STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECAP CV MAJA
MENJANGAN, MAJALENGKA, JAWA BARAT
IQBAL YUDHANA
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANEJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
*Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan Usaha Kecap CV Maja Menjangan, Majalengka, Jawa Barat
adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Juni 2013
Iqbal Yudhana
NIM H34090054
ABSTRAK
IQBAL YUDHANA. Strategi Pengembangan Usaha Kecap CV Maja Menjangan, Majalengka, Jawa Barat. Dibimbing oleh Juniar Atmakasuma.
Kedelai merupakan salah satu produk pertanian yang bernilai gizi tinggi sebagai sumber kalori dan protein. Salah satu produk turunan dari kecap. Salah satu industri yang memproduksi kecap Maja Menjangan CV. CV Maja Menjangan memproduksi kecap sejak tahun 1940. CV Maja Menjangan sedang menghadapi beberapa masalah, penurunan penjualan. Tujuan dari penelitian ini adalah identifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, merumuskan alternatif strategi, dan merekomendasikan prioritas yang lebih strategis. Alat analisis yang cocok untuk tujuan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Matriks IFE menghasilkan delapan kekuatan dan kelemahan delapan. EFE matrix menghasilkan enam peluang dan tiga ancaman. Matrik IE menunjukkan bahwa CV Maja Menjangan berada pada kuadran IV, posisi ini digambarkan sebagai tumbuh dan membangun posisi. Strategi alternatif dalam tujuh strategis matriks SWOT. QSP berbasis matriks, strategi terbaik adalah untuk mengembangkan litbang, riset pemasaran, dan situs resmi.
Kata kunci: Strategi Pengembangan Usaha, CV Maja Menjangan, IFE dan matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, matriks QSP
ABSTRACT
IQBAL YUDHANA. Business Development Strategy Ketchup CV Maja Menjangan, Majalengka, West Java. Guided by Juniar Atmakasuma.
Soybean is one of the agricultural products of high nutritional value as a source of calories and protein consumed. One derivative product is a soy sauce or ketchup. One of the industry that produce soy sauce is CV Maja Menjangan. CV Maja Menjangan are producing soy sauce since 1940. CV Maja Menjangan is facing some problems, one of the problems are decline in sales. The purpose of this study is identification internal and external factor of the company, formulating strategic alternatives, and recommends a more strategic priorities. The analysis tools are a matrix IFE, EFE matrix, IE matrix, SWOT matrix, and matrix QSP. IFE matrix produced eight strengths and eight weaknesses. EFE matrix produced six opportunities and three threats. IE matrix indicates that CV Maja Menjangan is in quadrant IV, this position is described as grow and build positions. SWOT matrix produces seven alternative strategic. QSP based matrix give priority for seven alternative strategic, the best strategy is to develop R & D priorities, marketing research, and the official website.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECAP CV MAJA
MENJANGAN, MAJALENGKA, JAWA BARAT
IQBAL YUDHANA
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANEJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Kecap CV Maja Menjangan, Majalengka, Jawa Barat
Nama : Iqbal Yudhana
NIM : H34090054
Disetujui oleh
Ir Juniar Atmakusuma, MS Pembimbing
Diketahui oleh
Dr Ir Nunung Kusnadi, MS Ketua Departemen
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Maret 2013 sampai April 2013 ini ialah strategi pengembangan usaha, dengan judul Strategi Pengembangan Usaha Kecap Maja Menjangan CV Maja Menjangan, Majalengka, Jawa Barat.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Ir. Juniar Atmakusuma, MS selaku dosen pembimbing. Penulis juga menyampaikan terima kasih kepada Ibu Tintin Sarianti, SP. MM dan Ibu Anita, SP. M.Si yang telah memberikan saran dan masukan. Di samping itu kepada Bapak Suhardi, Bapak Sopari, serta karyawan dari CV Maja Menjangan, yang telah membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih disampaikan kepada ayah, ibu, seluruh keluarga, keluarga Agribisnis 46 atas doa dan kasih sayangnya.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat
Bogor, Juni 2013
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL x
DAFTAR GAMBAR xi
DAFTAR LAMPIRAN xii
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 3
Tujuan Penelitian 6
TINJAUAN PUSTAKA 7
Kecap 7
Analisis Faktor Internal Usaha 9
Analisis Faktor Eksternal Usaha 10
Strategi Pengembangan Usaha 10
KERANGKA PEMIKIRAN 12
Kerangka Pemikiran Teoritis 12
Konsep dan Definisi Strategi 12
Konsep Manajemen Strategis 12
Model Manajemen Strategi 13
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan 14
Analisis Lingkungan Usaha 15
Analisis Lingkungan Eksternal 15
Lingkungan Industri (Kekuatan Kompetitif) 16
Analisis Lingkungan Internal 19
Jenis-Jenis Strategi Alternatif 20
Daur Hidup Produk 22
Matriks IFE dan EFE 24
Matriks Internal-Eksternal (I-E) 24
Matriks SWOT 24
Matriks QSP (QSPM) 25
Kerangka Pemikiran Operasional 25
METODE PENELITIAN 28
Lokasi dan Waktu Penelitian 28
Metode Penentuan Responden 28
Metode Pengumpulan Data 28
Metode Pengolahan dan Analisis Data 28
Matriks EFE (External Factor Evaluation) 29
IFE (Internal Factor Evaluation)
Matriks IE dan Matriks SWOT 32
Matriks Internal-Eksternal (Internal-External) 32 Matriks SWOT (Strengt-Weakness-Opportunity-Threats) 33
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 36
Sejarah dan Perkembangan CV Maja Menjangan 36
Visi dan Misi Perusahaan 37
Lokasi Perusahaan 37
Struktur Organisasi 37
Kegiatan Umum Perusahaan 39
Peralatan Produksi 39
ANALISIS LINGKUNGAN USAHA 40
Analisis Lingkungan Internal 40
Manajemen 40
Pemasaran 42
Keuangan/Akutansi 45
Produksi/Operasi 45
Penelitian dan Pengembangan 49
Sistem Informasi Manajemen 49
Analisis Lingkungan Eksternal 49
Kekuatan Ekonomi 50
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan 51
Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum 51
Kekuatan Teknologi 52
Kekuatan Kompetitif 52
FORMULASI STRATEGI 54
Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal 54
Analisis Matriks IFE dan EFE 58
Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) 58 Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) 59
Tahap Pencocokan 60
Analisis Matriks IE (Internal-External) 60
Analisis Matriks SWOT 61
(Strength-Weakness-Opportunity-Threats)
Tahap Keputusan 67
Implikasi Strategi 67
SIMPULAN DAN SARAN 68
DAFTAR PUSTAKA 69
LAMPIRAN 71
DAFTAR TABEL
1 Jumlah produksi komoditi subsektor tanaman pangan (ton) 1 tahun 2008-2011
2 Jumlah produksi kedelai Indonesia (ton) 2
3 Pertumbuhan konsumsi kecap (liter) Tahun 1995-1999 2
4 Jumlah UMKM kecap dan produksi kecap UMKM 4
di Kabupaten Majalengka
5 Volume penjualan kecap CV Maja Menjangan 5
6 Komposisi zat gizi kecap kedelai (100 gr) 7
7 Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan 31 8 Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan 31
9 Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) 31
10 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) 31
11 Matriks QSP (Quantitative Strategy Planning) 35
12 Target konsumen CV Maja Menjangan 42
13 Jumlah penjualan kecap berdasarkan agen 43
14 Daftar harga kecap 44
15 Produk domestik regional bruto atas dasar harga berlaku 50 Menurut Jawa Barat, 2007-2011 (juta Rupiah)
16 Jumlah penduduk Jawa Barat (juta jiwa) 51
17 Pangsa pasar nasional kecap 53
18 Matriks IFE CV Maja Menjangan 59
19 Matriks EFE CV Maja Menjangan 60
20 Matriks SWOT CV Maja Menjangan 66
DAFTAR GAMBAR
1 Model manajemen Strategis 13
2 Konsep strategi kompetitif dari Michael R. Porter 17
3 Siklus hidup produk 22
4 Kerangka Pemikiran Operasional CV Maja Menjangan 27
5 Matriks IE (Internal-External) 32
6 Matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threats) 33
7 Struktur organisasi CV Maja Menjangan 38
8 Alur produksi kecap Maja Menjangan di CV Maja Menjangan 48
9 Model Matriks IECV Maja Menjangan 61
DAFTAR LAMPIRAN
1 Hasil perhitungan matriks IFE 71
2 Hasil perhitungan matriks EFE 73
3 Hasil perhitungan matriks QSPM 74
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Indonesia merupakan negara yang berbasiskan pertanian. Berdasarkan Kementerian Pertanian, subsektor pertanian adalah tanaman pangan, hortikultura, perkebunan, dan peternakan. Subsektor yang menghasilkan kebutuhan masyarakat Indonesia akan pangan adalah subsektor tanaman pangan. Subsektor ini menghasilkan beberapa komoditi. Komoditi tersebut dapat dilihat di Tabel 1.
