Chapter 9
Performance Management Skills
A leader becomes complete only after giving something back. —
LAURENCE S. LYONS
LEARNING OBJECTIVES
Setelah anda mempelajari bab ini, anda mampu :
Memahami bahwa manajer membutuhkan beberapa ketrampilan penting untuk mengelola kinerja karyawan mereka dengan efektif, yang meliputi ketrampilan-ketrampilan coaching, memberikan umpan balik, dan melaksanakan pertemuan peninjauan kinerja.
Memahami empat pedoman yang memberikan suatu kerangka untuk coaching yang berhasil yang meliputi pentingnya suatu hubungan coaching yang baik, peran penting karyawan sebagai sumber dan direktur perubahan, memahami karyawan sebagai khas dan utuh (unique and whole), dan menyadari bahwa coach adalah fasilitator pertumbuhan karyawan.
Mendefinisikan coaching, dan menjelaskan fungsi-fungsi utamanya, yang meliputi memberikan nasehat, memberikan bimbingan dan dukungan, dan meningkatkan kepercayaan dan kompetensi karyawan.
Mengidentifikasi perilaku-perilaku yang perlu ditunjukkan oleh manajer untuk melaksanakan berbagai fungsi coaching.
Memahami bahwa kepribadian dan preferensi perilaku seorang manajer menentukan gaya coaching-nya.
Memahami gaya coaching anda sendiri dan kebutuhan untuk menyesuaikan gaya coaching anda dengan situasi dan preferensi-preferensi bawahan anda.
Menjelaskan proses coaching dan unsur-unsurnya yang meliputi penentuan tujuan-tujuan pengembangan, identifikaksi sumberdaya- sumberdaya dan strategi-strategi pengembangan, implementasi strategi-strategi, observasi dan dokumentasi perilaku pengembangan (developmental behavior), dan memberikan umpan balik.
Memahami kendala-kendala waktu, situasi, dan aktivitas dalam observasi dan dokumentasi kemajuan seorang karyawan dalam pencapaian tujuan-tujuan pengembangan dan kinerja yang baik pada umumnya.
Mengimplementasikan suatu rencana komunikasi dan program-program pelatihan yang akan meminimumkan dampak dari kendala- kendala dalam observasi dan dokumentasi kinerja.
Menjelaskan manfaat-manfaat dokumentasi yang tepat aktivitas-aktivitas pengembangan dan kinerja seorang karyawan.
Mengimplemenetasikan beberapa saran yang akan menghasilkan dokumentasi kinerja yang dilakukan dengan menguntungkan dan membangun.
Memahami tujuan-tujuan umpan balik kinerja terkait dengan pencapaian tujuan-tujuan pengembangan dan kinerja secara umum.
Mengimplementasikan beberapa saran yang akan menciptakan sistem-sistem umpan balik yang berguna dan konstruktif.
Memahami mengapa orang merasa tidak nyaman memberikan umpan balik negatif, dan mengetahui apa yang terjadi apabila manajer menolak memberikan umpan balik negatif.
Mengimplementasikan suatu proses pemberian sanksi atau pemutusan hubungan kerja (a disciplinary or termination process) jika seorang karyawan terus-menerus tidak dapat mengatasi masalah-masalah kinerja sepanjang.
Memahami berbagai tujuan dari pertemuan peninjauan kinerja dan berbagai bentuk pertemuan yang dapat dilakukan tersebut.
Memahami tanda-tanda sikap mempertahankan diri karyawan (employee defensiveness), mengimplementasikan saran-saran untuk meminimumkan sikap mempertahankan diri karyawan sebelum suatu pertemuan peninjauan kinerja, dan menghadapi sikap
mempertahankan diri selama pertemuan peninjauan kinerja.
Bab 8 membicarakan masalah-masalah tentang pengembangan karyawan. Secara khusus, Bab 8 membahas bagaimana menggunakan suatu sistem manajemen kinerja untuk membantu karyawan mengembangkan dan meningkatkan kinerja mereka dan menangani tujuan-tujuan an aspirasi-aspirasi karier yang lebih jangka panjang.
Sistem-sistem manajemen kinerja tidak mungkin membantu karyawan mengembangkan dan meningkatkan kinerja mereka jika manajer-manajer tidak mempunyai ketrampilan-ketrampilan yang diperlukan untuk membantu karyawan mencapai tujuan-tujuan.
Ketrampilan-ketrampilan demikian meliputi mampu berperan sebagai pelatih (coach), mengamati dan mendokumentasikan kinerja secara tepat, memberikan baik umpan balik
positif maupun umpan balik negatif, dan melaksanakan diskusi-diskusi peninjauan kinerja yang berguna dan membangun (constructive).
Sayangnya, ketrampilan-ketrampilan tersebut tidak banyak tersedia; oleh karena itu, bab ini membahas topik-topik tersebut. Contoh, suatu survey yang dilakukan oleh perusahaan
konsultan Watson Wyatt menemukan bahwa, pada sekitar 50% dari organisasi-organisasi yang diteliti, manajer-manajer hanya agak efektif dalam membantu karyawan-karyawan dengan kinerja rendah (underperforming employees) meningkatkan kinerja mereka. Terbatasnya
ketrampilan-ketrampilan supervisor tidak hanya terjadi di Amerika Serikat. Contoh, suatu studi yang melibatkan lebih dari 100 organisasi di Barbados menemukan bahwa, secara keseluruhan, karyawan-karyawan tidak puas dengan sistem manajemen kinerja mereka dan beberapa
penyebabnya adalah “manajemen proses yang buruk” (“poor management of the process”) dan “tingkat motivasi supervisor yang rendah” (“low levels of supervisory motivation”).
Marilah kita mulai dengan masalah pertama : coaching.
9.1 COACHING
Coaching adalah suatu proses kerja sama, terus-menerus di mana manajer berinteraksi dengan karyawannya dan berperan aktif dan memperhatian kinerja mereka.
