dari hasil analisa deskriptif kuesioner pertama (ditujukan untuk peserta pelatihan), tampak bahwa penilaian para peserta (Lampiran 9) terhadap : a. suasana di tempat pelatihan : sangat baik,

dengan frekwensi 20 orang (54,1%).

b. kerjasama antar sesama peserta pelatihan :

sangat baik, dengan frekwensi 17 orang (45,9%).

c. kerjasama antara peserta dengan pelatih :

sangat baik, dengan frekwensi 17 orang (45,9%). d. fasilitas yang disediakan untuk pelatihan :

sangat baik, dengan frekwensi 20 orang (54,1%). e. peraturan yang ditetapkan dalam pelatihan :

sangat baik, dengan frekwensi 18 orang ( 4 8 , 6 % ) . f. hasil dan manfaat yang diperoleh dari pela-

tihan : luar biasa, dengan frekwensi 17 orang (45,9%).

g. kemampuan pelatih menyampaikan materi : sangak baik, dengan frekwensi 20 orang (54,1%).

h. kemampuan pelatih menghidupkan suasana : baik, dengan frekwensi 20 orang (45,9%).

(28)

i. materi yang disampaikan dalam pelatihan :

sangat baik, dengan frekwensi 16 orang (43,2%). j. .waktu pelaksanaan pelatihan : sangat baik,

dengan frekwensi 26 orang (70,3%).

k. produk asuransi jiwa yang ditawarkan : luar biasa, dengan frekwensi 24 orang (64,9%).

Dalam ha1 waktu pelaksanaan pelatihan, dari 37

. orang peserta pelatihan, 34 orang (84%) menyatakan bahwa waktu dua minggu untuk menyampaikan materi pelatihan adalah cukup, dan 2 orang (5%) menyata- kan bahwa waktu pelatihan sebaiknya ditambah. Hanya 4 orang (11%) yang menyatakan bahwa waktu dua minggu terlalu lama untuk pelatihan.

Walaupun sebelum bergabung di Dharmala Manulife mereka telah berpengalaman sebagai tenaga penjua- lan (dilihat dari data penghasilan) ternyata tidak mengurangi minat dan prioritas mereka terhadap pelatihan.

Sedangkan dari kuesioner kedua (bagi para agen yang telah mendapatkan pengalaman langsung di lapangan), tampak bahwa penilaian mereka terhadap: a. hasil yang diperoleh dari pelatihan : baik,

dengan frekwensi 24 orang (48%).

(29)

frekwensi 2 4 orang ( 4 8 % ) .

c. materi yang disampaikan dalam pelatihan : baik, dengan frekwensi 2 5 orang ( 5 0 % ) .

d. waktu pelaksanaan pelatihan : baik, dengan frekwensi 2 8 orang (56%).

, KEHIDUPAN K W A YANG BERWUTU BAG1 AGEN ASURANSI

Seperti kita ketahui, pekerjaan sebagai agen asuran- si di Dharmala Manulife memang sangat memberikan tantang- an karena seorang agen dituntut untuk memiliki kemampuan menjual, kemampuan membina hubungan dengan orang lain dari golongan menengah ke atas, dan memiliki sikap diri yang mantap. Dengan disertai jaminan dan penghasilan yang menarik (telah dijelaskan di Bab 111), dapat membuat seseorang berupaya memperolehnya.

Selain itu, sebagai seorang karyawan tentu membutuh- kan suatu keadaan atau kondisi di mana dia merasa puas apabila kebutuhan-kebutuhan pribadinya terpenuhi, seperti kebebasan mengemukakan pendapat, perhatian pimpinan terhadap mereka, dan hal-ha1 yang dapat dirasakan pada perusahaan di mana dia bekerja. Contohnya, seorang agen akan merasakan keterikatan dengan perusahaan bila menda- patkan perhatian dan kesempatan untuk mewujudkan partisi- pasinya sebagai salah seorang 'anggota keluargaf.

(30)

Karena itu perlu juga membahas mutu kehidupan kerja yang diperlukan seorang agen selaku karyawan perusahaan untuk lebih membantu meningkatkan kepuasan dan pemenuhan kebutuhan pribadinya, agar semakin dapat menjamin dan meningkatkan produktivitasnya.

