BOOK CHAPTER TATA KELOLA TEKNOLOGI INFORMASI KELOMPOK 1

BOOK CHAPTER TATA KELOLA TEKNOLOGI INFORMASI KELOMPOK 1

Disusun oleh :

Khoirotun Nisa 200441100116 Muhammad Harun Al Rasyid 200441100123 Bima Tirta Dwi Mulya 200441100124 Deuis Dirra Ramadhani 200441100133 Sawaki 200441100165

Dosen Pengampu :

Wahyudi Agustiono, S.Kom., M.Sc, Ph.D.

Mata Kuliah : Tata Kelola Teknologi Informasi

PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASI FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS TRUNOJOYO MADURA BANGKALAN

2023

Daftar isi

Daftar isi...ii

Daftar Tabel...iii

Singkatan...v

Bab 1 - Peran TKTI dalam Bisnis...1

1.1 Kebutuhan akan TKTI...1

1.2 Keselarasan dan TKTI dengan Tujuan Organisasi...3

1.3 Prinsip Keselarasan TI dan Tujuan organisasi...6

1.4 Tingkat kematangan TKTI...7

1.5 Tingkat kematangan keselarasan TI dan Bisnis...9

1.6 Evaluasi Tingkat Kematangan...10

1.7 Bagaimana TKTI dijalankan...10

1.8 IT BSC...10

Daftar Tabe

Tabel 1. Prinsip Keselarasan TI ...7 Y

Tabel 2. Misi dan Sasaran IT Balance Scorecard...12

Daftar Gamb

Gambar 1. Balanced Scorecard Perspektif ...11

Y

Gambar 2. IT Balanced Scorecard ...11

Gambar 3. Hubungan Sebab Akibat ...13

Gambar 4. Balanced Scorecard Cascade ...13

Singkatan

CIO Chief Information Officer (CIO) adalah jabatan yang diberikan kepada seseorang yang bertanggung jawab atas terbentuknya suatu

perencanaan strategis sistem atau teknologi informasi untuk mendukung tujuan perusahaan atau organisasi.

Bab 1 - Peran TKTI dalam Bisnis

1.1 Kebutuhan akan TKTI

Kelangsungan operasional perusahaan tak lepas dari peran Tata Kelola TI perusahaan yang dimiliki dalam internal organisasi. Perusahaan memiliki standar dan menjalankan prosedur operasional untuk mencapai tujuan yang memiliki nilai strategis. Tata kelola TI menjadi tanggung jawab dan bentuk praktik kerja yang biasanya digunakan para eksekutif bisnis untuk dapat memiliki pandangan pada sasaran perusahaan. Tata kelola TI bisa digunakan oleh organisasi pada level eksekutif untuk mengendalikan risiko yang bisa terjadi dan memastikan segala bentuk sumber daya perusahaan agar dapat digunakan dengan sesuai. Pada akhirnya tata kelola perusahaan yang lakukan secara baik bisa mempengaruhi tingkat kepercayaan serta perlindungan investasi di masa depan yang lebih terjamin.

Definisi menurut IT Governance Institute (ITGI) menjelaskan bahwa Tata kelola TI merupakan tanggung jawab dari manajemen eksekutif atau direksi, dan merupakan bagian dari enterprise governance. Tata kelola TI berfokus pada dua hal yaitu bagaimana upaya TI memberikan nilai tambah bagi bisnis dan penanganan risiko ketika sudah dilaksanakan. Pelaksanaan tata kelola teknologi informasi dalam sebuah organisasi, dibangun dengan memberikan nilai tambah yang mungkin akan bermanfaat bagi stakeholder. Contoh riil yang mungkin bisa diaplikasikan adalah berupa jaminan dalam hal akurasi dan ketepatan waktu laporan manajemen selama proses pengembangan teknologi informasi. Selain itu, pengembangan teknologi informasi harus bisa mengurangi risiko adanya kemungkinan terjadi fraud. [1]

Pengertian fraud adalah penyajian laporan keuangan palsu secara sengaja dengan menghilangkan atau menambahkan jumlah tertentu untuk menipu pemilik hak dari laporan keuangan tersebut.

