MENINGKATKAN DAYA SAING DI ERA GLOBAL
PADA UNIVERSITAS SANATA DHARMA
Hilario Saktya Pratita
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui budaya organisasi yang berlangsung dan dirasakan serta yang diinginkan ada di Universitas Sanata Dharma. Penelitian ini menjadi penting dilakukan karena selama ini belum ada penelitian yang mengukur dan memetakan secara menyeluruh budaya organisasi yang ada di Universitas Sanata Dharma. Subjek dalam penelitian ini berjumlah 242 individu yang terdiri dari 130 tenaga pendidik (dosen) yang tersebar dalam 23 program studi dan 112 tenaga kependidikan (administrasi) yang tersebar dalam biro, lembaga, dan tata usaha fakultas. Seluruh subjek penelitian merupakan karyawan tetap di Universitas Sanata Dharma dan dipilih dengan menggunakan metode cluster sampling. Alat pengumpulan data berupa skala Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) yang telah diadaptasi menggunakan metode Back-translation terlebih dahulu. OCAI memuat 4 dimensi budaya organisasi, yaitu Clan dengan reliabilitas α = 0.839, Adhocracy α = 0.740, Market α = 0.804, dan Hierarchy α = 0.825. Metode analisis menggunakan kuantitatif deskriptif dengan bantuan Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Hasil analisis menunjukkan bahwa budaya organisasi yang sedang berlangsung dan dirasakan oleh seluruh tenaga pendidik dan tenaga kependidikan di Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan dan Hierarchy. Budaya organisasi yang diinginkan oleh Rektor selaku pemimpin di Universitas Sanata Dharma adalah budaya yang condong Clan dan sedikit menyisipkan budaya organisasi Hierarchy.
TO ENHANCE COMPETITIVENESS IN THE GLOBAL ERA
IN SANATA DHARMA UNIVERSITY
Hilario Saktya Pratita
ABSTRACT
This research is aimed to know the organizational culture that exists and is felt and also is expected to be there in Sanata Dharma University. This research is necessary to be conducted because no research has been conducted to measure and map the entire organization culture in Sanata Dharma University.The research's subject consists of 242 individual respondent, namely 130 lecturers spread out in 23 study programs and 112 education workers (administrative) spread out in bureau, institution and faculties' administrators. All research' subjects are permanent employees in Sanata Dharma University and are chosen in cluster sampling method. The data collecting tool is a scale of Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) that has already been adapted previously using Back-translation method. OCAI includes 4 organization culture dimensions, namely Clan with reliability α = 0.839, Adhocracy α = 0.740, Market α = 0.804, and Hierarchy α = 0.825. The analysis method uses descriptive quantitative with the aid of Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). The analysis result shows that the organizational culture that exists and is felt by all lecturers and by all education workers in Sanata Dharma University is Clan and Hierarchy organizational culture. Organizational culture that is expected most to exist by Rector as the leader of Sanata Dharma University is organizational culture that tends to be Clan and is inserted little Hierarchy organizational culture.
i
PENGUKURAN BUDAYA ORGANISASI
SEBAGAI RUJUKAN UNTUK
MENINGKATKAN DAYA SAING DI ERA GLOBAL
PADA UNIVERSITAS SANATA DHARMA
Skripsi
Diajukan untuk memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi
Program Studi Psikologi
Disusun oleh :
Hilario Saktya Pratita NIM : 119114112
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
SKRIPSI
PENGUKURAN BUDAYA ORGANISASI
SEBAGAI RUJUKAN UNTUK
MENINGKATKAN DAYA SAING DI ERA GLOBAL
PADA UNIVERSITAS SANATA DHARMA
Disusun oleh :
Nama : Hilario Saktya Pratita NIM : 119114112
Telah Disetujui Oleh :
Dosen Pembimbing,
SKRIPSI
PENGUKURAN BUDAYA ORGANISASI
SEBAGAI RUJUKAN UNTUK
MENINGKATKAN DAYA SAING DI ERA GLOBAL
PADA UNIVERSITAS SANATA DHARMA
Dipersiapkan dan ditulis oleh : Nama : Hilario Saktya Pratita NIM : 119114112
Telah dipertanggungjawabkan di depan Panitia Penguji Pada tanggal : 18 Mei 2016
Dan dinyatakan telah memenuhi syarat
Susunan Panitia Penguji
Nama Lengkap Penguji Tanda Tangan 1. Penguji 1 : Dr. T. Priyo Widiyanto, M.Si. ………. 2. Penguji 2 : P. Eddy Suhartanto, M.Si. ……….
3. Penguji 3 : Minta Istono, M.Si. ……….
Yogyakarta, Fakultas Psikologi
Universitas Sanata Dharma Dekan,
iv
“ Dalam hidup, kita harus selalu siap untuk tidak siap. ”
- anonim -
“ It’s not about how much we do, but how
much love we put in that action. ”
- Mother Theresa -
“ Konflik itu mendewasakan. ”
- anonim -
“ Urip ning jaman edan
ki angel. Kowe kudu
ngeli, tapi ojo keli. ”
- Romo Nugroho -
“ Hidup bukanlah sebagaimana kita pikirkan, namun
sebagaimana kita hayati. Semakin mendalam penghayatan
kita akan kehidupan, semakin bermaknalah kehidupan kita.
Maknailah hidupmu demi diri sendiri, demi orang lain, juga
demi kemuliaan Allah yang lebih besar … “
Ad Maiorem Dei Gloriam.
v
Proudly dedicated for,
My Jesus Christ
Bapak, Ibu, Dhiyan, Tindra
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA
Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini tidak memuat karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan dan daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.
Yogyakarta, 26 Juli 2016 Penulis,
vii
PENGUKURAN BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI RUJUKAN UNTUK
MENINGKATKAN DAYA SAING DI ERA GLOBAL PADA UNIVERSITAS SANATA DHARMA
Hilario Saktya Pratita
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui budaya organisasi yang berlangsung dan dirasakan serta yang diinginkan ada di Universitas Sanata Dharma. Penelitian ini menjadi penting dilakukan karena selama ini belum ada penelitian yang mengukur dan memetakan secara menyeluruh budaya organisasi yang ada di Universitas Sanata Dharma. Subjek dalam penelitian ini berjumlah 242 individu yang terdiri dari 130 tenaga pendidik (dosen) yang tersebar dalam 23 program studi dan 112 tenaga kependidikan (administrasi) yang tersebar dalam biro, lembaga, dan tata usaha fakultas. Seluruh subjek penelitian merupakan karyawan tetap di Universitas Sanata Dharma dan dipilih dengan menggunakan metode cluster sampling. Alat pengumpulan data berupa skala
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) yang telah diadaptasi
menggunakan metode Back-translation terlebih dahulu. OCAI memuat 4 dimensi budaya organisasi, yaitu Clan dengan reliabilitas α = 0.839, Adhocracy α = 0.740, Market α =
0.804, dan Hierarchy α = 0.825. Metode analisis menggunakan kuantitatif deskriptif dengan bantuan Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Hasil analisis menunjukkan bahwa budaya organisasi yang sedang berlangsung dan dirasakan oleh seluruh tenaga pendidik dan tenaga kependidikan di Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan dan Hierarchy. Budaya organisasi yang diinginkan oleh Rektor selaku pemimpin di Universitas Sanata Dharma adalah budaya yang condong Clan dan sedikit menyisipkan budaya organisasi Hierarchy.
viii
THE MEASUREMENT OF ORGANIZATIONAL CULTURE AS A REFERENCE
TO ENHANCE COMPETITIVENESS IN THE GLOBAL ERA IN SANATA DHARMA UNIVERSITY
Hilario Saktya Pratita
ABSTRACT
This research is aimed to know the organizational culture that exists and is felt and also is expected to be there in Sanata Dharma University. This research is necessary to be conducted because no research has been conducted to measure and map the entire organization culture in Sanata Dharma University.The research's subject consists of 242 individual respondent, namely 130 lecturers spread out in 23 study programs and 112 education workers (administrative) spread out in bureau, institution and faculties' administrators. All research' subjects are permanent employees in Sanata Dharma University and are chosen in cluster sampling method. The data collecting tool is a scale of Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) that has already been adapted previously using Back-translation method. OCAI includes 4 organization culture dimensions, namely Clan with reliability α = 0.839, Adhocracy α = 0.740, Market α = 0.804, and Hierarchy α = 0.825. The analysis method uses descriptive quantitative with the aid of Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). The analysis result shows that the organizational culture that exists and is felt by all lecturers and by all education workers in Sanata Dharma University is Clan and Hierarchy organizational culture. Organizational culture that is expected most to exist by Rector as the leader of Sanata Dharma University is organizational culture that tends to be Clan and is inserted little Hierarchy organizational culture.
LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI
KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Yang bertanda tangan dibawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma Nama : Hilario Saktya Pratita
NIM : 119114112
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul :
Pengukuran Budaya Organisasi sebagai Rujukan untuk
Meningkatkan Daya Saing di Era Global Pada Universitas Sanata Dharma
beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya berikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya di internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta izin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.
Demikan pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di Yogyakarta Pada tanggal 26 Juli 2016
Yang menyatakan,
x
KATA PENGANTAR
Salam sejahtera bagi kita semua. Banyak cara yang bisa dipilih mahasiswa untuk menunjukkan dan membuktikan hasil belajarnya selama duduk di bangku perkuliahan. Salah satunya dengan menyelesaikan tugas akhir (skripsi). Banyak pilihan ruang lingkup, teori, isu, dan atau fenomena yang bisa diangkat dalam tugas akhir. Tergantung idealis, konsep berpikir, dan alasan dari peneliti itu sendiri. Peneliti mencoba mengambil salah satu alternatif alasan, yaitu balas budi. Tugas akhir ini muncul dari passion peneliti akan dunia praktis ilmu industri dan organisasi. Berangkat dari semangat dan keinginan peneliti untuk memberikan sumbangsih bagi Universitas Sanata Dharma melalui bidang keilmuan yang peneliti tekuni, peneliti ingin melakukan kajian penelitian yang benar-benar bisa dirasakan manfaatnya oleh almamater peneliti.
xi
1. Tuhan Yesus Kristus yang Maha Keren. Puji dan syukur atas segala berkat dan penyertaan-Mu selama proses perkuliahan sampai penyelesaian tugas akhir ini.
2. Bunda Maria, Santo Yudas Tadeus, dan Santo Johanes de Britto yang selalu mendengarkan doa-doa dan permohonan peneliti dan tidak pernah berpaling dari anak-Nya yang penuh dosa ini.
3. Bapak TM. Raditya Hernawa, M.Psi, Psi., selaku dosen pembimbing skripsi sekaligus partner berpikir bagi peneliti dalam proses pembelajaran baik akademik maupun pembelajaran soal nilai-nilai “kehidupan”. Terimakasih sudah menjadi dosen pembimbing yang memiliki fungsi ganda, yaitu figur guru yang membantu mengarahkan dan figur teman yang selalu menyemangati serta memotivasi peneliti untuk segera menyelesaikan tugas akhir ini.
4. Bapak Drs. Johanes Eka Priyatma, M.Sc., Ph.D., selaku Rektor Universitas Sanata Dharma yang telah membantu proses terwujudnya penelitian ini. Terimakasih telah mendukung segala proses perijinan dan pengambilan data penelitian dari awal hingga tugas akhir ini dapat selesai.
5. Bapak Dr. T. Priyo Widiyanto, M.Si., selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma yang turut serta memotivasi dan mendampingi peneliti dalam segala proses dinamika di Fakultas Psikologi dan dalam proses pembuatan tugas akhir ini. Maturnuwun Pak.
xii
membantu peneliti dalam segala proses dinamika di Fakultas Psikologi dan dalam proses pembuatan tugas akhir ini. Maturnuwun Bu.
7. Ibu Debri Pristinella, M.Si., selaku dosen pembimbing akademik yang selalu menyemangati dan menemani langkah peneliti dari awal berproses di Fakultas Psikologi sampai saat ini. Terimakasih sudah menjadi figur Ibu yang baik dan perhatian kepada anak-anaknya.
8. Ibu Dewi Soerna Anggraeni, M.Si. Maturnuwun buat segala pendampingan selama peneliti berproses di Fakultas Psikologi dan terutama selama kurang lebih 1 tahun peneliti berdinamika di BEMF Psikologi. Terimakasih buat dukungan total dan cinta Ibu yang begitu luar biasa kepada kami semua para pengurus. Terimakasih sudah menjadi pendamping kemahasiswaan yang benar-benar mendampingi dan merangkul tiap pribadi mahasiswa. Terimakasih juga sudah menjadi partner bekerja yang menyenangkan. Pengalaman itu tidak akan pernah peneliti lupakan.
9. Bapak P. Eddy Suhartanto, M.Si. dan Bapak R. Landung Eko Prihatmoko, M.Psi, Psi., selaku dosen penguji yang telah membantu peneliti dengan memberi masukan, saran, dan kritik terhadap tulisan ini, sehingga tulisan ini bisa menjadi sebuah karya yang bermakna dan dapat bermanfaat.
xiii
11.Kedua orang tua peneliti, Joannes Pratomo dan Chatarina Rusmiyati serta kedua adik peneliti, Dhiyan dan Tindra yang memberikan peran sangat besar kepada peneliti selama proses pengerjaan skripsi ini. Terimakasih sudah menjadi keluarga yang menyenangkan, mendukung, dan sangat memahami tipikal peneliti. Terimakasih sudah berperan sebagai “reminder” dan bukan
“penuntut” bagi peneliti. Long live my Family !!
12.Adella Putri C. L. yang telah menjadi partner yang luar biasa selama kurang lebih 3 tahun terakhir. Terimakasih sudah menjadi pribadi yang selalu siap sedia membantu peneliti dalam segala proses kehidupan peneliti. See you on top !!
13.Sahabat-sahabat seperjuangan peneliti, Stanis, Vico, Widek, Budi, Pika, Ateng dan Natan. Thanks bro !! Terimakasih sudah menjadi “cermin” terbaik bagi
peneliti. Sukses buat kita semua.
14.Keluarga besar BEMF Psikologi Universitas Sanata Dharma periode 2013/2014. Terimakasih untuk pengurus inti (Ela, Ani, Bella, Fani, Patrice) dan keluarga BEMF yang lain. Terimakasih untuk 1 tahun yang luar biasa. Terimakasih untuk keceriaan dan rasa kekeluargaan yang boleh peneliti rasakan. Benar-benar 1 tahun yang sangat berkesan bisa berdinamika bersama dengan kalian. Dari kalian peneliti belajar bahwa keluarga bukan hanya soal ikatan biologis, namun juga soal atmosfer yang terbangun di setiap kegiatan yang kita lakukan. Thanks guys.
xiv
di mana peneliti belajar banyak mengenai hidup. Terimakasih untuk segala proses yang mendewasakan peneliti.
16.Keluarga besar BEMF Psikologi Universitas Sanata Dharma periode 2011/2012. Terimakasih untuk semua pembelajarannya. Terimakasih untuk pendampingan dan petuah-petuah yang mas mbak berikan selama peneliti berproses di psikologi dan terutama selama peneliti menyelesaikan tugas akhir ini.
17.Keluarga GKC 2011 tercinta yang menemani proses dinamika peneliti pada awal-awal semester di Fakultas Psikologi. Terima kasih sudah menjadi teman bermain, belajar, berbagi yang menyenangkan. Terimakasih juga untuk makrab dan hangout cerianya. Semoga suatu saat bisa kumpul bareng lagi ya...
18.Halo Genk “Tukang Pijet” dan Genk “Dosen Pembimbing Pak Tius” !!
Terimakasih sudah menemani dan selalu menyemangati peneliti saat proses menyelesaikan skripsi ini. Ditunggu dolan holaholo nya lagi !!
19.Teman-teman Psikologi Universitas Sanata Dharma yang tidak bisa peneliti sebutkan satu per satu. Teman-teman angkatan 2007, 2008, 2009, 2010, 2012, 2013, 2014, 2015, dan terutama teman-teman satu angkatan peneliti, angkatan 2011. Terimakasih buat segala dukungannya selama peneliti berproses bersama. Doa dan harapan terbaik buat kalian semua.
xv
sudut KBT, ruang kelas, perpustakaan, laboratorium, dan sekretariatnya, terimakasih untuk segala waktu yang telah engkau sempatkan bersama peneliti. Sungguh 5 tahun yang sangat berharga berada di fakultas kecil yang besar ini. Lima tahun yang penuh perjuangan. Terimakasih telah memberikan peneliti banyak kesempatan dan wadah untuk belajar. Fakultas Psikologi sukses menempa karakter dan pribadi peneliti menjadi seperti yang sekarang ini. Dirgahayu Fakultas Psikologi USD. Tuhan memberkati.
