ASPEK PEMASARAN
D. Mengelola Proses Pemasaran
Selain memperbarui rencana pemasaran mereka, perusahaan sering perlu untuk merestrukturisasi bisnis dan praktek pemasaran dalam menanggapi perubahan lingkungan utama seperti globalisasi, deregulasi, komputer dan kemajuan telekomunikasi, dan fragmentasi pasar. Sekarang ini perusahaan merupakan sepenuhnya jaringan, di mana setiap area fungsional dapat berinteraksi langsung dengan pelanggan. Ini berarti bahwa pemasaran
tidak lagi memiliki kepemilikan tunggal dalam interaksi pelanggan;
melainkan, pemasaran perlu mengintegrasikan semua proses yang berinteraksi langsung dengan, sehingga pelanggan melihat satu wajah dan mendengar satu suara ketika mereka berinteraksi dengan perusahaan. Untuk mencapai hal ini membutuhkan penataan yang cermat dari organisasi pemasaran.
1. Organisasi Departemen Pemasaran
Departemen pemasaran modern mengambil berbagai bentuk.
Departemen pemasaran dapat diatur sesuai dengan fungsi, area geografis, produk, atau pasar pelanggan. organisasi global adalah pertimbangan lain untuk perusahaan-perusahaan yang memasarkan barang atau jasa di negara lain
2. Organisasi Fungsi
Bentuk yang paling umum dari organisasi pemasaran terdiri dari spesialis fungsional (seperti manajer penjualan dan manajer penelitian pemasaran) yang melapor ke wakil presiden pemasaran, yang mengkoordinasikan kegiatan mereka. Keuntungan utama dari organisasi pemasaran fungsional adalah kesederhanaan administrasi. Namun, bentuk ini kehilangan efektivitasnya karena produk dan pasar meningkat. Pertama, organisasi fungsional sering menyebabkan perencanaan yang tidak memadai untuk produk tertentu dan memasarkan produk yang diabaikan. Kedua, masing-masing kelompok fungsional bersaing dengan fungsi lain dalam hal perolehan anggaran dan status. Oleh karena itu, wakil presiden pemasaran terus-menerus harus mempertimbangkan klaim bersaing spesialis fungsional dan menghadapi masalah koordinasi yang sulit.
3. Organisasi Geografis
Sebuah perusahaan yang menjual di pasar nasional sering mengorganisir tenaga penjualan (dan kadang-kadang fungsi lainnya, termasuk pemasaran) di sepanjang garis geografis. Manajer penjualan nasional dapat mengawasi empat manajer penjualan regional, yang masing- masing mengawasi enam manajer zona, yang pada gilirannya mengawasi delapan manajer penjualan kabupaten, yang mengawasi 10 orang penjualan.
Beberapa perusahaan kini menambahkan spesialis pasar daerah (manajer pemasaran regional atau lokal) untuk mendukung upaya penjualan dalam volume tinggi, pasar khas.
4. Organisasi Pengelolaan Produk atau Merek
Perusahaan yang memproduksi berbagai produk dan merek sering membuat manajemen organisasi produk-(atau merek-) sebagai lapisan manajemen lain dalam fungsi pemasaran. Seorang manajer produk mengawasi manajer kategori produk, yang pada gilirannya mengawasi produk dan merek manajer tertentu. Sebuah organisasi manajemen produk masuk akal jika produk perusahaan sangat berbeda, atau jika banyaknya produk di luar kemampuan organisasi pemasaran fungsional untuk menangani.
5. Organisasi Manajemen Pasar
Banyak perusahaan menjual produk mereka ke beragam pasar; Canon, misalnya, menjual mesin fax ke pasar konsumen, bisnis, dan pemerintah.
Ketika pelanggan jatuh ke kelompok pengguna yang berbeda dengan preferensi pembelian dan praktek yang berbeda, organisasi manajemen pasar diperlukan. Seorang manajer pasar membawahi beberapa pengelola pasar (juga disebut pengelola pasar-pengembangan, spesialis pasar, atau spesialis industri). Pengelola pasar memanfaatkan layanan fungsional yang diperlukan atau bahkan mungkin memiliki spesialis fungsional yang bertanggungjawab kepada mereka.
