BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengukuran Kinerja
Pengertian Kinerja menurut Mohammad Pabundu (2004:50) “kinerja sebagai hasil — hasil fungsi pekerjaan / kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu oraganisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.”
Pengertian pengukuran menurut Nawawi (2003:36) “pencatatan hasil yang dicapai dalam melaksanakan fungsi – fungsi khusus suatu pekerjaan atau kegiatan kerja selama suatu periode tertentu”. Sementara itu, pengukuran kinerja menurut Mohammad Mahsun (2008:58) “suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas : efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa ; kualitas barang dan jasa ( seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan dan efektifitas tindakan dalam mencapai tujuan.
2.2 Persyaratan Sistem Pengukuran Kinerja
Wahjudi Prakarsa (1997:46) dalam Soiny Yumono (2002 : 29), mengemukakan bahwa sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat — syarat sebagai berikut :
1. Didasarkan pada masing — masing aktifitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan.
2. Evaluasi atas berbagai aktifitas, menggunakan ukuran — ukuran kinerja yang validated.
3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.
4. Memberikan umpan batik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah — masalah yang ada kemungk inan perbaikan.
Persyaratan pengukuran kinerja tersebut berfokus kepada pelanggan, hat tersebut diakui sangat penting karena jika pelanggan tidak puas dengan pelayanan atau produk perusahaan maka mereka akin mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
2.3 Manfaat Pengukuran Kinerja
Menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono et-al (2007), manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut :
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggaran sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat
kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengindentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste) 4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Membangun konsep untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi hadiah atas perilaku yang diharapkan tersebut.
Manfaat pengukuran kinerja akan sangat penting bagi perusahaan. Melalui pengukuran kinerja perusahaan dapat membenahi kinerja melalui aspek keuangan maupun non keuangan. Dengan adanya pengukuran kinerja, visi dan misi perusahaan akan terlihat jelas apakah selama ini masih sesuai dengan yang diharapkan atau tidak.
2.4 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata : (1) kartu skore/nilai (scorecard) dan (2) Berimbang (balanced). Kartu Skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Melalui kartu skor/nilai, nilai yang hendak diwujudkan personel di masa depan dapat dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan im digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel di ukur secara berimbang dari dua aspek yaitu, Keuangan dan Non Keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukutan kinerja eksekutif pada aspek keuangannya. Selanjutnya balanced scorecard mengalami perkembangan implementasi tidak hanya sebagai alas pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategi.
Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riser kantor akuntan public KPMG di USA yang dipimpin oleh David P Norton mensponsori studi tentang “Pengukutan kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artiker berjudul “Balanced Scorecard – Measure That Drive” menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja eksekutif masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif : keuangan, customer, proses bisnis / intern, dan
pembelajaran pertumbuhan. Pada awal tahun 2000, balanced Scorecard telah menjadi bagian inti sistem manajemen strategi, tidak hanya bagian eksekutif, namun bagi seluruh personel perusahaan, terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi informasi dalam operasi bisnisnya. (Mulyadi, 2001:74)
Menurut Kaplan dan Norton (2000:1 17), Balanced Scorecard merupakan : ... a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business.. indudes financial measures that tell the result oj'actions already taken.. complements the financial measures with operastional measures on customer satisfaction, internal process, and the organizations innovation and improvement activities-operational measure that are the drivers of future financial performance.
Luis dan Biromo (2007:30) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai “suatu alai manajemen kinerja (Performa Management Tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indicator financial dan non-financial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat”.
Balance Scorecard sebagai sistem manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungkan sasaran strategic kepada indicator yang komprehensif.
Untuk itu diperjelas jugs bahwa indicator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan beroperasi. 2.4.1 Keunggulan Balanced Scorecard
Mulyadi (2001:18) menyatakan bahwa balanced scorecard sebagai inti manajemen perbankan strategis memiliki beberapa keunggulan, yaitu :
1. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis dalam membawa perusahaan menuju ke masa depan untuk melipat gandakan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh langkah — langkah strategis berupa pembangunan tiga macam modal (capital) firm equity, organizational capital, menghasilkan total business yang koheren dan menghasilkan sasaran — sasaran strategis yang terukur. Balanced Scorecard menuntut karyawan untuk merumuskan sasaran — sasaran yang bersifat strategis dalam tahap perencanaan strategis.
2. Menghasilkan total business plan yang komprehensif, balanced scorecard tidak hanya terbatas pada perspektif keuangan namun meluas ke perspektif customer, proses bisnis / intern, pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan sasaran strategis ke perspektif non keuangan tersebut dan mengarahkan perhatian karyawan ke seluruh usaha dalam memacu kinerja keuangan.
