HALAMAN JUDUL
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan Akuntansi
Oleh:
SRI RAHAYU 0513315106/FE/EA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR
SKRIPSI
ALTERNATIF PENGGUNAAN BALANCE
SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKURAN
KINERJA MANAJERIAL PADA PDAM DELTA
TIRTA SIDOARJO
HALAMAN PERSETUJUAN LISAN
Yang diajukan oleh
SRI RAHAYU 0513315106/FE/EA
Telah disetujui untuk Ujian Lisan oleh:
Pembimbing Utama:
Drs. SJAFII MM., AK. Tanggal: ……….. 030173783
Dekan Fakultas Akuntansi
ALTERNATIF PENGGUNAAN BALANCE
SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKURAN
KINERJA MANAJERIAL PADA PDAM DELTA
TIRTA SIDOARJO
HALAMAN PENGESAHAN
Yang diajukan oleh
SRI RAHAYU 0513315106/FE/EA Telah dipertahankan dihadapan dan diterima oleh Tim Penguji Skripsi
Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Pada tanggal ……….2012
Pembimbing: Tim Penguji:
Pembimbing Utama: Ketua
Drs. SJAFII MM., AK. ………
030173783 Sekretaris
……… Anggota
……… Dekan Fakultas Akuntansi
DR. DHANI ICHSANUDDIN NUR, MM.
KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan syukur kehadirat Allah SWT, atas pertolongan-Nya jua penelitian ini dapat terselesaikan. Penelitian ini merupakan riset kualitatif yang betujuan untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan berdasarkan
balanced scorecard.
Dalam penelitian banyak pihak yang terkait dalam penyelesaian penelitian ini. Oleh sebab itu rasa terima kasih perlu disampaikan antara lain kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Soemargono, SU selaku rektor Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.
2. Bapak Dr. Dhani Ichsanudin Nur, MM. selaku dekan fakultas ekonomi Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.
3. Ibu Dr. Sri Trisnaningsih, MSi, selaku Kepala Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur. 4. Bapak Drs. Safi’i, MM. selaku dosen pembimbing dalam penelitian ini.
5. Seluruh dosen dan staf fakultas ekonomi Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.
6. Kepada Bapak dan Ibu dan seluruh keluarga tercinta atas semua dukungan dan dorongan dalam penyelesaian.
7. Dan semua pihak yang terkait dalam penelitian.
bagi perusahaan.
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ...i
HALAMAN PERSETUJUAN LISAN... ii
HALAMAN PENGESAHAN ... iii
KATA PENGANTAR ...iv
DAFTAR ISI...vi
DAFTAR TABEL...ix
DAFTAR GAMBAR...xi
ABSTRAKSI ... xii
BAB I PENDAHULUAN...1
1.1 Latar Belakang masalah ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 5
1.3 Tujuan Penelitian ... 6
1.4 Manfaat Penelitian ... 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...7
2.1 Penelitian Terdahulu ... 7
2.2 Landasan Teori... 10
Finansial ... 16
2.2.3 Balanced Scorecard ... 19
BAB III METODE PENELITIAN ...32
3.1 Definisi Variabel Dan Definisi Operasional ... 32
3.1.1 Definisi Variabel ... 32
3.1.2 Definisi Operasional... 32
3.2 Jenis Penelitian... 34
3.3 Jenis data ... 35
3.4 Sumber data ... 35
3.5 Teknik Pengumpulan Data... 35
3.6 Teknik Analisa Data ... 36
3.6.1 Analisa Kuantitatif... 36
3.6.2 Menghitung rata-rata kinerja ... 38
3.6.3 Membandingkan kinerja tahun terakhir dengan kinerja rata-rata dan kinerja tahun historis. ... 38
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN...39
4.1 Deskripsi Obyek Penelitian... 39
4.1.1 Sejarah PDAM Delta Sidoarjo ... 39
4.1.2 Visi dan Misi Strategis Perusahaan ... 39
4.1.3 Area dan Prestasi PDAM Delta Sidoarjo ... 40
4.2 Deskripsi Hasil Penelitian... 41
4.2.3 Deskripsi perspektif proses bisnis ... 46
4.2.4 Deskripsi perspektif Manajemen SDM ... 50
4.3 Analisis dan Pembahasan... 51
4.3.1 Analisis data ... 51
4.3.2 Pembahasan ... 67
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ...71
5.1 Kesimpulan ... 71
5.2 Saran ... 72
DAFTAR TABEL
Tabel 1. 1 Perkembangan Audit Kinerja PDAM Delta Tirta Sidoarjo Tahun
2006-2009... 5
Tabel 4. 1 Ringkasan Neraca PDAM Delta Tirta Sidoarjo Tahun 2007-2011... 42
Tabel 4. 2 Ringkasan Laba Rugi PDAM Delta Tirta Sidoarjo Tahun 2007-2011 ... 43
Tabel 4. 3 Tarif Air PDAM Delta Tirta Berdasarkan Kelompok Pelanggan .... 44
Tabel 4. 4 Perbandingan Jumlah Pelanggan Tahun 2010-2011 ... 46
Tabel 4. 5 Kapasitas Produksi Instalasi Pengolahan Air Milik PDAM Delta Tirta Sidoarjo... 48
Tabel 4. 6 Jumlah Produksi dan Tingkat Kehilangan Air Tahun 2007-2008... 49
Tabel 4. 7 Karyawan PDAM Delta Tirta Sidoarjo Berdasarkan Pendidikan Terakhir Tahun 2010 – 2011 ... 50
Tabel 4. 8 Karyawan PDAM Delta Tirta Sidoarjo Berdasarkan Status ... 51
Tabel 4. 9 Kinerja Berdasarkan Perspektif Keuangan... 52
Tabel 4. 10 Kinerja Berdasarkan Perspektif Keuangan ... 53
Tabel 4. 11 Kinerja Berdasarkan Perspektif Keuangan... 55
Tabel 4. 12 Kinerja Berdasarkan Perspektif Pelanggan ... 56
Tabel 4. 13 Kinerja Berdasarkan Perspektif Pelanggan ... 57
Tabel 4. 14 Kinerja Berdasarkan Perspektif Pelanggan ... 59
Tabel 4. 17 Kinerja Berdasarkan Perspektif Bisnis Internal ... 62
Tabel 4. 18 Kinerja Berdasarkan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 63
Tabel 4. 19 Kinerja Berdasarkan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 65
Tabel 4. 20 Kinerja Berdasarkan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 66
Tabel 4. 21 Kinerja Berdasarkan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 67
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Hubungan Antara Empat Perspektif Balanced Scorecard... 19
Gambar 2. 2 Desain Dasar dari Sistem Kinerja Balanced Scorecared ... 25
Gambar 2. 3 Proses Penterjemahan Strategi dalam Balanced Scorecard ... 26
Gambar 4. 1 Proporsi Kelompok Pelanggan PDAM Delta Tirta Sidoarjo ... 45
Gambar 4. 2 Pertumbuhan Jumlah Saluran Pelanggan Delta Tirta Sidoarjo Tahun 2007-2011 ... 45
Gambar 4. 3 Peta Area dan 7 Kantor Cabang PDAM Delta Tirta Sidoarjo ... 47
ABSTRAKSI
Persaingan bisnis menuntut perbaikan bisnis yang bersifat komprehensif, Oleh sebab itu diperlukan dasar pengukuran yang sifatnya menyeluruh yang mampu menganalisis dan menjadi dasar kebijakan bisnis yang tepat sesuai dengan strategi perusahaan. Disini pengukuran balanced scorecard punya peranan penting menentukan keberhasilan perusahaan.
PDAM Delta Tirta Sidoarjo sebagai perusahaan pelayanan publik di bidang air minum, mempunyai visi sebagai perusahaan percontohan (pilot project)
dibidang PDAM pada tingkat nasional. Catatan audit menunjukkan ada penurunan capaian perusahaan pada tahun 2009. Hal ini menjadi penting untuk mengukur dan menilai sejauh mana kinerja perusahaan dinilai berdasarkan empat prespektif
balanced scorecard.
