Agar dapat mempertahankan kesatuan diantara bagian bagian yang dideferensiasikan dan keseluruhan bentuk yang lengkap, setiap sistem

(1)

& & IORIOR ERSHIP & ERSHIP & B AEHAV I B AEHAV I E RI LEAD E RI LEAD _IZATIO B IZATIO B MAT E MAT E ORGAN I ORGAN I

Program Magister Managemen Universitas Komputer Indonesia

B d 2009 Bandung, 2009

(2)

BAB I. PENDAHULUAN

Latar Belakang Antisipasi perubahan dalam lingkungan organisasi mensyaratkan competitive advantage yang tinggi Organisasi adalah wadah meraih hasil yang sebelumnya tidak dapat g y g y p dicapai oleh individu secara sendiri‐sendiri Dalam sebuah sistem, fungsi‐fungsi khusus dideferensiasikan, yang menggantikan pola umum yang bermacam‐macam

menggantikan pola umum yang bermacam macam, Agar dapat mempertahankan kesatuan diantara bagian‐bagian yang dideferensiasikan dan keseluruhan bentuk yang lengkap, setiap sistem i i t i ti b l b lik mempunyai proses integrasi timbal balik Organisasi sebagai subsistem berada bersama dengan subsistem yang lain, misalnya organisasi yang lain (baik sejenis maupun tidak), pola atau nilai sosial budaya, dan lingkungan alam.

(3)

Latar Belakang

Organisasi meresap ke dalam semua aspek kehidupan masyarakat secara menyeluruh, baik kehidupan ekonomi maupun kehidupan pribadi. Perilaku organisasi merupakan bidang yang terus berkembang guna membantu manajer memahami manusia secara lebih baik sehingga j gg dapat dicapai peningkatan produktivitas, kepuasan pelanggan, dan posisi kompetisi yang lebih baik melalui penerapan manajemen yang lebih baik Perilaku organisasi mencakup pengetahuan perilaku antara lain adalah Perilaku organisasi mencakup pengetahuan perilaku antara lain adalah psikologi, sosiologi, psikologi sosial, politik, dan antropologi. Model untuk mengelola organisasi mencakup tiga aspek yaitu perilaku, struktur, dan proses.p Manajer harus mengetahui struktur organisasi dan proses, manajer yang efektif juga harus mengetahui tentang kultur (budaya) organisasi. Kultur organisasi dapat menjadi positif atau negatif

(4)

Latar Belakang

Pengelola organisasi ditantang untuk mempersiapkan diri Pengelola organisasi ditantang untuk mempersiapkan diri

menghadapi perubahan, karena perubahan bersifat

mendadak (krisis) dan lebih sering dilakukan, misal kegiatan merger, akusisi, pengambilalihan secara paksa, deregulasi, g , , p g p , g , teknologi baru, sentralisasi dan desentralisasi.

 Change merupakan kata yang luar biasa dan dianggap

merupakan sesuatu yang paling abadi didunia ini Kadang kita merupakan sesuatu yang paling abadi didunia ini. Kadang kita tidak menyukai change karena dapat menghancurkan sesuatu yang sudah bertahun‐tahun berjalan dengan normal.

(5)

Latar Belakang

Ada beberapa karakteristik change, Kasali (2005):

a. Change begitu misterius, tidak mudah dipegang. Bahkan yang sudah dipegang pun bisa pergi ketempat lain dan dapat memukul balik seakan tidak kenal budi. Soekarno, Soeharto, dan Abdulrrahman Wahid berkuasa karena change tapi juga diturunkan karena change

karena change, tapi juga diturunkan karena change.

b. Change memerlukan change maker. Rata‐rata pemimpin yang menciptakan perubahan tidak bekerja sendiri, tetapi ia punya keberanian luar biasa.

c. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan. Sebagian besar orang malah hanya melihat memakai mata persepsi. Hanya mampu melihat realitas, tanpa kemampuan melihat masa depan., p p p

d. Perubahan terjadi setiap saat, karena itu perubahan harus diciptakan setiap saat pula, bukan sekali‐sekali. Setiap satu perubahan kecil dilakukan

seseorang maka akan terjadi pula perubahan perubahan lainnya seseorang maka akan terjadi pula perubahan‐perubahan lainnya. .

