Open Systems Theory (1966) - IDE DIAGNOSIS ORGANISASI

IDE DIAGNOSIS ORGANISASI

4. Open Systems Theory (1966)

Banyak model diagnostik organisasi yang akan dibahas bergantung pada gagasan abstrak tentang teori sistem terbuka sebagai asumsi dasar, sehingga memerlukan pembahasan singkat tentang teori sistem terbuka. Premis dari teori ini adalah bahwa organisasi adalah sistem sosial yang bergantung pada lingkungan tempat mereka ada untuk mendapatkan masukan (Katz & Kahn, 1978). Teori sistem terbuka memungkinkan siklus masukan, transformasi (yaitu, throughput), keluaran, dan masukan berulang yang berulang di dalam organisasi. Sebuah umpan Teori organisasi tradisional telah memandang organisasi sebagai sistem “tertutup” yang independen terhadap lingkungan tempat mereka tinggal (Katz & Kahn, 1978). Dalam model Open Systems Theory organisasi yang diulas dalam makalah ini sejauh ini, ada penekanan pada variabel dalam organisasi adanya umpan balik dari lingkungan

Gambar 8: Open Systems Theory 5. Weisbord’s Six-Box Model (1976)

Weisbord (1976) mengusulkan enam kategori besar dalam model kehidupan organisasinya, termasuk tujuan, struktur, hubungan, kepemimpinan, penghargaan, dan mekanisme yang membantu. Tujuan organisasi adalah misi dan tujuan organisasi. Weisbord mengacu pada struktur sebagai cara organisasi diorganisasikan; Ini mungkin karena fungsi di mana spesialis bekerja sama atau berdasarkan produk, program, atau proyek - di mana tim multi-terampil bekerja sama. Cara orang dan unit berinteraksi disebut hubungan. Juga termasuk dalam kotak hubungan adalah cara orang berinteraksi dengan teknologi dalam pekerjaan mereka. Imbalan adalah penghargaan intrinsik dan ekstrinsik yang diasosiasikan dengan pekerjaan mereka. Kotak kepemimpinan mengacu pada tugas kepemimpinan yang khas, termasuk keseimbangan antara kotak-kotak lainnya. Akhirnya, mekanisme bantuan adalah sistem perencanaan, pengendalian, penganggaran, dan informasi yang berfungsi untuk memenuhi tujuan organisasi. Lingkungan eksternal juga digambarkan dalam model Weisbord, meskipun tidak direpresentasikan sebagai "kotak" (lihat gambar.9) Weisbord mengajukan pertanyaan diagnostik untuk setiap kotak modelnya. Misalnya, dia menyarankan agar konsultan OD menentukan apakah anggota organisasi setuju dan mendukung misi dan tujuan organisasi di dalam kotak tujuan. Pertanyaan ini mengacu pada premisnya mengenai sifat sistem formal dan informal dalam organisasi. Contoh dari beberapa pertanyaan yang diajukannya adalah sebagai berikut:

1).Tujuan: Apakah anggota organisasi setuju dengan dan mendukung misi dan tujuan organisasi?

2).Struktur: Adakah kesesuaian antara tujuan dan struktur internal organisasi? \

Gambar 3.5: Open Systems Theory 5. Weisbord’s Six-Box Model (1976)

Weisbord (1976) mengusulkan enam kategori besar dalam model kehidupan organisasinya, termasuk tujuan, struktur, hubungan, kepemimpinan, penghargaan, dan mekanisme yang membantu. Tujuan organisasi adalah misi dan tujuan organisasi. Weisbord mengacu pada struktur sebagai cara organisasi diorganisasikan; Ini mungkin karena fungsi di mana spesialis bekerja sama atau berdasarkan produk, program, atau proyek - di mana tim multi-terampil bekerja sama. Cara orang dan unit berinteraksi disebut hubungan. Juga termasuk dalam kotak hubungan adalah cara orang berinteraksi dengan teknologi dalam pekerjaan mereka. Imbalan adalah penghargaan intrinsik dan ekstrinsik yang diasosiasikan dengan pekerjaan mereka. Kotak kepemimpinan mengacu pada tugas kepemimpinan yang khas, termasuk keseimbangan antara kotak-kotak lainnya. Akhirnya, mekanisme bantuan adalah sistem perencanaan, pengendalian, penganggaran, dan informasi yang berfungsi untuk memenuhi tujuan organisasi. Lingkungan eksternal juga digambarkan dalam model Weisbord, meskipun tidak direpresentasikan sebagai “kotak” (lihat Gambar 3.6) Weisbord mengajukan pertanyaan diagnostik untuk setiap kotak modelnya. Misalnya, dia menyarankan agar konsultan OD menentukan apakah anggota organisasi setuju dan mendukung misi dan tujuan organisasi di dalam kotak tujuan. Pertanyaan ini mengacu pada premisnya mengenai sifat sistem formal dan informal dalam organisasi. Contoh dari beberapa pertanyaan yang diajukannya adalah sebagai berikut:

1) Tujuan: Apakah anggota organisasi setuju dengan dan mendukung misi dan tujuan organisasi?