Kelemahan pada perspektif yang ketiga ini mungkin dapat dikaitkan pada kelemahan pada perspektif pertama, maupun kedua. Pada perspektif pembelajaran ini PDAM Delta Tirta Sidoarjo kurang optimal dalam meningkatkan produksi, dan jumlah karyawan yang terlatih. Indikator pelatihan menunjukkan kinerja yang baik ditandai dengan peningkatan jumlah karyawan yang terlatih. Akan tetapi produktivitas kerja menunjukkan masih terdapat kekurangan. Rendahnya produktivitas kerja, dimana pada tahun 2011 hanya mencapai 25,03, sedangkan standard pertahunnya mencapai 26,89. Oleh Sebab itu dalam memperbaiki kinerja, sebaliknya yang diperhatikan adalah pengintensifan peningkatan pelatihan dan pendisiplinan karyawan. Perlu juga ditingkatkan upaya untuk membuat system reward dan punishment, untuk mendorong peningkatan produktivitas secara kompetitif pada karyawan.
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang masalah
Adanya persaingan yang kuat pada penggunaan teknologi informasi pada perusahaan bisnis, menjadikan ukuran persaingan menjadi sedemikian kompleks. Oleh sebab itu menjadikan kebutuhan informasi menjadi suatu hal yang penting. Akibatnya iklim persaingan bisnis berubah dari persaingan teknologi atau persaingan industri menjadi persaingan informasi. Tuntutan akan kemajuan sistem informasi tersebut timbul karena pada setiap informasi yang dihasilkan oleh aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan akan diperoleh data dan gambaran aktivitas yang telah dilakukan sehingga berdasarkan informasi tersebut akan diambil suatu keputusan yang mempengaruhi kehidupan dan aktivitas perusahaan secara keseluruhan di masa yang akan datang. Informasi yang akuratpun akan sangat menentukan dari kualitas maupun kuantitas dari keputusan yang akan diambil oleh manajemen baik sebagai evaluasi, maupun follow up.
memfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-indikator yang terpenting adalah biaya-biaya yang dikeluarkan.
Pergeseran tingkat persaingan bisnis dari industrial competition ke
information competition ini merupakan pergeseran paradigma. Pergeseran paradigma ini tentunya juga akan mengubah alat ukur atau acuan yang dipakai oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya. Pengukuran kinerja yang hanya didasarkan atas pengukuran finansial saja, dirasa sudah tidak lagi memadai. Perusahaan juga diharuskan melakukan pengukuran kinerjanya tidak hanya melalui pengukuran finansial saja tetapi juga melalui pengukuran non finansial, seperti tingkat kepuasan pelanggan, inovasi produk, pengembangan perusahaan dan pengembangan karyawannya. Kemampuan perusahaan untuk memenuhi tingkat kepuasan konsumennya, melakukan inovasi produk dan pengelolaan sumber daya manusia tersebut akan memberikan keuntungan kompetitif (competitive advantage) yang kuat bagi perusahaan yang bersangkutan.
Manajemen yang berorientasi pada masa lalu (backward) menggunakan pengukuran kinerja seperti ROI (Return on Investment), ROE (Return on Equity)
assets) seperti produk atau jasa yang bermutu tinggi, para pekerja yang memiliki motivasi dan kemampuan tinggi (sumber daya manusia yang berkualitas), saluran distribusi dan pelanggan yang puas dan loyal.
Adanya tuntutan agar management membuat ukuran dengan menetapkan ukuran yang lebih komprehensif tersebut, Kaplan dan Norton untuk menciptakan konsep baru yang di sebut Balanced Scorecard. Ukuran ini merupakan ukuran kinerja yang menganalisa baik aspek keuangan dan aspek non keuangan dalam penilaian kinerja perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000, 7) Balanced Scorecard melengkapi ukuran kinerja--masa lalu dengan ukuran pemicu (drivers)
kinerja masa depan Dengan Balanced Scorecard memungkinkan manajemen menilai kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
panjang. Dengan adanya suatu metode pengukuran kinerja seperti Balanced Scorecard maka seorang manajer akan dapat menilai kinerja perusahaan dengan lebih baik dan akan meningkatkan efektivitas kerja.
Sidoarjo. Dengan melakukan penelian secara komprehensif maka visi sebagai pilot project nasional akan semakin mudah terwujud.
Tabel 1. 1
Perkembangan Audit Kinerja PDAM Delta Tirta Sidoarjo Tahun 2006-2009
Kriteria Cukup Sehat Sehat Sehat Sehat
Sumber: Audit BPK
Oleh sebab itu diperlukan suatu opsi pengukuran yang dapat menggambarkan kinerja PDAM Delta Tirta Sidoarjo, baik meliputi capaian dari sisi keuangan, sisi operasional, sisi pemasaran atau pelanggan, maupun sisi pertumbuhan usaha. Berdaasarkan pertimbangan tersebut maka dilakuakn penelitian dengan judul “ALTERNATIF PENGGUNAAN BALANCE SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PADA PDAM DELTA TIRTA SIDOARJO”
1.2 Rumusan Masalah
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja perusahaan PDAM Delta Tirta Sidoarjo dengan menggunakan ukuran kinerja balanced scorecared.
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang ingin dicapai dari hasil penelitian ini meliputi tiga hal yaitu:
a. Manfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan
Penelitian ini akan berguna bagi sumber rujukan penelitian yang akan datang dalam penelitian yang mengkaji masalah kinerja, khususnya kinerja manajemen.
b. Manfaat bagi pengambil keputusan
Bagi pengambil keputusan penelitian ini akan membantu manajemen menilai kinerja perusahaan secara lebih komprehensif.
c. Manfaat bagi peneliti
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2
2.1 Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian Terdahulu yang mengkaji tentang penerapan balanced
scorecard antara lain:
a. Dessy (2009) yang meneliti tentang “Pengukuran kinerja perbankan
berdasarkan analisis balanced scorecard pada PT. Bank Mandiri (Persero)
Tbk”. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui kinerja PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard. Hasil
penelitian menunjukkan tahun 2004 - 2008: Perspektif keuangan
menunjukkan kemampuan keuangan pada tingkat likuiditas,
kemampuan pemanfaatan sumber dana (asset), dan profitabilitas
(pendapatan) yang dicapai bank pada tingkat baik. Perspektif pelanggan,
menunjukkan tingkat kepuasan pelanggan, penguasaan pangsa pasar
(market share), kemampuan mempertahankan nasabah (costumer
reintention), dan untuk memperoleh nasabah baru cukup baik. Perspektif
proses bisnis internal menunjukkan bahwa PT. Bank Mandiri telah
melaksanakan proses inovasi dan proses operasi yang dilakukan berada
pada tingkat yang baik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
menunjukkan bahwa kapabilitas pekerja, tingkat kepuasan pekerja pada
internet dengan program dan database yang canggih. Penggunaan
Balanced Scorecard dalam pengukuran atau evaluasi kinerja dapat
diterapkan pada PT. Bank Mandiri Tbk karena parameter –parameter
yang diperlukan untuk analisis kinerja dari keempat perspektif telah
dipenuhi.