Contoh fraud adalah penipuan pajak, penipuan kartu kredit, penipuan sekuritas, dan penipuan-penipuan keuangan yang lain. Fraud sendiri dapat dilakukan oleh satu individu, kelompok maupun perusahaan secara utuh.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa pengertian dari apa itu fraud adalah serangkaian ketidakberesan (irregularities) dan perbuatan melawan hukum (illegal act) yang dilakukan oleh suatu pihak guna mendapatkan keuntungan pribadi.[2]

Perusahaan bisa mengantisipasi peluang adanya fraud ini dengan tata kelola yang baik karena alasan didalamnya cukup penting terutama bagi manajemen dalam

organisasi. Berikut terdapat beberapa alasan mengapa tata kelola TI menjadi baik dan harus dilakukan oleh perusahaan, diantaranya:

a) Tata kelola TI yang baik dapat menekan biaya.

Perusahaan yang menerapkan tata kelola TIK dengan baik terbukti dapat menekan biaya setidaknya antara 20% ketika telah menetapkan strategi seperti operational excellence yang dapat dicapai dalam waktu 3 tahun semenjak diterapkan.

b) TI adalah sesuatu yang mahal.

Investasi pada infrastruktur TI harus bersifat flexible, yang artinya investasi harus dilakukan dengan menjaga keseimbangan antara kebutuhan bisnis saat ini dan di masa mendatang dengan tetap memperhatikan efektifitas dan efisiensi biaya yang sudah dikeluarkan untuk mencapai tujuan bisnis.

c) Penggunaan TI yang meluas.

Dalam upaya mencapai keberhasilan, maka diperlukan kerja sama dan hubungan yang baik dari semua pihak, tidak terkecuali bagian TI. Atas dasar itu maka diperlukan tindakan pengelolaan yang baik karena perngelolaan TI di perusahaan tidak bertumpu pada satu departemen yang ada dalam organisasi perusahaan.

d) TI memberikan peluang sekaligus ancaman bagi perusahaan.

Peluang dan ancaman selalu hadir beriringan, sama halnya dengan TI. Jika TI dapat dilaksanakan dengan mengadopsi hal baik untuk tujuan perkembangan bisnis dan di kelola dengan baik, maka ancaman bisa dihindari lebih dini.

e) Tatakelola TI yang baik adalah suatu hal yang kritis bagi perusahaan.

Peran TI cukup penting didalam perusahaan jika dapat di kelola dengan baik untuk mendapatkan manfaatnya. Manajemen TI yang baik akan membawa dampak baik pada perusahaan berupa performa dan citra baik dari publik.

f) Nilai TI lebih dari sekedar teknologi yang baik.

Keberhasilan bisnis tidak semata-mata hanya dibantu dengan adanya TI dalam perusahaan, tata kelola TIK yang baik menjadi kunci mencapai tujuan agar tercipta suatu kondisi yang diharapkan. Salah satu langkah keberhasilan adalah adanya penempatan sumber daya baik manusia maupun infrastruktur yang tepat ketika menangani suatu proses tertentu.

g) Manajemen Senior memiliki keterbatasan.

Tidak semua hal harus menunggu aksi dari level eksekutif perusahaan, hal ini dikarenakan adanya keterbatasan pada kemampuan dan waktu pada suatu kondisi tertentu. Maka dari itu perlu adanya tata kelola TIK yang baik agar proses pengambilan keputusan yang berkaitan dengan investasi TI bisa dilakukan secara cepat dan akuntabel namun tetap in line sesuai sasaran dan arahan yang diinginkan oleh level eksekutif perusahaan.

h) Perusahaan yang maju mengelola TI dengan cara yang berbeda.

Tujuan yang ingin dicapai tentu membuat perusahaan harus memikirkan langkah yang mereka ambil. Maka dari itu masing-masing perusahaan memiliki kecenderungan untuk mengelola TI dengan cara mereka masing- masing. Hal ini disesuaikan dengan tujuan utama perusahaan dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. [1]

1.2 Keselarasan dan TKTI dengan Tujuan Organisasi 1.2.1 Lima Kunci Keputusan TI

Menurut hasil penelitian MIT Sloan School - Center for Information Systems Research (CISR), terdapat lima kunci keputusan tata kelola, sehingga TI adalah sebuah aset yang strategis sebagai berikut:

a. IT prinsipal. Keputusan TI ini adalah kumpulan dari pernyataan-pernyataan level eksekutif tinggi tentang bagaimana TI dapat digunakan organisasi.