2) Struktur: Adakah kesesuaian antara tujuan dan struktur internal organisasi?

3) Hubungan: Hubungan apa yang ada antara individu, antar departemen, dan antara individu dan sifat pekerjaan mereka? Apakah saling ketergantungan mereka? Apa kualitas hubungan? Apa saja mode konflik?

4) Imbalan: Apa yang akan dihargai oleh organisasi secara resmi, dan untuk apa anggota organisasi merasa dihargai dan dihukum? Apa yang perlu dilakukan organisasi agar sesuai dengan lingkungan?

5) Kepemimpinan: Apakah pemimpin mendefinisikan tujuan? Apakah mereka mewujudkan tujuan dalam program mereka? Apa gaya normatif kepemimpinan? Mekanisme Bermanfaat: Apakah mekanisme ini membantu atau menghalangi pencapaian tujuan organisasi? Singkatnya, model Weisbord berfokus pada masalah internal dalam sebuah organisasi terutama dengan mengajukan

“pertanyaan diagnostik” yang ada kaitannya dengan kesesuaian antara “apa adanya” dan “apa yang seharusnya.” Pertanyaan yang diajukannya tidak diprediksi oleh model;

Sebaliknya, mereka tampaknya didasarkan pada praktik OD-nya. Pertanyaan-pertanyaan ini berfungsi untuk membenarkan model karena tidak mengalir dari logika model. Selain itu, Weisbord menghilangkan banyak interkoneksi antar kotak model. Akhirnya, Weisbord hanya secara tangensial membahas dampak lingkungan eksternal pada model

CHANGE MANAGEMENT: Manajemen Perubahan: Individu, Tim Kerja, Organisasi

3).Hubungan: Hubungan apa yang ada antara individu, antar departemen, dan antara individu dan sifat pekerjaan mereka? Apakah saling ketergantungan mereka? Apa kualitas hubungan?

Apa saja mode konflik?

4).Imbalan: Apa yang akan dihargai oleh organisasi secara resmi, dan untuk apa anggota organisasi merasa dihargai dan dihukum? Apa yang perlu dilakukan organisasi agar sesuai dengan lingkungan?

5). Kepemimpinan: Apakah pemimpin mendefinisikan tujuan? Apakah mereka mewujudkan tujuan dalam program mereka? Apa gaya normatif kepemimpinan? Mekanisme Bermanfaat:

Apakah mekanisme ini membantu atau menghalangi pencapaian tujuan organisasi? Singkatnya, model Weisbord berfokus pada masalah internal dalam sebuah organisasi terutama dengan mengajukan "pertanyaan diagnostik" yang ada kaitannya dengan kesesuaian antara "apa adanya"

dan "apa yang seharusnya." Pertanyaan yang diajukannya tidak diprediksi oleh model;

Gambar 9: Weisbord’s Six-Box Model 6. Congruence Model for Organization Analysis (1977)

Gambar 3.6: Weisbord’s Six-Box Model 6. Congruence Model for Organization Analysis (1977)

Semua faktor, termasuk institusi, kelompok, individu, kejadian, dan sebagainya, yang berada di luar organisasi dianalisis, namun memiliki dampak potensial terhadap organisasi tersebut. Berbagai aset dimana organisasi memiliki akses, termasuk sumber daya manusia, modal, informasi, dan sebagainya, serta sumber daya yang kurang nyata (recognition in market, dan sebagainya). Pola perilaku masa lalu, aktivitas, dan efektivitas yang dapat mempengaruhi fungsi organisasi saat ini. Aliran keputusan tentang bagaimana sumber daya organisasi akan dikonfigurasi untuk memenuhi tuntutan, hambatan, dan peluang dalam konteks sejarah organisasi (lihat Gambar 3.7)

Nadler dan Tushman (1980) menerapkan konsep kongruensi pada model mereka. Mereka menggambarkan kesesuaian atau kesesuaian, sebagai “sejauh mana kebutuhan, tuntutan, sasaran, sasaran, dan/atau struktur dari satu komponen sesuai dengan kebutuhan, tuntutan, tujuan, sasaran, dan/atau struktur komponen lain” (Yaitu seberapa baik pasangan komponen cocok bersama). Misalnya, sebuah tugas menuntut tingkat keterampilan dan pengetahuan dan juga, individu yang tersedia untuk melakukan tugas memiliki berbagai tingkat keterampilan dan pengetahuan. Nadler dan Tushman (1980) menjelaskan bahwa semakin besar keterampilan dan pengetahuan yang cocok antara tugas dan individu, semakin efektif kinerjanya. Model ini disebut model kongruensi berdasarkan kesesuaian antara komponen sistem (organisasi informal, tugas, pengaturan organisasi formal, dan individu).