6. Organisasi Manajemen Produk/Manajemen Pasar
Perusahaan yang memproduksi banyak produk yang mengalir ke banyak pasar cenderung mengadopsi matriks organisasi. Manajer produk merencanakan penjualan dan keuntungan untuk serat mereka, masing-masing berusaha untuk memperluas penggunaan serat; manajer pasar berusaha untuk memenuhi kebutuhan pasar mereka daripada mendorong serat tertentu. Pada akhirnya, perkiraan penjualan dari pengelola pasar dan manajer produk harus menambah total jumlah keseluruhan yang sama.
7. Organisasi Divisi Korporasi
Seiring dengan perusahaan multiproduk-multimarket bertumbuh, mereka sering mengubah produk atau pasar kelompok mereka yang lebih besar ke dalam divisi yang terpisah dengan departemen dan layanan mereka sendiri. Hal ini menimbulkan pertanyaan tentang layanan dan kegiatan pemasaran apa yang harus dipertahankan di kantor pusat korporasi. Beberapa korporasi membiarkan pemasaranada di setiap divisi; beberapa memiliki staf pemasaran korporasi kecil; dan beberapa lebih memilih untuk mempertahankan staf pemasaran korporasi yang kuat.
8. Organisasi Global
Perusahaan yang melakukan pemasaran internasional dapat mengelola dalam tiga cara. Mereka yang hanya bergerak global mungkin mulai dengan membentuk departemen ekspor dengan manajer penjualan dan beberapa asisten (dan jasa pemasaran terbatas). Ketika mereka mencari bisnis global dengan lebih agresif, mereka dapat membuat divisi internasional dengan spesialis fungsional (termasuk pemasaran) dan struktur unit operasi geografis, sesuai dengan produk, atau sebagai anak perusahaan internasional.
Akhirnya, perusahaan yang menjadi benar-benar organisasi global memiliki manajemen puncak perusahaan dan rencana operasi staf di seluruh dunia, kebijakan pemasaran, arus keuangan, dan sistem logistik. Dalam organisasi ini, unit operasi global yang melapor langsung ke manajemen puncak, tidak kepala divisi internasional.
9. Membangun Orientasi Pemasaran Perusahaan Menyeluruh
Banyak perusahaan mulai menyadari bahwa organisasi mereka tidak terlalu berorientasi pasar dan pelanggan, melainkan berorientasi produk dan penjualan. Perusahaan seperti Baxter, General Motors, dan Shell bekerja keras untuk mengorganisasi ulang diri mereka sendiri menjadi perusahaan yang benar-benar berorientasi pasar. Tugasnya tidaklah mudah, tetapi memerlukan perubahan definisi departemen dan pekerjaan atau tugas;
kekuatan petugas pemasaran; keluar dan mencari bantuan; mengubah pengukuran pengharaan dan system untuk mendorong tindakan yang membantu membangun kepuasan pelanggan jangka panjang; mempekerjakan petugas pemasaran yang berbakat; membangun pelatihan pemasaran internal;
meginstalasi system perencanaan dan model pemasaran modern;
membangun program penghargaan bagi pemasar terbaik tahunan;
mempertimbangkan restrukturisasi diri menjadi organisasi yang berpusat pada pemasaran; berubah dari berfokus pada departemen ke focus pada proses-luaran.
10. Marketing Implementation
Organisasi merupakan salah satu faktor yang berkontribusi terhadap pelaksanaan pemasaran yang efektif, proses yang mengubah rencana pemasaran menjadi tugas tindakan dan memastikan bahwa tugas tersebut dilaksanakan dengan cara yang menyelesaikan tujuan rencana. Bagian dari proses pemasaran ini adalah penting, karena rencana strategis pemasaran yang brilian berkontribusi sedikit jika tidak diterapkan dengan benar.
Sedangkan strategi membahas apa dan mengapa kegiatan pemasaran, implementasinya membahas siapa, di mana, kapan, dan bagaimana. Strategi dan implementasi terkait erat di mana satu lapisan dari strategi menyiratkan tugas implementasi taktis tertentu pada tingkat yang lebih rendah.
11. Mengevaluasi dan Pengontrol Proses Pemasaran
Untuk menghadapi banyak kejutan yang terjadi selama pelaksanaan rencana pemasaran, departemen pemasaran harus memantau dan mengendalikan kegiatan pemasaran terus menerus. Tabel 1.1 mendemostrasikan daftar empat jenis kontrol pemasaran yang dibutuhkan oleh perusahaan: control terhadap rencana tahunan, kontrol profitabilitas, kontrol efisiensi, dan pengendalian strategis.
Gambar 9. 6.