Tabel 1 Jumlah produksi komoditi subsektor tanaman pangan (ton) tahun 2008-2011
Komoditi 2008 2009 2010 2011
Padi 60 325 925 64 398 890* 66 411 469*
Padi Ladang 3 156 154 3 220 884 3 451 278
Padi Sawah 57 169 771 61 108 445 63 018 116
Jagung 16 317 252 17 592 309 18 327 636
Kacang Hijau 297 997 314 400 291 705
Kacang Tanah 770 034 776 596 779 228
Kedelai 775 710 972 945 907 031
Ubi Jalar 1 880 977 2 057 913* 2 051 046
Ubi Kayu 21 756 991 22 039 145* 23 918 118 11
Sumber: Kementrian Pertanian (2013) Keterangan: *=angka sementara
1= angka ramalan
Tabel 1 memperlihatkan jumlah produksi dari komoditi yang termasuk ke dalam subsektor tanaman pangan. Salah satu tanaman yang termasuk dari tanaman subsektor tanaman pangan adalah kedelai. Kedelai dapat diolah menjadi beberapa produk turunan, seperti tahu, tempe, kecap, dan susu. Kedelai yang diolah ini dapat dijadikan sebagai panganan olahan yang dapat dikonsumsi oleh manusia. Berdasarkan Kementrian Perdagangan di dalam Sulistiyo (2012), besarnya proporsi penggunaan kedelai untuk setiap produk olahan adalah 83.7% digunakan untuk tempe dan tahu, 14.7% digunakan untuk kecap, 0.4% digunakan untuk pakan ternak, dan 1.2% digunakan untuk menjadi benih. Berdasarkan informasi maka diketahui bahwa konsumsi kedelai untuk dijadikan pangan olahan mencapai 98.4% dari total penggunaan kedelai. Panganan olahan adalah pangan atau bahan baku yang telah diolah untuk dikonsumsi oleh manusia. Panganan olahan ini bentuknya beraneka ragam. Panganan olahan ini tentunya memiliki pelengkap seperti sambal, kecap, saos tomat, dan sebagainya.
Peningkatan penggunaan kecap berarti meningkatkan jumlah penggunaan kedelai sebagai bahan baku utama kecap. Berdasarkan Tabel 2, dapat dilihat jumlah produksi kedelai di Indonesia.
Tabel 2 Jumlah produksi kedelai Indonesia (ton)
Tahun Produksi
2006 747 611
2007 592 534
2008 775 710
2009 974 512
2010 907 031
2011 851 286
2012 783 158
Sumber: BPS (2012)
Tabel 2 memperlihatkan mengenai jumlah kedelai yang diproduksi. Kedelai merupakan salah satu bahan hasil pertanian yang diolah menjadi beberapa produk turunan.
Kedelai (Glycine max (L.) Merrill) adalah salah satu produk pertanian yang bernilai gizi tinggi sebagai sumber kalori dan protein nabati yang banyak dikonsumsi masyarakat. Kedelai tergolong bahan makanan yang mudah rusak sehingga berbagai alternatif pengolahan lebih lanjut dari kedelai seperti tahu, tempe, oncom, susu, yoghurt, tauco dan kecap.
Kecap merupakan salah satu bentuk olahan atau produk turunan dari kedelai. Kecap sebagai salah satu hasil olahan kedelai yang telah lama dikenal oleh masyarakat Indonesia sebagai pelengkap rasa maupun penambah cita rasa dalam makanan. Kecap di Indonesia tidak hanya diproduksi oleh usaha mikro, kecil, dan menengah tetapi diproduksi juga oleh perusahaan besar dan usaha ini termasuk ke dalam agroindustri. Banyaknya usaha yang memproduksi kecap menunjukkan bahwa kecap memiliki potensi untuk dikembangkan. Tabel 3 menunjukkan pertumbuhan konsumsi kecap.
Tabel 3 Pertumbuhan konsumsi kecap
Tahun Populasi Manusia Total (jt)
Konsumsi (ltr)
Kons/kapita Pertumbuhan (%)
1995 195.28 125 433 0.64 -
1996 198.38 139 024 0.70 9.3
1997 201.40 137 248 0.68 (2.8)
1998 204.39 119 334 0.58 (14.7)
1999 207.44 123 152 0.60 3.4
Tabel 3 memperlihatkan mengenai pertumbuhan konsumsi kecap. Kecap diproduksi tidak hanya oleh usaha kecil dan menengah tetapi juga oleh usaha besar. UMKM berkembang di banyak sektor. Salah satu sektor yang banyak terdapat UMKM adalah pengolahan kedelai, usaha pengolahan kedelai ini telah dikenal lama oleh masyarakat Indonesia. Usaha pengolahan kedelai tidak hanya berbentuk usaha mikro, kecil, dan menengah tetapi juga usaha besar. Usaha pengolahan kedelai yang berbentuk usaha mikro, kecil, dan menengah pengolahan kedelai dapat ditemukan di beberapa daerah, salah satu daerah yang dikenal memiliki produk khas kecap adalah Kabupaten Majalengka.
Kabupaten Majalengka terletak di daerah Priangan Timur, berbatasan langsung dengan Kabupaten Sumedang, Kabupaten Kuningan, dan Kabupaten Cirebon. Kecap menjadi salah satu produk unggulan di Majalengka. Kecap menjadi salah satu produk unggulan di Kabupaten Majalengka karena kecap yang dihasilkan di daerah Kabupaten Majalengka memiliki cita rasa yang unik, yaitu manis sedang. Selain itu proses produksinya melalui proses fermentasi alami. Produk lain yang dihasilkan di Majalengka adalah bola sepak, rengginang, dan nasi lengko. Kecap di Kabupaten Majalengka telah dikenal lama karena kabupaten ini memiliki beberapa usaha kecap yang dikenal luas oleh masyarakat Majalengka. Awalnya terdapat tiga UMKM yang menghasilkan kecap dengan merek dagang Maja Menjangan, Segitiga, dan Ban Bersayap. Semakin berjalannya waktu, jumlah UMKM di Kabupaten Majalengka yang memproduksi kecap bertambah menjadi 35 UMKM. Jumlah UMKM di industri kecap terdapat pada Tabel 4.