(6)

Latar Belakang

e Ada sisi keras dan sisi lembut dari perubahan Sisi keras termasuk uang e. Ada sisi keras dan sisi lembut dari perubahan.Sisi keras termasuk uang

dan tekno logi, sedangkan sisi lembut menyangkut manusia dan organisasi.

f P b h b t hk kt bi d k k t U t k b h il

f. Perubahan membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan. Untuk berhasil mengatasi perubahan diperlukan kematangan berpikir, kepribadian yang teguh, konsep yang jelas dan sistematis, dilakukan secara bertahap, dan dukungan yang luas

dukungan yang luas.

g. Dibutuhkan upaya‐upaya khusus untuk menyentuh nilai‐nilai dasar organisasi (budaya korporat).

(7)

Latar Belakang

h Perubahan banyak diwarnai oleh mitos‐mitos Seperti pasien yang sakit h. Perubahan banyak diwarnai oleh mitos mitos. Seperti pasien yang sakit,

perubahan berarti menelan pil pahit, atau bahkan amputasi yang artinya perlu pengormaban.

i Perubahan menimbulkan ekspektasi dan karenanya ekpektasi dapat i. Perubahan menimbulkan ekspektasi, dan karenanya ekpektasi dapat menimbulkan getaran‐getaran emosi dan harapan‐harapan yang bisa menimbulkan kekecewaan.

Setelah memahami teori tentang struktur dan budaya organisasi perlu difahami juga bagaimana penerapan tentang pengetahuan (teori)

tersebut dalam kehidupan organisasi. Untuk ini perlu memahami fakta

i i d i f b k it d t kt d b d

empiris dari fenomena yang berkaitan dengan struktur dan budaya organisasi dalam manajemen perubahan (culture and structure in management change)

(8)

KAJIAN TEORITIS

I. STRUKTUR ORGANISASI

Pengertian

z

Robbins (2003: 176). Struktur organisasi menetapkan

k j

dib i dik l

kk

d

cara tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan

dikoordinasikan secara formal.

z

_{Gibson et al. (2006: 7). Struktur organisasi adalah cetak}

biru yang mengindikasikan bagaimana orang dan

pekerjaan dikelompokkan bersama dalam suatu

organisasi. Struktur digambarkan oleh suatu bagan

organisasi

organisasi.

(9)

KONSEP

z

_{Robbins dan Judge (2007: 478)}

Struktur organisasi didefinisikan bagaimana tugas pekerjaan

dipisahkan secara formal.

p

z

_{McShane dan Glinow (2006: 233)}

Struktur organisasi merujuk pada pembagian karyawan dan

l k

di

i

k

ik i li

k j d

k k

pola koordinasi, komunikasi, aliran kerja, dan kekuasan

formal yang langsung pada aktivitas organisasi.

Inti:

pembagian tugas dan pekerjaan, serta koordinasinya

(10)

Elemen struktur organisasi

Robbins (2003)

R

t

k

d li

McShane & Glinow (2006)

R

t

k

d li

1.

Rentang kendali

2.

Sentralisasi dan

desentralisasi

1.

Rentang kendali

2.

Sentralisasi dan

desentralisasi

3.

Formalisasi

4.

Departementalisasi

desentralisasi

3.

Formalisasi

4.

Departementalisasi

5.

Spesialisasi pekerjaan

6.

Rantai komando

(11)

z

_{Spesialisasi pekerjaan}

_:

Spesialisasi kerja atau pembagian kerja dimaksud

untuk mendiskripsikan sampai tingkat mana tugas

dalam organisasi dipecah‐pecah menjadi

pekerjaan‐pekerjaan yang terpisah.

R

t i k

d

z

_{Rantai komando}

_:

Rantai komando merupakan garis tidak putus dari

wewenang yang terentang dari puncak organisasi

ke eselon terbawah dan memperjelas siapa

(12)

Rentang kendali

z

_{Rentang kendali merujuk pada jumlah orang yang secara}

langsung melapor pada tingkatan selanjutnya dan tingkatan

(hierarki) organisasi.

z

_{Berapa banyak bawahan dapat diarahkan secara efektif dan}

efisien oleh seorang manajer?