3. Balanced Scorecard dapat menghasilkan dua macam kekoherenan : a. Kekoherenan antara misi dan visi perusahaan dengan program dan
rencana laba jangka pendek (anggaran). Tahap perumusan strategi menghasilkan dokumen penting berikut ini:
i. Pernyataan misi, visi dan keyakinan dasar ii. Tujuan (goals)
iii. Strategi
Dalam tahap perencanaan strategis telah dipilih kemudian diterjemahkan tujuan ke sasaran strategis dalam empat perspektif : keuangan, pelangaan, proses bisnis intern dan pembelajaran. Dalam tahap penyusunan anggaran bagian program yang akan dilakukan dalam tahun tertentu kemudian dijabarkan dalam langkah — langkah tahunan beserta taksiran anggarannya. Dengan sistematikan penerjemahan visi dan misi sampai dengan penyusunan anggaran akan menghasilkan kekoherenan antara visi dan misi perusahaan dengan program rencana laba jangka pendek.
b. Kekoherenan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan strategis. Disamping memperluas sasaran strategis, balanced scorecard juga memberikan hubungan rasional antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam perencanaan strategis. Human capital dimanfaatkan untuk membangun firm equity dengan mendesain dan memproduksi produk dan jasa yang menghasilkan hasil terbaik bagi pelanggan.
Kekoherenan berbagai sasaran strategis dengan balance scorecard sangat menjanjikan peningkatan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan.
4. Menghasilkan sasaran strategis yang seimbang harus diarahkan ke dua perspektif secara seimbang :
i. Seimbang antara fokus ke proses pembelajaran dan pertumbuhan. j. Seimbang antara fokus ke intern dan ekstern perusahaan.
5. Menghasilkan sasaran strategis yang terukur dalam balanced scorecard yang menghasilkan keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis sesuai dengan yang dirumuskan dan mengukur faktor yang memacu pencapaian keberhasilan tersebut.
2.4.2 Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard 1. Perspektif — perspektif dalam Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (130 : 2000), dalam Balanced Scorecard pengukuran kinerja suatu perusahaan dikelompokkan ke dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perpektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
i. Perspektif Keuangan
Pelaksanaannya telah memberikan kontribusi bagi keuntungan perusahaan. Oleh karena itu, tujuan keuangan menjadi fokus tujuan dan ukutan ketiga perspektif lainnya. Dalam menentukan tujuan dan ukuran keuangan ini, perlu diidentifikasi posisi perusahaan saat ini. Menurut Kaplan dan Norton (136:2000) posisi perusahaan ada tiga, yaitu tahap
pertumbuhan (growth), tahap bertahan (sustain) dan tahap menuai (harvest).
a. Tahap Pertumbuhan (growth)
Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan memiliki produk (barrang atau jasa) yang bertumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan yang dilakukan dapat difokuskan pada tingkat pertumbuhan penjualan diberbagai pangsa pasar.
b. Tahap Bertahan (sustain)
Perusahaan yang berada pada tahap bertahan memiliki produk (barang atau jasa) yang bertumbuh secara stabil, sehingga strategi dan pengukuran perspektif keuangan yang dilakukan dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pegendalian investasi (return on investment), peningkatan keuntungan bersih (net profit margin).
c. Tahap Menuai (harvest)
Pada tahap ini, perusahaan memiliki produk (barang atau jasa) yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan dapat difokuskan pada pengelolaaan aras kas (cash flow management), nilai tambah ekonomis (economic value added), dan nilai tambah kas (cash flow added).
ii. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelaanggan memfokuskan pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Saat itu banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan kerjasama dengan memfokuskan kepada pelanggan. Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus memberi nilai lebih kepada pelanggan. Kaplan dan Norton (150 : 2000) membagi pengukuran atas pelanggan ini menjadi dua, yaitu kelompok pengukuran pelanggan utama dan pengukuran di luar kelompok utama.
Kelompok pengukuran pelanggan utama terdiri dari pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan.
a. Pangsa pasar
Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu.
b. Retensi pelanggan
Mengukur suatu tingkatan dimana peruhsaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan.
c. Akuisisi pelanggan
Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan perusahaan menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
d. Kepuasan pelanggan
Menilai tingkat kepuasan atas kinerja-kinerja tertentu dalam proporsi nilai. e. Profitabilitas pelanggan
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Kelompok pengukuran diluar kelompok utama terdiri dari atribut produk dan jasa , hubungan peinggan, citra dan reputasi.
iii. Perspektif Proses Bisnis internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis rantai nilai. Disini manajemen mengindentifikasi proses bisnis internal kritis yang harus diunggulkan oleh perusahaan. Balanced Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan.