Secara umum, coaching meliputi mengarahkan, memotivasi, dan memberi penghargaan untuk perilaku karyawan.
Coaching merupakan suatu fungsi sehari-hari yang terdiri dari mengamati kinerja, memberi pujian untuk pekerjaan yang baik, dan membantu memperbaiki dan meningkatkan setiap kinerja yang tidak dapat memenuhi harapan dan standar.
Coaching juga mengenai kinerja jangka panjang dan menjamin bahwa rencana pengembangan dicapai.
Menjadi seorang coach dengan demikian sama dengan bertindak sebagai seorang konsultan dan, agar coaching berhasil, seorang coach harus membangun suatu hubungan yang membantu (a helping relationship).
Membangun hubungan yang membantu dan menumbuhkan kepercayaan khususnya penting ketika supervisor dan bawahan tidak mempunyai latar belakang budaya yang sama, seperti kerap terjadi dengan orang-orang asing (expatriates) atau ketika
mengimplementasikan sistem menajemen kinerja global.
Pada situasi-situasi demikian, suatu hubungan yang membantu dan membangun kepercayaan memungkinkan cultural transvergence dalam manajemen kinerja, yang berarti bahwa perbedaan-perbedaan budaya dibahas secara terbuka, dan praktik-praktik berganti-berganti yang meningkatkan kinerja individual dan tim diimplementasikan
Coaching adalah suatu aktivitas organisasi yang cepat menyebar dan, sejak pertengahan 1990-an, ketertarikan terhadap coaching meningkatkan
cepat. Khususya, artikel ilmiah pertama tentang coaching diterbitkan pada 1955, dan antara waktu itu dan Desember 2005, 393 artikel telah
diterbitkan mengenai topik tersebut. Kenaikan perhatian dalam tahun-
tahun belakangan dibuktikan dengan kenyataan bahwa, dari keseluruhan
393 artikel, 318 telah diterbitkan sejak 1996.
Meskipun ada banyak teori tentang coaching, ada empat princip pemandu yang memberikan suatu kerangka yang baik untuk memahami suatu coaching berhasil : 1. A good coaching relationship is essential. Agar coaching dapat berlangsung,
hubungan antara coach dan karyawan haruslah dilandasi dengan kepercayaan dan kerjsama. Seperti dicatat oleh Farr and Jacobs, diperlukan “kepercayaan kolektif”
(“collective trust”) semua pemangku kepentingan dalam proses tersebut. Untuk mencapai hubungan seperti itu,
a. Pertama coach harus mendengarkan untuk memahami. Dengan kata lain, coach perlu mencoba menempatkan diri pada posisi karyawan dan memandang
pekerjaan dan organisasi dari sudut pandang karyawan.
b. Kedua, coach perlu mencari aspek-aspek positif dari karyawan karena hal ini akan memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap dan penerimaan oleh
karyawan.
c. Ketiga, coach perlu memahani bahwa coaching bukan sesuatu yang dilakukan untuk karyawan tetapi dilakukan bersama dengan karyawan. Secara keseluruhan, manajer perlu memberikan coaching dengan empati dan belas rasa (compassion).
Coaching yang berbelarasa demikian akan membantu mengembangkan suatu hubungan yang baik dengan karyawan. Selain itu, ada suatu manfaat pribadi yang penting untuk setiap coach. Bentuk coaching berbelarasa ini mempunyai potensi untuk berfungsi sebagai penangkal terhadap stress kronis yang dialami oleh banyak manajer. Dinyatakan bahwa bentuk coaching ini dapat memperbaiki tress karena pengelaman belarasa membangkitkan tanggapan-tanggapan di dalam tubuh manusia yang membagnkitkan sistem syaraf parasmpatetik (parasympathetic nervous system/PSNS), yang membantu mengatasi stress.
2. The employee is the source and director of change. Coach harus memahami bahwa karyawan adalah sumber perubahan dan pertumbuhan-diri (self-growth). Pada dasarnya, tujuan coaching adalah merubah perilaku karyawan dan menetapkan suatu arah untuk apa yang akan dilakukan oleh karyawan secara berbeda di masa yang akan datang. Bentuk
perubahan ini tidak akan terjadi jika karyawan tidak duduk di kursi kemudi. Dengan demikian coach perlu memfasilitasi karyawan menetapkan agenda, tujuan-tujuan, dan arah.
3. The employee is whole and unique. Coach harus memahami bahwa setiap karyawan adalah seorang individu yang unik dengan beberapa identitas yang terkait dengan pekerjaan dan yang tidak terkait dengan pekerjaan (mis., spesialis jaringan komputer, bapak, pemain ski) dan suatu kisah pribadi yang unik (a unique personal history). Coach harus mencoba menciptakan suatu gambar yang utuh, lengkap, dan kaya tentang karyawan. Hal ini akan menguntungkan jika coach mempunyai pengetahuan tentang kehidupan karyawan dan dapat membantu karyawan
menghubungkan kehidupannya dan pengalaman-pengalaman pekerjaan secara bermakna.
4. The coach is the facilitator of the employee’s growth. Peran utama coach adalah fasiliitasi (one of facilitation). Seorang coach harus mengarahkan proses dan membantu dengan isi (mis., dari suatu rencana pengembangan) tetapi mengendalikan permasalahan-permasalahan ini.
Coach perlu memelihara suatu sikap eksplorasi (an attitude of exploration); membantu memperluas kesadaran karyawan akan kekuatan-kekuatan, sumberdaya-sumberdaya, dan tantangan-tantangan; dan memfasilitasi penetapan tujuan.