Yogyakarta, 26 Juli 2016, Penulis,
xvi
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ……… i
HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ……… ii
HALAMAN PENGESAHAN ……….. iii
HALAMAN MOTTO ……….. iv
HALAMAN PERSEMBAHAN ………... v
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ……….. vi
ABSTRAK ……… vii
ABSTRACT ……… viii
HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ………… ix
KATA PENGANTAR ……….. x
DAFTAR ISI ……… xvi
DAFTAR TABEL ……… xix
DAFTAR GAMBAR ……… xxi
DAFTAR LAMPIRAN ……… xxii
BAB I PENDAHULUAN ……… 1
A. Latar Belakang ……….. 1
B. Rumusan Masalah ………... 9
C. Tujuan Penelitian ………... 9
D. Manfaat Penelitian ………. 9
1. Manfaat Teoritis ……… 9
2. Manfaat Praktis ………. 10
a. Bagi Instansi/Pemimpin Instansi Terkait ……… 10
b. Bagi Subjek ………. 10
BAB II LANDASAN TEORI ………... 11
A. Definisi Budaya Organisasi ……… 12
B. Proses Pembentukan Budaya Organisasi ……… 14
C. Unsur Budaya Organisasi ………... 18
D. Karakteristik Budaya Organisasi ……… 19
xvii
F. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) ……….. 26
G. The Competing Value Framework ... 32
H. Penelitian Budaya Organisasi Menggunakan OCAI ………. 36
I. Universitas Sanata Dharma ……… 40
J. Kerangka Berpikir ………. 42
K. Pertanyaan Penelitian ………. 46
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ………. 47
A. Jenis Penelitian ………... 47
B. Identifikasi Variabel Penelitian ………...48
C. Definisi Operasional ………... 48
1. Budaya Organisasi ……… 49
2. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) …………. 49
D. Subjek Penelitian ……… 50
E. Metode dan Alat Pengumpulan Data ………. 51
1. Metode Pengumpulan Data ……….. 51
2. Alat Pengumpulan Data ……… 52
F. Koefisien Korelasi Item Total (rix) ………. 54
G. Validitas dan Reliabilitas ……… 56
1. Validitas ……… 56
2. Reliabilitas ……… 58
H. Metode Analisis Data ………. 60
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ………. 62
A. Pelaksanaan Penelitian ………... 62
B. Deskripsi Subjek Penelitian ……… 63
C. Hasil Penelitian ……….. 66
1. Uji Normalitas ……….. 66
2. Deskripsi Data Penelitian ………. 70
a. Deskripsi Budaya Organisasi yang dirasakan Tenaga Pendidik dan Tenaga Kependidikan secara Keseluruhan ………. 72
xviii
c. Deskripsi Budaya Organisasi yang dirasakan Tenaga
Kependidikan ………. 76
d. Deskripsi Budaya Organisasi yang diinginkan Rektor Universitas Sanata Dharma ……… 78
e. Deskripsi Budaya Organisasi di Tiap Program Studi ………… 80
f. Deskripsi Budaya Organisasi di Tiap Biro, Lembaga, dan Tata Usaha Fakultas ……….. 98
D. Pembahasan ……… 108
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ……….. 120
A. Kesimpulan ……… 120
B. Saran ………... 121
1. Bagi Subjek ……….. 121
2. Bagi Universitas Sanata Dharma/Rektor ……….. 121
3. Bagi Penelitian Selanjutnya ……….. 122
DAFTAR PUSTAKA ………... 123
xix
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Proses Pembentukan Budaya Organisasi (Kotter & Haskett)…… 16
Tabel 2. Proses Pembentukan Budaya Organisasi (Robbins)……….. 16
Tabel 3. Pengelompok Tipe Budaya Organisasi Berdasarkan The Competing Values Framework ……….. 31
Tabel 4. Kerangka Berpikir The Competing Value Framework …………. 33
Tabel 5. Inti Dimensi dari The Competing Values Framework ………….. 34
Tabel 6. Koefisien Korelasi Item Total Dimensi Budaya Organisasi dalam Skala OCAI ……… 56
Tabel 7. Koefisien Reliabilitas Dimensi Budaya Organisasi ……….. 60
Tabel 8. Subjek Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin ……….. 63
Tabel 9. Subjek Penelitian Berdasarkan Pendidikan Terakhir …………... 64
Tabel 10. Subjek Penelitian Berdasarkan Masa Kerja ……… 64
Tabel 11. Subjek Penelitian Berdasarkan Program Studi, Biro, Lembaga, dan Tata Usaha Fakultas ………. 65
Tabel 12. Hasil Uji Normalitas (Kolmogorov Smirnov) ……….. 66
Tabel 13. Hasil Skor OCAI Tenaga Pendidik dan Tenaga Kependidikan secara Keseluruhan ……….. 72
Tabel 14. Hasil Skor OCAI Tenaga Pendidik ……….. 74
Tabel 15. Hasil Skor OCAI Tenaga Kependidikan ……….. 76
Tabel 16. Hasil Skor OCAI Rektor Universitas Sanata Dharma …………. 78
Tabel 17. Hasil Skor OCAI Program Studi ………. 80
Tabel 18. Hasil Skor OCAI Program Studi ………. 82
Tabel 19. Hasil Skor OCAI Program Studi ………. 86
Tabel 20. Hasil Skor OCAI Program Studi ………. 87
Tabel 21. Hasil Skor OCAI Program Studi ………. 89
Tabel 22. Hasil Skor OCAI Program Studi ………. 92
Tabel 23. Hasil Skor OCAI Program Studi ………. 94
xx
xxi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Kurva Dimensi Budaya Organisasi Clan ………. 67 Gambar 2. Kurva Dimensi Budaya Organisasi Adhocracy ……… 68 Gambar 3. Kurva Dimensi Budaya Organisasi Market ……….. 69 Gambar 4. Kurva Dimensi Budaya Organisasi Hierarchy ………. 70 Gambar 5. Diagram Hasil OCAI Tenaga Pendidik dan Tenaga
Kependidikan Keseluruhan ……….. 109 Gambar 6. Diagram Gap Hasil OCAI Tenaga Pendidik & Tenaga
Kependidikan dengan Rektor ……….. 111 Gambar 7. Diagram Gap Hasil OCAI Tenaga Pendidik dan Tenaga
xxii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Skala Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Versi Asli ………... 129 Lampiran 2. Proses Back-Translation Skala OCAI ……… 133 Lampiran 3. Hasil Metode Back-Translation Skala OCAI
(Versi Indonesia) ……….. 140 Lampiran 4. Reliabilitas Skala OCAI ………. 143 Lampiran 5. Skala Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Bagi Pemimpin Instansi ……… 146 Lampiran 6. Skala Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
Bagi Tenaga Pendidik ……….. 154 Lampiran 7. Skala Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
Bagi Tenaga Kependidikan ……….. 162 Lampiran 8. Hasil Uji Normalitas ………. 170 Lampiran 9. Gambar Hasil Skor OCAI Rektor Universitas Sanata Dharma.. 172 Lampiran 10. Gambar Gap Hasil Skor OCAI Tenaga Pendidik di Tiap
Program Studi dengan Rektor Universitas Sanata Dharma ………. 174 Lampiran 11. Gambar Gap Hasil Skor OCAI Tenaga Kependidikan di
1 BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Isu perubahan tuntutan lingkungan, dewasa ini semakin mencuat seiring munculnya globalisasi. Globalisasi sangat dirasakan dan berpengaruh terutama di sektor perekonomian Indonesia. Globalisasi adalah suatu proses menjadikan sesuatu (benda atau perilaku) sebagai ciri dari setiap individu di dunia ini tanpa dibatasi oleh wilayah (Suparman, 2002). Lebih lanjut Friedman (2006) berpendapat bahwa globalisasi telah memunculkan budaya baru, yaitu budaya kompetisi, budaya persaingan, budaya cepat dan akurat, serta budaya teknologi komunikasi. Salah satu produk nyata dari era globalisasi adalah ASEAN Free Trade Area (AFTA). AFTA merupakan wujud dari kesepakatan dari negara-negara ASEAN untuk membentuk suatu kawasan bebas perdagangan dalam rangka meningkatkan daya saing ekonomi kawasan regional ASEAN.
akan sangat berat bila harus memenangkan persaingan dan kompetisi di era global terutama apabila patokan-patokan dan standar ukurannya adalah negara-negara maju. Universitas Sanata Dharma pada tahun 2015 memperoleh status sebagai Perguruan Tinggi Swasta (PTS) terbaik kedua di Indonesia menurut Kementerian Riset, Teknologi, & Pendidikan Tinggi (Kemenristek Dikti), namun begitu tidak serta merta dapat meningkatkan daya saingnya dalam kompetisi di era globalisasi. Universitas Sanata Dharma menyadari perlunya menanamkan budaya global seperti kesadaran akan persoalan-persoalan global dan komunikasi global. Dari fakta-fakta tersebut, Universitas Sanata Dharma menggagas pemahaman untuk membangun budaya unggul yang lebih berupa usaha untuk mencari keunggulan-keunggulan lokal, sehingga dapat bernilai di era global.
memberikan dorongan bagi seluruh anggota organisasi untuk memperoleh, mengolah, dan berbagi informasi baru. Budaya organisasi mampu menjaga anggota organisasi bergerak ke arah yang sama (Cumming, 2005).