(13)

Sentralisasi dan desentralisasi

z

_{Sentralisasi mengacu pada sampai tingkat mana}

pengambilan keputusan dipusatkan pada suatu titik

p

g

p

tunggal dalam organisasi

z

_{Konsep itu hanya mencakup wewenang formal, yaitu}

hak‐hak yang inheren dalam posisi seseorang

z

_{Makin banyak personil tingkat lebih bawah memberikan}

masukan atau sebenarnya diberi keleluasaan untuk

mengambil keputusan , makin ada desentralisasi

(14)

Organisasi yang terdesentralisasi:

z

_{tindakan dapat diambil lebih cepat untuk memecahkan}

masalah

z

_{lebih banyak orang memberikan masukan ke dalam}

keputusan

z

_{makin kecil kemungkinan para karyawan merasa}

diasingkan dari mereka yang mengambil keputusan

d k

d

t k

h d

t li

i

z

_{ada kecenderungan yang nyata ke arah desentralisasi}

pengambilan keputusan

(15)

Formalisasi

_{mengacu pada suatu tingkat di mana pekerjaan di dalam}

organisasi itu dilakukan

_{derajat dimana organisasi menstandarkan perilaku melalui}

aturan, prosedur, training resmi, dan mekanisme lain yang

terkait.

t

k j

t dif

lk

k

l k

suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka pelaksana

pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang

minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus

dikerjakan, dan bagaimana seharusnya mengerjakannya

j

,

g

y

g j

y

_{Perusahaan cenderung ke arah terformalkan bila bertambah}

umur dan luasnya

(16)

Departementalisasi

_{hampir semua orang berpikir bagan organisasi apabila}

berdiskusi tentang struktur organisasi

_{merupakan dasar yang dipakai dalam mengelompokkan}

pekerjaan, yaitu menspesifikasi bagaimana pekerja dan

aktivitasnya dikelompokkan.

_{terdapat lima tipe departementalisasi yang murni (McShane}

dan Glinow 2006: 238 244):

dan Glinow, 2006: 238‐244):

(17)

TIPE/DESAIN ORGANISASI

Robbins (2003)

Desain org yg lazim:

S d h

McShane & Glinow (2006)

Tipe departementali

i

z

Sederhana

z

Birokrasi

z

Matrik

sasi murni:

z

Struktur sederhana

z

Struktur fungsional

z

Matrik

Pilihan desain baru:

z

Struktur tim

z

Struktur fungsional

z

Struktur divisional

z

Struktur matrik

z

Organisasi virtual

z

Org tanpa tapal batas

(18)

Struktur Sederhana

_{Biasanya bidang usahanya hanya satu}

macam produk atau jasa

_{Pekerja dikelompokkan dalam peran yang}

luas, karena skala ekonominya tidak cukup

_Fleksibel

_{Sangat sulit diterapkan pada perusahaan}

_g

_p

yang berkembang

(19)

(20)

Struktur fungsional

g

_{mengorganisasikan pekerja pada sekitar pengetahuan yang}

_{g g}

_p

_{j p}

_p

_g

_y

_g

khusus atau sumberdaya yang lain

_{mendorong spesialisasi dan meningkatkan identitas pekerja}

d

f i

dengan profesinya

_{Kelebihan: supervisi lebih mudah, tipe melayani pd setiap}

pekerja

p

j

_{Kekurangan:perhatian pd ketrampilannya sendiri terlalu}

besar, konflik disfungsional

(21)

Functional Organizational Structure

(

Traditional

)

General

Manager

General

Manager

Research &

Manufac-

Human

Development

E i

i

E i

i

Resources

turing

M k ti

Finance &

Engineering

Marketing

Finance &

Accounting

Finance &

Accounting

(22)

Struktur divisional

mengelompokkan pekerja berdasarkan

geografi, klien, atau output (produk/jasa).

Pemilihan bentuk divisionalisasi tergantung

pada sumber utama keragaman lingkungan

dan ketidakpastian

dapat mengakomodasi pertumbuhan dengan

mudah

(23)

(24)

Struktur matrik

menggunakan dua bentuk organisasi

mengoptimasi penggunaan sumber-daya dan keahlian

Keuntungan:memperbaiki efisiensi komunikasi, fleksibilitas proyek, dan inovasi

p y ,

Kekurangan:meningkatkan konflik dan ambiguitas tujuan, sering tidak jelas siapa yang memberikan persetujuan

(25)

Struktur Organisasi Matriks

Cost Centers PRESIDENT BOARD CHAIRMAN Other Services Functions M F G MGR MKTG MGR MGRRES F I NMGR MGRH R Profit Centers Bus. No. 1