Jenis-Jenis Pengawasan Pemasaran
Gambar 9.7 Financial Model
12. Pengawasan Rencana Tahunan
Tujuan dari pengawasan terhadap rencana tahunan adalah untuk memastikan bahwa perusahaan mencapai penjualan, laba, dan tujuan-tujuan lain yang ditetapkan dalam rencana tahunannya. Usat pengawasan rencana tahunan adalah empat langkah proses manajemen berdasarakan tujuan di mana manajemen (1) menetapkan tujuan bulanan atau kuartalan; (2) memonitor kinerja pasar perusahaan; 3) menentukan penyebab penyimpangan kinerja yang serius; dan (4) mengambil tindakan inti untuk menutup kesenjangan antara tujuan dan kinerja. Di setiap periode, manajemen puncak mengulas dan menafsirkan hasil kinerja di semua tingkat, dengan menggunakan lima alat ini:
a. Analisis Penjualan. analisis penjualan terdiri dari mengukur dan mengevaluasi penjualan aktual dalam kaitannya dengan tujuan, menggunakan dua alat khusus. analisis varians penjualan mengukur kontribusi relatif dari faktor yang berbeda dalam kesenjangan dalam kinerja penjualan. Analisis Penjualan Mikro melihat produk tertentu, wilayah, dan elemen lain yang gagal menghasilakan penjualan yang diharapkan. Titik analisis ini adalah untuk menentukan faktor-faktor apa
(harga, volume yang lebih rendah, wilayah tertentu, dll) memberikan kontribusi untuk kegagalan untuk memenuhi target penjualan.
b. Analisis Pangsa Pasar. Penjualan perusahaan tidak mengungkapkan seberapa baik usaha atau kerja relative perusahaan tersebut terhadap pesaing. Untuk melakukan hal ini, manajemen perlu untuk melacak pangsa pasarnya. Pangsa pasar keseluruhan adalah penjualan perusahaan dinyatakan sebagai persentase dari total penjualan. Pangsa pasar yang dilayani adalah persentase dari total penjualan dari total pasar yang dilayani – semua pembeli yang mampu dan bersedia untuk membeli produk. Pangsa pasar relatif dapat dinyatakan sebagai pangsa pasar dalam kaitannya dengan pesaing terbesar; kenaikan pangsa pasar relatif berarti perusahaan mengungguli pesaing pemimpin. Sebuah cara yang berguna untuk menganalisa pergerakan pangsa pasar adalah dalam hal penetrasi pelanggan, loyalitas pelanggan, selektivitas pelanggan, dan harga selektivitas.
c. Analisis pengeluaran pemasaran untuk penjualan. Ini adalah rasio kunci karena memungkinkan manajemen untuk memastikan bahwa perusahaan tidak berbelanja berlebihan untuk mencapai tujuan penjualan. Fluktuasi kecil dalam rasio biaya-untuk-penjualan dapat diabaikan, tetapi fluktuasi utama memprihatinkan. Analisa keuangan. Manajemen menggunakan analisis keuangan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat perusahaan pengembalian bersih worth.29 Faktor utama ditampilkan pada Gambar 1-10, bersama dengan nomor ilustratif untuk pengecer rantai-toko besar. Untuk meningkatkan return on net worth, perusahaan harus meningkatkan rasio laba bersih terhadap aset atau meningkatkan rasio aset untuk kekayaan bersih nya. Perusahaan harus menganalisis komposisi asetnya (yaitu, uang tunai, piutang, persediaan, dan pabrik dan peralatan) dan melihat apakah ia dapat meningkatkan manajemen aset.
d. Analisis scorecard berbasis pasar. Perusahaan juga harus mempersiapkan dua Scorecard berbasis pasar yang mencerminkan kinerja dan memberikan sinyal peringatan dini tentang kemungkinan masalah. Sebuah scorecard berbasis kinerja pelanggan mencatat seberapa baik perusahaan melakukan pengukuran berbasis pelanggan seperti pelanggan baru, pelanggan yang tidak puas, pelanggan hilang, sasaran kesadaran pasar, preferensi target pasar, kualitas produk relatif,
dan kualitas layanan relatif. Sebuah scorecard berbasis kinerja pemangku kepentingan melacak kepuasan konstituen yang memiliki minat yang penting dan berdampak pada kinerja perusahaan: karyawan, pemasok, bank, distributor, pengecer, dan pemegang saham.
13. Pengawasan Keuntungan
Perusahaan yang sukses juga mengukur profitabilitas produk, wilayah, kelompok pelanggan, segmen, saluran perdagangan, dan ukuran pesanan.