Salah satu kecap yang dikenal oleh masyarakat adalah kecap yang dihasilkan oleh CV Maja Menjangan, yaitu kecap dengan merek dagang Maja Menjangan. Usaha ini telah berdiri sejak tahun 1940 dan saat ini dikelola oleh generasi kedua. Usaha ini dikenal akan kecapnya yang memiliki cita rasa yang unik, proses produksi melalui fermentasi alami, dan diolah secara tradisional. Kecap ini diminati oleh konsumen yang tidak hanya berasal dari Kabupaten Majalengka tetapi juga dari beberapa daerah seperti Kuningan, Cirebon, Indramayu, Bandung, Bogor, dan Jakarta.
Peluang pasar yang besar menyebabkan semakin meningkatnya jumlah produsen kecap. Peluang besar dapat diketahui berdasarkan data yang diperoleh dari Warisno dan Dahana, mereka menyatakan bahwa rata-rata konsumsi kedelai pada tahun 2004 sebesar 2.015 ton dan proyeksi pada tahun 2011 mencapai 2.466 ton dengan proporsi 90% diolah menjadi bahan pangan dan sisanya untuk benih dan pakan ternak. Besarnya konsumsi kedelai menyebabkan terjadinya persaingan di antara industri pengolahan kedelai. Salah satu industri yang mengalami peningkatan penjualan adalah industri kecap. Berdasarkan Suhendar, T, SP, Faza, Triono, dan Indriana (2007) nilai penjualan kecap mengalami kenaikan antara 10% sampai 20% per tahun. Besarnya kenaikan penjualan kecap menimbulkan tingginya tingkat persaingan sehingga CV Maja Menjangan memerlukan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk dapat terus bersaing dipasaran.
Perumusan Masalah
didirikan oleh Bapak Saad Wangsadidjaja pada tahun 1940 di Majalengka. Usaha ini dibuat sebelum masa kemerdekaan Indonesia. Bapak H. Saad membuat usaha ini dengan tujuan motif ekonomi, yaitu untuk memenuhi kebutuhan keluarganya. Saat ini, CV Maja Menjangan dikelola oleh generasi kedua.
Tabel 4 Jumlah UMKM kecap dan produksi kecap UMKM di Kabupaten Majalengka
No Perusahaan Kecamatan Total Produksi (Botol)
1 Ikan Mas Koki Dawuan 20.000
11 Kecap Panggang Ayam Kadipaten 45.000
12 Panggang Ayam Kadipaten 9.300
13 Sapyudin Banjaran -
14 Anton Banjaran -
15 Anton Yulianto Kadipaten -
16 Ijoh Sindangwangi 960
17 Oman Sindangwangi 84
18 CV Maja Menjangan Majalengka 28.929
19 Eeny Riani Majalengka -
20 H. Saroni Majalengka -
21 Saridele Majalengka -
22 H. Saniana Sumberjaya -
23 Segitiga Sumberjaya 30.000
24 Ban Bersayap Sumberjaya 12.000
25 Ayam Jago Majalengka 225.000
26 Dua Bintang Majalengka 84.000
27 Moh. Suherman Cigasong 7.000
28 Kecap Tauhid Cigasong 84
29 Tohri Talaga -
30 Iyan Dasiyah Leuwimunding 750
CV Maja Menjangan telah beroperasi selama 73 tahun, usia 73 tahun ini menunjukkan bahwa CV Maja Menjangan berada pada kondisi dewasa atau kondisi penurunan di dalam siklus hidup produk. Kondisi yang dialami oleh CV Maja Menjangan dapat berubah karena adanya faktor peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan. Berdasarkan wawancara dengan Bapak Suhardi selaku direktur utama, CV Maja Menjangan mengalami kondisi kedewasaan di tahun 1980 sampai tahun 1990, hal ini dibuktikan dengan penerimaan mencapai Rp1 000 000 per hari. Akhir tahun 1990, penjualan mulai mengalami penurunan. Penurunan dapat disebabkan oleh berbagai hal tetapi penurunan dapat ditekan sehingga penjualan produk dapat ditingkatkan kembali. Penjualan produk dapat ditingkatkan kembali karena produk yang dihasilkan oleh CV Maja Menjangan memiliki peluang untuk dikembangkan karena (1) memiliki konsumen di luar Kabupaten Majalengka, keterangan ini diperoleh berdasarkan wawancara dengan Bapak Suhardi selaku direktur utama, (2) produk yang dihasilkan melalui proses alami, tradisional dan tanpa bahan pengawet kimia, (3) produk yang dihasilkan sudah didaftarkan di BPOM, lulus SNI, dan sudah mendapatkan label halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI), (4) produk ini merupakan produk asli dari kota Majalengka sehingga dapat dijadikan oleh-oleh khas Majalengka.
Peluang yang ada dapat meningkatkan penjualan dari kecap produksi CV Maja Menjangan tetapi kondisi teraktual dari CV Maja Menjangan berdasarkan data (Tabel 5) yang diperoleh, CV Maja Menjangan berada di kondisi penurunan. Salah satu indikatornya adalah penurunan penjualan. Penurunan penjualan mengakibatkan turunnya laba yang diperoleh CV Maja Menjangan. Penurunan penjualan dapat diakibatkan oleh lingkungan eksternal maupun lingkungan internal.
Lingkungan eksternal yang dihadapi adalah besarnya peluang pasar yang ada sehingga mengakibatkan munculnya pesaing-pesaing baru dalam industri sejenis, yaitu industri kecap. Pesaing-pesaing ini menimbulkan adanya persaingan, baik dalam rasa, harga, dan perebutan konsumen. Persaingan ini terlihat dari jumlah kecap yang diproduksi dari setiap kompetitor dari CV Maja Menjangan, hal ini terdapat pada Tabel 4.
Lingkungan internal yang dihadapi adalah harga produk yang tinggi, belum adanya situs resmi, dan distribusi kurang luas. Segi manajemen juga mengalami kendala, yaitu transisi dari generasi pertama ke generasi kedua, dan produktivitas sumber daya manusia yang rendah. Produktivitas sumber daya manusia yang rendah mengakibatkan turunnya jumlah produksi sehingga CV Maja Menjangan dihadapkan pada keadaan penurunan penjualan perusahaan (Tabel 5), hal ini tentunya membuat CV Maja Menjangan perlu membenahi kondisi yang ada.
Tabel 5 Volume penjualan kecap CV Maja Menjangan
Tahun Jumlah (botol) Pertumbuhan (%)
2010 35 820 -
2011 34 538 -3.7
2012 28 924 -19.4
Melihat kondisi ini maka dibutuhkan pembenahan kondisi usaha melalui perencanaan strategis dalam upaya pengembangan usaha kecil, mengingat usaha kecil harus selalu merespon segala perubahan lingkungan yang tidak dapat diprediksi. Strategi yang tepat diterapkan pada usaha ini yaitu ketika CV Maja Menjangan mampu memanfaatkan potensi dan peluang yang ada serta mampu mengatasi berbagai kendala dalam lingkungan internal dan eksternal yang dapat memberikan pengaruh terhadap keberlangsungan usaha.
Berdasarkan uraian diatas, permasalah yang diangkat dalam penelitian ini adalah :
1. Apa faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha kecap pada CV Maja Menjangan?
2. Apa saja alternatif strategi pengembangan usaha bagi usaha kecap pada CV Maja Menjangan?
3. Apa yang menjadi prioritas strategi dalam pengembangan CV Maja Menjangan?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan uraian pada perumusan masalah maka dapat dirumuskan tujuan penelitian ini sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi dan menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh usaha kecap pada CV Maja Menjangan.
2. Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat bagi usaha kecap pada CV Maja Menjangan.