b. Usman (2011) yang meneliti tentang pengaruh biaya kualitas terhadap
balanced scorecard. Penelitian tersebut bertujuan untuk mengetahui
pengaruh biaya kualitas terhadap kinerja perusahaan yang diukur dengan
pendekatan balanced scorecard. Obyek yang diteliti adalah pada perusahaan
manufaktur berskala besar di Kota Palu. Metode pengumpulan data yang
digu-nakan adalah metode penelitian sampel, jenis penelitian deskriptif-verifikatif,
metode penelitian explanatory survey, teknik yang digunakan adalah cross
sectional, dengan metode analisis path serta objek dalam penelitian ini adalah
biaya aktivitas kualitas yang terdiri aktivitas pencegahan, aktivitas
pengendalian, aktivitas kegagalan internal, dan aktivitas kegagalan eksternal
serta kinerja perusahaan yang diukur dengan pendekatan balanced scorecard
pada perusahaan manufaktur berskala besar di Kota Palu. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa biaya aktivitas kualitas yang terdiri atas aktivitas
pencegahan, aktivitas pengendalian, aktivitas kegagalan internal, dan aktivitas
kegagalan eksternal berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan
perusahaan manufaktur di Kota Palu. Hal ini karena rata-rata perusahaan
c. Putrayasa (2011) yang meneliti tentang pengukuran kinerja ditinjau dari
empat prespektif balanced scorecard. Penelitian dilakukan pada
Koperasi Mertha Yasa. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui
kinerja dari koperasi Mertha Yasa. Pendektan yang digunakan adalah
pendekatan survey, dengan metode analisis deskriptif. Instrumen yang
digunakan selain menggunakan laporan keuangan, juga menggunakan
kuisioner. Hasil penelitian menunjukkan perspektif keuangan
mempunyai kinerja cukup baik, begitu juga pada perspektif pelanggan,
yang juga menunjukkan indek kepuasan yang cukup baik. Sementara
dilihat dari sisi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja
koperasi Mertha Yasa juga menunjukkan hasil yang positif.
d. Widianingsih (2009) yang meneliti tentang implementasi balanced
scorecard pada organisasi sektor publik. Tujuan penelitian adalah
membuat pengukuran menggunakan balanced scorecard yang
diaplikasikan pada organisasi yang bergerak di sektor publik. Jenis
penelitian yang dilakukan adalah kajian pustaka untuk memberikan
Landasan dan langkah-langakah pengukuran balanced scorecard khusus
pada sektor publik. Kesimpulan penelitian menunjukkan untuk bisa
diaplikasikan dalam sektor publik, balanced scorecard diperlukan
tahapan antara lain, menilai fondasi organisasi, membangun strategi
bisnis, membuat tujuan organisasi, membuat strategic map, pengukuran
2.2 Landasan Teori
2.2.1 Kinerja
2.2.1.1Pengertian Kinerja
Menurut Helfert (dalam Srimindarti, 2004: 53) Kinerja perusahaan adalah
suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu
tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional
perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya-sumber daya yang dimiliki.
Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk
sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu
periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau
yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau
akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Srimindarti, 2004).
Jadi pengukuran kinerja merupakan suatu proses penilaian kegiatan
operasional perusahaan periode tertentu sesuai tujuan yang telah ditetapkan.
Dengan kata lain, pengukuran kinerja adalah penilaian tingkat efektifitas dan
efisiensi dari aktivitas organisasi.
2.2.1.2Penilaian Kinerja
Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal
dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang
telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang
tindakan dan aktivitas suatu organisasi pada digunakan sebagai media untuk
menekan perilaku yang tidak semestinya dan merangsang serta menegakkan
perilaku yang semestinya, melalui umpan balik yang dihasilkan kinerja pada
waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun
ekstrinsik.
Penilaian kinerja dapat digunakan oleh seorang manajer untuk
memperoleh dasar yang obyektif dalam memberikan kompensasi sesuai dengan
prestasi yang dilakukan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada
perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan agar dapat memberi
motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif
dan efisien.
Menurut Mulyadi (2001: 420), Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua
tahap utama yaitu:
a. Tahap persiapan, terdiri dari tiga tahap rinci:
1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab.
2. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.
3. Pengukuran kinerja sesungguhnya.
b. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya.
2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari
3. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk
mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
Menurut Hansen dan Mowen (2004), Ukuran kinerja diturunkan dari visi,
strategi, dan tujuan perusahan. Ukuran-ukuran tersebut harus diseimbangkan
dengan ukuran lain yaitu:
a. Ukuran Lag, berupa ukuran hasil dari usaha masa lalu.
b. Ukuran Lead, berupa faktor yang menggerakkan kinerja masa depan.
c. Ukuran Objektif, ukuran yang bisa langsung dihitung dan diverifikasi.
d. Ukuran Subjektif, berupa ukuran yang lebih bersifat praduga.
e. Ukuran Keuangan, ukuran yang dinyatakan dalam istilah moneter.
f. Ukuran Nonkeuangan, ukuran yang dinyatakan menggunakan unit-unit
nonmoneter.
g. Ukuran Eksternal, berkaitan pelanggan dan pemegang saham.
h. Ukuran Internal, berkaitan dengan proses dan kemampuan menciptakan nilai
bagi pelanggan.
Pengukuran kinerja yang efektif setidaknya harus memenuhi syarat-syarat
sebagai berikut (Yuwono, dkk: 2002):
a. Didasarkan pada masing masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu
sendiri sesuai dengan perspektif pelanggan.
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang
customer-validated.
d. Memberikan umpan balik untuk membantu masalah-masalah yang ada
kemungkinan perbaikan.
2.2.1.3Penilaian Kinerja Tradisional
Pada umumnya organisasi banyak yang masih menggunakan pengukuran
kinerja yang lebih menekankan pada aspek keuangan, yaitu lebih sering disebut
dengan pengukuran kinerja tradisioanal. Kinerja personal diukur hanya berkaitan
dengan keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan kompetensi dan komitmen
personel, peningkatan produktivitas, dan proses bisnis yang digunakan untuk
melayani pelanggan diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya.
Menurut Mulyadi (2001), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan
kondisi riil perusahaan di masa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya
perusahaan kearah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Oleh
karena itu perlu adanya cara pengukuran dan pengelolaan kompetensi yang dapat
memicu keunggulan kompetitif organisasi bisnis.
Kaplan dan Norton (2000: 7) memaparkan bahwa pengukuran kinerja
secara tradisional memiliki beberapa kelemahan yaitu:
a. Ketidakmampuannya mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible
assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan, karena
itu kinerja keuangan tidak mampu bercerita banyak mengenai masa lalu
perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang
b. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang
mengarah pada manajemen strategis.
c. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan
bagian struktur asset perusahaan.
d. Pengukuran kinerja keuangan cenderung mendorong para manajer lebih
banyak memperhatikan kinerja jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka
panjang. Kinerja keuangan yang baik saat ini adalah hasil dari mengabaikan
kepentingan-kepentingan keuangan yang kurang baik saat ini bisa terjadi
karena perusahaan melakukan investasi demi kepentingan jangka panjangnya.
Berdasar kelemahan-kelemahan yang ada dalam sistem pengukuran
kinerja tradisional mendorong Kaplan dan Norton (2009) untuk mengembangkan
suatu sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan empat perspektif yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. konsep ini secara umum dikenal
dengan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard diterapkan berdasarkan
visi dan misi yang telah dimiliki organisasi yang selanjutnya visi dan misi tersebut
dituangkan dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
2.2.1.4Penilaian Kinerja Organisasi Sektor Publik
Konsep pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik adalah bertujuan
untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat
ukur finansial dan non finansial. Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan
pembuatan keputusan, dan mewujudkan pertanggungjawaban publik serta
memperbaiki komunikasi pelanggan.
2.2.1.5Tujuan Penilaian Kinerja Sektor Publik
Tujuan pengukuran kinerja sector publik menurut Mardiasmo (2002: 122)
adalah:
a. Mengkomunikasikan strategi secara lebih mantap.
b. Mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang sehingga
dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.
c. Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah
serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.
d. Alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan
kemampuan kolektif rasional.
2.2.1.6Manfaat Penilaian Kinerja Sektor Publik
Manfaat pengukuran kinerja sektor publik menurut Lynch dan Cross
(dalam Yuwono, 2002) adalah:
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat kepada pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran.
e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi
reward atas perilaku tersebut.
2.2.2 Keseimbangan Pengukuran Finansial Dan Non Finansial
Salah satu aspek pentingnya alat ukur kinerja perusahaan adalah bahwa
alat ukur kinerja perusahaan dipakai oleh pihak manajemen sebagai dasar untuk
melakukan pengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen serta
unit-unit terkait di lingkungan organisasi perusahaan. Begitu pula sebaliknya bagi
organisasi, alat ukur ini dipakai oleh organisasi untuk melakukan koordinasi
antara para manajer dengan tujuan dari masing-masing bagian yang nantinya akan
memberikan kontribusi terhadap kemajuan dan keberhasilan perusahaan dalam
mencapai sasarannya.
Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut
pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja tidak
kalah pentingnya. Seperti, pengukuran kepuasan pelanggan dan proses adaptasi
dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja, diperlukan
suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan pengukuran kinerja
non finansial. Keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan non
mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan.
Berbagai teknik dan metode yang sudah ada dikembangkan untuk
melakukan pengukuran terhadap kinerja perusahaan secara finansial. Dengan
perkembangan tersebut orang mulai berpikir untuk melakukan pengembangan
teknik dan metode pengukuran kinerja non finansial, yang patut diperhatikan
adalah bahwa pengukuran tersebut haruslah jelas dan alat ukur yang digunakan
harus dapat mengukur keberhasilan perusahaan dalam menerjemahkan tujuan dan
strateginya sehingga perusahaan dapat bertahan dalam jangka panjang.
Dalam persaingan bisnis global ini, perubahan paradigma yang ada harus
dilandasi dengan suatu pemikiran baru bahwa competitiveness dan efektivitas
organisasi dapat dicapai dengan memperluas faktor-faktor yang dianggap bisa
mempengaruhi peningkatan produktivitas dan melakukan koordinasi dalam
menghasilkan keuntungan kompetitif. Kemampuan perusahaan dalam
menciptakan keunggulan kompetitif ini merupakan tanggung jawab yang
kompleks yang harus dipikul oleh setiap perusahaan untuk bisa bertahan dalam
jangka panjang.
Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Kaplan dan
Norton (2000). Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan untuk melengkapi
pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional)
dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk
merefleksikan pemikiran baru dalam era competitiveness dan efektivitas
organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja
sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi
perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif
yang berbeda yaitu
1. Perspektif finansial, yaitu Bagaimana berorientasi pada para pemegang saham.
2. Perspektif customer, yaitu Bagaimana bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para customer.
3. Perspektif proses, bisnis internal, yaitu Proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus dilakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan customer. 4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu Bagaimana dapat
meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus, terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan. (Kaplan, 2000:30)
Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu
kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga
merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling
Gambar 2. 1
Hubungan Antara Empat Perspektif Balanced Scorecard
Sumber: Kaplan (2009:31)
2.2.3 Balanced Scorecard
2.2.3.1Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced dan Scorecard.
Adapun beberapa pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli:
a. Menurut Kaplan dan Norton (2000) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata,
yaitu:
Scorecard: Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil
kinerja yang sesungguhnya.
ROCE
Customer Loyality
On Time Delivery
Process Quality Process Cycle Time
Employee Skills Financial
Customer
Internal/
bussines Process
Balanced: Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara
seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan,
jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern.
b. Menurut Yuwono, dkk (2002)
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan
pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan
pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis.
c. Menurut Hansen dan Mowen (2004: 521)
Balanced menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tujuan ukuran
operasional. Scorecard adalah system manajemen strategi yang Pengukuran
kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
d. Menurut Mulyadi (2001)
Balanced Scorecard adalah alat manajemen pada saat ini yang digunakan
melipatgandakan kemampuan untuk mendongkarak dalam melipatgandakan
kinerja keuagannya.
Dari beberapa pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa Balanced
Scorecard merupakan alat ukur manajemen yang mampu mengimplementasikan
tujuan strategik organisasi organisasi melalui 4 perspektif dasarnya (keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan), dengan tujuan meningkatkan
2.2.3.2Karakteristik Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (2000) menyebutkan bahwa Balanced Scorecard
merupakan sebuah sistem manajemen untuk mengimplementasikan strategi,
mengukur kinerja yang tidak hanya dari sisi finansial semata melainkan juga
melibatkan sisi non finansial, serta untuk mengkomunikasikan visi, strategi, dan
kinerja yang diharapkan. Dengan kata lain pengukuran kinerja tidak dilakukan
semata-mata untuk jangka pendek saja, tetapi juga untuk jangka panjang, sehingga
suatu organisasi menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard dalam
rangka untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu:
a. Menterjemahkan Visi Dan Misi Organisasi
Untuk menentukan ukuran kinerja perusahaan, visi organisasi dijabarkan ke
dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan
diwujudkan oleh organisasi di masa mendatang yang biasanya dinyatakan
dalam suatu pernyataan atau beberapa kalimat singkat. Untuk mewujudkan
kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan suatu
strategi. Tujuan adalah kondisi perusahaan yang akan diwujudkan di masa
mendatang dan merupakan penjabaran lebih lanjut visi perusahaan yang mana
menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk merumuskannya.
Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini dijabarkan ke dalam sasaran-
sasaran strategik dengan ukuran-ukuran pencapaiannya.
b. Komunikasi dan Hubungan
Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang
pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan
kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, balanced scorecard menunjukkan
strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:
1. Comunicating and educating
2. Setting Goals
3. Linking Reward to Performance Measures
c. Rencana Bisnis
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana
bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat
mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai
keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang
lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk
mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen.
Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk
mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk
diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan
secara menyeluruh.
d. Umpan Balik dan Pembelajaran
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan.
Dengan balanced scorecard sebagai pusat system perusahaan, maka
perusahaan dapat melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan
konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk
dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi.
Gambar 2. 2
Balanced Scorecard sebagai Strategi dalam Suatu Manajemen
Sumber: Kaplan dan Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.
Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi
Memperjelas Visi Menghasilkan konsensus
Mengkomunikasikan dan menghubungkan
Mengkomunikasi kan dan mendidik Menetapkan Mengalokasikan
sumberdaya Menetapkan
tonggak-tonggak penting
Umpan balik dan pembelajaran strategis
Mengartikulasikan visi bersama
Memberikan umpan balik strategis
Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategis
Balanced Sorecard merupakan sekelompok tolok ukur kinerja yang
terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi
perusahaan di seluruh organisasi. Suatu strategi pada dasarnya merupakan suatu
teori tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi. Dalam pendekatan Balanced
Scorecard, manajemen puncak menjabarkan strateginya kedalam tolak ukur
kinerja sehingga karyawan memahaminya dan dapat melaksanakan sesuatu untuk
mencapai strategi tersebut (Wijaya, 2003).
2.2.3.3Desain dasar dan Penerjemahan Balanced Scorecard dalam Strategi
Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang
menter-jemahkan visi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran
operasional (Hansen dan Mowen 2004). Tujuan dan ukuran operasional tersebut
kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan
(customers), proses bisnis internal (internal business process), serta pembelajaran
dan pertumbuhan (learning and growth) (Kaplan dan Norton 2000).
Perspektif finansial menggambarkan keberhasilan finansial yang dicapai
oleh organisasi atas aktivitas yang dilakukan dalam 3 perspektif lainnya.
Perspektif pelanggan menggambarkan pelanggan dan segmen pasar dimana
organisasi berkompetisi. Perspektif proses bisnis internal mengidentifikasikan
proses-proses yang penting untuk melayani pelanggan dan pemilik organisasi.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan kemampuan
organi-sasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang.
mengintegrasikan visi, strategi dan keempat perspektif secara seimbang
ditunjukkan dalam gambar 2.3.
Gambar 2. 3
Desain Dasar dari Sistem Kinerja Balanced Scorecared
Sumber: Rohm (2004:46)
Visi dan strategi diterjemahkan kedalam 4 perspektif yang kemudian oleh
masing-masing perspektif visi dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk
tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi, ukuran (measures) dari tujuan, target
yang diharapkan dimasa yang akan datang serta inisiatif–inisiatif atau program
yang harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan-tujuan strategis. Proses
menterjemahkan visi dan strategi dapat dilihat pada gambar 2.3 financial
customer Internal Bussiness
Process
Learing and Growth Vision &
Gambar 2. 4
Proses Penterjemahan Strategi dalam Balanced Scorecard
Sumber: Hansen and Mowen, 2004:121
Menurut Kaplan dan Norton (2000 :9) Balanced Scorecard - diartikan
sebagai berikut :
" .... a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of business includes financial measures that tell the result of action already taken complements the financial measures with operasional measures on customer satisfaction, internal process and the organizations innovation that are driven of future financial performance."