Bus. No. 2 BusinessBoard

Bus. No. 3 Bus. No. 4

Functional Professionalism Future

(26)

Struktur yang didasarkan pada tim/struktur tim (Team-based structure)

( )

Dib ki lf di t d k t (SDWT )

z Dibangun sekitar self-directed work teams (SDWTs)

z Meliputi satu pekerjaan yang memerlukan beberapa tugas yang saling tergantung

z Memiliki otonomi substansial untuk mengeksekusi pekerjaan

z semakin populer, karena biasanya lebih responsif dan fleksibel

z Keuntungan:mengurangi biaya, memperbaiki komunikasi dan g g g y , p

kerjasama lintas batas tradisiona, dan lebih cepat mengambil dan menginformasikan pengambilan keputusan

z Kerugian:struktur tim dapat kesulitan untuk mempertahankan

pada kebutuhan untuk training interpersonal potensial mengambil pada kebutuhan untuk training interpersonal, potensial mengambil lebih banyak waktu untuk koordinasi

(27)

Struktur birokrasi

z struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin

d f l

z aturan dan pengaturan yang sangat formal

z tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional

z wewenang terpusat

z rentang kendali yang sempit

z pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando

z Kekuatan:efisien, memperkecil kemungkinan duplikasi personalia , p g p p dan peralatan

z Kelemahan:spesialisasi menciptakan konflik subunit, tujuan unit fungsional dapat mengesampingkan tujuan keseluruhan

organisasi sangat kaku berpegang pada peraturan tersebut organisasi, sangat kaku berpegang pada peraturan tersebut.

(28)

Organisasi virtual

g

z

disebut juga organisasi jaringan/ organisasi modular

z

sangat tersentralisasi, dengan sedikit atau

tanpadepartementalisasi

z

memungkinkan setiap proyek diperlengkapi dengan

banyak bakat yang cocok dengan tuntutannya

z

meminimalkan biaya tetap birokrasi

z

meminimalkan biaya tetap birokrasi

z

Kelebihan: keluwesannya

z

Kekurangan:kurangnya kontrol manajemen atas

bagian-bagian utama dari bisnisnya

(29)

l

h

Organisasi Virtual: Contoh

Independent R & D

Consulting Firm

Advertising

Agency

Co su

g

y

Executive

Group

Commissioned

Sales Represent.

Factories in

South Korea

(30)

Organisasi tanpa tapal batas

menghapuskan rantai perintah mempunyai

menghapuskan rantai perintah, mempunyai

batas rentang pengawasan, dan mengganti

departemen dengan tim khusus

p

g

Disebut juga organisasi T-form (atau berbasis

teknologi)

g )

pengambilan keputusan partisipatif

penggunaan penilaian kinerja 360

p

gg

p

j

(31)

Struktur

Mekanistik versus

Organik

Mekanistik versus Organik

spesialisasi tinggispesialisasi tinggi

departementalisasi yang kaku departementalisasi yang kaku

tim lintas fungsionaltim lintas fungsional

tim lintas hirarki tim lintas hirarki

departementalisasi yang kakudepartementalisasi yang kaku rantai komando jelasrantai komando jelas

rentang kendali sempitrentang kendali sempit sentralisasisentralisasi

tim lintas hirarkitim lintas hirarki

arus informasi yang bebasarus informasi yang bebas rentang kendali lebarrentang kendali lebar

desentralisasidesentralisasi

sentralisasi sentralisasi

formalisasi tinggiformalisasi tinggi

desentralisasi desentralisasi

(32)

Mengapa struktur organisasi berbeda?

Lingkungan, dg karakteristik: kedinamisan, kerumitan,

k

d

h

keragaman, dan permusuhan

Ukuran organisasi. Organisasi yang lebih luas/besar

akan memiliki struktur yang berbeda dengan organisasi

y

g

yang lebih kecil

Teknologi

teknologi rutin akan dikaitkan dengan

struktur tersentral, sebaliknya untuk teknologi tidak

rutin, yang lebih mengandalkan pengetahuan para

spesialis

Strategi organisasi: ex Inovasi minimalisasi biaya

Strategi organisasi: ex. Inovasi, minimalisasi biaya,

imitasipilihan struktur organisasi

(33)

Pengertian Budaya

Taliziduhu Ndraha (2003:43) dalam Burnet,

budaya mempunyai pengertian teknologis yang

luas meliputi ilmu pengetahuan, keyakinan, seni,

moral, hukum, adat istiadat, dan berbagai

kemampuan serta kebiasaan lainnya yang didapat

sebagai anggota masyarakat.