Bila mutu kehidupan kerja yang diperolehnya dari perusahaan tidak memuaskan agen tersebut, maka ada ke- mungkinan dia merasakan suatu kekurangan atau kekecewaan. Sehingga dampaknya bisa berupa kegagalan/ kesulitan dalam pekerjaannya, atau malah mencari kepuasan di tempat kerja lain yang memberikan kesempatan itu.

inan T-re

5.1 Henceaah

Pada kenyataannya, terlihat bahwa rendahnya loya- litas seorang agen dapat diakibatkan karena adanya perasaan tidak puas terhadap suatu kondisi. Dan ha1 itulah yang menyebabkan mudahnya terjadi pembajakan-pembajakan terhadap seorang agen asu- ransi oleh perusahaan asuransi jiwa yang lain. Ada dua macam pendapat dari perusahaan terhadap agen-agen asuransinya yang dibajak oleh perusahaan lain:

a. Perusahaan tidak mempermasalahkan pembajakan agen asuransi yang ternyata tidak terlalu menunjukkan prestasi yang menggembirakan.

(31)

b. Perusahaan menyayangkan terjadinya pembajakan terhadap beberapa agennya yang sudah terbukti berhasil dan memiliki kemampuan memimpin dan menggerakkan anak buahnya.

Sedangkan beberapa penyebab kesediaan mereka untuk pindah ke perusahaan asuransi lain adalah karena umumnya di sana mereka akan memperoleh kedudukan yang lebih tinggi daripada kedudukan di Dharmala Manulife, atau mengikuti mantan atasannya yang telah lebih dahulu pindah ke suatu perusahaan lain.

Bisa juga terjadi karena adanya tawaran pemberian uang transfer yang sangat menarik bagi agen yang bersangkutan.

Dari kasus ini tampak bahwa ketidakpuasan mereka terhadap pencapaian suatu jenjang jabatan dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk pindah. Apala- gi dengan sedang gencar-gencarnya usaha perusahaan asuransi jiwa lain untuk mencari tenaga agen yang telah berpengalaman.

Untuk memecahkan masalah ini dan mencegah kemung- kinan hilangnya agen-agen yang berprestasi, peru- sahaan perlu lebih memperhatikan kesempatan promo- si bagi agennya yang telah memenuhi syarat untuk

(32)

mencapai jenjang yang lebih tinggi, dan selalu mengadakan penilaian untuk mengevaluasi kemampuan setiap agen untuk menjabat posisi tertentu. (Seperti yang telah dijelaskan dalam Bab Tiga, bahwa lowongan-lowongan jabatan yang ada di Dhar- mala Manulife, akan diisi dengan pengangkatan seseorang yang berprestasi dari jenjang jabatan di bawahnya).

Seorang agen yang menunjukkan prestasinya dalam penjualan akan dinaikkan menjadi manajer unit dan berhak membawahi agen-agen yuniornya. Namun seba- liknya bila dalam evaluasi seorang manajer unit dinilai tidak dapat mengembangkan tim (unit)-nya, maka lebih baik digantikan oleh agen lain yang lebih mampu.

5.2 Peninakatan Hubunaan Keriasama

Perusahaan perlu lebih luwes dalam meningkatkan hubungan antara para agen dengan manajer unitnya, antara manajer unit dengan asisten manajer ca- bangnya, dan antara masing-masing asisten manajer cabang dengan manajer cabangnya, atau dengan kata lain komunikasi antara atasan-bawahan harus lebih baik, dan saling memperhatikan.

(33)

tingnya kerjasama dalam tim (unit). Di Dharmala Manulife, beberapa unit telah dapat bekerja sama dengan baik, namun ada juga unit lain yang sangat kurang dalam komunikasi, terutama antara manajer unit dengan para agen yang menjadi anak buahnya. Karena ada manajer unit yang kurang memperhatikan anak buahnya, sehingga anak buahnya terpaksa bekerja sendiri tanpa mengandalkan manajer unit- nya.

Hal-ha1 seperti itu sering mengakibatkan terja- dinya kegagalan seorang agen untuk memenuhi tar- getnya. Bahkan bagi manajer unit yang gaga1 dalam mengembangkan kerja sama tim-nya akan kehilangan anak buah-anak buahnya, hingga akhirnya dia sen- diri yang diturunkan jabatannya, karena dianggap tidak mampu bertindak sebagai manajer unit.

Masalah seperti ini dapat diatasi dengan mengada- kan pelatihan khusus bagi para manajer unit, yang menekankan pada peningkatan kemampuan memimpin dan kemampuan berkomunikasi, yang diperlukan untuk meningkatkan hubungan kerja sama di dalam suatu tim.