Secara lebih spesifik, coaching mencakup fungsi-fungsi berikut :
Memberikan nasehat untuk membantu karyawan meningkatkan kinerja. Dengan kata lain, coaching tidak hanya menjelaskan apa yang perlu dilakukan tetapi juga bagaimana hal-hal perlu dilakukan. Coaching memperhatikan baik hasil-hasil dan perilaku-perilaku.
Memberikan panduan kepada karyawan agat karyawan dapat mengembangkan
ketrampilan-ketrampilan dan pengetahuan mereka dengan tepat. Coaching memberikan informasi baik tentang ketrampilan-ketrampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk dapat melakukan pekerjaan dengan benar dan informasi tentang bagaimana karyawan dapat memperoleh ketrampilan-ketrampilan dan pengetahuan tersebut.
Memberikan dukungan kepada karyawan dan hadir ketika manajer dibutuhkan. Coaching menuntut kehadiran manajer ketika karyawan membutuhkan bantuan, tetapi coaching tidak meliputi pemantauan dan pengawasan setiap gerak seorang karyawan. Pada akhirnya,
coaching adalah tentang fasilitasi (facilitation). Tanggungjawab untuk meningkatkan kinerja karyawan pada akhirnya berada di puncak karyawan.
Memberikan kepada karyawan kepercayaan yang akan membuta mereka mampu untuk meningkatkan kinerja terus-menerus dan meningkatkan rasa tanggungjawab mereka.
Coaching memberikan umpan balik positif yang memungkinkan karyawan merasa yakin tentang apa yang mereka lakukan, tetapi juga memenrikan umpan balik mengenai hal-hal yang dapat ditingkatkan.
Membantu karyawan mendapatkan kompetensi yang lebih tinggi dengan memandu mereka untuk mendapatkan pengetahuan dan mempertajam ketrampilan-ketrampilan yang dapat mempersiapkan mereka untuk tugas-tugas yang lebih kompleks dan posisi- posisi pada tingkatan yang lebih tinggi. Coaching mempertimbangkan sasaran-sasaran baik jangka pendek maupun jangka panjang, yang meliputi bagaimana karyawan dapat
mendapatkan manfaat dari ketrampilan-ketrampilan dan pengetahuan baru yang didapat yang berguna dalam posisi-posisi pada masa yang akan datang dan dalam tugas-tugas baru.
Berdasarkan pada berbagai fungsi coaching tersebut, jelaslah bahwa coaching menuntut banyak usaha dari manajer. Contoh, perhatikan kasus NCCI Holdings, Inc., suatu perusahaan yang berlokasi di Boca Raton, Florida, yang mengelola database terbesar dari informasi asuransi kompensasi karyawan di Amerika Serikat (www.ncci.com).
NCCI menganalisis kecenderungan-kecenderungan industri, menyiapkan
rekomendasi-rekomendasi tingkat asuransi kompensasi karyawan, membantu dalam pengusulan aturan-aturan penentuan harga, dan menyediakan berbagai produk data untuk memelihara (maintain) sistem kompensasi seorang pekerja yang sehat dan mengurangi tingkat kecelakaan yang menimbulkan luka-luka.
Di NCCI Holdings, para supervisor menjalani pelatihan coaching yang ekstensif,
termasuk bagaimana mendengarkan dan bagaimana bersikap empatik. Manager-
manajer juga mengikuti roundtable-roundatable bulanan di mana mereka dapat
saling belajar dari pengalaman-pengalaman coaching mereka semua. Dalam
roundtable-roundtable ini, manager-manajer dapat menerima umpan balik dari
manajer-manajer lain mengenai kinerja coaching mereka sendiri.
Coaching membantu merubah umpan balik menjadi hasil. Agar hal ini dapat terjadi, coach perlu melakukan hal-hal berikut :
Menyusun sasaran-sasaran pengembangan. Manajer bekerja bersama dengan karyawan dalam menyusun rencana pengembangan dan sasaran-sasarannya.
Melakukan komunikasi dengan efektif. Manajer mempertahankan komunikasi yang teratur dan jelas dengan karyawan tentang kinerja mereka, termasuk baik perilaku-perilaku dan hasil-hasil.
Memotivasi karyawan. Manager-manajer harus memberikan penghargaan untuk kinerja yang positif.
Ketika kinerja positif diberi penghargaan, karyawan termotivasi untuk mengulang kembali kinerja poositif dengan tingkat yang sama di masa yang akan datang.
Mengdokumentasikan kinerja. Manager-manajer mengamati perilaku-perilaku dan hasil-hasil karyawan.
Bukti haru dikumpulkan terkait dengan kinerja yang baik dan buruk.
Memberikan umpan balik. Manager-manajer mengukur kinerja karyawan dan kemajuan dalam
pencapain tujuan-tujuan. Mereka memuhi kinerja yang baik dan menunjukkan kinerja-kinerja di bawah standar. Manager-manajer juga membantu karyawan menghindari kinerja yang buruk di masa yang akan datang.
Mendiagnosis masalah-masalah kinerja. Manager-manajer harus mendengarkan karyawan dan mengumpulkan informasi untuk menentukan apakah kinerja yang buruk adalah hasil kurangnya
pengetahuan dan ketrampilan-ketrampilan , atau motivasi atau apakah kinerja yang buruk timbul dari faktor-faktor situasional di luar kendali karyawan. Mendiagnosis masalah-masalah kinerja adalah penting karena suatu diagnosis demikian menentukan apakah tindakan tersebut hendaknya, misalnya,
menyediakan sumberdaya-sumberdaya bagi karyawan agar ia dapat memperoleh pengetahuan dan ketrampilan-ketrampilan yang lebih atau menangani masalah-masalah kontekstual yang mungkin di luar kendali karyawan (mis., karyawan biasanya terlambat dalam mengantarkan produk karena ia menriman suku cadang-suku cadang demikian terlambat).