b. IT architecture decisions. Dengan mengklarifikasikan teknologi sebagai pendukung bisnis organisasi yang telah dikembangkan melalui principal IT, selanjutnya memerlukan proses standardisasi dan integrasi. Arsitektur TI adalah pengorganisasian logika dari data, aplikasi dan infrastruktur yang dikemas dalam suatu kebijakan, hubungan dan pemilihan teknologi untuk mendapatkan integrasi dan standardisasi teknis.

c. IT infrastructure. Prasarana dan sarana TI yang menyangkut jaringan, komputer, perangkat keras dan lunak lainnya adalah suatu kumpulan komponen yang diharapkan bisa mempercepat proses perhitungan, pengiriman dalam berbagai media informasi (data, informasi, gambar, video, teks) dalam waktu yang singkat dan proses penyimpanan yang efektif.

d. Keempat, Business application needs. Mengidentifikasi suatu cara atau proses baru dari organisasi sehingga ada nilai yang bermakna, dan integritas arsitektur

sehingga meyakinkan bahwa aplikasi yang dibangun memang sesuai dengan arsitektur perusahan yang terintegrasi dan terinovasi.

e. Kelima, IT investment and prioritization. Investasi TI sering menjadi bahan yang sulit dimengerti oleh top manajemen, hal ini dikarenakan nilai baru yang ditimbulkan tidak langsung terasa oleh organisasi.

1.2.2 Pola Keputusan Tata Kelola TI

Pola Keputusan Tata Kelola TI Untuk membuat keputusan orang-orang atau unsur-unsur yang berada dalam organisasi dapat berperan sesuai kapasitas dan tujuan masing-masing unit bisnisnya, artinya sebuah keputusan dapat dibuat oleh satu atau lebih unsur yang terdapat dalam organisasi sebagai pola keputusan yang menjadi karakteristik organisasi tersebut. Menurut MIT Sloan School - CSIR, terdapat enam pola keputusan tata kelola, sebagai berikut :

a. Businnes Monarchy : Keputusan investasi dalam bidang IT dibuat oleh senior business executive. Dalam membuat keputusan TI dewan direksi mendapat input dari CIO. Hal ini,kurang baik, karena dewan direksi tidak mengetahui detil teknis TI dan wawasan TI –nya kurang, sehingga mungkin membuat keputusan yang kurang tepat. Sebaiknya business monarchy diterapkan di bidang yang kurang teknis yaitu principles, investment/prioritization dan business application. positifnya, aturan yang dikeluarkan akan selalu terkait erat dengan yang paling menjadi concern dewan direksi, yaitu bisnis dan strateginya.

b. IT Monarchy : Para profesional dalam bidang TI adalah pembuat keputusannya. Tim manajemen senior TI akan memastikan aturan yang dimiliki sesuai standar arsitekturnya. Keputusan yang dibuat cenderung IT- oriented, kurang memperhitungkan strategi bisnis, kecuali jika CEO-nya cukup business-minded, tipe ini biasanya bersifat kreatif, dengan mengimplementasikan sebuah ide baru TI, untuk membantu pelaksanaan bisnis. Salah satu bentuk nyata tanda digunakannya tipe ini adalah, adanya kantor pusat arsitektur TI, dimana pengembang aplikasi harus mengikuti arsitektur TI yang sudah ada. IT monarchy sebaiknya diterapkan di bidang- bidang yang lebih teknis seperti arsitektur, infrastruktur dan aplikasi

c. Feudal : Pengambilan keputusan dilakukan oleh pimpinan bisnis unit.

Keputusan dibuat dengan berfokus pada local needs, dalam hal ini para

pemilik unit bisnis dan kepala cabang menjadi semacam raja kecil yang mementingkan kesejahteraan unit atau cabangnya sendiri, organisasi yang menggunakan tipe pengambilan keputusan feudal, akan kesulitan mengelola aset TI-nya karena munculnya application islands, silos, yang semuanya dikelola di level lokal.

d. Federal : Pengambil keputusan adalah pihak business users di level pusat dan cabang, tipe ini mirip dengan tipe business monarch, namun tipe federal lebih memperhatikan kepentingan lokal/cabang. Biasanya cabang atau unit bisnis yang paling menguntungkan akan lebih diperhatikan oleh pusat, sehingga muncul ketidak-puasan dari cabang atau unit bisnis kecil.