Selain itu perusahaan diharapkan dapat memahami kesulitan seorang agen dalam mencapai target dan hal-ha1 yang secara logis merupakan kebutuhan

(34)

agen, sehingga dapat membantu agen mengevaluasi kelemahan dan kegagalannya. Serta memberikan kesempatan bagi agen tersebut untuk memperbaiki cara bekerjanya untuk memperoleh keberhasilan. Walaupun waktu yang diberikan kepada agen yang tidak mencapai target adalah tiga bulan, tetapi sebaiknya tetap diadakan evaluasi untuk mengetahui penyebab-penyebab kegagalan agen dan kemungkinan pemecahannya.

Sebaiknya target yang ditentukan juga merupakan kesepakatan bersama yang merupakan partisipasi agen dalam pencapaian tujuan perusahaan. Penentuan target itu dapat dilaksanakan secara rasional dengan tetap memperhatikan kondisi perekonomian dan tujuan perusahaan yang harus dicapai. Karena dengan adanya partisipasi seperti ini, akan lebih menentukan kepuasan seluruh agen. Mereka akan ,

merasa lebih dihargai karena dilibatkan dalam pembuatan keputusan.

5 . 3 Penilaian Auen Terhadav Hutu Kehidumn Kerja

Dari kuesioner kedua (dengan responden agen sen- ior), diperoleh penilaian (Lampiran 10) terhadap : a. suasana di tempat kerja : sangat baik, dengan

(35)

hubungan kerja dengan atasan : baik dan sangat baik, dengan frekwensi masing-masing 2 0 orang

( 4 0 % ) .

hubungan kerja dengan bawahan : baik, dengan frekwensi 2 0 orang ( 4 0 % ) .

fasilitas yang disediakan perusahaan : sangat baik, dengan frekwensi 2 2 orang (44%).

tunjangan yang diberikan perusahaan : baik, dengan frekwensi 2 2 orang ( 4 4 % ) .

penghasilan yang diterima : baik, dengan frek- wensi 2 3 orang ( 4 6 % ) .

hadiah yang disediakan bila mencapai target : sangat baik, dengan frekwensi 2 1 orang ( 4 2 % ) .

penghargaan dari perusahaan bila berprestasi :

sangat baik, dengan frekwensi 26 orang ( 5 2 % ) . kesempatan berkarir : baik, dengan frekwensi 2 7 orang ( 5 4 % ) .

kebebasan menyampaikan pendapat / ide : baik, dengan frekwensi 2 6 orang ( 5 2 % ) .

peraturan yang ditentukan pimpinan / perusa- haan: baik, dengan frekwensi 2 3 orang ( 4 6 % ) .

bentuk kerjasama dalam perusahaan : baik, dengan frekwensi 2 4 orang ( 4 8 % ) .

(36)

-

5.4 Hal Hal Yana Henam~akkan Adanva salina Keteraan

-

tunaan

Dari hasil penelitian dengan menggunakan uji Kuadrat Chi dari responden 50 orang agen senior (dengan level of significance a = 0,05), ternyata didapati adanya saling ketergantungan di antara beberapa variabel. (Nilai 1 dan 2 dianggap nilai 3

/ Jelek, dan nilai 5 dianggap nilai 4 / Baik). Tampak ada ketergantungan antara 'Hubungan kerja dengan bawahan' dengan 'Suasana di tempat kerja'.

Gambar 3 : Uji Kuadrat Chi terhadap 'Suasana di tempat kerja' dan 'Hubungan kerja dengan bawahan'.

HUBUNGAN KERJA DENGAN BAWAHAN

SUASANA DI KERJA Jelek Baik Row Total TEMPAT 3 4 Column 17 3 3 5 0 Total 34.0 66.0 100.0

Chi-square Value DF Significance

-

Pearson 6.45531 1 -01106

Jelek Baik

Minimum Expected Frequency

-

5.100 Number of Missing Observations: 0

df 1 = 3.84 (Lampiran 12) 6.45531 > 3'84 3 9 / / 5.1 8 / / 11.9 4 6 / / 9.9 27 / / 23.1

(37)

Data di atas menunjukkan apabila hubungan kerja dengan bawahan baik, maka suasana kerja juga baik. Kecenderungan ini nampak pada jumlah yang diobser- vasi (27) lebih besar daripada yang diharapkan

(23.1). Ini berarti bila hubungan kerja seseorang dengan para anak buahnya baik, akan membawa suasa- na yang baik pula di tempat kerja.

Bila suasana kerja jelek, maka hubungan kerja dengan bawahan juga cenderung jelek.