Mengembangkan karyawan. Manager-manajer menyediakan dukungan finansial dan sumberdaya- sumberdaya untuk pengembangan karyawan (mis., mendanai pelatihan, menyediakan waktu di luar pekerjaan untuk aktivitas-aktivitas pengembangan) dengan membantu karyawan merencanakan untuk masa yang akan datang dan memberikan penugasan-penugasan yang menantang yang memaksa karyawan mempelajari hal baru.
Tidak semua coach melaksanakan semua fungsi coaching tersebut dengan menjalankan semua perilaku yang dijelaskan di sini. Manager-manajer yang berlaku demikian
tentunya sangat efektif. Memang beberapa telah menjadi pemimpin-pemimpin yang legendaris.
Perhatikan Table 9.1, yang menunjukkan secara ringkas fungsi-fungsi penting (the critical functions) yang dilakukan dalam coaching dan perilaku-perilaku yang biasa dilakukan oleh coach untuk melaksanalan fungsi-fungsi tersebut.
Contoh, ambil kasus Jack Welch yang dengan penuh dedikasi mengembangkan
karyawannya dengan melaksanakan beberapa perilaku coaching yang dijelaskan di sini ketika ia menjabaat sebagai CEO General Electric (GE). Untuk terlibat dengan
karyawannya, Welch berbicara dalam suatu kuliah yang diadakan pada kursus
pengembangan selama tiga minggu untuk menajer-menajer GE yang memiliki potensi tinggi. Selama kariernya, ia menghadiri lebih dari 750 dari kuliah-kuliah trsebut,
melibatkan lebih dari 15.000 manajer dan eksekutif GE. Dalam presentasi-presentasi ini, ia berharap menjawab pertanyaan-pertanyaan yang sulit, dan ia menjalin komunikasi yang jujur dan terus-terang dengan karyawannya. Setelah kuliah tersebut, ia
mengundang semua peserta untuk berbicara dengannya setelah kursus tersebut. Selain menghadiri sesi-sesi tersebut, ia mengadakan pertemuan-pertemuan dengan 500 top sxecutive setiap bulan januari. Meskipun Welch tidak melaksanakan coaching formal, ia menggunakan kesempatan-kesempatan tersebut untuk menyampaikan harapan-
harapannya dan meneria umpan balik dari berbagai kelompok di GE.
Welch juga melakukan peninjauan-peninjauan kinerja formal di mana ia menjalankan beberap perilaku dalam Table 9.1, yang meliputi menyusun
sasaran-sasaran pengembangan, memotivasi karyawan, mrndokumentasikan kinerja, memberikan umpan balik, dan mendiagnosis masalah-masalah
kinerja. Ia menetapkan target-target kinerja dan memantau mereka sepangjang tahun. Setiap tahun kepala-kepala operasi dari 12 bisnis GE masing-masing menerima catatan-catatan tulis tangan sepanjang dua
halaman tentang kinerja mereka. Welch menempelkan komentar-komentar tahun sebelumnya pada peninjauan-peninjauan yang baru dengan komentar- komentar pada margin tentang kemajuan yang dibuat oleh manajer-manajer individual dalam pencapaian tujuannya atau pekerjaan yang masih perlu ia lakukan untuk mencapai tujuan terebut. Kemudian ia mendistribusikan
bonus-bonus dan mengulangi tujuan-tujuan untuk tahun berikutnya. Proses
ini dilakukan di seluruh organisasi dari tingkatan teratas sampai tingkatan
terendah, ketika kepala-kepala operasi yang lain melakukan diskusi-diskusi
peninjauan kinerja yang sama dengan bawahan mereka.
Satu contoh lain dari perilaku coaching Welch terjadi setelah ia mendengar keluhan-keluhan pelanggan mengenai suatu produk tertentu. Welch menugasi manajer tersebut untuk meningkatkan produktivitas produk tersebut empat kali. Manajer tersebut mengirimkan kepada Welch laporan-laporan rinci mingguan selama kurun waktu empat tahun ke depan. Welch akan mengirimkan kembali laporan-laporan tersebut setiap tiga atau empat minggu dengan komentar-komentar yang memberi ucapan-ucapan selamat atas keberhasilan-keberhasilan atau menunjukkan bidang-bidang di mana manajer tersebut perlu melakukan peningkatan. Manajer tersebut menyatakan bahwa CEO mengambil waktu untuk membaca laporan-
laporannya setiap minggu dan mengirim komentar-komentar yagn memotivasinya untuk mencapai tujuan yang tinggi (the lofty goal) yang telah ditetapkan oleh Welch untuknya.
Selain hal ini, Jack Welch menyediakan waktu untuk memberikan pengakuan kepada pekerja-pekerja upahan per jam (hourly workers) dan manajer-manajer yang mengesankan bagi dia. Contoh, seorang pemimpin dengan jabatan tinggi (one high-ranking leader) menolak promosi dan transfer karena ia tidak ingin anak perenpuannya pindah pindah-pindah sekolah, Welch mengirimkan suatu catatan pribadi kepadanya dengan menyatakan bahwa ia mengagumi orang tersebut karena banyak alasan dan ia menghargai keputusannya untuk lebih mementingkan keluarganya. Karyawan tersebut kemudian menjelaskan bahwa kejadian tersebut membuktikan bahwa Welch memberi perhatian kepadanya baik sebagai seorang pribadi maupun sebagai seorang karyawan.
Singkatnya, Jack Welch adalah seorang pemimpin legendaris yang mengembangkan karyawan- karaywannya dengan menetapkan harapan-harapan, mengkomunikasikan dengan jelas,
mendokumentasikan dan mendiagnosis kinerja, memotivasi dan memberi penghargaan karyawan-
karyawannya, dan memperhatikan pengembangan pribadi mereka. Memang ia menjalankan nyata-nyata semua perilaku tersebut dan melaksanakan hampir semua fungsi coaching pada Table 9.1. Bagaimana Jack Welch dibandingkan dengan CEO perusahaan anda saat ini atau dengan seorang CEO yang telah anda kenal atau dengar?