Cumming (2005) juga mengatakan bahwa kesadaran akan perubahan tuntutan lingkungan terkadang tidak dirasakan oleh seluruh anggota organisasi, sehingga sering kali terjadi perbedaan keyakinan dan pemahaman terhadap situasi atau permasalahan yang dihadapi bersama di dalam suatu organisasi. Keadaan seperti ini akan mengganggu percepatan organisasi dalam mencapai sasarannya. Tidak semua perusahaan atau instansi yakin dan tahu betul tentang budaya yang dimilikinya, maka dari itu penting bagi organisasi untuk mengukur dan menilai dengan tepat budaya yang sedang berlaku di perusahaan atau instansinya sebagai dasar menyusun desain strategi perubahan organisasi dan pengelolaan sumber daya manusia.
penerapan nilai pendidikan Jesuit adalah kesadaran akan konteks yang selalu berubah. Nilai-nilai tersebut terus berusaha diamalkan oleh seluruh civitas Universitas Sanata Dharma dengan membawa semangat magis dari pendidikan Jesuit dalam kehidupan sehari-hari. Semangat tersebut membentuk suatu budaya organisasi yang khas di Universitas Sanata Dharma (Drs. Johanes Eka Priyatma, M. Sc., Ph.D., Komunikasi Pribadi, 1 Oktober 2015).
Lebih lanjut lagi, Drs. Johanes Eka Priyatma, M. Sc., Ph.D. (Komunikasi Pribadi, 1 Oktober 2015) mengatakan, dalam era global, Universitas Sanata Dharma merasakan bahwa tantangan dalam persaingan antar instansi pendidikan semakin ketat. Setiap instansi pendidikan harus berpacu dengan instansi lain dan diri sendiri untuk dapat terus berkembang dan beradaptasi dengan perubahan tuntutan lingkungan yang ada. Usaha untuk menghadapi tantangan tersebut diwujudkan dalam nilai cerdas dan humanis yang berarti mengintegrasikan nilai-nilai keunggulan akademik dan kemanusiaan. Hal ini berkaitan dengan visi Universitas Sanata Dharma sebagai penggali kebenaran yang unggul. Unggul dalam konteks persaingan era global disini, bukan semata-mata untuk mengalahkan namun untuk mengusahakan apa yang terbaik yang bisa dilakukan.
Usaha Universitas Sanata Dharma untuk menjawab tantangan lingkungan juga tertuang pada misi USD dalam Renstra 2013-2017 point tiga
yaitu “Menghadirkan pencerahan yang mencerdaskan bagi masyarakat melalui
visi serta kepedulian sama, dan pemberdayaan para alumni dalam pengembangan keterlibatan nyata di tengah masyarakat.” Universitas Sanata Dharma memahami bahwa kualitas lulusan merupakan unsur strategis yang dapat menjamin eksistensi dan perkembangan universitas ini. Sasaran ini diutamakan dan tertuang dalam Renstra Tahun 2013-2017 yaitu
“Meningkatnya kemampuan USD menghasilkan lulusan yang memiliki
kompetensi, hati nurani, dan semangat bela rasa.” (Priyatma et al., 2012).
Keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya tidak hanya ditentukan oleh hal-hal yang kasat mata (tangible), seperti struktur organisasi, laporan keuangan, aset, gedung, dan sebagainya, melainkan juga oleh hal-hal yang tidak kasat mata (intangible) (Moeljono, 2003). Budaya merupakan salah satu elemen intangible penting yang dapat menolong organisasi mencapai tujuan, mengantisipasi, dan beradaptasi menghadapi perubahan lingkungan, serta menjaga performansinya untuk mencapai kesuksesan kinerja ekonomi jangka panjang (Kotter & Heskett, 1992, dalam Lestari, Wijaya, & Subayo, 2013). Dalam upaya mencapai sasaran organisasi atau instansi, setiap organisasi atau instansi perlu melakukan penyelarasan persepsi mengenai budaya organisasi yang diterapkan dalam instansi (Sutrisno, 2010).
umum memenuhi kriteria continous improvement (berkembang terus). Hal ini sangat berbeda dengan apa yang dipersepsikan dan dirasakan oleh T.N, salah satu tenaga pendidik Universitas Sanata Dharma yang sudah bekerja di instansi ini selama kurang lebih 11 tahun. T.N mengatakan bahwa budaya organisasi yang ada di instansi ini sangat kaku. T.N merasa bahwa wadah untuk melakukan inovasi-inovasi dan ide-ide baru yang segar masih kurang. Banyak ide dan gagasan baru yang kurang bisa diterima, sehingga sering kali mematikan keinginan individu untuk mengembangkan suatu hal baru (Komunikasi Pribadi, 24 September 2015). Persepsi yang berbeda juga disampaikan oleh K, salah satu tenaga kependidikan Universitas Sanata Dharma yang sudah bekerja di instansi ini selama 22 tahun. K berpendapat bahwa karakter dominan instansi ini adalah semangat kekeluargaan yang sangat santai, pola kepemimpinan yang ada lebih pada mengarahkan dan sesekali memantau kinerja bawahannya. Tidak ada pengawasan yang terlalu berarti. Bagi K, tata kelola karyawan yang ada lebih menekankan pada kerjasama, namun sayangnya tidak banyak feedback positif dari para karyawan di tempat kerja. Partisipasi karyawan dalam aktivitas instansi masih belum maksimal. Menurut K, kriteria keberhasilan di instansi ini hanya berorientasi pada tetap tegaknya peraturan instansi yang sudah ada (Komunikasi Pribadi, 6 Juni 2016).
Paparan fakta di atas menunjukkan bahwa proses penyelarasan persepsi mengenai budaya organisasi di Universitas Sanata Dharma masih belum berjalan sepenuhnya. Sutrisno (2010) mengemukakan bahwa penyelarasan persepsi dari budaya organisasi menjadi kunci penting untuk menciptakan efektivitas kerja yang dapat mendorong kemajuan bagi suatu organisasi. Budaya organisasi yang benar-benar dikelola sebagai alat manajemen akan berpengaruh dan menjadi pendorong bagi karyawan untuk berperilaku positif, dedikatif, dan produktif. Nilai-nilai budaya itu tidak tampak, tetapi merupakan kekuatan yang mendorong perilaku untuk menghasilkan efektivitas kinerja.
Mengacu dari situasi tersebut, peneliti tertarik untuk mengukur, mengetahui, dan memetakan budaya organisasi yang sedang berlangsung dan dirasakan serta yang diinginkan ada di Universitas Sanata Dharma. Pengukuran budaya organisasi tersebut diharapkan dapat menjadi sebuah rujukan dan sumber data dalam usaha pengelolaan dan pengembangan instansi untuk meningkatkan daya saing instansi di era global.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang permasalahan tersebut, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah “Bagaimana budaya organisasi yang berlangsung dan dirasakan serta yang diinginkan ada di Universitas Sanata Dharma?”
C. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui budaya organisasi yang berlangsung dan dirasakan serta yang diinginkan ada di Universitas Sanata Dharma.
D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoritis
digunakan sebagai bahan referensi penelitian terkait budaya organisasi berikutnya.
2. Manfaat Praktis
a. Bagi Instansi/Pemimpin Instansi Terkait
Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan informasi dan pemahaman mengenai budaya organisasi yang sedang berlangsung dan dirasakan oleh karyawan di instansi terkait.