Kaplan dan Norton, membagi proses bisnis internal kedalam tiga proses bisnis utama (169 : 2000), yaitu
a. Proses Inovasi
Dalam Proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Pengukuran yang dilakukan untuk proses inovasi ini antara lain presentasse penjualan produk baru, jumlah produk baru dibandingkan dengan pesaing atau rencana, kemampuan proses manufaktur, waktu yang diperlukan untuk memperoleh
generasi produk berikutnya, waktu siklus, perolehan, titik impas waktu (break even time).
b. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Pengukuran proses operasi dapat menggunakan pengukuran-pengukuran seperti : waktu, kualitas dan biaya ditambah dengan fleksibilitas dan karakteristik spesifik dari produk/jasa yang menciptakan nilai untuk pelanggan.
c. Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Pengukuran yang digunakan dalam layanan puma jual sama dengan pengukuran pada proses operasi yaitu : waktu, kualitas dan biaya.
iv. Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif terakhir dalam Balanced scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan di dalam perspektif pembelajran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dan ambisi dalam tercapainya ketiga perspektif lainnya. Tujuan dari perspektif ini adalah mendorong menghasilkan kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang sebelumnya. Balanced Scorecard menekankan petingnya investasi untuk kepentingan masa depan, dalam perspektif proses
pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga faktor yang diperhatikan (Kaplan & Norton (174:2000), Yaitu :
a. Kemampuan Karyawan (Employee Capabilities)
Akibat adanya pergeseran teknologi yang menunjukkan seluruh pekerjaan diotomasi, maka pekerjaan yang sama yang dilakukan secara terus-menerus pada tahap efisiensi dan produktivitas yang tidak sama, tidak lagi cukup bagi tercapainya keberhasilan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan perbaikan secara terus menerus.
b. Kemampuan Sistem Informasi (Information system)
Motivasi dan keahlian karyawan diperlukan dalam mencapai tujuan pelanggan dan bisnis internal, namun itu saja tidak cukup jika mereka tidak nemiliki informasi yang tepat, cepat dan akurat sebagai umpan batik. Informasi tersebut dapat berupa informasi tentang pelanggan, proses bisnis internal, keuangan dan keputusan yang dibuat oleh karyawan.
c. Motivasi, kekuasaan dan Keselarasan (Motivation, Empowerment, and Alignment)
Ukuran dari motivasi karyawan adalah jumlah saran per-pegawai, dimana Ukuran ini menangkap partisipasi karyawan yang sedang berlangsung dalam memperbaiki kinerja perusahaan, dan tingkat kualitas partisipati karyawan dalam memberikan saran untuk peluang perbaikan.
2.4.3 Tolak ukur Kinerja dalam Balanced Scorecard (BSC)
Menurut Kaplan dan Norton (122 :2000) berbagai Ukuran kinerja yang digunakan pada masing-masing perpektif antara lain pengukuran kinerja pada perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
1. Pengukuran Kinerja pada Perspektif Keuangan
Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif keuangan adalah pertumbuhan pendapatan, Return On Investmen (ROI) dan Net Profit Margin.
i. Pertumbuhan Pendapatan ii. Return on Investment
𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑅𝑅𝐿𝐿𝑆𝑆𝐿𝐿 − 𝑅𝑅𝐿𝐿𝑆𝑆𝐿𝐿𝐿𝐿𝐵𝐵𝑅𝑅𝐵𝐵𝑅𝑅𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝑆𝑆𝐵𝐵𝐿𝐿𝐿𝐿𝐵𝐵𝑆𝑆𝑅𝑅𝑆𝑆𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑃𝑃𝑆𝑆𝑅𝑅𝐴𝐴𝐿𝐿 𝑥𝑥𝑃𝑃𝐿𝐿𝑃𝑃𝐿𝐿𝑃𝑃 100%
Ukuran ini digunakan untuk mengukur efektifitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya. Nilai persentase R01 yang semakin tinggi menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin baik.
iii. Net Profit Margin
𝑁𝑁𝑃𝑃𝑁𝑁=𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐵𝐵𝑅𝑅𝐵𝐵𝑅𝑅𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑁𝑁𝑃𝑃𝑃𝑃𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑁𝑁𝐵𝐵𝐵𝐵𝑆𝑆𝐵𝐵𝐿𝐿𝐿𝐿𝐵𝐵𝑃𝑃𝐿𝐿𝑃𝑃𝐿𝐿𝑃𝑃𝑥𝑥100%
Ukuran ini digunakan untuk menggambarkan kesuksesan dari suatu operasi perusahaan dan ukuran ini biasa digunakan untuk memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. Semakin
tinggi nilai persentase laba bersih dibandingkan dengan penjualan maka dapat disimpulkan bahwa kinerja perusahaan berada dalam posisi baik.
2. Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pelanggan
Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif pelanggan adalah jumlah pelanggan perusahaan, rata-rata laba per pelanggan dan beban operasi per pelanggan.
i. Jumlah Pelanggan Perusahaan ii. Rata-rata Laba per Pelanggan
Rata-rata Laba per Pelanggan = 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐵𝐵𝑅𝑅𝐵𝐵𝑅𝑅𝐵𝐵
𝑆𝑆𝑅𝑅𝑆𝑆𝐿𝐿𝐿𝐿𝑃𝑃𝐵𝐵𝐿𝐿𝐿𝐿𝑁𝑁𝑃𝑃𝑃𝑃𝐿𝐿𝑁𝑁𝑥𝑥100%
Ukuran ini mencerminkan rata-rata pendapatan yang diperoleh perusahaan dalam melayani pelanggan.
iii. Beban Operasi per Pelanggan
Beban Operasi per Pelanggan = 𝐿𝐿𝐵𝐵𝐿𝐿𝐿𝐿𝑁𝑁𝑅𝑅𝑃𝑃𝐵𝐵𝑅𝑅𝐿𝐿𝐵𝐵𝑅𝑅
𝑆𝑆𝑅𝑅𝑆𝑆𝐿𝐿𝐿𝐿𝑃𝑃𝐵𝐵𝐿𝐿𝐿𝐿𝑁𝑁𝑃𝑃𝑃𝑃𝐿𝐿𝑁𝑁𝑥𝑥100%
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui rata-rata pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan dalam melayani pelanggan.
3. Pengukuran Kinerja pada Perspektif proses bisnis internal
Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal adalah terpenuhinya sertifikat intemasional, margin laba operasional, rasio beban operasi terhadap pendapatan dan jumlah kunjungan bisnis ke pelanggan.
i. Terpenuhinya sertifikat internasional ii. Margin Laba Operasi
Margin Laba Operasi = 𝐿𝐿𝐵𝐵𝐿𝐿𝐿𝐿𝑁𝑁𝑅𝑅𝑃𝑃𝐵𝐵𝑅𝑅𝐿𝐿𝐵𝐵𝑅𝑅
𝑆𝑆𝑅𝑅𝑆𝑆𝐿𝐿𝐿𝐿𝑃𝑃𝐵𝐵𝐿𝐿𝐿𝐿𝑁𝑁𝑃𝑃𝑃𝑃𝐿𝐿𝑃𝑃 𝑥𝑥100%
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam melakukan efisiensi biaya dalam proses operasi.
iii. Rasio Beban Operasi Terhadap Pendapatan Rasio Beban Operasi Terhadap Pendapatan =
𝐿𝐿𝐵𝐵𝐿𝐿𝐿𝐿𝑁𝑁𝑅𝑅𝑃𝑃𝐵𝐵𝑅𝑅𝐿𝐿𝐵𝐵𝑅𝑅
𝑃𝑃𝐵𝐵𝑁𝑁𝑃𝑃𝑃𝑃𝐿𝐿𝑃𝑃𝐿𝐿𝑁𝑁𝐿𝐿𝐵𝐵𝑅𝑅𝐵𝐵𝑅𝑅𝐵𝐵 𝑥𝑥100%
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui konsistensi perusahaan dalam memelihara dan meningkatkan hubungan dengan pelanggan melalui kegiatan kunjungan bisnis ke pelanggan.
iv. Jumlah Kunjungan bisnis ke pelanggan
4. Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif pembelajara dan pertumbuhan adalah jumlah karyawan yuang mengikuti pelatihan dan pengembangan, rasio beban pelatihan dan pengembangan karyawan terhadap laba operasi, organization capital dan kepuasan karyawan, tingkat perputaran karyawan dan produktivitas karyawan.