Kita dapat melihat bahwa Welch adalah seorang cooach yang sungguh- sungguh efektif. Meskipun demikian, bagaimana kita mengetahui apakah seorang manajer melakukan coaching yang baik untuk karyawan-
karyawannya?
Dari suatu sudut pandang hasil, kita hanya dapat mengukur berapa banyak karyawan seorang manajer terus-menerus mencapai keberhasilan dalam pekerjaan mereka.
Tetapi, seperti dalam kasus evaluasi kinerja pada umumnya, kita juga harus memperhatikan perilaku-perilaku dalam evaluasi kinerja coaching.
Perhatikan kuesioner coach yang baik pada Table 9.2. Jika anda memegang atau pernah memegang suatu posisi manajermen, jawablah pertanyaan- pertanyaan tentang anda sendiri; jika tidak, pikirkan supervisormu saat ini atau yang terakhir atau seseorang yang anda tahu. Berapa banyak
pertanyaan yang anda jawab “ya”? Berapa banyak anda jawab “tidak”?
Secara keseluruhan, berdasarkan jawaban-jawaban anda, bagaimana
evaluasi terhadap orang ini (anda sendiri atau seseorang yang lain) sebagai
seorang coach dari sudut pandang perilaku?
9.2 COACHING STYLES
Kepribadian dan preferensi-preferensi perilaku seorang manajer cenderung mempengaruhi gaya coaching (coaching style)-nya.
Ada empat gaya coaching utama : 1. Driver,
2. Persuader, 3. Amiable, dan 4. Analyzer.
Pertama, coach-coach dapat memakai gaya pengendara (a driving style) di mana mereka mengatakan kepada karyawan yang menerima coaching apa yang harus dilakukan. Andaikan bahwa coach tersebut ingin memberikan petunjuk tentang bagaimana berurusan dengan seorang pelanggan. Dalam situasi ini, seorang pengendara lebih memilih mengatakan kepada karyawan tersebut, “Anda haru berbicara dengan pelanggan tersebut dengan cara ini.”
Coach-coach demikian tegas, berbicara cepat dan kerap kali dengan meyakinkan, biasanya berbicara tentang tugas dan fakta, tidak begitu berperasaan (not very expressive), tidak menunjukkan perasaan-perasaan pribadi kepada orang lain.
Kedua, coachj-coach dapat menggunakan gaya pembujuk (a persuading style) di mana mereka mencoba untuk menjual apa yang mereka inginkan dilakukan oleh karyawan. Seseorang yang adalah seorang pembujuk akan mencoba menerangkan kepada karyawan mengapa bermanfaat bagi organisasi dan karyawan sendiri berbicara dengan seorang pelanggan dengan suatu cara tertentu. Seperti pengendara, pembujuk mempunyai sikap tegas, tetapi cenderung menggunakan banyak isyarat tubuh (expansive body gestures), lebih banyak berbicara tentang orang dan hubungan, dan menunjukkan banyak perasaan pribadi kepada orang lain.
Ketiga, coach-coach lain dapat memakai suatu gaya ramah (an amiable style) dan ingin membuat setiap orang bahagia. Coach-coach demikian cenderung lebih subyektif daripada obyektif dan mengarahkan karyawan untuk berbicara dengan pelanggan dengan suatu cara tertentu karena dirasakan (it “feels”) sebagai hal yang benar untuk melakukan atau karena karyawan merasa hal itu adalah cara yang benar untuk melakukannya. Coach-coach demikian cenderung tidak tegas dan cederung berbicara dengan tidak terencana dan kerap kali berhenti, jarang menyela orang lain, dan membuat banyak pernyataan bersyarat (conditional statements).
Akhirnya, coach-coach mungkin memilih untuk menganalisis kinerja dengan cara sistematik dan logis dan kemudian mengikuti aturan-aturan dan prosedur-prosedur apabila memberikan suatu rekomendasi. Dengan menggunakan contoh yang sama, coach penganalisis (analyzer coaches) demikian mungkin mengatakan kepada karyawan untuk berbicara dengan seorang pelanggan dengan suatu cara tertentu “karena inilah apa yang dikarakan oleh manual.”
penganalisis tidak begitu tegas tetapi, seperti pengendara, cenderung berbicara tentang tugas-tugas dan fakta dan bukan perasaan-perasaan pribadi.
Dari empat gaya tersebut, gaya mana yang terbaik? Apakah pengendara, pembujuk, coach yang ramah, atau panganalisis yang paling efektif?
Jawabannya adalah bahwa tidak ada gaya yang tentunya lebih unggul dari pada yang lain.
Coaching yang baik hendaknya dipandang sebagai suatu kesempatan pembelajaran dan sebagai suatu kesempatan untuk menetapkan tujuan-tujuan yang jelas dan
mendelegasikan tindakan. Coaching kadang-kadang mencakup memberikan
pengarahan, kadang-kadang membujuk karyawan bagaiman melakukan hal-hal dengan suatu cara tertentu, kadang-kadang memperlihatkan empati dan membangun
pengaruh-pengaruh yang positif, dan kadang-kadang mencermati aturan-aturan dan prosedur-prosedur yang sudah mapan.
Meskipun demikian satu hal pasti : penekanan hanya pada satu dari keempat gaya tersebut cenderung tidak membantu karyawan untuk berkembang dan tumbuh. Coach yang tidak efektif hanya berpegang pada satu gaya dan tidak dapat menyesuaikan untuk menggunakan gaya-gaya yang lain. Pada pihak lain, coach yang efektif yang mampu menyesuaikan gaya mereka menurut kebutuhan-kebutuhan karyawan adalah yang paling efektif.