Selain itu juga ada ketergantungan antara 'Pengha- silan yang diterima' dengan 'Suasana kerja di kantorl. Bila penghasilan yang diterima baik (Observasi= 28, Expected Value= 23.1), maka suasa- na kerja juga baik. Ini berarti bila suasana kerja di kantor baik, bisa menambah semangat dan mening- katkan kualitas kerja sehingga penghasilan yang diterima bisa meningkat pula.

~ebaliknya bila penghasilan yang diperoleh para agen memadai dan layak, akan membawa suasana yang baik pula di tempat bekerja.

(38)

Gamba r 4 : Uji Kuadrat Chi terhadap ISuasana di tempat kerjat dan IPenghasilan yang diterimal.

SUASANA DI KERJA

Jelek

Baik

PENGHASILAN YANG DITERIMA

Row Total TEMPAT 3 4 column 17 3 3 50 Total 34.0 66.0 100.0

Chi-square Value D F Significance

-

Pearson 10.19014 1 .00141

Jelek Baik

Minimum Expected Frequency

-

5.100 Number of Missing Observations: 0 df 1 = 3.84 (Lampiran 12) 10.19014 > 3.84 3 10 / / 5.1 7 / / 11.9

~emikian juga antara 'Hubungan kerja dengan bawa- hant dan IPenghasilan yang diterimat juga menam- pakkan adanya ketergantungan. Ada kecenderungan bahwa bila hubungan kerja dengan bawahan baik, maka penghasilan yang diterima juga baik.

Berarti bila hubungan kerja seseorang dengan anak buahnya baik, dan prestasi anak buahnya meningkat,

4 5 /

/ 9.9 28 /

/ 23.1

(39)

Gambar 5 : Uji Kuadrat Chi terhadap 'Hubungan kerja dengan bawahant dengan 'Penghasi- lan yang diterima.

PENGHASILAN YANG DITERIMA

HUBUNGAN KERJA DENGAN BAWAHAN 3 Jelek 4 Baik Jelek Baik Row Total Column Total

Chi-square Value DF Significance -

Pearson 7 -07309 1 .00782

Minimum Expected Frequency

-

5.780 Number of Missing Observations: 0 df 1 = 3.84 (Lampiran 12)

7.07309 > 3.84

Para pimpinan diharapkan memiliki 'human skillf di dalam memimpin bawahannya, agar dapat menciptakan adanya ikatan batin untuk semakin mempererat hubungan antar individu di dalam perusahaan. Kegiatan yang pernah dilaksanakan, seperti Per- ingatan HUT Dharmala Manulife yang diadakan di luar kota juga dapat mendukung terciptanya ikatan tersebut.

(40)

atas, akan dapat lebih memperbaiki keadaan/ suasa- na bekerja d i kantor, yang pada akhirnya akan mempengaruhi pula kepuasan dan semangat bekerja dari karyawan perusahaan tersebut.

Figur

TABEL  1  :  Distribusi Usia Pemegang Polis

TABEL 1 :

Distribusi Usia Pemegang Polis p.7
TABEL  2  :  Motivasi Peserta Pelatihan

TABEL 2 :

Motivasi Peserta Pelatihan p.9
TABEL  3  :  Motivasi Agen Senior

TABEL 3 :

Motivasi Agen Senior p.11
TABEL  4  :  Agen Yang Bermotivasi Mendapatkan  Penghasilan Lebih Besar

TABEL 4 :

Agen Yang Bermotivasi Mendapatkan Penghasilan Lebih Besar p.15
TABEL  5 :  Agen Yang ~ermotivasi  Mendapatkan  Pekerjaan Yang Lebih Menantang

TABEL 5 :

Agen Yang ~ermotivasi Mendapatkan Pekerjaan Yang Lebih Menantang p.16
TABEL  6 :  Manajer unit Yang Bermotivasi

TABEL 6 :

Manajer unit Yang Bermotivasi p.17
TABEL  7   :  Manajer Unit Yang Bermotivasi

TABEL 7 :

Manajer Unit Yang Bermotivasi p.18
Gambar  3  :  Uji  Kuadrat Chi terhadap  'Suasana  di  tempat  kerja'  dan  'Hubungan  kerja  dengan bawahan'

Gambar 3 :

Uji Kuadrat Chi terhadap 'Suasana di tempat kerja' dan 'Hubungan kerja dengan bawahan' p.36
Gambar  5  :  Uji  Kuadrat  Chi  terhadap  'Hubungan  kerja dengan bawahant dengan 'Penghasi-  lan yang diterima

Gambar 5 :

Uji Kuadrat Chi terhadap 'Hubungan kerja dengan bawahant dengan 'Penghasi- lan yang diterima p.39

Referensi

Memperbarui...

Related subjects :