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja yang
dimaksudkan untuk mempermudah manajer melihat bisnis dengan cara lebih
Vision & Strategy
Financial customer process infrastructur
Objectives
Measures
Targets
cepat dan komprehensif karena selain memasukkan ukuran keuangan sebagai
hasil yang telah dicapai, juga dilengkapi oleh ukuran operasional, yaitu berupa
kepuasan pelanggan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran dan
pertumbuhan dalam organisasi sebagai pemicu dari kinerja keuangan di masa
mendatang. Balanced Scorecard memasukkan aspek keuangan dan non keuangan
untuk mengukur kinerja perusahaan, sehingga Balanced Scorecard tidak hanya
mengukur hasil akhir (outcome) tetapi juga aktivitas-aktivitas penentu hasil akhir
tersebut (drivers). Dengan menambahkan ukuran kinerja non keuangan seperti
kepuasan customers, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern, dan
pembelajaran dan pertumbuhan, maka manajemen dipacu -untuk- memperhatikan
dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya (The real
drivers) untuk mewujudkan kinerja keuangan. Itulah sebabnya mengapa Balanced
Scorecard disebut sebagai "measures that drive performance" (Mulyadi, 2001:5).
2.2.3.4Perspektif Pengukuran dalam Balanced Scorecard
Menurut Hansen dan Mowen (2004:509) Balanced Scorecard
menerjemahkan misi dan strategi operasional ke dalam tujuan operasional dan
ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Pengukuran kinerja merupakan hal yang penting bagi suatu
organisasi, diantaranya dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan
dan juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menyusun sistem imbalan di suatu
cakupan yang cukup luas, karena tidak hanya mempertimbangkan aspek-aspek
finansial tetapi juga aspek nonfinansial.
Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard merupakan alternatif
pengukuran kinerja yang didasarkan pada empat hal utama, yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Kelebihan
penggunaan Balanced Scorecard adalah bahwa dengan pendekatan Balanced
Scorecard berusaha untuk menterjemahkan misi dan strategi perusahaan kedalam
tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat dari empat perspektif yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan
tersebut.
Pengukuran kinerja dalam balanced scorecard menggunakan empat
perspektif sebagai berikut (Hansen dan Mowen, 2004:513-519):
1. Perspektif keuangan
Dalam perspektif finansial oraganisasi merumuskan tujuan finansial yang
ingin dicapai organisasi dimasa yang akan datang. Selanjutnya tujuan
finansial tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lainnya dalam
menetapkan tujuan dan ukurannya. Tujuan finansial suatu organisasi bisnis
biasanya berhubungan dengan profitabilisas yang bisa diukur berdasarkan
laba operasi, return on asset (ROA), return on equity (ROE), dan lainnya.
Ukuran finansial menggambarkan apakah implementasi strategi organisasi
memberikan kontribusi atau tidak terhadap keberhasilan finansial organisasi.
2. Perspektif Pelanggan
segmen pasar dimana organisasi akan bersaing. Tujuan yang bisa ditetapkan
dalam perspektif ini adalah pemuasan kebutuhan pelanggan. Ukuran-ukuran
yang digunakan dalam perspektif ini antara lain retensi pelanggan, kepuasan
pelanggan, profitabilitas pelanggan, akuisisi pelanggan baru, market share,
dan lainnya. Dalam perspektif ini organisasi menyusun strategi yang
bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang pada akhirnya
memberikan keuntungan finansial bagi organisasi.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal ini berkaitan dengan bagaimana usaha
perusahaan dalam memenuhi harapan-harapan pelanggan. Oleh karena itu
manajer harus bisa mengidentifikasi proses-proses internal yang ada dalam
perusahaan. Fokus bisnis internal akan berpengaruh terhadap tingkat
kepuasan konsumen yang pada akhirnya akan memperbesar pencapaian pada
sasaran keuangan. Sebab melalui proses-proses internal bisnis
memungkinkan perusahaan menyampaikan value proposition yang akan
menarik dan mempertahankan pelanggan dalam pasar yang ditargetkan.
4. Perspektif Pembelajaran dam Pertumbuhan
Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan
pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dalam perspektif ini adalah
menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial, pelanggan, dan proses
bisnis internal, agar tujuan dari perspektif-persepektif tersebut tercapai.
Perspektif ini bertujuan meningkatkan kemampuan karyawan, meningkatkan
Ukuran yang bisa digunakan antara lain kepuasan karyawan, retensi
BAB III
METODE PENELITIAN 3
3.1 Definisi Variabel Dan Definisi Operasional
3.1.1 Definisi Variabel
variabel penelitian ini dapat di definisikan sebagai berikut adalah sebagai
berikut:
1. Kinerja
Kinerja adalah prestasi atau pencapaian atas beberapa tugas dan
tanggungjawab yang telah dilakukan oleh management dalam rentang periode
tertentu sesuai dengan tujuan perusahaan.
2. Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah sistem pengukuran kinerja yang mengukur
berbagai aspek komprehensif baik perspektif keuangan maupun non
keuangan yang terdiri dari perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal,
dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
3.1.2 Definisi Operasional
Secara operasional variabel penelitian ini dapat didefinisikan:
1. Kinerja
Kinerja diukur dengan membandingkan rasio kinerja dalam empat perspektif
balanced scorecard dari tahun ke tahun (analisa trend). Kinerja yang baik
pengamatan satu tahun ke tahun berikutnya. Sedangkan kinerja buruk jika
terjadi penurunan kinerja dari tahun yang di teliti dibandingkan tahun
sebelumnya.
2. Balanced Scorecard
Secara operasional balanced scorecard diukur berdasarkan empat perspektif,
yaitu:
a. Analisa berdasarkan perspektif keuangan.
1) Mengukur rentabilitas usaha
- ROI (Return On Investment) yaitu kemampuan perusahaan dalam
mengembalikan investasi, yang diukur dari rasio laba terhadap
total aktiva.
- NPM (Net Profit Margin) merupakan kemampuan perusahaan
untuk menghasilkan laba bersih dengan menggunakan pembanding
besarnya penjualan.
2) Mengukur tingkat pertumbuhan usaha, yaitu kemampuan perusahaan
untuk meningkatkan penetrasi pasar untuk memacu pertumbuhan
penjualan.
b. Analisa berdasarkan perspektif pelanggan
1) Retensi Pelanggan, yaitu kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan pelanggan yang sudah ada.
2) Pelanggan Baru yaitu kemampuan perusahaan untuk membuka pasar
3) Keluhan pelanggan yaitu kemampuan perusahaan untuk
meminimalkan keluhan pelanggan dengan mamaksimalkan pelayanan.
c. Analisa berdasarkan perspektif bisnis internal
1) SCE (Service Cycle Effectiveness), yaitu rasio yang menunjukkan
kemampuan perusahaan dalam menyelesaikan proses operasional
layanan secara efektif.
2) Yield Rate, adalah rasio dari jumlah kapasitas layanan terpakai
terhadap kapasitas maksimum yang ada.
3) Tingkat Kehilangan Air, yaitu ukurang yang mengukur sejauh mana
perusahaan mampu menekan jumlah air yang hilang.
d. Analisa Berdasarkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
1) Produktivitas petugas, adalah rasio antara output yang dihasilkan
dengan input.
2) Perputaran petugas dan staff, adalah kinerja pengelolaan sumberdaya
manusia sehingga dapat mengurangi jumlah karyawan yang keluar.
3) Pelatihan petugas dan staff, adalah upaya perusahaan untuk
menghasilkan karyawan dengan kemampuan yang memadai sehingga
dapat memaksimalkan produktifitas kerja.
4) Absensi, adalah tingkat Kehadiran petugas dan pegawai dalam
melakukan aktivitas dan tanggungjawabnya.