Enam perbandingan berpasangan dalam sistem dimungkinkan berdasarkan empat komponen. Nadler dan Tushman mengangkat isu-isu untuk dipertimbangkan untuk masing-masing perbandingan berpasangan ini. Melalui analisis kesesuaian antara bagian-bagian sistem, seluruh organisasi didiagnosis untuk menunjukkan kongruensi sistem yang relatif tinggi atau rendah. Hubungan antara tuna cocok

“paired fits” dan keluaran sistem juga harus dipertimbangkan. Nadler dan Tushman menjelaskan,

“cocok, atau kurang cocok, antara komponen kunci memiliki konsekuensi dalam hal perilaku sistem.”

Misalnya, kecocokan dan kekurangan cocok dapat dikaitkan dengan perilaku yang diamati dalam sistem seperti konflik., Kinerja, dan stres. Model ini disebut model kongruensi berdasarkan kesesuaian antara komponen sistem (organisasi informal, tugas, pengaturan organisasi formal, dan individu).

Enam perbandingan berpasangan dalam sistem dimungkinkan berdasarkan empat komponen. Nadler dan Tushman mengangkat isu-isu untuk dipertimbangkan untuk masing-masing perbandingan berpasangan ini.

Gambar 10: Congruence Model for Organization Analysis

7. McKinsey 7S Framework (1981-82)

Bentuk model juga dirancang untuk menggambarkan saling ketergantungan variabel;

Ilustrasi model telah disebut "Molekul Manajerial." Sementara penulis berpendapat bahwa variabel lain ada di dalam organisasi yang kompleks, variabel yang diwakili dalam model dianggap sangat penting bagi manajer dan praktisi.

Ketujuh variabel tersebut meliputi struktur, strategi, sistem, keterampilan, gaya, staf, dan nilai bersama. Struktur didefinisikan sebagai kerangka organisasi atau bagan organisasi. Penulis menggambarkan strategi sebagai rencana atau tindakan dalam mengalokasikan sumber daya untuk mencapai tujuan yang teridentifikasi dari waktu ke waktu.

Sistem adalah proses dan prosedur rutin yang diikuti dalam organisasi. Staf dijelaskan dalam kategori personel dalam organisasi (mis., Insinyur), sedangkan variabel keterampilan mengacu pada kemampuan staf dalam organisasi secara keseluruhan. Cara manajer kunci berperilaku dalam mencapai tujuan organisasi dianggap sebagai variabel gaya; Variabel ini dianggap mencakup gaya budaya organisasi. Variabel nilai bersama, yang aslinya disebut sebagai tujuan superordinat, mengacu pada arti penting atau konsep panduan yang dimiliki anggota organisasi.

Gambar 3.7: Congruence Model for Organization Analysis 7. McKinsey 7S Framework (1981-82)

Bentuk model juga dirancang untuk menggambarkan saling ketergantungan variabel; Ilustrasi model telah disebut “Molekul Manajerial.” Sementara penulis berpendapat bahwa variabel lain ada di dalam organisasi yang kompleks, variabel yang diwakili dalam model dianggap sangat penting bagi manajer dan praktisi.

Gambar 3.8: McKinsey 7S Framework

Pakar telah menyimpulkan bahwa perusahaan Amerika cenderung berfokus pada variabel- variabel yang mereka rasa dapat mereka ubah (misalnya, struktur, strategi, dan sistem) sambil mengabaikan variabel lainnya. Variabel lain ini (mis., Keterampilan, gaya, staf, dan nilai bersama) dianggap variabel “lunak”. Jepang dan beberapa perusahaan Amerika yang sangat baik dilaporkan berhasil menghubungkan struktur, strategi, dan sistem mereka dengan variabel lunak. Ada pakar yang menyimpulkan bahwa perusahaan tidak dapat hanya mengubah satu atau dua variabel untuk mengubah keseluruhan organisasi. Untuk keuntungan jangka panjang, mereka merasa bahwa variabel tersebut harus diubah menjadi lebih kongruen sebagai sebuah sistem. Lingkungan eksternal tidak disebutkan dalam Kerangka Kerja McKinsey 7S, walaupun mengetahui bahwa ada variabel lain dan hanya menggambarkan variabel paling penting dalam model. Meskipun disinggung dalam beberapa diskusi tentang model tersebut, gagasan tentang kinerja atau efektivitas tidak dibuat eksplisit dalam model

Dalam dokumen Prof. Dr. Manahan P. Tampubolon, SE., MM (Halaman 61-65)