e. IT Duopoly : Keputusan mewakili persetujuan IT executive dengan satu atau lebih kelompok unit bisnis. Tipe ini memiliki beberapa kelebihan yaitu, TI pusat dan bisnis pusat dapat membuat suatu policy yang enterprise wide, untuk diimplementasikan dengan lebih teknis di unit/cabang sesuai dengan kebutuhan TI di unit/cabang. IT duopoly, memiliki dua sub tipe yaitu radial dan TI dalam sub-tipe radial, TI bertindak sebagai penghubung atau perantara antar unit bisnis, sehingga TI dapat melihat di level yang lebih tinggi dan luas, yang pada akhirnya dapat mendorong standarisasi dan reusability aset TI. Dalam sub-tipe T, terdapat dua komite yaitu komite bisnis yang ada di atas komite TI. komite bisnis (terdiri dari CEO) bekerja sama dengan komite TI untuk membuat keputusan TI terbaik bagi organisasi.

komite bisnis juga mengawasi pelaksanaan keputusan TI oleh komite TI.

Kedua sub-tipe tersebut biasanya digunakan bersamaan. sub-tipe T untuk pengambilan keputusan atau pembuatan kebijakan TI yang enterprise-wide, sub-tipe radial untuk pelaksanaan keputusan dan kebijakan TI di unit atau cabang.

f. Anarchy : Pada tipe anarchy setiap pemakai individu dapat/ dimungkinkan dapat membuat keputusan tanpa berkonsultasi dengan divisi TI, sesuai dengan kebutuhan masing-masing. ini mirip dengan feudal, namun lebih sulit dikelola dan dikontrol karena jumlah perorangan yang lebih banyak daripada jumlah unit/cabang. namun, tidak adanya birokrasi, membuat keputusan TI dapat dihasilkan dengan cepat, dan yang mengambil keputusan adalah orang yang cepat tanggap terhadap masalah TI yang muncul..[3]

1.3 Prinsip Keselarasan TI dan Tujuan organisasi Jenis

Keputusan

Prinsip – Prinsip Penyelarasan

Prinsip TI  IT berperan sebagai pendorong strategik (strategic driver) bagi kemajuan Institusi X

 Pemanfaatan IT harus mengarah pada pengembangan strategik Institusi X, dan dituangkan dalam bentuk rencana strategik (renstra) pengembangan IT (sebagai pelengkap renstra IT)

 Kebijakan tentang prinsip – prinsip IT harus mendorong tumbuhnya nilai dan perilaku yang kondusif bagi usaha untuk memajukan Institusi X

Arsitektur TI  Pengaturan organisasi, standarisasi, dan integrasi pengolahan data dan layanan – layanan elektronis harus bersifat menyeluruh ke semua unit (enterprise-wide)

 Implementasi model yang menyeluruh dan terintegrasi harus memperhatikan kondisi lokal, terutama untuk kasus yang menunjukkan heterogenitas dan ketergantungan terhadap sistem

Infrastruktur TI  Infrastruktur (perangkat keras dan lunak) harus secara ketat mengikuti kebutuhan pemanfaatan IT yang digariskan dalam dalam rencana strategik IT dan diatur dalam arsitektur IT. Asas ketersediaan infrastruktur harus diprioritaskan, jangan sampai ada perbedaan (gap) yang signifikan antara satu unit dengan unit yang lain

 Infrastruktur juga bisa berarti layanan – layanan yang disediakan Institusi X. Layanan harus tersedia dengan kualitas yang memadai, sesuai dengan kebutuhan

Aplikasi Bisnis  Pengembangan aplikasi harus memberikan nilai tambah berupa peningkatan efektivitas,

efisiensi, dan produktivitas proses/kegiatan. Keterukuran menjadi faktor penting untuk menentukan aplikasi-aplikasi yang akan dikembangkan

Investasi TI  Meskipun belum banyak dipraktekkan, tetapi analisis cost- benefit mestinya perlu diterapkan dalam pengadaan sarana dan fasilitas IT.

 Dalam konteks yang sama, Institusi X juga perlu melakukan evaluasi terhadap utilitas dan kemanfaatan yang ditimbulkan oleh sarana dan fasilitas IT yang telah diinvestasikan.