TINJAUAN PUSTAKA
Kecap
Kedelai adalah tumbuhan polong-polongan yang dapat diolah menjadi beberapa produk turunan. Kedelai merupakan salah satu sumber gizi untuk manusia. Gizi yang terkandung di dalam kedelai adalah protein berkualitas tinggi, asam lemak omega 3, asam lemak omega 6, kalsium, magnesium, besi, serat, asam folat, vitamin B1, B2, dan B6, kalium, fosfor, dan seng (Nafis 2012). Salah satu produk olahan dari kedelai adalah kecap. Kecap merupakan produk olahan atau awetan kedelai dengan tekstur cair (asin) atau kental (manis), berwarna coklat kehitam-hitaman, dan digunakan sebagai bahan penyedap masakan (Suprapti 2005). Oleh karena itu, mengkonsumsi kecap bukanlah sekedar menikmati rasa asin atau manis tetapi kecap kedelai memiliki zat gizi yang lengkap dengan asam aminonya.
Tabel 6 Komposisi zat gizi kecap kedelai (100gr)
No Zat Gizi Kecap Satuan
1 Energi 86 Kalori
2 Air 57.40 Gram
3 Protein 5.50 Gram
4 Lemak 0.60 Gram
5 Karbohidrat 15.10 Gram
6 Serat 0.60 Gram
7 Abu 21.40 Gram
8 Kalsium 85.00 Mg
9 Besi 4.40 Mg
10 Vitamin B1 0.04 Mg
11 Vitamin B2 0.17 Mg
Sumber : Santoso dalam Nafis (2012)
Tabel 6 memperlihatkan gizi yang terkandung di dalam kecap. Secara umum kecap di Indonesia dikelompokan menjadi dua golongan,yaitu kecap asin dan kecap manis. Menurut Warisno dan Dahana (2010), bahan baku pembuatan kecap adalah kedelai. Kedelai dibagi menjadi beberapa jenis, yaitu kedelai kuning, kedelai hitam, kedelai hijau, dan kedelai coklat, jenis-jenis kedelai dijelaskan sebagai berikut.
a. Kedelai kuning adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna kuning, putih atau hijau, yang apabila dipotong melintang memperlihatkan warna kuning pada irisan keping bijinya.
b. Kedelai hitam adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna hitam. Kedelai inilah yang bisanya dijadikan kecap.
d. Kedelai coklat adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna coklat.
Menurut Suprapti (2005), kecap dapat dibuat melalui tiga cara, yaitu dengan cara fermentasi, hidrolisis asam dan kombinasi kedua cara tersebut. Kecap yang dibuat dengan cara hidrolisis lebih unggul dalam hal penggunaan waktu dari fermentasi tetapi kualitas kecap yang dihasilkan lebih rendah. Kecap yang berasal dari proses fermentasi biasanya mempunyai rasa dan aroma yang lebih baik. Hal ini mungkin merupakan alasan mengapa jarang dijumpai pembuatan kecap secara hidrolisis asam.
Proses pembuatan kecap secara fermentasi terdiri atas enam tahap, yaitu persiapan, fermentasi I, pengeringan, fermentasi II, pengolahan, dan finishing.
Penjelasan mengenai pembuatan kecap secara fermentasi sebagai berikut, a. Tahap Persiapan
Tahap ini meliputi pembuatan ragi yang akan digunakan dalam fermentasi dan sterilisasi botol kemasan yang akan digunakan sebagai wadah penyimpan kecap yang sudah dibuat. Pembuatan ragi dapat menggunakan mikroba yang berasal dari golongan kapang, khamir, dan bakteri. Mikroba yang termasuk dalam golongan kapang eran adalah Aspergillus oryzae, A. flavus, A. niger dan
Ryzophus oligosporus sedangkan beberapa jenis khamir dan bakteri antara lain
zygosacharomyces dan hansenula (khamir) dan laktobacillus (bakteri) b. Tahap Fermentasi I
Fermentasi atau peragian adalah proses perubahan yang terjadi terhadap bahan pangan yang disebabkan oleh aktivitas mikroba tertentu sehingga sifat dan keadaan bahan berubah sama sekali. Fermentasi dapat terjadi apabila kondisi bahan/media memenuhi syarat, syaratnya adalah terdapat mikroba yang sesuai dengan jenis unsur yang terkandung dalam bahan pangan, dalam bahan pangan yang terkandung unsur yang akan difermentasi/dibutuhkan oleh mikroba, misalnya zat tepung, gula, dan protein, terdapat enzim yang sesuai yang akan bertindak sebagai katalisator (mempercepat reaksi) dalam proses fermentasi yang akan terjadi, temperatur dan pH sesuai dengan kebutuhan mikroba (temperatur yang optimal adalah ada aliran udara, dan ruangan gelap.
c. Tahap Pengeringan
Setelah kedelai berjamur dan proses pemeraman selesai, kegiatan ragi harus dihentikan melalui tahap pengeringan agar kedelai tidak membusuk. Tahap ini meliputi tiga kegiatan, yaitu blanching, pengeringan, dan penggilingan.
d. Tahap Fermentasi II
Tahap ini bertujuan untuk menguraikan protein menjadi senyawa-senyawa yang lebih sederhana agar lebih mudah dicerna. Tahap ini berlangsung dalam kondisi anaerob (tidak memerlukan oksigen) dan menggunakan larutan garam sebagai perendamnya. Setiap 100 g bahan diperlukan larutan garam 20% sebanyak 400-600 cc, hal ini dimaksudkan agar kedelai terendam meskipun telah mengembang. Proses fermentasi II dilakukan selama 1-3 bulan dengan temperatur ( rendaman kedelai dijemur di bawah sinar matahari setiap hari). Kegiatan yang dilakukan pada tahap ini adalah pembuatan larutan garam dan perendaman.
Tahap pengolahan ini , seluruh rendaman tidak harus diolah sekaligus, bisa dilakukan secara bertahap sesuai dengan kebutuhan. Kegiatan yang dilakukan pada tahap ini adalah pengenceran, persiapan bumbu, pencampuran bumbu, penyaringan-penghancuran ampas, pencampuran gula, perebusan-pengentalan, pencampuran sisa bahan, pembotolan-pengukusan, dan pemeriksaan.
f. Tahap Finishing
Tahap ini merupakan tahap paling akhir dalam pembuatan kecap, kegiatan yang dilakukan pada tahap ini adalah pembersihan dan labelling.
Analisis Faktor Internal Usaha
Faktor internal merupakan faktor yang mempengaruhi sebuah usaha dan dapat dipengaruhi oleh sebuah usaha. Faktor internal turut mempengaruhi kemajuan sebuah usaha. Penelitian yang mengkaji mengenai faktor internal sebuah usaha yang bergerak dalam bidang pengolahan kecap adalah penelitian yang dilakukan oleh Ramdhan (2002) dan Widyanggari (2005).
Ramdhan (2002) melakukan penelitian dengan judul Analisis Preferensi Konsumen Terhadap Produk Kecap Untuk Pengembangan Perusahaan (Studi Kasus di Perusahaan Kecap Segitiga, Kabupaten Majalengka). Penelitian ini membahas mengenai atribut yang mempengaruhi konsumen dalam menentukan kecap yang akan dikonsumsi. Penelitian ini menekankan pada faktor yang terdapat pada kecap yang berarti menjelaskan mengenai faktor internal dari sebuah perusahaan dalam memproduksi kecap. Penelitian ini memiliki tujuan sebagai berikut, mengetahui faktor dan atribut-atribut yang terdapat pada kecap sebagai bahan evaluasi bagi responden untuk mengetahui faktor dan atribut yang paling disukai oleh konsumen berdasarkan analisis konjoin, mempelajari preferensi konsumen terhadap kecap Segitiga dan seberapa kuat hubungan tersebut. Hasil dari penelitian ini menunjukkan mengenai atribut-atribut yang mempengaruhi konsumen dalam memilih kecap, yaitu konsumen lebih memperhatikan rasa kemudian kekentalan, aroma, harga, kemudahan mendapatkannya, banyaknya isi, dan terakhir kemasan. Penelitian yang dilakukan Ramdhan (2002) membantu penulis dalam mengidentifikasi faktor internal dari CV Maja Menjangan karena atribut yang diperoleh dari penelitian Ramdhan (2002) menunjukkan atribut-atribut yang menjadi kekuatan sebuah kecap.