Memang, 56% dari peserta dalam suatu survey terhadap karyawan yang telah memiliki seorang coach di tempat kerja mengatakan bahwa coaching tidak membantu mereka karena tidak ada kecocokan antara gaya coaching dan kebutuhan karyawan. Ringkasnya, diperlukan suatu kombinasi gaya.
9.3 COACHING PROCESS
Proses coaching dapat dilihat pada Figure 9.1. Kita telah membahas banyak unsur dari proses ini pada bab-bab terdahulu.
1. Langkah pertama adalah menetapkan tujuan-tujuan pengembangan. Seperti dibahas pada Bab 8, tujuan-tujuan pengembangan ini merupakan suatu unsur penting rencana
pengembangan. Tujuan-tujuan ini harus masuk akal (reasonable), dapat dicapai (attainable), dan dirumuskan melalui suatu analisis yang cermat terhadap bidang-bidang di mana
seorang karyawan memerlukan peningkatan. Selain itu, tujuan-tujuan harus memperhitungkan sasaran-sasaran jangka pendek dan jangka panjang.
2. Langkah kedua dalam proses coaching adalah mengidentifikasi sumberdaya-sumberdaya dan strategi-strategi yang akan membantu karyawan mencapai tujuan-tujuan
pengembangan. Seperti dibahas pada Bab 8, kegiatan-kegiatan tersebut meliputi on-the-job training, mengikuti kursus-kursus, self-guided reading, mentoring, mengikuti suatu
konferensi, mendapatkan suatu gelar, rotasi pekerjaan, suatu penugasan sementara, dan keanggotaan atau suatu peran kepemimpinan dalam suatu organisasi profesional atau perdagangan.
3. Langkah ketiga adalah mengimplementasikan strategi-strategi yang memungkinkan karyawan mencapai tujuan-tujuan pengembangan. Contoh, karyawan dapat mulai rotasi pekerjaannya atau mengambil suatu kursus online.
4. Langkah berikutnya dalam proses adalah mengumpulkan dan mengevaluasi data untuk menilai sejauh mana setiap tujuan pengembangnan telah dicapai.
5. Akhirnya, coach memberikan umpan balik kepada karyawan, dan, atas dasar sejauh mana setiap tujuan telah dicapai, tujuan-tjuan pengembangan direvisi, dan proses keseluruhan dimulai lagi.
FIGURE 9.1 Coaching Process
Bab 8 memuat suatu pembahasan tentang tujuan-tujuan pengembangan dan
sumberdaya-sumberdaya dan strategi-strategi pengembangan. Marilah kita
membahas dua unsur model coaching tersisa : mengamati (observing) dan
mendokumentasikan (documenting) data perilaku pengembangan dan
memberikan umpan balik.
9.3.1 Observation and Documentation of Developmental Behavior and Outcomes
Bab 6 membicarakan kenyataan bahwa orang mungkin melakukan kesalahan-kesalahan yang disengaja (intentional) dan tidak disengaja (unintentional) ketika mengamati dan
mengevaluasi kinerja. Manajer dapat juga melakukan kesalahan-kesalahan serupa dalam mengamati dan mengevaluasi perilaku-perilaku yang terkait dengan tujuan-tujuan
pengembangan.
Contoh, seorang manajer dapat melakukan suatu kesalahan halo (a halo error) karena mengandaikan bahwa jika seorang karyawan berhasil dengan baik dalam pencapaian satu tujuan pengembangan (mis., meningkatkan ketrampilan-ketrampilannya dalam mengetik), ia juga berhasil dalam mencapai suatu tujuan pengembangan yang lain/berbeda (mis.,
meningkatkan pelayanan pelanggan).
Seperti kasus kinerja pada umumnya, penting untuk mengamati dan mendokumentasikan perilaku-perilaku yang secara khusus terkait dengan kegiatan-kegiatan pengembangan.
Dokumentasi dapat mencakup memo, surat-surat, pesan-pesan email, catatan-catatan tulisan tangan, komentar-komentar, pengamatan, deskripsi, dan evaluasi yang diberikan oleh rekan- rekan kerja
Pembahasan pada bagian ini melengkapi informasi yang diberikan pada bab-bab sebelumnya karena, meskipun hal ini secara khusus terkait dengan perilaku-perilaku mengenai kegiatan- kegiatan pengembangan, hal ini dapat dengan mudah digeneralisasikan untuk perilaku- perilaku yang terkait dengan kinerja pada umumnya. Dengan kata lain, pembahasan berikut berlaku untuk pengamatann semua perilaku kinerja, tidak hanya perilaku-perilaku yang ditunjukkan ketika bekerja untuk mencapai tujuan-tujuan pengembangan.
Mengamati kemajuan seorang karyawan dalam pencapaian tujuan-tujuan pengembangan tidak semudah seperti apa yang terlihat.
Perhatikan kendala-kendala berikut yang mungkin dialami oleh manajer dalam usaha mengamati kinerja seorang karyawan terkait dengan aktivitas-aktivitas pengembangan:
Time constraints. Manajer mungkin terlalu sibuk untuk mengumpulkan dan
mendokumentasikan informasi tentang kemajuan seorang karyawan dalam usaha mencapai tujuan-tujuan pengembangan. Akibatnya, terlalu banyak waktu berlalu
antara penugasan aktivitas tersebut dan pemeriksaan atas kemajuan karyawan tersebut oleh manajer tersebut.
Situational constraints. Manajer kerap kali tidak mampu mengamati karyawan ketika mereka melaksanakan kegiatan-kegiatan pengembangan dan oleh karena itu mungkin tidak mempunyai pengetahuan langsung (firsthand knowledge) mengenai kinerja
mereka. Contoh, manajer tidak dapat mengamati sejauh mana seorang karyawan yang terdaftar dalam suatu kursus online adalah seorang peserta dan kontributor yang aktif atau seorang peseerta yang pasif (a passive learner).