 Proses pengadaan perangkat keras dapat mengikuti sistem pengadaan barang pada umumnya (misalnya, ketentuan pemerintah yang berlaku), tetapi pengadaan sistem aplikasi harus memperhatikan internalisasi sistem dalam proses – proses yang ada di Institusi X yang

didukungnya agar memberikan manfaat yang maksimal Tabel 1. Prinsip Keselarasan TI

1.4 Tingkat kematangan TKTI

Penilaian kemampuan proses berdasarkan maturity models CobIT adalah bagian kunci dari implementasi pengelolaan TI. setelah mengidentifikasikan proses TI dan kontrol TI yang vital, dengan memodelkan maturity akan dapat mengetahui gap yang terdapat didalam kemampuan perusahaan, untuk kemudian diidentifikasikan dan ditunjukan kepada pihak manajemen. Rencana-rencana kegiatan akan dapat dikembangkan untuk membawa proses – proses tersebut sampai pada target level kemampuan yang diinginkan.

Di dalam kerangka kerja COBIT secara umum terdapat 5 tingkat kematangan sebagai berikut (IT Governance and Process Maturity, 2008):

1) Level 0 : tidak ada (Non Existent)

Sama sekali tidak ada proses TI yang diidentifikasi. Kondisi dimana sama sekali tidak peduli terhadap pentingnya teknologi informasi untuk dikelola secara baik oleh manajemen.

2) Level 1 : Awal/Ad-Hoc (Initial)

Kondisi dimana perusahaan secara reaktif melakukan penerapan dan implementasi teknologi informasi sesuai dengan kebutuhan- kebutuhan mendadak yang ada, tanpa didahului perencanaan sebelumnya.

3) Level 2 : Berulang tapi intuitif (Repeatable but intuitive)

(1) Kondisi dimana perusahaan telah memiliki pola yang berulang kali dilakukan dalam melakukan manajemen aktivitas terkait

dengan tata kelola teknologi informasi, namun keberadaannya belum terdefinisi secara baik dan formal sehingga masih terjadi ketidak konsistenan.

(2) Sudah mulai ada prosedur namun tidak seluruhnya terdokumentasi dan tidak seluruhnya disosialisasikan kepada pelaksana.

(3) Belum ada pelatihan formal untuk mensosialisasikan prosedur tersebut.

(4) Tanggung jawab pelaksanaan berada pada masing – masing individu.

4) Level 3 : Prosedur Terdefinisi (Defined)

(1) Kondisi dimana perusahaan telah memiliki prosedur standar formal dan tertulis yang telah disosialisasikan ke segenap jajaran manajemen dan karyawan untuk dipatuhi dan dikerjakan.

(2) Tidak ada pengawasan untuk menjalankan prosedur.

5) Level 4 : Terkelola dan Terukur (Managed)

(1) Kondisi dimana perusahaan telah memiliki sejumlah indikator atau ukuran kuantitatif yang dijadikan sebagai saran.

(2) Terdapaat fasilitas untuk memonitor dan mengukur prosedur yang sudah berjalan, sehingga dapat diketahui jika terdapat tindakan yang diindikasikan tidak efektif.

(3) Proses diperbaiki terus menerus dan dibandingkan dengan praktik-praktik terbaik.

(4) Terdapat perangkat Bantu dan otomatisasi untuk pengawasan proses.

6) Level 5 : Optimis (Optimised)

(1) Kondisi dimana perusahaan dianggap telah mengimplementasikan tata kelola manajemen teknologi

informasi yang mengacu pada praktik terbaik.

(2) Proses telah mencapai level terbaik karena perbaikan yang terus menerus dilakukan.

(3) Perangkat bantu otomatis digunakan untuk mendukung workflow, menambah efisiensi dan kualitas kinerja proses. [6]

1.5 Tingkat kematangan keselarasan TI dan Bisnis

 Strategic Alignment

Sistem tata kelola teknologi informasi yang diterapkan harus memiliki strategi yang sejalan dengan strategi bisnis organisasi atau perusahaan terkait.

Hal tersebut dilakukan agar tercipta sebuah sinergi dalam proses untuk kedua strategi tersebut. Sehingga masing-masing bisa saling melengkapi untuk mencapai tujuan utama Organisasi maupun Perusahaan.

 Value Delivery

Prinsip ini mengharuskan tata kelola teknologi informasi yang diterapkan untuk membantu memberi nilai tertentu pada perusahaan atau organisasi.