Jika terbukti terdapat gap atau perbedaan antara budaya organisasi yang diinginkan oleh pemimpin instansi dengan budaya organisasi yang dirasakan oleh karyawan, hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan masukan dan bahan evaluasi bagi instansi/pemimpin instansi, terkait pengambilan keputusan strategis untuk menyelaraskan dan membentuk budaya organisasi yang dapat menunjang daya saing instansi di era global.
b. Bagi Subjek
11 BAB II
LANDASAN TEORI
A. Definisi Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah suatu sistem yang telah diterima secara bersama-sama dan mampu menciptakan pemahaman yang sama diantara para anggotanya mengenai bagaimana sebenarnya organisasi itu dan bagaimana anggota harus berperilaku (Robbins, 1994). Sementara itu, tidak jauh berbeda dengan Robbins, Brown (2003) juga mengemukakan bahwa budaya organisasi merupakan bentuk keyakinan, nilai, cara yang bisa dipelajari dengan tujuan mengatasi permasalahan dan hidup dalam organisasi. Melalui definisi ini dapat dimengerti ketika suatu organisasi menghadapi permasalahan bersama mereka akan berperilaku untuk menyelesaikan permasalahan sesuai dengan pemahaman dan nilai yang mereka yakini dan miliki.
Budaya organisasi adalah keyakinan bersama dan nilai bersama yang memberikan makna bagi anggota sebuah institusi dan menjadikan keyakinan dan nilai tersebut sebagai aturan atau pedoman berperilaku di dalam organisasi (Moeljono, 2005). Senada dengan Moeljono, Robbins (2002) memandang budaya sebagai sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan bagaimana para karyawan melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi.
guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal (Owens, 1991, dalam Tika, 2006). Ahli lain mengatakan budaya organisasi adalah sebuah pola yang mengacu ke sistem makna bersama, nilai-nilai dan kepercayaan yang digunakan bersama dalam suatu organisasi dan digunakan sebagai panduan para anggota dalam berperilaku. (Denison, 2000)
Denison (1990) juga mengemukakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu nilai-nilai kepercayaan, dan prinsip-prinsip yang mendasari suatu sistem manajemen organisasi. Sistem tersebut dikoordinasikan secara sadar (Robbins, 2002), untuk mencapai tujuan organisasi. Hal tersebut dilakukan secara terus menerus sebagai proses pemrograman pikiran, yang secara permanen akan membentuk software of mind dalam organisasi (Hofstede, 2005). Budaya organisasi merupakan pedoman mengenai bagaimana seharusnya setiap kegiatan dilakukan dalam sebuah organisasi (Deal & Kennedy, 1982, dalam Wiradinata & Mustamu, 2013).
masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang resmi dan terlaksana dengan baik dan oleh karena itu diajarkan/diwariskan kepada anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami, berpikir, dan merasakan dalam kaitannya dengan masalah tersebut.
Budaya organisasi adalah fitur pembeda utama antara perusahaan satu dengan yang lainnya, keunggulan kompetitif dan faktor yang paling kuat pada perusahaan yang menjadi modal dalam keberhasilan perusahaan. Budaya organisasi memiliki efek yang kuat pada kinerja dan efektivitas organisasi jangka panjang (Cameron & Quinn, 2006).
B. Proses Pembentukan Budaya Organisasi
Schein (1990) juga mengatakan bahwa budaya organisasi diciptakan oleh pemimpin. Salah satu fungsi yang paling menentukan dari kepemimpinan adalah fungsi pencipta, manajemen, dan jika perlu menjadi penghancur budaya lama yang ada. Budaya dan kepemimpinan adalah dua sisi mata uang, sulit untuk memahami satu hal tanpa mengikutsertakan hal yang lain. Satu-satunya hal yang terpenting bagi pemimpin adalah menciptakan dan mengelola budaya. Talenta yang unik dari seorang pemimpin adalah kemampuannya bekerjanya dengan budaya yang ada. Pengaruh pemimpin pada pembentukan budaya organisasi terutama ditentukan oleh para pendiri organisasi dimana tindakan pendiri organisasi menjadi inti dari budaya awal organisasi. Faktor penting di sini adalah adanya kesempatan tertentu bagi pimpinan untuk mengatasi krisis dan merencanakan proses perubahan budaya organisasi. Pimpinan bertanggung jawab terhadap keberhasilan organisasi, maka dia memiliki kesempatan-kesempatan untuk mentransformasikan budaya organisasi dengan seperangkat artifak, perspektif, nilai, dan asumi baru yang dibawa pimpinan masuk ke dalam organisasi.
Lebih lanjut lagi, Schein (seperti dikutip dalam Riani, 2011) menjelaskan bahwa proses pembentukan budaya organisasi suatu instansi mengikuti alur sebagai berikut :
2. Budaya muncul ketika para anggota berinteraksi satu sama lain untuk memecahkan masalah-masalah pokok organisasi yakni masalah integrasi internal dan adaptasi eksternal.
3. Secara perorangan, masing-masing anggota organisasi boleh menjadi seorang pencipta budaya baru (culture creator) dengan mengembangkan berbagai budaya cara untuk menyelesaikan persoalan-persoalan individual seperti persoalan identitas diri, kontrol, dan pemenuhan kebutuhan serta bagaimana agar bisa diterima oleh lingkungan organisasi yang diajarkan kepada generasi penerus.
[image:39.595.86.516.225.631.2]Tabel 1
Proses Pembentukan Budaya Organisasi (Kotter & Haskett, 1998)
[image:40.595.83.522.206.749.2]Robbins (2002) mencoba menjabarkan proses terbentuknya budaya organisasi dalam Tabel 2 sebagai berikut :
Tabel 2
Proses Pembentukan Budaya Organisasi (Robbins, 2002) Manager Puncak
Seorang atau para manager puncak dalam instansi yang masih baru atau muda mengambangkan dan berusaha untuk mengimplementasikan suatu visi/filosofi dan/atau strategi bisnis.
Perilaku Organisasi
Karya-karya implementasi. Orang-orang berperilaku melalui cara yang dipandu oleh filosofi dan strategi
Hasil
Dipandang dari berbagai segi, instansi itu berhasil dan keberhasilan itu berkesinambungan selama bertahun-tahun.
Budaya
Suatu budaya muncul, mencerminkan visi dan strategi serta pengalaman-pengalaman yang dimiliki orang dalam
Proses terbentuknya budaya organisasi dimulai dari filsafat pendiri organisasi yang diturunkan, kemudian budaya ini sangat mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam merekrut/memperkerjakan anggota organisasi. Tindakan dari manajemen puncak menentukan iklim umum dari perilaku yang dapat diterima baik dan yang tidak. Tingkat kesuksesan dalam mensosialisasikan budaya organisasi tergantung pada kecocokan nilai-nilai karyawan baru dengan nilai-nilai organisasi dalam proses seleksi maupun pada pilihan manajemen puncak akan metode-metode sosialisasi (Robbins, 2002).
Proses pembentukan budaya organisasi menurut Schein (2006) dapat dianalisis dari tiga teori berikut :
1. Teori Sociodynamic
Teori ini menitikberatkan pengamatan secara detail mengenai kelompok pelatihan, kelompok terapi, dan kelompok kerja yang mempunyai proses interpersonal dan emosional guna menjelaskan apa yang dimaksud dengan share terhadap pandangan yang sama dari suatu masalah dan mengembangkan share tersebut.
2. Teori Kepemimpinan
Teori ini menekankan hubungan antara pemimpin dengan kelompok dan efek personalitas dan gaya kepemimpinan terhadap formasi kelompok yang sangat relevan dengan bagaimana budaya terbentuk.
3. Teori Pembelajaran (Learning Theory)
penyelesaian masalah secara positif dan situasi menghindari kegelisahan. Proses pembelajaran dimaksudkan untuk pewarisan budaya organisasi kepada anggota baru dan organisasi.
C. Unsur Budaya Organisasi
Unsur-unsur dalam budaya organisasi menurut Tika (2006) meliputi : 1. Asumsi Dasar
Dalam budaya organisasi terdapat asumsi dasar yang dapat berfungsi sebagai pedoman bagi anggota maupun kelompok dalam organisasi untuk berperilaku.
2. Keyakinan yang dianut
Dalam budaya organisasi terdapat keyakinan yang dianut dan dilaksanakan oleh para anggota organisasi. Keyakinan ini mengandung nilai-nilai yang dapat berbentuk slogan atau motto, asumsi dasar, tujuan umum organisasi/instansi, filosofi usaha, atau prinsip-prinsip menjalankan usaha. 3. Pemimpin atau Kelompok Pencipta dan Pengembangan Budaya
Organisasi
Budaya organisasi perlu diciptakan dan dikembangkan oleh pemimpin organisasi/perusahaan atau kelompok tertentu dalam organisasi atau perusahaan tersebut.