Sedangkan dalam Sathe, budaya sebagai

seperangkat asumsi penting yang dimiliki

bersama anggota masyarakat.

(34)

Deal & Kennedy (dalam Moh. Pabundu Tika, 2005:2)

mengemukakan budaya sebagai suatu sistem pembagian nilai dan kepercayaan yang berinteraksi dengan orang dalam suatu organisasi, struktur organisasi, dan sistem kontrol yang

menghasilkan norma perilaku menghasilkan norma perilaku.

Sudut pandang yang berkaitan dengan budaya (Gravess, 1986 dalam Djokasantoso Moeljono 2005:9) yaitu :

dalam Djokasantoso Moeljono, 2005:9) yaitu :

1. Budaya merupakan produk kontek pasar di tempat

organisasi beroperasi, peraturan yang menekan

2 Budaya

merupakan

produk struktur dan fungsi yang ada 2. Budaya

merupakan

produk struktur dan fungsi yang ada

dalam organisasi

3. Budaya merupakan produk sikap orang-orang dalam

pekerjaan mereka hal ini berarti produk perjanjian pekerjaan mereka, hal ini berarti produk perjanjian psikologis antara individu dengan organisasi.

(35)

Fungsi Budaya Organisasi

1. Berperan menetapkan tapal batas

2. Memberikan rasa identitas ke anggota organisasi

3. Mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas dari pada kepentingan diri pribadi seseorang

4. Meningkatkan kemantapan sistem sosial

“ B d b f i b i k i b k d

“ Budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan

mekanisme pengendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan “

“Dari segi sosial, berfungsi sebagai perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi dengan memberikan standar yang tepat yang harus dikatakan dan dilakukan para karyawan

(36)

Tiga kekuatan memainkan bagian penting dalam

mempertahankan budaya : praktik seleksi, tindakan

j

k d

t d

i li

i

manajemen puncak, dan metode sosialisasi.

Ciri-ciri organisasi spiritual :

Ciri ciri organisasi spiritual :

1.

Sangat memperhatikan tujuan

organisasi

2.

Fokus pada pengembangan

individu

3

Kepercayaan dan keterbukaan

3.

Kepercayaan dan keterbukaan

4.

Pemberdayaan karyawan

5

Toleransi terhadap ekspresi

5.

Toleransi terhadap ekspresi

(37)

Penolakan organisasi terhadap perubahan.

g

p p

1. Inersia struktural. Organisasi memiliki mekanisme built-in untuk menghasilkan stabilitas misal proses seleksi SDM pelatihan dan teknik-teknik sosialisasi lainnya stabilitas, misal proses seleksi SDM, pelatihan dan teknik-teknik sosialisasi lainnya memperkuat syarat-syarat dan keterampilan peranan spesifik, beserta formalisasi kegiatan.

2. Fokus perubahan terbatas. Organisasi terdiri dari sejumlah subsistem yang bebas, maka perubahan terbatas pada subsistem subsistem cenderung dihilangkan

maka perubahan terbatas pada subsistem-subsistem cenderung dihilangkan pengaruhnya oleh sistem yang lebih besar.

3. Inersia kelompok. Perorangan ingin mengubah perilakunya tetapi norma-norma kelompok dapat menjadi kendala.

4. Ancaman bagi kepakaran. Perubahan-perubahan pada pola keorganisasi dapat mengancam kepakaran kelompok-kelompok khusus.

5. Ancaman bagi hubungan-hubungan kekuasaan yang telah mapan. Setiap tindakan redistribusi otoritas pengambilan keputusan dapat menyebabkan terancamnya p g p p y y

hubungan-hubungan kekuasan yang mapan.

6. Ancaman bagi alokasi sumber daya yang sudah mapan. Kelompok-kelompok pada sesuatu organisasi yang mengendalikan SD dalam jumlah besar, seringkali

menganggap perubahan sebagai ancaman menganggap perubahan sebagai ancaman. .

(38)

Langkah-langkah untuk mengatasi penolakan

terhadap perubahan.

a. Pendidikan dan komunikasi untuk memahami logika suatu perubahan dan informasi sesuai fakta.

b. Partisipasi yang memberikan sumbangan pemikiran.