Selain tiga asosiasi utam yang terbentuk, merek Indofood berasosiasi dengan kemasan menarik. Merek Maya hanya berasosiasi dengan merek terkenal dan harga terjangkau sedangkan kecap merek Piring Lombok berasosiasi dengan rasa enak dan kemasan menarik selain dari tiga asosiasi tadi. Berdasarkan hasil penelitian maka rekomendasi implikasi manajerialnya adalah: memproduksi kecap manis dengan atribut yang disukai konsumen seperti rasa enak, keaslian bahan, kelengkapan info produk juga menjadi hal yang patut dipertimbangkan. Selain itu melakukan inovasi produk dengan kemasan yang lebih menarik, memanfaatkan media iklan dan mengefektifkan promosi serta gencar melakukan
brand activation. Penelitian yang dilakukan Widyanggari membantu penulis dalam hal informasi mengenai atribut yang mempengaruhi konsumen dalam memilih suatu produk karena hasil dari penelitian ini menunjukkan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan dari konsumen saat memilih kecap.
Analisis Faktor Eksternal Usaha
Faktor lainnya yang mempengaruhi sebuah usaha adalah faktor eksternal. Faktor eksternal adalah faktor yang mempengaruhi usaha tetapi tidak dapat dipengaruhi oleh usaha tersebut. Penelitian yang membahas mengenai faktor eksternal adalah penelitian yang dilakukan oleh Kurniawan (2008) dengan judul Analisis Pengendalian Persediaan Bahan Baku di Perusahaan Kecap Segitiga Majalengka. Penelitian ini membahas mengenai pengendalian persediaan bahan baku di sebuah perusahaan yang mengolah kedelai menjadi kecap. Penelitian ini bertujuan untuk (1) melakukan kajian terhadap sistem pengendalian persediaan bahan baku yang dilakukan perusahaan. (2) menganalisis sistem pengendalian persediaan bahan baku yang optimal dan menentukan alternatif teknik pengendalian persediaan bahan baku yang dapat diterapkan pada perusahaan.
Oleh karena itu, metode MRP teknik POQ direkomendasikan sebagai model alternatif dalam sistem pengendalian persediaan bahan baku yang optimal dilihat dari biaya persediaan bahan bakunya. Penggunaan metode MRP teknik POQ dapat dijadikan alternatif bagi pengendalian persediaan perusahaan karena metode ini menghasilkan periode gabungan yang akan meminimumkan biaya persediaan (biaya pemesanan dan biaya penyimpanan) serta biaya pembelian bahan baku. Penelitian ini membantu dalam hal pengendalian persediaan bahan baku. Bahan baku merupakan permasalahan yang selalu dihadapi oleh sebuah usaha pengolahan, baik dalam kualitas, kuantitas, dan harga. Komoditi yang dikaji sama, yaitu kecap sehingga penelitian ini dapat memberikan informasi mengenai keadaan suatu usaha yang memproduksi kecap. Penelitian ini membahas bagaimana sebuah faktor eksternal dapat dikendalikan oleh perusahaan. Hasil dari penelitian ini membantu penulis dalam hal mengetahui cara-cara pengendalian bahan baku.
Strategi Pengembangan Usaha
adalah menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP.
Penelitian yang dilakukan oleh Nurhidayani (2012), dengan judul penelitian Strategi Pengembangan Usaha Sate Bandeng UKM Awal Putra Mandiri di Kota Serang Banten membahas mengenai strategi yang dapat dilakukan oleh sebuah UKM yang menghasilkan sate bandeng sebagai produknya. Penelitian ini membahas mengenai strategi pengembangan yang dapat dilakukan oleh sebuah UKM. Hasil dari penelitian ini adalah matriks IE menunjukkan posisi UKM Awal Putra Mandiri berada pada posisi tumbuh dan membangun (kuadran II). Strategi yang paling sesuai dengan kondisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) dan integratif (integrasi kebelakang, integrasi kedepan dan integrasi horizontal). Matriks SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi, kemudian melalui matriks QSP diperoleh prioritas strategi yang sebaiknya di lakukan oleh UKM Awal Putra Mandiri yaitu (1) meningkatkan kualitas dan inovasi produk agar dapat bersaing dipasaran, (2) meningkatkan diversifikasi produk olahan bandeng, (3) menjalin kerjasama yang kontinu dengan pemasok bahan baku dan dinas terkait guna memperoleh bahan baku berkualitas dan pemasaran produk, (4) meningkatkan pelayanan kepada konsumen, (5) membangun jaringan distribusi produk untuk menjangkau segmentasi pasar yang lebih luas, (6) memanfaatkan kredit yang ditawarkan oleh pemerintah untuk pengembangan usaha, (7) melakukan perbaikan dalam pengelolaan dan pengalokasian keuangan, dan (8) restrukturisasi organsasi perusahaan.
Penelitian yang dilakukan oleh Rumbayan (2012) dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur membahas mengenai sebuah usaha yang bergerak di sektor buah-buahan. Penelitian ini membahas mengenai strategi pengembangan usaha yang dapat dilakukan untuk sebuah usaha dengan komoditi utama buah segar, yaitu durian. Hasil dari penelitian ini adalah pada matriks IE, usaha ini berada di kuadran IV, yang berarti termasuk kategori posisi Grow and Build (Tumbuh dan Bina). Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Pencocokan faktor strategi eksternal dan internal pada matriks SWOT menghasilkan lima strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Adapun strategi yang direkomendasikan antara lain: (1) mengembangkan jenis usaha dengan membentuk sistem franchise; (2) meningkatkan kualitas produk dan pelayanan terhadap konsumen; (3) menggunakan perkembangan teknologi dalam melakukan pemasaran; (4) melakukan kemitraan dengan pihak penghasil produk olahan durian; dan (5) meningkatkan hubungan baik dengan pihak pemasok lokal dan importir buah.Hasil analisis matriks QSP menunjukkan bahwa strategi meningkatkan hubungan baik dengan pihak pemasok lokal dan importir buah sebagai prioritas pertama.
dari kecap sehingga atribut tersebut mempengaruhi pembelian kecap, teori yang digunakan adalah mengenai preferensi konsumen. Penelitian yang dilakukan oleh Kurniawan (2008) adalah membahas mengenai faktor-faktor yang dapat dilakukan untuk mengendalikan bahan baku, bahan baku merupakan produk yang diperoleh dari luar perusahaan dan tidak dapat dipengaruhi oleh perusahaan, fokus dari penelitian ini adalah mengetahui cara mengendalikan bahan baku, teori yang digunakan adalah mengenai pengendalian bahan baku. Penelitian yang dilakukan oleh Nurhidayani (2012) dan Rumbayan (2012) adalah mengenai strategi pengembangan usaha, dengan objek yang berbeda, yaitu sate bandeng dan rumah durian, keduanya menggunakan teori mengenai strategi pengembangan usaha.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha CV Maja Menjangan yang terletak di daerah Majalengka, Jawa Barat ini memiliki beberapa konsep pemikiran yang merupakan teori pendukung secara konseptual.
Konsep dan Definisi Strategi
Definisi strategi menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Menurut David (2010), strategi merupakan sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan (Rangkuti 2005).
Konsep Manajemen Strategis
Model Manajemen Strategi
Proses manajemen strategis menurut David (2010),terdiri atas tiga tahap yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Proses manajemen strategi dapat dilihat seperti pada Gambar 1.