Activity constraints. Apabila kegiatan pengembangan sangat tidak terstruktur , seperti kegiatan karyawan membaca sebuah buku, manajer mungkin harus menanti sampai kegiatan tersebut selesai untuk menilai apakah kegiatan tersebut memberi
manfaat/berguna.
Bagaimana kita dapat menangani kendala-kendala tersebut dan meyakinkan bahwa seorang manajer akan mampu mengamati dan mengevaluasi kinerja seorang karyawan terkait dengan kegiatan-kegiatan pengembanngan?
Saran-saran yang disajikan pada Bab 7 mengenai pengamatan dan evaluasi kinerja pada umumnya berlaku juga di sini. Secara khusus, suatu rencana komunikasi yang baik
hendaknya menjelaskan keuntungan-keuntungan implementasi efektif suatu rencana pengembangan. Hal ini membantu manajer-manajer menerima rencana tersebut.
Manajer-manajer juga hendaknya diberi pelatihan supaya mereka dapat
meminimumkan kesalahan-kesalahan (yaitu., pelatihan kesalahan penilai/rater error training), saling berbagi pemahaman tentang apa yang dimaksud dengan menyelesaikan kegiatan-kegiatan pengembangan dengan berhasil (yaitu.,pelatihan
kerangka-acuan/frame-of-reference training), mengamati kinerja secara tepat (yaitu., pelatihan pengamatan perilaku/behavioral observation training), dan mempunyai keyakinan dan kenyamanan dalam mengelola kegiatan-kegiatan pengembangan karyawan (yaitu., pelatihan kepemimpinan-diri/ self-leadership training).
Akhirnya, kita perlu memahami faktor-faktor yang memotivasi dan tidak memotivasi manajer-manajer untuk menginvestasikan waktu dan usaha pengembangan karyawan mereka. Dengan kata lain, apa yang didapat oleh manajer jika kegiatan-kegiatan
pengembangan karyawannya diawasi dengan tepat (supervised appropriately)?
Pentingnya mendokumentasikan kemajuan seorang karyawan dalam pencapaian tujuan-tujuan pengembangan tidak perlu diberikan penekanan yang berlebihan (cannot be overemphasized).
Demikian juga, amat penting untuk mendokumentasikan kinerja karyawan pada umumnya. Mengapa hal ini demikian penting? Perhatikan alasan-alasan berikut :
Minimize cognitive load. Mengamati dan mengevaluasi kegiatan-kegiatan pengembangan, dan kinerja pada umumnya, adalah suatu tugas kognyitif yang kompleks. Jadi, dokumentasi membantu menghindari kesalahan-kesalahan yang berkaitan dengan kemampuan mengingat (memory-related errors).
Create trust. Ketika ada dokumentasi untuk mendukung evaluasi-evaluasi, tidak ada kerahasiaan terkait dengan keluaran-keluaran (the outcomes). Hal ini kemudian meningkatkan kepercayaan dan penerimaan keputusan-keputusan yang didasarkan pada evaluasi yang diberikan.
Plan for the future. Mengdokumentasikan kegiatan-kegiatan pengembangan dan keluaran-keluaran mereka memungkinkan diskusi-diskusi mengenai fakta-fakta khusus dan bukannya asumsi-asumsi dan informasi tidak jelas (hearsay). Suatu pemeriksaan yang cermat terhadap fakta-fakta ini memungkinkan perencanaan yang lebih baik kegiatan-kegiatan pengembangan untuk masa yang akan datang.
Provide legal protection. Unndang-undang tertentu melarang diskriminasi terhadap anggota-anggota berbagai kelompok (mis., jenis kelamin atau agama) dalam hal bagaimana kegiatan-kegiatan
pengembangan dialokasikan. Contoh, dilarang menyediakan untuk karyawan laki-laki kesempatan yang lebih baik daripada karyawan wanita. Selain itu, beberapa keputusan pengadilan telah menetapkan bahwa karyawan-karyawan yang bekerja di bawah kontrak dapat melawan suatu pemecatan.
Jadi, menyimpan catatan-catatan yang cermat mengenai kegiatan-kegiatan pengembangan apa yang telah diselesaikan oleh karyawan-karyawan dan dengan tingkat keberhasilan apa serta kinerja pada umumnya memberikan dasar perlindungan (a good line of defense) yang kuat dalam hal muncul tuntutan hukum (litigation) yang didasarkan pada diskriminasi atau pemutusan hubungan kerja yang salah (wrongful termination).
Pentingnya membuat dokumentasi kinerja yang menyeluruh dan mengambil tindakan- tindakan yang konsisten dengan dokumentasi ini digambarkan oleh keluaran beberap kasus.
Pada satu kasus demikian, John E. Cleverly, seorang karyawan di Western Electric Co., diberhentikan (discharged) setelah 14 tahun bekerja dengan kinerja yang baik (14 years of good service). Western Electric diputus salah karena diskriminasi umur, dan Cleverly dipekerjakan kembali (awarded back pay) karena dokumentasi menunjukkan bahwa Cleverly mendapatkan penilaian-penilaian kinerja yang mencukupi dan kenaikan gaji sepanjang masa kerja 14 tahun.
Mengenai pemberhentiannya, enam bulan sebelum pensiunnya ditetapkan, Cleverly diberitahu bahwa satu alasan untuk pemberhentiannya adalah menyediakan tempat (to make room) untuk karyawan-karyawan yang lebih mudah. Seperti digambarkan oleh kasus ini, dokumentasi kinerja harus diperhatikan dengan sungguh-sungguh. Pada kasus ini, dokumentasi yang ada menunjukkan bahwa karyawan tersebut mempunyai suatu tuntutan yang valid (a valid claim).