Sehingga akan mendorong proses yang bisa membuat organisasi atau perusahaan mencapai tujuannya.

 Resource Management

Sistem tata kelola teknologi informasi harus dapat memastikan bahwa sumber daya teknologi informasi yang dibutuhkan tersedia serta dimanfaatkan secara efisien. Tanpa adanya resource, tata kelola tidak berjalan dengan baik. Baik itu teknologi informasi di Indonesia atau negara lain harus memiliki resource sebelum menerapkan tata kelola teknologi informasi.

 Performance Management

Sistem tata kelola teknologi informasi harus dapat memastikan bahwa performa layanan yang diberikan dapat diukur dalam setiap tahapan. Hal ini bertujuan supaya bisa membantu memastikan jika hasil akhir sesuai dengan yang diharapkan.

 Risk Management

Sistem tata kelola teknologi informasi juga harus bisa memastikan bahwa mitigasi resiko terkait teknologi informasi sudah direncanakan dan dipetakan dengan baik sehingga akan meminimalisir dampak dari resiko hingga ke level terkecil.

1.6 Evaluasi Tingkat Kematangan

IT governance bertujuan untuk mengatur sistem tata kelola TI di dalam perusahaan, termasuk menyeleraskan departemen IT dengan tujuan bisnis.

 Membuat teknologi informasi dan strategi perusahaan menjadi selaras serta membuat keuntungan dari penerapan TI menjadi nyata.

 Perusahaan mengambil peluang bisnis dan keuntungan melalui pemanfaatan teknologi informasi yang baik.

 Bertanggung jawab terhadap sumber daya TI.

 Manajemen resiko TI yang tepat.

1.7 Bagaimana TKTI dijalankan

Dibutuhkan kerja sama antara manajer teknologi informasi dan orang-orang yang berkepentingan di perusahaan (stakeholders) untuk mengimplementasikan tata kelola TI di perusahaan. Para manajer teknologi informasi itu dapat membantu dalam membuat keputusan yang terinformasi.[4]

1.8 IT BSC

1.8.1 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced (berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Serta berimbang (balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non- keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif). Pada awal perkembangannya, BSC hanya ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif.

Sebelum tahun 1990an eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan, sehingga terdapat kecenderungan eksekutif mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan pelanggan, produktifitas, dan kefektifan proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan pemberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan. BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah memfokuskan pada

pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek yang seringkali juga diinginkan oleh para pemegang saham [5].

1.8.2 IT Balanced Scorecard

Departemen TI dalam suatu organisasi lebih bersifat sebagai internal service provider maka Van Grembergen dan Van Bruggen mengadopsi Balanced Scorecard dengan mengubah persfektif yang digunakan. Hal ini dengan asumsi bahwa customernya adalah pegawai dalam unit organisasi tersebut dan kontribusi mereka dilihat oleh pihak atasan, maka diperkenalkanlah IT Balanced Scorecard (IT BSC) seperti pada gambar 2. Secara umum IT balanced Scorecard digambarkan pada gambar di bawah ini olrh Van Grembergen dan Van Bruggen. Perspektif User Orientation merepresentasikan penilaian user pada IT. Perspektif Operational Excellence merepresentasikan pekerjaaan proses IT untuk membuat dan mendisribusikan aplikasi. Perspektif Future Orientation mempresentasikan kebutuhan oleh manusia dan teknologi dengan IT dalam melaksanakan pekerjaannya. Perspektif Business Contribution memperlihatkan nilai bisnis yang sudah tercipta dari investment IT

USER ORIENTATION BUSINESS

CONTRIBUTION Gambar 1. Balanced Scorecard

Perspektif

Gambar 2. IT Balanced Scorecard

 Bagaimana pandangan user terhadap departemen IT

Misi

 Menjadi supplier pilhan sistem informasi

Sasaran

 Pemilihan aplikasi supplier

 Pemilihan operasi untuk supplier

 Kemitraan dengan user

 Kepuasan user

 Bagaimana pandangan manajemen terhadap departemen IT

Misi

 Memperoleh alasan kontribusi bisnis dari invesment IT

Sasaran

 Mengontrol pembelanjaan IT

 Nilai bisnis dari projek IT

 Penyediaan kemampuan bisnis baru

OPERATIONAL EXCELLENCE

FUTURE ORIENTATION

 Seberapa efektif dan efesien proses IT yang digunakan

Misi

 Mendistribusikan aplikasi dan servis yang efektif dan efesien

Sasaran

 Pembuatan aplikasi yang efektif dan efesien

 Proses operasi yang efektif dan efesien

 Seberapa bagus posisi IT untuk mengakomodasi kebutuhan di masa yang akan datang

Misi

 Membuat kemungkinan untuk mengakomodasi tantangan masa depan.