Umpan balik
Perumusan Penerapan Penilaian
strategi strategi strategi
Gambar 1Model manajemen strategis
Sumber: David (2010)
Penjelasan mengenai Gambar 1 sebagai berikut.
a. Perumusan strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
Melakukan Audit Eksternal
Melakukan Audit Internal Menyataka
n Visi dan Misi
Menetapkan Tujuan-tujuan Jangka Panjang
Menciptakan, Mengevaluasi, dan Memilih
Mengimplemen tasikan Strategi
Mengimplemen tasikan strategi-Pemasaran,Keu angan,Akutansi , Litbang, dan
kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
b. Penerapan strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan atau tahap aksi dalam manajemen strategis. Penerapan strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangkan budaya yang mendukung pada strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif dan pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapkan anggaran, pengembangkan dan pemanfaatan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.
c. Penilaian strategi adalah tahapan akhir dalam manajemen strategis. Manajer harus mengetahui kapan strategi tersebut tidak berjalan sebagaimana mestinya atau evaluasi strategi adalah cara utama untuk mendapatkan informasi ini.
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Salah satu langkah perumusan strategi adalah melalui penetapan visi dan misi suatu perusahaan. Menurut David (2010), visi adalah suatu kalimat yang menjelaskan “ingin menjadi apakah kita”. Pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, sedangkan menurut Dirgantoro (2004), visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan; tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Misi merupakan fondasi bagi prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi merupakan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas manajerial dan diatas semuanya, untuk perancangan struktur manajerial. Pernyataan misi menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun strategi: “Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi lebih dari sekedar pernyataan detail-detail spesifik; pernyataan misi merupakan deklarasi sikap dan pandangan. Pernyataan misi biasanya luas cakupannya karena setidaknya mencakup dua alasan. Pertama, pernyataan misi yang baik memungkinkan penciptaan dan pertimbangan beragam tujuan dan strategi altrnatif tanpa kemudian menghambat kreativitas manajemen. Kedua, pernyataan misi perlu luas agar dapat secara efektif merekonsiliasi perbedaan di kalangan, dan menarik bagi para stakeholders, yaitu individu-individu atau kelompok yang memiliki kepentingan khusus pada suatu perusahaan (David 2010).
pedoman bagi manajemen perusahaan untuk meraih hasil tertentu atas kegiatan yang dilakukan dengan dimensi waktu tertentu atas kegiatan yang dilakukan dengan dimensi waktu tertentu. Tujuan memiliki karakteristik yang berbeda dengan visi maupun misi, diantaranya : (1) sesuai: tujuan selaras dengan visi dan misi; (2) berdimensi waktu, tujuan harus kongkrit dan bisa diantisipasi kapan terjadinya; (3) layak. Tujuan hendaknya merupakan suatu tekad yang bisa diwujudkan; (4) fleksibel. Tujuan senantiasa bisa disesuaikan atau peka terhadap perubahan situasi dan kondisi; (5) mudah dipahami.
Analisis Lingkungan Usaha
Analisis lingkungan usaha adalah analisis yang dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi suatu perusahaan. Lingkungan yang mempengaruhi suatu usaha dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan).
Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Dirgantoro (2004) lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi/perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan organisasi, artinya organisasi/perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen-komponen tersebut. Perubahan dalam kekuatan eksternal mewujud menjadi perubahan dalam permintaan dan konsumen akan produk dan jasa industrial konsumen dan konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemposisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eskternal mempengaruhi baik pemasok maupun distributor. Menurut David (2010), audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan penilaian tren dan kejadian yang tidak dapat dikendalikan oleh satu perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan dibedakan kedalam dua kategori, yaitu :
1. Lingkungan Utama
Lingkungan utama perusahaan terdiri dari kekuatan-kekuatan yang pada dasarnya tidak dapat dikendalikan perusahaan dan berada di luar perusahaan. Kekuatan-kekuatan utama yang diperhatikan adalah kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan kompetitif.
a. Kekuatan Ekonomi
tingkat pengangguran, pengendalian upah/harga, devaluasi atau revaluasi, ketersediaan energi dan biaya serta pendapatan disposable dan discretionary.
b. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Pemerintah dibagi menjadi dua, yaitu pemerintah pusat dan pemerintah daerah, keduanya merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintah, dan hukum mempengaruhi peluang dan ancaman suatu organisasi, baik organisasi kecil maupun organisasi besar. Arah , kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitupun sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah sebagai berikut (1) Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan ; (2) peraturan tentang perdagangan luar negeri ; (3) stabilitas pemerintahan ; (4) peraturan dengan keamanan dan kesehatan kerja ; (5) sistem perpajakan.
Hunger dan Wheelen (2003) menambahkan bahwa disamping lima faktor kunci yang telah disebutkan oleh Umar (2003), terdapat faktor-faktor lain yang berpengaruh terhadap kekuatan politik-hukum antara lain regulasi antitrust, intensif khusus, sikap terhadap perusahaan asing, dan undang-undang mengenai gaji dan promosi.
c. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Kondisi sosial masyarakat memang bermacam-macam dan berubah-ubah. Hendaknya perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan karena perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Kondisi sosial ini memiliki banyak aspek, antara lain sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang dilingkungan eksternal perusahaan seperti kondisi kultural, ekologis, demografis,
religious, pendidikan dan etnis (Umar 2003). Hunger dan Wheelen (2003) menyebutkan bahwa kekuatan sosio kultural terdiri dari beberapa aspek antara lain perubahan gaya hidup, harapan karir, aktivisme konsumen, tingkat formasi keluarga, pertumbuhan tingkat populasi, distribusi umur populasi, pergeseran wilayah regional dalam populasi, tingkat harapan hidup dan tingkat kelahiran.
d. Kekuatan Teknologi
Teknologi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi efektivitas dan efisiensi pada suatu industri maupun suatu usaha pada saat ini. Teknologi berperan terhadap kemampuan suatu perusahaan dalam bersaing dalam sebuah persaingan industri. Berdasarkan hal ini maka setiap pengambil keputusan strategik perlu memahami perkembangan teknologi yang sudah terjadi, yang sedang terjadi, dan akan terjadi dengan demikian ia mengetahui teknologi yang akan diterapkan pada usaha tersebut.
Lingkungan Industri (Kekuatan Kompetitif)
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawar menawar Kekuatan tawar
Pemasok menawar pembeli
Ancaman produk Atau jasa pengganti
Gambar 2 Konsep strategi kompetitif dari Michael R. Porter
Sumber : Porter (1997)
Penjelasan lima kekuatan bersaing Porter adalah sebagai berikut:
a. Persaingan antar Perusahaan
Persaingan antar perusahaan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yangdijalankan perusahaan pesaing. Persaingan antar perusahaan ini tentunya akan memberikan dampak, salah satunya ketika suatu perusahaan melakukan suatu strategi maka perusahaan saingannya akan melakukan strategi balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi dan pengintesifan iklan. Intensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat sehingga konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi; kala produk bias rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan; saat produk yang dijual adalah komoditas (tidak mudah terdifferensiasi seperti bensin); ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal usul, dan budaya; serta ketika merger dan akuisisi lazim dalam industri. Saat persaingan antar perusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus sampai pada titik dimana sebuah industri menjadi tidak menarik secara inheren.
b. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Pendatang baru berarti menambah jumlah persaingan di industri tersebut. Masuknya pendatang baru yang berarti pesaing baru akan meningkatkan persaingan yang telah ada dan menjadi ancaman untuk perusahaan lama yang berkecimpung di industri tersebut. Ancaman ini tentunya bisa dinilai berdasarkan
Pendatang Baru Potensial
Para Pesaing Industri
Produk Pengganti
tingkat keseriusannya melalui dua hal, yaitu rintangan penghalang masuk serta bagaimana reaksi pemain lama terhadap pendatang baru. Menurut Purwanto (2008) terdapat tujuh sumber rintangan masuk, diantaranya (1) skala ekonomis; (2) differensiasi produk; (3) kebutuhan modal; (4) biaya beralih pemasok; (5) akses ke saluran distribusi; (6) biaya tak menguntungkan terlepas dari skala; dan (7) kebijakan pemerintah.
c. Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Suatu produk yang dihasilkan suatu perusahaan dapat ditiru oleh perusahaan lainnya tetapi perusahaan lain dapat membuat produk substitusi atau pengganti dari produk lain. Produk substitusi ini memiliki fungsi yang serupa dengan produk yang ada di pasaran. Keberadaan produk ini tentunya akan meningkatkan persaingan dalam suatu industri karena setiap perusahaan akan menjalankan suatu strategi untuk meyakinkan pelanggannya bahwa produk yang dihasilkannya berbeda dengan produk substitusi melalui berbagai cara seperti harga yang bersaing, kualitas yang berbeda, pelayanan yang lebih baik, differensiasi produk, dan membuat produk sesuai dengan kriteria yang diinginkan konsumen. Menurut Purwanto (2008) produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan industri, dimana semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
d. Daya Tawar Pemasok
Pemasok adalah pihak yang menawarkan bahan baku produksi ke suatu perusahaan. Daya tawar pemasok tentunya akan mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Pengaruh ini tentunya dapat menimbulkan dampak positif maupun dampak negatif tetapi dampak negatif dapat diminimalisasi melalui berbagai upaya. Salah satu upaya untuk meminimalisasi dampak negatif dan menguntungkan pemasok maupun pembeli dapat dilakukan dengan cara kemitraan, dengan cara ini, keduanya mendapatkan keuntungan, seperti (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya, melalui pengiriman tepat waktu); (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya; (3) meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya, dan (4) menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka.
e. Daya Tawar Konsumen
harga dan biaya penjual; (5) jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bias membeli produk.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis. Dibandingkan dengan audit eksternal, maka proses menjalankan audit internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka. Tujuan analisis faktor lingkungan internal adalah mengenali kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam usahanya memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman.
Menurut David (2010), lingkungan internal terdiri dari manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Penjelasan mengenai aspek-aspek tersebut sebagai berikut.
a. Manajemen
Terdapat fungsi manajemen yang terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian.
b. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran: (1)analisis pelanggan/konsumen; (2) penjualan produk/jasa; (3) perencanaan produk dan jasa; (4) penetapan harga; (5) distribusi; (6) riset pemasaran; dan (7) analisis peluang. Apabila fungsi-fungsi ini telah dipahami maka dapat membantu penyusun strategi dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.
c. Keuangan/Akuntansi
Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif. Likuidasi,
leverage, modal kerja, profitabilitas, utilitas aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskan beberapa strategi dan mengubah rencana implementasi. Fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari tiga keputusan seperti keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan pembagian dividen.
d. Produksi/Operasi
Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Fungsi produksi/operasi terdiri dari semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu.
e. Penelitian dan Pengembangan
organisasi memiliki dua bentuk dasar, yaitu (1) litbang internal; (2) kontrak litbang.
f. Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi. Ia mengumpulkan tentang data pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi dan kompetitif secara eksternal. Data tersebut kemudian diintegrasikan dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial. Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial, dan sistem informasi yang efektif. Berdasarkan hal ini, mengumpulkan, memberi simbol/kode, menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. Jantung dari sistem informasi manajemen adalah database yang berisi catatan dan data yang penting bagi manajer. Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal suatu organisasi. Ia mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Data kemudian diintegrasikan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.
Jenis-Jenis Strategi Alternatif
Menurut David (2010), pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu :
1) Strategi Integrasi(Integration Strategy)
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan kendali lebih besar terhadap distributor, pemasok dan atau para pesaingnya. Strategi integrasi dapat dilakukan melalui beberapa cara, antara lain integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal.
a. Integrasi ke depan (Forward Integration)
Integrasi ke depan adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau peritel. Saat ini semakin banyak produsen atau pemasok yang menjalankan strategi intergasi kedepan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen atau langsung mendirikan sebuah usaha yang menjual produk-produk yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut.
b. Integrasi ke belakang (Backward Integration)
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas pemasok perusahaan. Strategi ini tepat untuk dilakukan ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan dari segi kualitas dan kuantitas, harga yang terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan sesuai waktu yang telah disepakati.
c. Integrasi horizontal(Horizontal Integration)
pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
2) Strategi Intensif (Intensive Stategy)
Stategi intensif merupakan strategi yang memerlukan usaha-usaha intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Strategi intensif dapat dilakukan melalui beberapa cara, antara lain penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk.
a. Penetrasi pasar (Market Penetration)
Strategi penetrasi pasar merupakan strategi yang dilakukan dengan meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup peningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan biaya belanja iklan, penawarkan promosi penjualan yang ekstensif atau peningkatkan dalam hal pemasaran.
b. Pengembangan pasar (Market Development)
Strategi pengembangan pasar merupakan strategi yang dilakukan dengan memperkenalkan produk atau jasa yang ada saat ini ke daerah-daerah geografis yang baru.
c. Pengembangan produk (Product Development)
Strategi pengembangan produk merupakan strategi yang dilakukan dengan meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau mengembangkan produk atau jasa baru.
3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Strategi diversifikasi merupakan strategi yang dibuat dengan tujuan untuk menambah produk-produk baru dari suatu perusahaan. Strategi diversifikasi dapat dilakukan melalui diversifikasi terkait, diversifikasi tidak terkait, dan diversifikasi horizontal.
a. Diversifikasi Terkait (Consentric Diversification)
Strategi diversifikasi terkait atau terfokus adalah strategi menambah produk baru atau jasa baru tetapi berhubungan dalam lintas bisnis.
b. Diversifikasi Tidak Terkait (Conglomerate Diversification)
Strategi diversifikasi tidak terkait adalah strategi menambah produk atau jasa baru tetapi tidak saling berkaitan dalam lintas bisnis.
c. Diversifikasi Horizontal (HorizontalDiversification)
Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah produk atau jasa baru tetapi tidak berkaitan dalam lintas bisnis dan masih untuk pelanggan saat ini.
4) Strategi Defensif (Defensive Strategy)
Strategi defensif merupakan suatu strategi yang dibuat dengan tujuan agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, termasuk mengalami kebangkrutan. Strategi defensif dapat dilakukan melaui tiga cara yaitu penciutan, divestasi, dan likuidasi.
a. Penciutan (Retrenchment)
yang diperlukan, mengurangi lini produk, menutup bisnis yang tidak memperoleh laba, menutup pabrik yang tua atau kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan dan menciptakan sistem kontrol pengendalian beban.
b. Divestasi (Divestiture)
Strategi divestasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk memperoleh modal segar untuk akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak sesuai dengan tujuan kegiatan-kegiatan perusahaan yang lain.
c. Likuidasi (Likuidation)
Likuidasi merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dengan cara menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk kekayaan berwujud. Likuidasi adalah suatu pengakuan kekalahan dan memiliki konsekuensi yang bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional tetapi dengan cara ini lebih baik karena dengan menghentikan operasi maka perusahaan dapat menghindari kerugian yang uang dalam jumlah yang besar.