3.2 Jenis Penelitian
mengukur dan menjelaskan tentang kinerja yang telah dicapai management dari
berbagai sudut aspek, sesuai permasalahan penelitian.
3.3 Jenis data
Jenis data yang digunakan adalah data kuantitatif yaitu data yang berupa
nominal terukur yang didapatkan baik dari laporan keuangan, maupun dari
pemasaran, produksi, maupun yang lainnya. Selain itu penelitian ini juga
menggunakan data kualitatif yaitu data yang tidak terukur secara nominal berupa
hasil wawancara, penelitian terdahulu atau lainnya.
3.4 Sumber data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder
yaitu data yang diambil dari laporan keuangan, maupun dokumentasi dari bagian
lain seperti pemasaran, personalia maupun bagian layanan (operasi).
3.5 Teknik Pengumpulan Data
Teknik dalam pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini
antara lain:
1. Dokumentasi
Dokumentasi adalah pengumpulan data melalui sumber-sumber publikasi
ataupun catatan-catatan arsip yang dimiliki oleh perusahaan atau pihak lain
yang berkaitan dengan penelitian ini.
2. Observasi
mengetahui keadaan sebenarnya dari obyek yang diteliti.
3.6 Teknik Analisa Data
3.6.1 Analisa Kuantitatif
Adapun langkah-langkah yang ditempuh dalam menganalisa data secara kuantittif
yaitu:
1. Melakukan perhitungan kinerja management berdasarkan empat perspektif
bisnis (Nany, Rahardjo dan Handini, 2008):
a. Analisa berdasarkan perspektif keuangan.
1) Mengukur rentabilitas usaha
- ROI (Return On Investment)
ROI = 100
Aktiva
total x
EAT
- NPM (Net Profit Margin)
NPM = x100
Penjualan EAT
2) Mengukur tingkat pertumbuhan usaha
Growth = 100
b. Analisa berdasarkan perspektif pelanggan (Nany, Rahardjo dan Handini,
2008)
1) Retensi Pelanggan
Retensi Pelanggan = 100
pelanggan Total
Lama Pelanggan
Pelanggan baru=
3) Keluhan pelanggan
Keluhan Pelanggan =
Pelanggan Total
Komplain Pelanggan
x 100
c. Analisa berdasarkan perspektif bisnis internal
1) SCE (Service Cycle Effectiveness)
SCE = 100
3) TKA (Tingkat Kehilangan Air)
TKA = 100
d. Analisa Berdasarkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
1) Produktivitas karyawan
Produktivitas = 100
kerja
2) Perputaran karyawan
LTO = 100
3) Pelatihan karyawan
Rasio pelatihan = 100
Absensi = 100 Efektif Kerja
Hari Jumlah
absensi Jumlah
x
2. Menyajikan laporan kinerja masing-masing perspektif dalam tabulasi.
3.6.2 Menghitung rata-rata kinerja
Melakukan perhitungan rata-rata kinerja untuk masing-masing prespektif selama 5
tahun, untuk digunakan patokan menilai kinerja saat ini.
3.6.3 Membandingkan kinerja tahun terakhir dengan kinerja rata-rata dan
kinerja tahun historis.
Yaitu melakukan analisa penilaian kinerja baik secara historis ataupun menilai
kinerja yang baik dan lemah pada masing-masing perspektif, dan membuat solusi
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4
4.1 Deskripsi Obyek Penelitian
4.1.1 Sejarah PDAM Delta Sidoarjo
PDAM Delta Sidoarjo dirunut berdasarkan sejarah berdirinya merupakan
perusahaan yang tergolong tua. Perusahaan ini telah ada semenjak Jaman Hindia
Belanda dalam bentuk usaha pelayanan air bersih yang diselenggarakan oleh
Waterleiding Bedrijven. Pada masa kemerdekaan kepengurusan pelayanan air
bersih dilimpahkan kepada Dinas Pekerjaan Umum Propinsi Jawa Timur. Namun
pada tahun 1976 berdasarkan Perda Propinsi Dati I: No. 4/1976 tertanggal 10 Juli
1976, pemerintah Kabupaten Sidoarjo menerima penyerahan sebanyak 1.904 unit
pelanggan yang meliputi wilayah Larangan, Candi, Candi Selatan, Buduran Utara,
Tanggulangin, Sepanjang, Kedurus, Driyorejo, Krian, Prambon dan Watu Tulis.
Setelah penyerahan pelanggan tersebut, pada tahun 1978 dengan
diterbitkan Peraturan Daerah Kabupaten Dati II Sidoarjo No. 5/1978 maka
dibentuklah Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) yang kemudian disahkan
oleh Gubernur Jawa timur dengan Nomor: HK/498/1978.
4.1.2 Visi dan Misi Strategis Perusahaan
Saat ini dalam menjalankan dan mengelola layanan air bersih PDAM
Delta Sidoarjo menggunakan visi “Menjadikan PDAM ‘Delta Tirta’ Sidoarjo
“menjadikan PDAM sehat dan pelayanan prima” dengan mengusung motto
“Mengalir terus dan Jernih selalu”.
Secara administrative PDAM Tirta Sidoarjo dibagi menjadi 7 wilayah
kantor cabang dengan 1 kantor pusat. Wilayah cabang tersebut meliputi
Sepanjang dengan jumlah pelanggan mencapai 18.592 SR, Krian dengan jumlah
pelanggan mencapai 1.026 SR, Waru II dengan jumlah pelanggan sebesar
14.496SR, Waru I dengan jumlah pelanggan sebesar 17.644 SR, Sidoarjo dengan
jumlah pelanggan mencapai 25.042 SR, dan Porong dengan jumlah pelanggan
mencapai 3.019 SR. Total pelanggan mencapai 88.014 SR.
4.1.3 Area dan Prestasi PDAM Delta Sidoarjo
Sumber Air baku yang digunakan dalam memenuhi permintaan pelanggan
sebanyak 88.014 SR itu, PDAM Tirta Sidoarjo menggunakan 5 sumber air baku,
yaitu ABT Wonoayu, Sungai Pelayaran, Kedunguling, Kanal Porong, dan Afvoer
Buduran. Instalasai Pengolahan Air (IPA) yang digunakan sebanyak 8 buah
dengan total produksi sebanyak 1.426,5 l/detik, yaitu Mata Air, IPA Wonoayu,
IPA Siwalanpanji, IPA Porong, IPA Kdunguling, IPA T. Sari II & II, dan IPA
Krian.
Dengan visi sebagai project percontohan nasional, saat ini telah
ditunjukkan dengan keberhasilan perusahaan ini dalam meraih penghargaan,
antara lain:
a. Penghargaan terbaik nasional dari USAID dalam pelayanan sambungan baru
b. Merupakan 30 besar PDAM terbaik nasional pada tahun 2009.
c. Pilot Project sebagai percontohan nasional dalam menekan tingkat kehilangan
air.
d. Percontohan nasional penggalian Potensi swadana masyarakat untuk
pengembangan system penyediaan air minimum.
e. PDAM yang mampu 2 tahun mencapai full cost recovery.
f. Perpamsi Award tahun 2010 karena berhasil menciptakan kerjasama dan
respon pemkab Sidoarjo dalam pengembangan PDAM.
g. Pilot Project Public Private Partnership. Skala nasional dan internasional.
h. Penghargaan Bupati Sidoarjo sebagai pelayan publik terbaik 2010.
i. Nominasi Otonomi Award 2010 oleh Jawa Pos Institute Pro Otonomi.
j. Nominasi BUMD Award.