F ilit d b t b k li t i l tih

c. Fasilitas dan bantuan berupa konseling, terapi, pelatihan keterampilan baru dan libur singkat.

d. Negosiasi melalui paket imbalan khusus bagi pihak-pihak yang memiliki posisi tawar.

e. Manipulasi (mempengaruhi secara terbuka) dan kooptasi (unsur partisipasi) untuk mendapatkan dukungan dengan

( p p ) p g g

memberikan peranan dalam pengambilan keputusan. f. Paksaan, terutama bagi yang tidak bersedia kompromi.

(39)

Penanganan Perubahan.

g

Tingkat perubahan yang diperlukan sesuatu organisasi bertahan untuk lingkungan yang berubah dapat berbeda tergantung pada tipe organisasi lingkungan yang berubah dapat berbeda, tergantung pada tipe organisasi bersangkutan. Daripada secara terus-menerus melakukan perubahan-perubahan tambahan yang diperlukan untuk mempertahankan adaptasi sempurna, maka organisasi pada waktu-waktu tertentu dapat membuat

b h b h t kt l t t k l i k li t k b t h t k perubahan-perubahan struktural atau teknologis sekaligus untuk bertahan untuk jangka panjang dengan lingkungannya.

Dalam rangka menangani perubahan, diperlukan tiga hal yang bekerja secara simultan yakni pembangunan visi bersama pola kerja dan alternatif solusi simultan, yakni pembangunan visi bersama, pola kerja dan alternatif solusi.

Alternatif solusi dapat dibedakan menjadi dua, model umum dan model spesifik. Terdapat beberapa model spesifik sebagai berikut : Model Medikal (The

Medical Model). Model ini paling mendasar diantara model-model yang ada dan

t k b h b i ih t di i i i t menempat-kan agen perubahan sebagai penasihat, dimana organisasi meminta bantuan untuk menjelaskan masalah-masalah yang sedang dihadapi organisasi tersebut, lalu mendiagnosis penyebab masalah tersebut dan kemudian diminta advisnya tentang apa yang harus dilakukan untuk mengatasi. .

(40)

KESIMPULAN

_{Struktur organisasi adalah bagaimana organisasi membagi tugas dan}

pekerjaan serta bagaimana mengkoordinasikannya. Ada enam elemen

str kt r or anisasi ait spesialisasi pekerjaan departementalisasi rantai

struktur organisasi yaitu: spesialisasi pekerjaan, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, serta formalisasi. Tipe struktur atau desain organisasi yang dikenal adalah struktur sederhana, fungsional, divisional, matrik, tim, birokrasi, organissi virtual, dan organisasi tanpa tapal batas. Perbedaan struktur/desain i i i i d l i di hi l h organisasi antara organisasi yang satu dengan yang lain dipengaruhi oleh faktor lingkungan, ukuran organisasi, teknologi, dan strategi organisasi.. _{Budaya organisasi merupakan serangkaian praktik organisasi yang dapat}_{Budaya organisasi merupakan serangkaian praktik organisasi yang dapat} dilihat sebagai karakteristik yang sifatnya spesifik dan relatif konstan jika dilihat sebagai karakteristik yang sifatnya spesifik dan relatif konstan jika dibandin kan den an sifat or anisasi lain Ada t j h karakteristik primer dibandin kan den an sifat or anisasi lain Ada t j h karakteristik primer dibandingkan dengan sifat organisasi lain. Ada tujuh karakteristik primer dibandingkan dengan sifat organisasi lain. Ada tujuh karakteristik primer dari budaya organisasi: inovasi dan pengambilan risiko, perhatian terhadap dari budaya organisasi: inovasi dan pengambilan risiko, perhatian terhadap detail, orientasi hasil, orientasi orang, orientasi tim, keagresifan, dan detail, orientasi hasil, orientasi orang, orientasi tim, keagresifan, dan kemantapan. kemantapan.

_{Tingkat perubahan yang diperlukan sesuatu organisasi bertahan untuk}

lingkungan yang berubah dapat berbeda, tergantung pada tipe organisasi bersangkutan. Dalam rangka menangani perubahan, diperlukan tiga hal yang bekerja secara simultan, yakni pembangunan visi bersama, pola kerja dan alternatif solusi