Siklus Hidup Produk
Siklus hidup produk adalah kurva yang menyatakan mengenai keadaan atau kondisi suatu perusahaan. Daur hidup produk dibagi menjadi empat keadaan, yaitu keadaan perkenalan, keadaan tumbuh, dan keadaan dewasa, dan keadaan menurun. Kondisi ini dipengaruhi oleh kombinasi input yang akan menghasilkan sebuah output yang akhirnya mempengaruhi tingkat penerimaan suatu usaha. Gambar dan penjelasan mengenai ketiga keadaan tersebut sebagai berikut,
Gambar 3 Siklus hidup produk
Sumber: Kotler (2005)
Penjelasan mengenai kondisi pada siklus hidup produk sebagai berikut, 1. Strategi pada bisnis perkenalan dan yang tumbuh
Lingkungan struktural faktor struktur umum yang menjadi ciri industri yang sedang dalam tahapan tumbuh adalah ciri struktural secara umum , yaitu ketidakpastian teknologi, ketidakpastian strategi, biaya awal yang tinggi, munculnya perusahaan baru, faktor kedua adalah rintangan mobilitas awal, selain lingkungan struktural, kendala perkembangan industri merupakan keadaan yang dihadapi oleh industri ketika memasuki fase tumbuh dalam bisnis, pilihan-pilihan strategis merupakan bagian dari perumusan strategi yang telah dilakukan oleh sebuah usaha yang memasuki fase tumbuh, aspek yang terkait dengan pilihan-pilihan strategis adalah sebagai berikut, 1) Pembentukan struktur industri, 2) Kondisi eksternal dalam perkembangan industri, 3) Peranan pemasok dan saluran distribusi, 4) Pergeseran rintangan mobilitas.
2. Strategi pindah ke bisnis yang dewasa
Terjadinya transisi dari industri yang berkembang pesat ke yang lebih lambat atau mature hampir senantiasa merupakan periode yang kritis dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan. Beberapa masalah yang perlu diperhatikan akan berfokus pada masalah-masalah strategi dan administratif yang ditimbulkan oleh transisi ini. Hal yang terjadi adalah perubahan industri selama transisi, transisi ke tahapan kematangan (kedewasaan) sering mengisyaratkan bahwa telah terjadi sejumlah perubahan. Perubahan-perubahan itu antara lain: 1) Pertumbuhan pasar yang melemah, 2) Perusahaan-perusahaan semakin banyak menjual produk pada pelanggan tetap mereka daripada calon pelanggan baru, 3) Semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan fasilitas dan peralatan dalam rangka memelihara konsumennya, 4) Penyesuaian kapasitas produksi perusahaan karena produksi sudah mulai berkurang, 5) Penyesuaian terhadap kebijakan fungsional perusahaan, 6) Produk-produk baru mulai sulit dicari di pasar karena kemampuan untuk memproduksinya mulai menurun karena biaya dan risiko menjadi lebih besar, implikasi organisasi menjelaskan bahwa pimpinan perusahaan harus tanggap terhadap perubahan motivasi yang terjadi di dalam organisasi seiring terjadinya transisi menuju tahapan kematangan industri. Ketika menghadapi persaingan yang lebih matang, organisasi biasanya hanya mengalami sedikit pertumbuhan, kurang bergairah, kurang rangsangan, dan semangat untuk menjadi pionir cenderung memudar. Perkembangan seperti ini menimbulkan sejumlah masalah yang sulit bagi pimpinan perusahaan. Masalah-masalah utama tersebut antara lain:
a. Menurunnya harapan-harapan atas kinerja keuangan mengharuskan manajer menyesuaikan rencana kerja mereka dengan kondisi mature ini. b. Semua perubahan lingkungan akibat transisi ini dapat menyebabkan
perusahaan menjadi lengah, padahal seharusnya disiplin seluruh anggota organisasi harus lebih ditingkatkan untuk melaksanakan strategi yang dipilihnya.
c. Kinerja perusahaan yang menurun akan berdampak pula pada menurunnya harapan-harapan anggota organisasi terhadap kemajuan-kemajuan yang ingin dicapai mereka sehingga anggota organisasi perlu disuntuk dengan motivasi agar kinerja perusahaan dapat terus dipertahankan.
3. Strategi pada bisnis yang menurun
penerimaan, tahap penurunan suatu bisnis menurut model siklus hidup ditandai menyusutnya marjin, pengurangan lini produk, berkurangnya kegiatan litbang dan periklanan, serta berkuranganya jumlah pesaing. Situasi penurunan ini, pedoman strategis yang dianjurkan adalah strategi panen atau pengunduran diri, namun penelitian yang mendalam terhadap industri yang menurun ini dalam sifat persaingan serta alternatif strategi yang ada untuk menanggulangi penurunan, adalah jauh lebih rumit. Masing-masing industri sangat berbeda dalam kiat menanggulangi persaingan tersebut. Bagian ini memaparkan penerapan analisis persaingan dari Porter terhadap situasi yang khas pada industri yang sedang menurun dengan penurunan itu bersifat uncontrollable, pertama, akan dipaparkan mengenai kondisi struktural yang menentukan sifat persaingan selama tahap penurunan, hal yang mempengaruhinya adalah kondisi permintaan yang meliputi ketidakpastian, struktur permintaan, dan sebab-sebab penurunan, hambatan keluar meliputi aset yang tahan lama dan spesial, biaya tetap untuk keluar, hambatan keluar strategis, hambatan informasi, hambatan manajerial atau emosional, hambatan pemerintah dan sosial, mekanisme untuk penjualan dan aset, ketidakjelasan rivalitas, kedua mengenai alternatif strategi generik yang dapat dipilih, strategi yang dapat dilakukan adalah kepeloporan, ceruk, panen, dan penarikan diri segera, , ketiga, mengenai cara memilih strategi.
Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE merupakan alat analisis industri untuk perumusan strategi yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Matriks EFE merupakan alat analisis industri untuk perumusan strategi yang digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi (David 2010).
Matriks Internal-Eksternal (I-E)
Matriks IE (Internal-External) merupakan pemetaan skor matriks EFE dan IFE dan memposisikan perusahaan kedalam tampilan sembilan sel dimana setiap sel merupakan kondisi atau langkah-langkah yang harus ditempuh perusahaan. Tujuan dari matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail (David 2010). Matriks IE didasarkan pada dua dimensi utama, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x (horizontal) dan skor bobot total EFE pada sumbu y (vertikal).
Matriks SWOT
(kekuatan-ancaman; strengths-threats), dan WT (kelemahan-ancaman;
weaknesses-threats).
Matriks QSP (QSPM)
Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strtegi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal (David 2010). Matriks QSP memiliki keistimewaan dan kelemahan. Keistimewaan QSPM adalah rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Tak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada saat menggunakan QSPM. Keistimewaan lainnya adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM dapat memperkecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Alat ini juga dapat memperbaiki pilihan strategi dalam perusahaan multi nasional. QSPM juga memiliki kelemahan, yaitu ia selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar.
Kerangka Pemikiran Operasional
Industri rumah tangga adalah industri yang bergerak dalam skala usaha mikro hingga menengah. Industri rumah tangga bergerak di berbagai bidang.
CV Maja Menjangan adalah salah satu usaha rumah tangga atau industri rumah tangga yang bergerak dalam bidang pengolahan kedelai menjadi kecap. CV Maja Menjangan mulai menjalankan usaha kecap ini sejak tahun 1940. Usaha ini telah memiliki umur bisnis yang panjang, yaitu 73 tahun tetapi permasalahan tetap menghampiri usaha ini. Permasalahan yang dihadapi CV Maja Menjangan adalah persaingan industri yang tinggi, harga produk yang tinggi, belum adanya situs resmi, distribusi kurang luas, transisi manajemen, dan produktivitas sumber daya manusia rendah.
Permasalahan memang menghampiri CV Maja Menjangan tetapi peluang tetap ada. Peluang yang ada, yaitu tingginya konsumsi masyarakat Indonesia akan kecap sebagai bahan pelengkap panganan.