4.2 Deskripsi Hasil Penelitian
4.2.1 Deskripsi perspektif keuangan
Sebagai perusahaan BUMD PDAM Delta Tirta Sidoarjo telah memiliki
Asset yang cukup besar. Pertumbuhan perusahaan juga cukup baik, hal ini dapat
dilihat dari nilai Total Asset perusahaan pada tahun 2007 sebesar Rp. 60,4 milyar,
pada tahun 2008 tumbuh hampir 100% menjadi Rp. 117,9 milyar. Peningkatan
yang cukup signifikan terjadi pada tahun 2009 dimana pada tahun tersebut
perusahaan mampu menekan angka kehilangan air dengan sangat signifikan, yang
mampu menyumbang laba cukup signifikan. Tahun 2009 asset perusahaan
pertumbuhan yang signifikan dimana asset perusahaan hanya tumbuh 3 milyar,
yaitu Rp. 197,6 milyar. Pada Tahun 2011 Total Asset perusahaan telah mencapai
Rp. 205,2 milyar.
Tabel 4. 1
Ringkasan Neraca PDAM Delta Tirta Sidoarjo Tahun 2007-2011
Pos Neraca 2007 2008 2009 2010 2011
Aktiva
Aktiva Lancar 22.348.430.399 43.657.562.525 71.923.230.561 73.126.178.623 75.931.571.535
Aktiva Tetap 38.052.732.841 74.335.849.705 122.463.879.064 124.512.141.980 129.288.892.074
Total Aktiva 60.401.163.240 117.993.412.230 194.387.109.625 197.638.320.603 205.220.463.609
Hutang Lancar 5.647.263.230 9.039.621.728 31.532.060.008 24.144.816.072 34.408.221.443
Hutang Tetap 18.906.055.161 31.496.798.579 38.383.815.842 50.146.925.688 47.516.115.327
Total Kewajiban 24.553.318.390 40.536.420.307 69.915.875.850 74.291.741.760 81.924.336.770
Ekuitas 35.847.844.850 77.456.991.923 124.471.233.775 123.346.578.843 123.296.126.839
Total Kewajiban
dan Ekuitas 60.401.163.240 117.993.412.230 194.387.109.625 197.638.320.603 205.220.463.609
Sumber: Bagian Keuangan
Total pendapatan perusahaan pada tahun 2007 mencapai Rp. 37 milyar.
Jumlah tersebut meningkat signifikan, sehingga pada tahun 2011 penjualan
perusahaan telah mencapai Rp. 133,6 milyar. Laba kotor pada tahun 2007
mencapai Rp. 9,2 milyar. Laba ini terus tumbuh hingga pada tahun 2011 telah
mencapai Rp. 54,1 milyar. Pembukuan laba bersih pada tahun 2007 mencapai Rp.
6,7 milyar, naik signifikan pada tahun 2008 sehingga menjadi Rp. 10,6 milyar.
Pada tahun 2009 laba bersih perusahaan telah meningkat menjadi Rp. 14,6 milyar,
naik menjadi Rp. 16,1 milyar pada tahun 2010 dan pada tahun 2011 telah
Tabel 4. 2
Ringkasan Laba Rugi PDAM Delta Tirta Sidoarjo Tahun 2007-2011
Pos Rugi Laba 2007 2008 2009 2010 2011
Penjualan 37.146.715.400 67.846.212.100 102.539.200.400 121.102.881.000 133.634.435.400 Harga Pokok
Penjualan
27.860.036.550 50.884.659.075 65.112.392.254 78.716.872.650 79.512.489.063
Laba Kotor 9.286.678.850 16.961.553.025 37.426.808.146 42.386.008.350 54.121.946.337
Biaya Operasional 1.514.730.116 4.044.140.335 15.313.087.563 17.640.047.200 24.409.347.002
Biaya administrasi 649.170.050 1.733.203.001 6.562.751.813 7.560.020.228 10.461.148.715 Total biaya operasi
& Adm
2.163.900.166 5.777.343.335 21.875.839.376 25.200.067.428 34.870.495.717
Laba sebelum bunga dan pajak
7.122.778.684 11.184.209.690 15.550.968.770 17.185.940.922 19.251.450.620
Biaya bunga 294.639.821 486.437.044 838.990.511 891.500.902 983.092.042
Pajak 44.161.228 69.342.101 96.416.007 106.552.834 119.358.994
Laba bersih 6.783.977.635 10.628.430.545 14.615.562.252 16.187.887.186 18.148.999.584
Sumber: Bagian keuangan
4.2.2 Deskripsi perspektif pemasaran
Tarif PDAM Delta Tirta Sidoarjo dibedakan menurut kelas pelanggan,
serta per quota pemakaian. Kelompok pelanggan dibedakan menjadi empat
kelompok yaitu kelompok 1 terdiri dari 1A dan 1B, kelompok pelanggan 2 yang
terdiri dari 2A, 2B, 2C dan 2D. Sementara pada kelompok 3 dibedakan menjadi
kelompok 3A dan 3B. Kelompok empat terdiri dari kelas 4A dan 4B. Adapun
quote pemakaian yaitu antara 0-10 m3, 11-20 m3, 21-30 m3 dan diatas 30 m3.
Berikut rincian tarif penjualan air minum Delta Tirta Sidoarjo berdasarkan
kelompok pelanggan dan quote pemakaian air per meter kubik. Tarif terendah
pada kelompok 1A untuk penggunaan antara 0 hingga 10 kubik adalah Rp. 850
per meter kubik. Sedangkan tarif tertinggi pada kelas pelanggan ini adalah Rp.
terendah adalah Rp. 1400 per meter kubik, Sementara tertinggi sebesar Rp. 6300
per meter kubik. Kelas ketiga hanya pada kelas 3 A dimana ada kuota pemakaian
0-10 meter kubik dengan tarifk Rp. 3200. Sementara pada kelas 3B dan 3C kuota
adalah 0-20 meter kubik. Pada pelanggan kelompok khusus tariff yang berlaku
adalah Rp. 13000 per meter kubik. Tarif ini berlaku untuk bandara.
Tabel 4. 3
Tarif Air PDAM Delta Tirta Berdasarkan Kelompok Pelanggan
Sumber: PDAM Delta Tirta (Eksekutif Summary)
Proporsi pelanggan dari keseluruhan kelompok pelanggan terbesar adalah
pada kelas 2D. Sebagaimana ditampilkan dalam Gambar 4.1 tampak bahwa
jumlah persentase pelanggan kelas 2D mencapai 93% dari 90.987 saluran
pelanggan yang dimiliki oleh PDAM Delta Tirta Sidoarjo. Kelompok terbesar
Gambar 4. 1
Proporsi Kelompok Pelanggan PDAM Delta Tirta Sidoarjo
Sumber: data diolah
Gambar 4. 2
Pertumbuhan Jumlah Saluran Pelanggan Delta Tirta Sidoarjo Tahun 2007-2011
Total pelanggan pada tahun 2007 mencpai 76.345 saluran pemasangan
pelanggan. Jumlah ini terus meningkat pada tahun 2008 menjadi 79.298 saluran
pelanggan. Pada tahun 2009 mencapai 84.424 saluran pelanggan. Tahun 2010
telah mencapai 88.014 saluran pelanggan. Hingga pada akhir tahun 2011
pemasangan saluran pelanggan telah mencapai 90.987 saluran pelanggan.
Tabel 4. 4
Perbandingan Jumlah Pelanggan Tahun 2010-2011
No. Golongan 2010 2011
1 IA 230 250
4.2.3 Deskripsi perspektif proses bisnis
Secara administrative wilayah PDAM Delta Tirta Sidoarjo dibedakan
menjadi 1 kantor pusat dan 7 kantor Cabang. Tujuh kantor cabang tersebut
meliputi daerah Krian, Sepanjang, Waru II, Waru I, Sidarjo, Porong dan
Gambar 4. 3
Peta Area dan 7 Kantor Cabang PDAM Delta Tirta Sidoarjo
Untuk melayani permintaan pelanggan sebanyak 90.987 saluran pelanggan
pada tahun 2011 perusahaan menggunakan 5 sumber air baku. Kelima sumber air
baku tersebut antara lain ABT Wonoayu, sumber air sungai pelayaran, sumber air
Gambar 4. 4
Insatalasi Pengalahan Air yang digunakan oleh PDAM Delta Tirta Sidoarjo
Sumber: PDAM Delta Tirta Sidoarjo (Eksekutif Summary)
Tabel 4. 5
Kapasitas Produksi Instalasi Pengolahan Air Milik PDAM Delta Tirta Sidoarjo
Dalam produksinya PDAM Delta Tirta Sidoarjo memanfaatkan 3 sumber
air yaitu mata air, air tanah dan air permukaan. Ada 8 instalasi pengolahan air
yang digunakan oleh PDAM Delta Tirta, yaitu Mata air, Wonoayu, Siwalanpanji,
Porong, Kedunguling, Talangsari (HTB), Talangsari (TTS) dan Krian. Kapasitas
produksi saat ini untuk mata air Umbulan mencapai 170 liter per detik, IPA ini
merupakan beli dari PDAM Surabaya. IPA Wonoayu mampu mensuplai 1,5 liter
per detik. Sementara kapasitas terbesar berasal dari IPA Talangsari yang
mencapai 475 liter per detik. Total kapasitas air yang dihasilkan mencapai 1.426,5
liter per detik.