Informasi ini membantu manajemen menentukan apakah produk atau kegiatan pemasaran harus diperluas, dikurangi, atau dihilangkan. Langkah pertama dalam analisis profitabilitas pemasaran adalah untuk mengidentifikasi biaya fungsional (seperti iklan dan pengiriman) yang dikeluarkan untuk setiap kegiatan. Selanjutnya, tindakan tegas berapa banyak biaya fungsional dikaitkan dengan menjual melalui setiap jenis saluran.
Ketiga, perusahaan menyiapkan laporan laba-rugi untuk setiap jenis saluran.
Secara umum, analisis profitabilitas pemasaran menunjukkan profitabilitas relatif dari saluran yang berbeda, produk, wilayah, atau badan pemasaran lainnya.
14. Pengawasan Efisiensi
Misalkan analisis profitabilitas mengungkapkan keuntungan yang kecil untuk produk tertentu, wilayah, atau pasar. Ini adalah saat manajemen harus bertanya apakah ada cara yang lebih efisien untuk mengelola tenaga penjualan, periklanan, promosi penjualan, dan distribusi sehubungan dengan entitas pemasaran. Beberapa perusahaan telah membentuk pemasaran pengontrol posisi untuk bekerja pada isu-isu tersebut dan meningkatkan efisiensi pemasaran. Dari waktu ke waktu, perusahaan perlu melakukan tinjauan kritis dari tujuan pemasaran dan efektivitas secara keseluruhan.
Setiap perusahaan harus secara berkala meninjau kembali pendekatan strategis pasar dengan ulasan efektivitas dan audit pemasaran.
i. Tinjauan Efektifitas Pemasaran. Efektivitas pemasaran tercermin dalam sejauh mana perusahaan atau divisi menunjukkan lima atribut utama dari orientasi pemasaran: filosofi pelanggan (melayani kebutuhan dan keinginan pelanggan), organisasi pemasaran terpadu (mengintegrasikan pemasaran dengan departemen penting lainnya), informasi pemasaran yang memadai (melakukan, penelitian pemasaran yang tepat waktu dan sesuai), orientasi strategis (mengembangkan rencana pemasaran dan strategi formal), dan efisiensi operasional (menggunakan sumber daya
pemasaran secara efektif dan fleksibel). Sayangnya, sebagian besar perusahaan dan divisi mencetak gol dalam kisaran wajar-hingga-baik pada ukuran efektivitas pemasaran.
j. Audit pemasaran. Perusahaan yang menemukan kelemahan pemasaran harus melakukan audit pemasaran, pemeriksaan yang komprehensif, sistematis, independen, dan berkala dari perusahaan (atau SBU) lingkungan pemasaran, tujuan, strategi, dan kegiatan untuk mengidentifikasi masalah dan peluang dan merekomendasikan rencana aksi untuk meningkatkan kinerja pemasaran perusahaan. Audit pemasaran meneliti enam komponen pemasaran utama:
1) Lingkungan makro dan tugas lingkungan, 2) Strategi pemasaran,
3) Organisasi pemasaran, 4) Sistem pemasaran,
5) Produktifitas pemasaran,dan 6) Fungsi pemasaran (4 Ps).
Perusahaan yang sangat sukses juga melakukan tinjauan keunggulan pemasaran dan ulasan tanggung jawab sosial etika untuk memperoleh perspektif luar-dalam terhadap kegiatan pemasaran mereka.
a. Ulasan keunggulan pemasaran. Ulasan keunggulan praktek terbaik ini memeringkat kinerja perusahaan dalam kaitannya dengan pemasaran terbaik dan praktek bisnis terbaik. Profil yang dihasilkan mengekspos kelemahan dan kekuatan dan menyoroti di mana perusahaan mungkin berubah menjadi pemain yang benar-benar luar biasa di pasar.
b. Ulasan etika dan tanggungjawab sosial. Selanjutnya, perusahaan perlu mengevaluasi apakah mereka benar-benar mempraktekkan pemasaran yang etikal dan bertanggung jawab sosial.
E. Ringkasan
Bab ini telah membahas tentang
1. Perencanaan strategis dijalankan pada tingkat korporasi, divisi, dan unit bisnis.
2. Langkah-langkah utama apa yang dilakukan dalam merencanakan proses pemasaran.
3. Perusahaan secara efektif mengelola proses pemasaran.