4. Pedoman Mengatasi Masalah
Kedua masalah tersebut dapat diatasi dengan asumsi dasar dan keyakinan yang dianut bersama anggota organisasi.
5. Berbagi Nilai (Sharing of Value)
Dalam budaya organisasi perlu berbagi nilai terhadap apa yang paling diinginkan atau apa yang lebih baik atau berharga bagi seseorang.
6. Pewarisan (Learning Process)
Asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota organisasi perlu diwariskan kepada anggota-anggota baru dalam organisasi sebagai pedoman untuk bertindak dan berperilaku dalam organisasi/instansi tersebut.
7. Penyesuaian (Adaptasi)
Perlu penyesuaian anggota kelompok terhadap peraturan atau norma yang berlaku dalam kelompok atau organisasi tersebut, serta adaptasi organisasi/perusahaan terhadap perubahan lingkungan.
D. Karakteristik Budaya Organisasi
Robbins (2002) menambahkan karakteristik yang terdapat pada budaya organisasi, meliputi :
1. Kepemimpinan
sebagai organisasional. Perubahan budaya kerja yang slow down diharapkan dapat diubah dengan budaya produktif karena pengaruh kepemimpinan atasan yang lebih mengutamakan pada otonomi atau kemandirian para anggota. Diharapkan pula adanya otonomi tersebut dapat menjadikan para anggotanya menjadi lebih inovatif dan kreatif, dalam pengambilan keputusan dan kerja sama. Kepemimpinan memegang peranan penting dalam budaya organisasi, terutama pada organisasi yang budaya organisasinya lemah.
2. Inovasi
Dalam mengerjakan tugas-tugas, organisasi lebih berorientasi pada pola
pendekatan “pakai tradisi yang ada” dan memakai metode-metode yang
teruji atau pemberian keleluasaan kepada anggotanya untuk menerapkan cara-cara baru melalui eksperimen.
3. Inisiatif Individual
Inisiatif individual adalah tingkat tanggung jawab, kebebasan atau independensi yang dipunyai setiap individu dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif individu tersebut perlu dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu organisasi sepanjang menyangkut ide untuk memajukan dan mengembangkan organisasi/perusahaan.
4. Toleransi terhadap Tindakan Berisiko
toleransi kepada anggota/para pegawai untuk dapat bertindak agresif dan inovatif untuk memajukan organisasi/perusahaan serta berani mengambil risiko terhadap apa yang dilakukannya.
5. Pengarahan
Pengarahan dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi/perusahaan dapat menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran dan harapan tersebut jelas tercantum dalam visi, misi, dan tujuan organisasi. Kondisi ini dapat berpengaruh terhadap kinerja organisasi/perusahaan.
6. Integrasi
Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi/perusahaan dapat mendorong unit-unit organisasi untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi. Kekompakan unit-unit organisasi dalam bekerja dapat mendorong kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dihasilkan.
7. Dukungan Manajemen
Dukungan manajemen dimaksudkan sejauh mana para manajer dapat memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas terhadap bawahan. Perhatian manajemen terhadap bawahan (karyawan) sangat membantu kelancaran kinerja suatu organisasi/perusahaan.
8. Kontrol
yang dapat digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai/karyawan dalam suatu organisasi.
9. Identitas
Identitas dimaksudkan sejauh mana para anggota/karyawan suatu organisasi/instansi dapat mengidentifikasikan dirinya sebagai suatu kesatuan dalam instansi dan bukan sebagai kelompok kerja tertentu atau keahlian profesional tertentu. Identitas diri sebagai satu kesatuan dalam perusahaan sangat membantu manajemen dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi/perusahaan.
10.Sistem Imbalan
11.Toleransi terhadap Konflik
Sejauh mana para pegawai/karyawan didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka. Perbedaan pendapat merupakan fenomena yang sering terjadi dalam suatu organasisasi/instansi. Namun, perbedaaan pendapat atau kritik yang terjadi bisa dijadikan sebagai media untuk melakukan perbaikan atau perubahan strategi utnuk mencapai tujuan suatu organisasi/instansi.
12.Pola Komunikasi
Sejauh mana komunikasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal. Kadang-kadang hierarki kewenangan dapat menghambat terjadinya pola komunikasi antara atasan dan bawahan atau antar karyawan itu sendiri. Luthans (2003) menambahkan beberapa karakteristik budaya organisasi, meliputi :
1. Filosofi
Berkaitan dengan kebijakan organisasi, menyangkut cara memperlakukan anggota organisasi dan pihak-pihak yang berkepentingan.
2. Iklim Organisasi
Menggambarkan lingkungan fisik organisasi, perilaku hubungan antar anggota, juga hubungan organisasi dengan pihak –pihak luar organisasi.
E. Fungsi Budaya Organisasi
mendasar dari organisasi. Fungsi budaya organisasi antara lain untuk bertahan di dalam integrasi lingkungan internal dan beradaptasi dengan lingkungan eksternal serta penyatuan proses internalnya untuk memastikan kapasitas dalam melanjutkan daya juang hidup dan beradaptasi (Schein, 1990). Senada dengan Schein, Parsons & Marton (seperti dikutip dalam Tika, 2006) mengemukan bahwa fungsi budaya organisasi adalah memecahkan masalah-masalah pokok dalam proses survival suatu kelompok dan adaptasinya terhadap lingkungan eksternal serta proses integrasi internal.
Lebih lanjut, Schein (2006) membagi fungsi budaya organisasi berdasarkan tahap pengembangannya, yaitu :
1. Fase Awal
Merupakan tahap pertumbuhan suatu organisasi. Pada tahap ini, fungsi budaya organisasi terletak pada pembeda, baik terhadap lingkungan maupun terhadap kelompok atau organisasi.
2. Fase Pertengahan Hidup Organisasi
Pada fase ini, budaya organisasi berfungsi sebagai integrator karena munculnya sub-sub budaya baru sebagai penyelamat krisis identitas dan membuka kesempatan untuk mengarahkan perubahan budaya organisasi. 3. Fase Dewasa
Robbins dalam bukunya yang berjudul Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications (2002) menjelaskan beberapa fungsi
budaya organisasi, yaitu :
1. Berperan menetapkan batasan dan pembeda yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi lain
2. Mengantarkan suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi
3. Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas daripada kepentingan individual seseorang
4. Meningkatkan stabilitas sistem sosial karena merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi
5. Sebagai mekanisme kontrol dan menjadi rasional yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan
Sementara itu, Sunarto (seperti dikutip dalam Riani, 2011) memiliki pandangan yang sedikit berbeda mengenai budaya organisasi. Menurut Sunarto, budaya organisasi memiliki beberapa fungsi tambahan antara lain : 1. Energi untuk Mencapai Kinerja yang Tinggi
Berfungsi sebagai suntikan energi untuk mencapai kinerja yang tinggi. 2. Ciri Kualitas
3. Motivator
Budaya organisasi juga merupakan pemberi semangat bagi para anggota organisasi. Organisasi yang kuat akan menjadi motivator yang kuat juga bagi para anggotanya.
4. Pedoman Gaya Kepemimpinan
Adanya perubahan di dalam suatu organisasi akan membawa pandangan baru tentang kepemimpinan. Seorang pemimpin akan dikatakan berhasil apabila dapat membawa anggotanya keluar dari krisis akibat perubahan yang terjadi. Sebaliknya, keberhasilan itu tentu disebabkan ia memiliki visi dan misi yang kuat.
5. Value Enhancer
Salah satu fungsi organisasi adalah untuk meningkatkan nilai dari stakeholders-nya yaitu anggota organisasi, pelanggan, pemasok, dan pihak-pihak lain yang berhubungan dengan organisasi.
F. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
kesenjangan ini, maka dapat dilakukan upaya yang sistematis untuk melakukan perubahan sehingga kesenjangan ini semakin kecil (Cameron & Queen, 2006).