Tabel 4. 6
Jumlah Produksi dan Tingkat Kehilangan Air Tahun 2007-2008
Kapasitas Produksi
Tahun Sendiri Beli Total Terjual Air Hilang TKA
2007 10,887,479.49 12,091,183.02 29,425,620.23 19,192,354.00 10,233,266.23 34.78%
2008 11,459,401.68 11,789,455.00 30,156,320.22 19,015,250.00 11,141,070.22 36.94%
2009 10,214,386.20 13,203,446.52 30,042,312.34 20,005,222.00 10,037,090.34 33.41%
2010 12,293,279.84 13,682,446.40 31,521,230.35 22,430,240.00 9,090,990.35 28.84%
2011 11,194,835.49 13,795,147.60 31,985,244.25 21,223,304.00 10,761,940.25 33.65%
Sumber: Delta Tirta (Eksekutif Summary)
Permasalahan utama perusahaan air minum adalah besarnya tingkat
kehilangan air. PDAM Delta Tirta pada tahun 2009-2010 mampu menekan
kehilangan air hingga 29%. Dari prestasi ini perusahaan dapat penghargaan
sebagai perusahaan PDAM terbaik yang mampu menekan kehilangan air ditingkat
4.2.4 Deskripsi perspektif Manajemen SDM
Tahun 2010 jumlah total karyawan perusahaan mencapai 454 orang. Pada
tahun 2011 meningkat menjadi 496 orang. Dari jumlah tersebut mayoritas
berpendidikan SLTA. Tahun 2010 karyawan dengan pendidikan SLTA mencapai
370 orang Sementara tahun 2011 mencapai 385 orang. Peningkatan cukup besar
pada tahun 2011 pada jumlah karyawan dengan pendidikan S1, tahun 2010
sebanyak 35 orang pada tahun 2011 meningkat menjadi 55 orang.
Tabel 4. 7
Karyawan PDAM Delta Tirta Sidoarjo Berdasarkan Pendidikan Terakhir Tahun 2010 – 2011
Pendidikan 2010 2011
Mayoritas karyawan berstatus karyawan tetap. Tahun 2010 jumlah
karyawan tetap perusahaan mencapai 348 orang. Tahun 2011 jumlah karyawan
tetap meningkat signifikan menjadi 396 orang. Sementara calon pegawai pada
tahun 2010 mencapai 48, rekruitmen baru pada tahun 2011 menjadikan jumlah
calon pegawai meningkat menjadi 52 orang. Jumlah karyawan honorer tetap
konstan antara tahun 2010 hingga tahun 2011 yaitu sebanyak 12 orang tidak ada
perubahan. Sementara jumlah karyawan subkontrak mengalami penurunan pada
tahun 2011, tahun 2010 jumlah karyawan kontrak mencapai 46 orang tapi pada
Tabel 4. 8
Karyawan PDAM Delta Tirta Sidoarjo Berdasarkan Status
Status 2010 2011
Tetap 348 396
Capeg 48 52
Hontap 12 12
Kontrak 46 36
Jumlah 454 496
Sumber: Eksekutif Summary
4.3 Analisis dan Pembahasan
4.3.1 Analisis data
Dalam pengukuran kinerja PDAM Delta Tirta Sidoarjo berdasarkan
pengukuran balanced scorecard disajikan pengukuran pada empat prespektif
antara lain:
a. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja berdasarkan perspektif keuangan di dasarkan pada faktor
fundamental keuangan, seperti indikator rasio profitabilitas/rentabilitas
perusahaan dan tingkat pertumbuhan.
1) Mengukur rentabilitas usaha
Rasio rentabilitas perusahaan berguna dalam menilai kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan return atau profit.
- ROI (Return On Investment)
ROI atau return on Investment merupakan ukuran dari tingkat
perbandingan laba bersih yang dihasilkan dalam operasi usaha
dalam menggambarkan rentabilitas usaha terhadap besaran investasi
yang dikeluarkan oleh pemilik perusahaan. Untuk menghitung ROI
digunakan rumus sebagai berikut:
ROI = 100
Aktiva
total x
EAT
Tabel 4. 9
Kinerja Berdasarkan Perspektif Keuangan Return On Investment
Tahun EAT TA ROI Kinerja* KET
2007 6,783,977,635 60,401,163,240 11.2% Baik
2008 10,628,430,545 117,993,412,230 9.0% Baik Turun
2009 14,615,562,252 194,387,109,625 7.5% Kurang Turun
2010 16,187,887,186 197,638,320,603 8.2% Kurang Naik
2011 18,148,999,584 205,220,463,609 8.8% Kurang Naik
Rata-rata 13,272,971,440 155,128,093,861 9.0%
Ket:
* patokan nilai rata-rata selama lima tahun
Sumber: data diolah
Dengan menggunakan pendekatan trend tampak bahwa rasio ROI
untuk tahun 2007-2011 mengalami trend penurunan. Ini artinya
dengan menggunakan interval pengukuran kinerja selama lima tahun
menyeluruh kinerja perusahaan tampak menurun. Hal itu dapat dilihat
dari penilaian kinerja berdasarkan pertumbuhan, dimana kenaikan
balik dari penurunan kinerja hanya terjadi pada tahun 2007.
Sedangkan jika mengukur kinerja saat ini yaitu tahun 2007 terjadi
peningkatan yang cukup baik. Dengan menggunakan standar kinerja
rata-rata selama lima tahun dengan ROI sebesar 9 persen, maka tahun
kinerja dengan rasio ROI yang kurang dari standar rata-rata maka
membuat Manajemen membuat upaya efektifitas dan efesiensi,
sehingga menghasilkan laba yang meningkat dari tahun-tahun
sebelumnya. Pada tahun 2008 capaian kinerja ROI masih masuk
kategori baik dengan nilai 9%. Namun pada tahun 2009 kinerja ROI
hanya 7,5%, dan meningkat kembali pada kisaran 8,2% hingga 8,8%
pada tahun berikutnya.
- NPM (Net Profit Margin)
Net profit margin merupakan ukuran dari kemampuan Manajemen
untuk Mengelola biaya seefektif mungkin sehingga memberikan
kontribusi positif pada laba bersih bagi perusahaan. Kinerja ini sangat
ditentukan perusahaan dalam menekan seefektif mungkin pada pos
biaya-biaya administrasi dan umum. Pengukuran rasio ini
menggunakan rumus:
NPM = x100
Penjualan EAT
Tabel 4. 10
Kinerja Berdasarkan Perspektif Keuangan Net Profit Margin
Tahun EAT Sales NPM Kinerja* KET
2007 6,783,977,635 37,146,715,400 18.3% Baik
2008 10,628,430,545 67,846,212,100 15.7% Baik Turun
2009 14,615,562,252 102,539,200,400 14.3% Kurang Turun
2010 16,187,887,186 121,102,881,000 13.4% Kurang Turun
2011 18,148,999,584 133,634,435,400 13.6% Kurang Naik
Rata-rata 13,272,971,440 92,453,888,860 15.0%
Ket:
* patokan nilai rata-rata selama lima tahun