ii. Rasio Beban Pelatihan dan Pengembangan Karyawan terhadap Laba Operasi
Rasio Beban Pelatihan dan Pengembangan =
𝐿𝐿𝐵𝐵𝐿𝐿𝐿𝐿𝑁𝑁𝑃𝑃𝐵𝐵𝐿𝐿𝐿𝐿𝑆𝑆𝑅𝑅𝐵𝐵𝐿𝐿𝑁𝑁𝑃𝑃𝐵𝐵𝑁𝑁𝑃𝑃𝐵𝐵𝑁𝑁𝐿𝐿𝐿𝐿𝑁𝑁𝑃𝑃𝐿𝐿𝑁𝑁
𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑅𝑅𝑃𝑃𝐵𝐵𝑅𝑅𝐿𝐿𝐵𝐵𝑅𝑅 𝑥𝑥100%
Ukuran ini digunakan untuk mengukur kontribusi atas pelatihan dalam pengembangan karyawan yang dilakukan oleh perusahaan terhadap laba operasi.
iii. Organization Capital dan Kepuasan Karyawan iv. Tingkat Perputaran Karyawan
Tingkat Perputaran Karyawan 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑁𝑁𝐿𝐿𝐿𝐿𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑅𝑅𝑃𝑃𝐿𝐿𝐿𝐿𝑁𝑁 𝑌𝑌𝐿𝐿𝑁𝑁𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝐿𝐿𝑃𝑃𝐿𝐿𝑅𝑅
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑁𝑁𝐿𝐿𝐿𝐿𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐿𝐿𝑃𝑃𝑅𝑅𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐿𝐿𝑅𝑅𝑌𝑌𝐿𝐿𝐾𝐾𝐿𝐿𝑁𝑁 𝑥𝑥100%
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan mempertahankan karyawannya.
v. Produktivitas Karyawan
Produktivitas Karyawan 𝑃𝑃𝐵𝐵𝑁𝑁𝑃𝑃𝐿𝐿𝑃𝑃𝐿𝐿𝑆𝑆𝐿𝐿𝑁𝑁 𝑆𝑆𝑅𝑅𝑆𝑆𝐿𝐿𝐿𝐿𝑃𝑃𝐿𝐿𝑅𝑅𝑌𝑌𝐿𝐿𝐾𝐾𝐿𝐿𝑁𝑁
Ukuran ini digunakan untuk mengukur kemampuan karyawan dalam menghasilkan bagi perusahaan.
2.5 Penelitian Terdahulu
1. Sri Wahyum pada penelitiannya membahas dengan judul Analisis Balanced Scorecard sebagai alas pengukuran kinerja pada PT. Semen Bosowa Maros. Hasil Penelitian Penilaian Kinerja menggunakan metode balanced scorecard dapat mengetahui keberhasilan perusahaan tidak hanya segi internal dalam hal in] perspektif keuangan saja, melainkan semua aspek.
2. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Yuanisa Dhira Kemalasari (2010) mengenai Evaluasi Terhadap Kinerja Unit Usaha Syariah pada Bank Konvensional dengan Balanced Scorecard bahwa Hasil dari penelitian tersebut adalah Keempat perspektif pada balanced scorecard dapat dilihat perkembangan perusahaan yang tidak diukur pada perspektif keuangan saja namun secara keseluruhan.
3. Hasil dari penelitian yang dilakukan oleh Novella Aurora (2010) tentang Penerapan Balanced Scorecard sebagai Tolak ukur pengukuran Kinerja pada RSUD Tugurejo Semarang adalah peneliti dapat memformulasikan visi, misi dan strateginya dan hasilnya menunjukkan bahwa kinerja rumah sakit dikatakan cukup baik dengan menggunakan balanced scorecard dan rumah sakit kurang dalam memberikan pelithan terhadap karyawannya guna meningkatkan dan mengembangkan kemampuan serta keahlian para karyawannya.
2.6 Kerangka Konseptual
Jenis data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data-data tersebut akan digunakan untuk pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan perspektif-perspektif dalam balanced scorecard sehingga kesimpulan dan saran dapat diperoleh. Kesimpulan dan saran tersebut dituangkan di dalam sebuah karya ilmiah yang berbentuk skripsi. Berdasarkan uraian sebelumya maka dibuat kerangka konseptual sebagai berikut :
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual PT. BPR NBP SETIA BUDI
Visi dan Misi
Strategi
Penerapan Balanced Scorecard sebagai alternative dalam pengukuran kinerja melalui empat perspektif :
1. Perspektif Keuangan 2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kondisi Perusahaan diukur dari Financial dan Non Financial
Dari kerangka konseptual diatas penulis mencoba untuk menguraikan bagaimana penerapan pengukuran kinerja Perusahaan bila diukur dengan metode Balanced Scorecard. Dengan melakukan pengukuran ini akan terlihat bagaimana kinerja perusahaan secara keseluruhan apakah mengalami peningkatan kinerja yang baik atau sebaliknya.