OCAI sebagai instrumen yang mampu memetakan budaya organisasi di suatu perusahan telah diujicobakan di beberapa penelitian. Uji coba mulai dari level staff hingga level top management mendapatkan kisaran reliabilitas 0.67 sampai 0,83 ini menyatakan bahwa alat ini cukup mampu menunjukkan konsistensi dari sebuah alat ukur. Studi yang sama juga mengukur validitas OCAI menggunakan teknik analisis multitrait-multimethod dengan menggunakan dua instrumen berbeda. Instrumen pertama adalah OCAI dan instrumen kedua adalah instrumen yang mengukur dimensi budaya organisasi yang sama menggunakan skala respon likert-type. Hasil dari uji coba ini menunjukkan validitas OCAI mencapai koefisien 0,764. Hasil ini menunjukkan bahwa OCAI dapat dikatakan cukup valid. (Cameron & Queen, 2006).
keunikan atau inovasi, dan persaingan. Kedua dimensi (beserta aspek-aspek yang menyertainya) tersebut secara bersama-sama akan memberikan empat alternatif budaya organisasi.
Masing-masing alternatif budaya organisasi, dilihat melalui enam kunci budaya organisasi, yaitu (1) Karakter Dominan; (2) Pola Kepemimpinan; (3) Tata Kelola Karyawan; (4) Perekat Organisasi; (5) Penekanan Strategi; (6) Kriteria Keberhasilan. Enam kunci tersebut, mewakili keempat budaya (Competing Values Framework) dalam Organization Culture Assesment Instrument (OCAI) (Rangkuti, 2015). Keempat alternatif budaya organisasi ini
adalah :
manajemen adalah mengendalikan dan membina karyawan sehingga memudahkan mereka untuk berpartisipasi (Rangkuti, 2015).
2. Adhocracy Culture; Model atau jenis budaya ini cenderung bersifat
“mengalir” dalam artian anggota organisasi tidak dibatasi oleh struktur,
sebab model ini lebih mementingkan penciptaan situasi dimana karyawan bisa dengan bebas menggali serta menyalurkan ide-ide segar, kreatif, dan inovatif, serta berpandangan ke depan dan mandiri. Gaya kepemimpinan yang dikembangkan lebih sebagai inovator, wirausaha, serta visionary leadership. Kriteria efektivitas dititik beratkan pada keluaran (output) yang
jelas, proses kerja yang efektif serta prinsip pertumbuhan. Organisasi berfitur budaya adhocracy percaya bahwa proses inovasi mampu menciptakan sumber daya baru dan sumber daya baru sangat diperlukan bagi pertumbuhan. (Cameron & Queen, 2006). Tugas utama manajemen adalah mendukung dan mendorong terciptanya semangat enterpreneurship dan kreativitas (Rangkuti, 2015).
3. Market Culture; Jenis budaya yang mengedepankan kompetensi yang ketat dan tinggi. Bahkan bagi organisasi dengan market culture yang kuat, situasi persaingan yang ketat dan tinggi bukan hanya ditunjukan bagi kompetitor bisnis saja, tetapi juga dikalangan karyawan. Gaya kepemimpinan yang dikembangkan adalah sebagai kompetitor dan pendorong yang tangguh. Kriteria efektivitas terfokus pada bagaimana “menaklukan” pesaing serta pencapaian target. Pedoman manajemen yang
Queen, 2006). Budaya ini memiliki budaya asumsi budaya pasar yang tidak ramah, kompetitif, serta perilaku konsumen yang cenderung memilih dan tertarik pada nilai-nilai sehingga menempatkan organisasi pada bisnis yang selalu berusaha meningkatkan persaingan. Tugas utama manajemen adalah mengendalikan organisasi untuk mencapai produktivitas, hasil, tujuan, serta keuntungan (Rangkuti, 2015).
4. Hierarchy Culture; Budaya ini sangat menekankan pentingnya struktur yang baik dan rapi dalam organisasi. Semua proses kerja diatur secara baku dan sistematis. Birokrasi sangat relevan dengan jenis budaya ini. Gaya kepemimpinan yang dikembangkan adalah sebagai kordinator dengan fungsi mentoringnya yang kuat dan ketat, sekaligus juga sebagai organisator yang unggul. Kriteria efektivitas ditekankan pada efisiensi serta batasan-batasan waktu yang tegas dan ketat. Model atau pedoman manajemen yang digunakan biasanya berpusat pada pengendalian dan kontrol yang ketat. (Cameron & Queen, 2006). Tugas utama manajemen adalah memproduksi barang dan jasa secara efisien sehingga kesejahteraan dalam perusahaan tercapai (Rangkuti, 2015).
Tabel 3
Pengelompok Tipe Budaya Organisasi Berdasarkan The Competing Values
Framework (Cameron & Queen, 2006)
Instrumen ini terdiri dari enam pertanyaan, mewakili enam kunci budaya organisasi dari konsep CVF. Setiap pertanyaan memiliki empat alternatif jawaban. Setiap responden diminta memberikan penilaian pada setiap alternatif jawaban. Penilaian tertinggi diberikan kepada alternatif jawaban yang paling menyerupai keadaan organisasi tempatnya berada (Cameron & Queen, 2006).
G. The Competing Value Framework
OCAI didasarkan pada model teoritis yang dikenal sebagai The
Competing Values Framework. Kerangka kerja ini sangat berguna dalam mengatur dan menafsirkan berbagai fenomena organisasi. The Competing
Values Framework dinobatkan sebagai salah satu dari 40 kerangka kerja yang paling penting dalam sejarah bisnis (ten Have et al., 2003, dalam Cameron & Queen, 2006). Hal tersebut telah dipelajari dan diuji dalam organisasi selama lebih dari 25 tahun oleh sekelompok peneliti dari sekolah dan perusahaan
bisnis terkemuka. Saat ini, Competing Value Framework telah digunakan oleh
ratusan perusahaan di seluruh dunia.
The Competing Values Framework muncul dari studi tentang faktor-faktor yang menjelaskan kinerja organisasi yang efektif. The Competing
Values Framework dikembangkan untuk menanggapi kebutuhan untuk menumbuhkan kepemimpinan yang sukses, meningkatkan efektivitas
Tabel 4
Kerangka Berpikir The Competing Value Framework
(Cameron & Queen, 2006)
Semua aktivitas manusia yang terorganisir memiliki struktur yang
mendasarinya. Oleh karena itu, organisasi, berkonotasi pada pola dan prediksi
dalam suatu hubungan. Usaha untuk mengidentifikasi dimensi yang mendasari
organisasi yang ada di hampir semua aktivitas organisasi dan manusia di
dalamnya adalah salah satu fungsi utama dari Competing Values Framework.
Hal ini membantu mengungkap dasar hubungan yang ada di dalam organisasi,
kepemimpinan, learning, budaya, motivasi, pengambilan keputusan, proses
kognitif, kreativitas, dan hal-hal lain.
Lebih dari dua dekade, Competing Values Framework telah menghasilkan serangkaian proses intervensi, perangkat pengukuran, dan
teknik perubahan yang menangkap pandangan komprehensif dari organisasi,
hasilnya, dan kepemimpinannya. Kerangka ini menyoroti hubungan antara
organisasi dan pemimpinnya. Kerangka ini memprediksi keberhasilan masa
depan perusahaan dengan akurasi yang lebih besar dibandingkan dengan
model-model alternatif lain saat ini. Kerangka ini melampaui kemampuan
pendekatan lain dalam pengembangan kepemimpinan, perubahan organisasi,
atau penilaian keuangan dengan kemampuannya untuk meramalkan,
mengukur, dan menciptakan nilai positif pada organisasi. Leadership
Kinerja Organisasi yang
Efektif
Penciptaan Nilai
The Competing Values Framework pada awalnya dikembangkan dari penelitian yang dilakukan pada indikator utama dari organisasi yang efektif.
Dari 39 daftar indikator efektivitas untuk organisasi, analisis statistik
menemukan dua dimensi penting. Empat kuadran dikembangkan sesuai
dengan empat budaya organisasi yang sangat berbeda pada dua dimensi ini :
1. Fokus internal dan integrasi VS fokus eksternal dan diferensiasi
[image:58.595.84.508.240.633.2]2. Stabilitas dan kontrol VS fleksibilitas dan kebijaksanaan
Tabel 5
Inti Dimensi dari The Competing Values Framework
(Cameron & Queen, 2006)
Di sisi kiri dalam grafik, organisasi secara internal berfokus pada ("apa
yang penting bagi organisasi dan bagaimana organisasi ingin bekerja") dan di
sisi kanan organisasi secara eksternal berfokus pada ("apa yang penting bagi
organisasi ingin fleksibilitas (flexibility) dan kebijaksanaan (discretion),
sementara di bagian bawah grafik menunjukkan bahwa organisasi lebih
mengarah pada stabilitas (stability) dan kontrol (control).