Sasaran

 Pelatihan dan pendidikan staf IT

 Keahlian Staf IT

 Riset akan teknologi baru

 Masa aplikasi portofolio Tabel 2. Misi dan Sasaran IT Balance Scorecard

Masing – masing perspektif telah dikorespondensikan pada matrik dan melakukan pengukuran nilai pada kondisi sekarang, penilaian ini perlu dilakukan secara berulang, dan menyelaraskan dengan tujuan dan benchmarks. Komponen yang esensial dari IT Balanced Scorecard adalah relasi sebab akibat diantara pengukuran, relasi ini diartikulasikan oleh dua kunci tipe pengukuran, pengukuran hasil dan pengendali kinerja, pembuatan IT Balanced Scorecard yang baik berisi campuran yang baik dari dua tipe pengukuran, pengukuran hasil seperti produktivitas programmer (jumlah poin fungsi per orang per bulan) tanpa pengendali kinerja

seperti pendidikan staf IT (jumlah hari pendidikan per orang per tahun) tidak menghubungkan bagaimana hasil dapat dicapcai, dan pengendali kinerja tanpa pengukuran hasil sama juga dengan investasi yang signifikan tanpa pengukuran menunjukkan apakah strategi yang dipilih adalah yang efektif. Ini hubungan sebab- akibat harus didefinisikan sepanjang seluruh scorecard (Gambar 3), pendidikan lebih banyak dan lebih baik staf IT (Future Orientation) adalah enabler (pengendali kinerja) untuk kualitas yang lebih baik dari sistem yang dikembangkan (perspektif operational excellence) yang pada gilirannya merupakan enabler untuk meningkatkan kepuasan pengguna (perspektif User) yang pada akhirnya akan mengarah pada nilai bisnis yang lebih tinggi TI (bisnis kontribusi).

Standar yang diusulkan IT BSC hubungan dengan bisnis melalui kontribusi bisnis.

Hubungan antara TI dan bisnis dapat lebih eksplisit dinyatakan melalui Cascade Balanced Scorecard (Van der Zee, 1999; Van Grembergen, 2000). Dalam Gambar 4., hubungan antara IT scorecard dan scorecard bisnis digambarkan. IT BSC Pengembangan dan Operasional IT BSC keduanya enabler dari BSC Strategis TI yang pada gilirannya merupakan enabler dari Business BSC. Cascade Scorecard ini menjadi satu set terkait tindakan yang akan menjadi alat dalam menyelaraskan IT dan strategi bisnis dan akan membantu untuk menentukan bagaimana nilai bisnis yang diciptakan melalui teknologi informasi.[5]

Daftar Pustaka

Gambar 4. Balanced Scorecard Cascade Gambar 3. Hubungan Sebab Akibat

[1] https://blog.gamatechno.com/penting-mengapa-perusahaan-harus-memiliki- tata-kelola-ti/

[2] https://www.ocbcnisp.com/id/article/2022/03/23/fraud-adalah

[3] Aradea, Aradea, et al. "Analisis Pola Keputusan Tata Kelola Teknologi Informasi Untuk Menjamin Keselarasan Ti Dengan Tujuan Fungsi Bisnis Enterprise." Seminar Nasional Informatika 2011, Yogyakarta, Indonesia, 2011. Universitas Pembangunan Nasional "Veteran" Yogyakarta, 2011.

[4] https://integrasolusi.com/blog/cara-implementasi-tata-kelola- teknologi-informasi-yang-baik/

[5] Rusydiawan, I., Krisnadi, I. (2011). Meningkatkan Produktivitas Produksi dengan Optimalisasi Sistem Infrastruktur TI Menggunakan Metoda IT Balanced Scorecard.

InComTech, Jurnal Telekomunikasi dan Komputer. 2(2).

[6] https://lmsparalel.esaunggul.ac.id/pluginfile.php?file=

%2F96724%2Fmod_resource%2Fcontent%2F1%2FIT%20GOV.docx