Dimensi pertama membedakan kriteria efektivitas yang menekankan
pada flexibility (fleksibilitas), discretion (kebijaksanaan), dan dynamism
(dinamisme) dengan kriteria yang menekankan pada stability (stabilitas,
ketertiban, dan kontrol). Hal ini berarti bahwa beberapa organisasi dipandang
efektif apabila mereka berubah, beradaptasi, dan organis seperti Microsoft atau
Nike. Organisasi lain dipandang efektif apabila mereka stabil, dapat diprediksi,
dan mekanistik seperti kebanyakan universitas dan instansi pemerintah.
Dimensi kedua membedakan kriteria efektivitas yang menekankan pada
orientasi integrasi internal dengan kriteria yang menekankan orientasi
eksternal, diferensiasi/pembedaan, dan persaingan. Artinya, beberapa
organisasi dipandang efektif apabila mereka memiliki karakteristik internal
yang harmonis seperti IBM dan Hewlett-Packard. Kedua perusahaan ini telah
diakui konsistensinya dalam menerapkan "IBM way" atau "HP way".
Organisasi lain dinilai efektif jika mereka berfokus pada interaksi atau
persaingan dengan pihak lain di luar batas mereka seperti pabrikan Toyota dan
Honda yang dikenal sangat "berpikir global".
Dua dimensi ini membentuk empat kuadran. Masing-masing mewakili
satu set yang berbeda-beda dari indikator efektivitas organisasi. Bagan di atas
menggambarkan hubungan dari satu dimensi dengan yang lain.
organisasi. Dimensi-dimensi ini mendefinisikan apa yang dilihat sebagai hal
yang baik, benar, dan tepat. Empat kelompok kriteria ini menentukan
nilai-nilai inti (core values) dalam penilai-nilaian tentang suatu organisasi .
Hal yang menonjol tentang empat nilai inti ini adalah bahwa
masing-masing nilai merepresentasikan asumsi yang berkebalikan atau berlawanan.
Setiap kontinum menyoroti nilai inti yang berlawanan dari nilai pada ujung
lain dari kontinum, seperti fleksibilitas versus stabilitas dan internal versus
eksternal. Dimensi ini juga menghasilkan kuadran yang bertentangan atau
berkebalikan pada sisi diagonalnya. Kuadran kiri atas, misalnya,
mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan pada sisi internal dan fokus
pada organik, sedangkan kuadran kanan bawah mengidentifikasi nilai-nilai
yang menekankan pada sisi eksternal dan fokus pada kontrol. Demikian pula,
kuadran kanan atas mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan pada sisi
eksternal dan fokus pada organik, sedangkan kuadran kiri bawah menekankan
pada sisi internal dan kontrol pada nilai. Nilai-nilai yang saling berkebalikan
dan bertentangan di setiap kuadran menciptakan nama untuk model ini, yaitu
The Competing Values Framework. (Cameron & Queen, 2006)
H. Penelitian Budaya Organisasi Menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
bagian sebelumnya, bahwa OCAI telah menjadi andalan dalam melakukan pengukuran budaya organisasi di Indonesia maupun di seluruh dunia.
OCAI telah banyak digunakan oleh perusahaan untuk menunjukkan budaya yang dominan dalam suatu organisasi dan cocok digunakan untuk international survey yang dilakukan oleh banyak peneliti di dunia (Lestari, Wijaya, & Subayo, 2013). Beberapa perusahaan yang pernah menggunakan OCAI antara lain 3M, American Express, Apple, GE Lighting, Pfizer, dan Reuters (Edward Elgard Publishing, 2006 dalam Lestari et al., 2013).
Penelitian di Yunani menggunakan OCAI untuk mengukur budaya organisasi pada institusi perbankan di Yunani. Bellas & Koustelios (2013) melakukan pengukuran budaya organisasi pada 400 karyawan di berbagai instansi perbankan dan dari berbagai jabatan yang berbeda. Dari hasil penelitian ini, ditemukan fakta bahwa hampir semua instansi perbankan di Yunani memiliki budaya hierarchy. Selain itu, ditemukan fakta bahwa budaya organisasi yang disukai oleh karyawan adalah budaya clan. Penelitian menggunakan OCAI ini telah membantu mengembangkan strategi marketing internal dengan melibatkan perspektif karyawan sebagai perekatnya untuk mencapai goal instansi.
mereka saat ini dan budaya apa yang mereka harapkan ada di universitas mereka 5 tahun ke depan. Hasil dari penelitian ini menemukan kesamaan antara budaya yang dirasakan para mahasiswa dengan apa yang diharapkan oleh pihak universitas. Mahasiswa berpendapat bahwa budaya yang ada saat ini dan yang mereka harapkan ada 5 tahun ke depan adalah budaya clan. Hal ini sesuai dengan apa yang diharapkan universitas. Rowan University sangat mengutamakan nilai kekeluargaan. Karakteristik utama universitas tersebut adalah perawatan internal yang berfokus pada fleksibilitas dan kepekaan pada tiap individu mahasiswa.
Liu et al (2006) telah meneliti tipe budaya organisasi pada perusahaan konstruksi di China yang tersebar di 5 kota yang berbeda menggunakan OCAI. Hasilnya menyebutkan bahwa 4 kota memiliki kecenderungan tipe budaya yang sama, yaitu tipe hierarchy sedangkan 1 kota memiliki kecenderungan budaya market. Analisisnya menyebutkan bahwa 4 kota yang memiliki kecenderungan budaya organisasi yang sama ini memiliki karakteristik daerah yang hampir sama sebagaimana kebanyakan kota-kota di China. Satu kota yang berbeda tipe budaya organisasinya disebabkan adanya penetapan zona ekonomi khusus pada kota tersebut.
(beverages industry). Penelitian tersebut ingin melihat perbedaan budaya organisasi pada industri minuman multinasional dan industri minuman nasional. Dari penelitian tersebut diperoleh hasil bahwa industri minuman multinasional memiliki tipe budaya market dan memiliki karakteristik yang responsif pada indikator yang berhubungan dengan orientasi eksternal. Tipe budaya ini memiliki ciri fokus pada dimensi eksternal dan differentiation dengan kebutuhan pada stabilitas dan kontrol. Sementara itu, industri minuman nasional memiliki tipe budaya yang condong ke arah hierarchy dan menunjukkan strategi supply chain yang efisien. Tipe budaya ini memiliki kecenderungan fokus pada dimensi internal maintenance dan integrasi dengan kebutuhan pada stabilitas dan kontrol.
budaya organisasi yang dominan di sekolah tinggi tersebut adalah budaya hierarchy.
I. Universitas Sanata Dharma
Konteks pada penelitian ini difokuskan pada instansi pendidikan perguruan tinggi, Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Universitas Sanata Dharma adalah universitas Katolik yang berlokasi di Yogyakarta, dikenal juga dengan sebutan USD dan Sadhar.
Universitas Sanata Dharma berdiri pada tahun 1955 dengan nama Perguruan Tinggi Pendidikan Guru (PTPG) Sanyata Dharma. Pada tahun 1958, Sanyata Dharma berubah menjadi FKIP (Fakultas Keguruan Ilmu Pendidikan) Sanata Dharma. Lalu pada tahun 1965, kembali berubah menjadi IKIP Sanata Dharma dan baru pada tahun 1993 hingga saat ini Sanata Dharma menyandang predikat Universitas (www.usd.ac.id., tanpa tahun).
Universitas Sanata Dharma memiliki visi "Menjadi penggali kebenaran yang unggul dan humanis demi terwujudnya masyarakat yang semakin bermartabat". Tindak lanjut dan perwujudan dari visi tersebut, dituangkan dalam misi Universitas Sanata Dharma, yaitu :
1. Mengembangkan sistem pendidikan holistik yang merupakan perpaduan keunggulan akademik dan nilai-nilai kemanusiaan melalui pendekatan yang berciri cura personalis, dialogis, pluralistik, dan transformatif.
ilmu, dan mampu mengedepankan kedalaman dari pada keluasan wawasan keilmuan dalam usaha menggali kebenaran lewat kegiatan pengajaran, penelitian, dan pengadian pada masyarakat.
3. Menghadirkan pencerahan yang mencerdaskan bagi masyarakat melalui publikasi hasil kegiatan pengajaran, penelitian, dan pengabdian pada masyarakat, pengembangan kerjasama dengan berbagai mitra yang memiliki visi serta kepedulian sama, dan pemberdayaan para alumni dalam pengembangan keterlibatan nyata di tengah masyarakat (Priyatma et al., 2012).
Universitas Sanata Dharma saat ini memiliki