Pada kasus-kasus lain, dokumentasi dapat digunakan untuk mematahkan tuntutan diskriminasi (to discount charges of discrimination). Seumpamanya Cleverly mengaku mengalami diskriminasi umur, tetapi perusahaan dapat menunjukkan bahwa kinerjanya memburuk sepanjang waktu, perusahaan dapat memenangkan kasus tersebut.
Apa yang dapat dilakukan oleh manajer untuk mendokumentasikan kinerja terkait dengan kegiatan-kegiatan pengembangan dan kinerja pada umumnya dengan cara yang bermanfaat dan konstruktif?
Perhatikan saran-saran berikut :
Be specific. Dokumentasikan kejadian-kejadian dan keluaran-keluaran spesifik/ tertentu. Hindari membuat pernyataan-pernyataan umum seperti “Ia malas” (“He’s lazy”). Berikan contoh-contoh yang spesifik untuk menjelaskan apa yang anda maksudkan (your point), contoh, “Ia menyerahkan memo- memo setalah batas waktu sekurang-kurangnya sekali sebulan.”
Use adjectives and adverbs sparingly. Penggunaan kata-kata sifat yang memberi penilaian (evaluative adjectives) (mis., baik, buruk) dan kata-kata keterangan (mis., dengan cepat, kadang-kadang) dapat menyebabkan pemaknaan-pemaknaan yang mendua (ambiguous interpretations). Selain itu, mungkin tidak jelas apakah tingkat pencapaian rata-rata atau luar biasa.
Balance positives with negatives. Dokumentasikan contoh-contoh kinerja baik yang maupun yang buruk.
Jangan hanya memperhatikan hal-hal yang positif saja atau hal-hal yang negatif saja.
Focus on job-related information. Perhatikan informasi yang terkait dengan pekerjaan dan khususnya yang terkait dengan kegiatan-kegiatan dan tujuan-tujuan pengembangan yang sedang dilakukan.
Be comprehensive. Masukkan informasi mengenai kinerja yang terkait dengan semua tujuan dan kegiatan pengembangan, dan liput periode peninjauan keseluruhan dan bukannya suatu periode waktu yang lebih pendek. Dokumentasikan juga kinerja semua karyawan, tidak hanya mereka yang tidak dapat mencapai tujuan-tujuan pengembangan mereka.
Standardize procedures. Gunakan metode dan format yang sama untuk mendokumentasikan informasi untuk semua karyawan.
Describe observable behavior. Tuliskann catatan-catatan anda dengan menggunakan istilah-istilah perilaku dan hindari pernyataan-pernyataan yang menyiratkan penilaian subyektif atau prasangka.
Jelas tidak semua manajer mendokumentasikan dengan baik kinerja mengenai pencapaian tujuan-tujuan pengembangan atau kinerja pada umumnya. Table 9.3 memuat saran-saran untuk diikuti dalam proses dokumentasi.
Sekarang perhatikan saran-saran pada Table 9.3 dalam mengevaluasi
sejumlah kutipan pada Table 9.4 yang diambil dari evaluasi-evaluasi kinerja karyawan sesungguhnya di suatu perusahaan besar di Amerika Serikat.
Kita dapat yakin bahwa karyawan-karyawan tersebut ketika menerima kutipan-kutipan tersebut (at the receiving end of these quotes) tidak akan senang dengan kutipan-kutipan tersebut. Juga harus dikatakan bahwa bentuk dokumentasi ini sungguh akan merugikan sistem manajemen
kinerja. Memang organisasi ini mempunyai masalah-masalah yang serius di
luar lingkup sistem evaluasi kinerjnya. Sekarang marilah kita kembali ke
unsur penting terakhir proses coaching: memberikan umpan balik.
9.3.2 Giving Feedback
Memberikan umpan balik kepada seorang karyawan mengenai kemajuannya dalam mencapai tujuan-tujuannya merupakan satu komponen pokok dalam proses coaching. Umpan balik (feedback) adalah informasi tentang perilaku
masa lalu yang diberikan dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja pada masa yang akan datang. Meskipun “back” adalah bagian dari feedback, memberikan umpan balik mempunyau baik unsur masa lalu maupun unsur masa yang akan datang. Inilah mengapa, apabila dilakukann dengan tepat, umpan balik dapat disebut juga feed forward.
Umpan balik meliputi informasi tentang aspek-aspek positif dan negatif kinerja
pekerjaan dan memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik mereka
mencapai standar-standar yang telah ditetapkan. Contoh, model penilaian
kinerja 2+2 untuk para guru meliputi guru-guru berpasangan (peer teachers)
yang saling mengamati satu terhadap yang lain dalam mengajar di kelas dan
kemudian memberikan dua pujian dan dua saran untuk perbaikan. Umpan
balik adalah penting dalam konteks kinerja terkait dengan aktivitas-aktivitas
pengembangan dan tujuan-tujuan. Meskipun demikian, diskusi kita tentang
umpan balik melampaui hal itu dan mencakup umpan balik tentang kinerja
pada umumnya.
Umpan balik bukan merupakan peluru ajaib (a magic bullet) untuk
peningkatan kinerja; meskipun demikian, umpan balik memiliki beberapa tujuan penting :
Helps build confidence. Memuji kinerja yang baik menumbuhkan
kepercayaan karyawan mengenai kinerja pada masa yang akan datang.
Pujian tersebut juga membuat karyawan mengetahuk bahwa manajer mereka memperhatikan mereka.
Develops competence. Mengkomunikasikan dengan jelas tentang apa yang telah dilakukan dengan baik dan bagaimana melakukan pekerjaan tersebut dengan benar merupakan informasi yang bernilai yang membantu karyawan menjadi lebih kompeten dan meningkatkan kinerja mereka. Selain itu,
mengkomunikasikan dengan jelas tentang apa yang telah dilakukan dengan baik dan menjelaskan apa yang harus dilakukan pada waktu berikutnya
memberikan informasi yang berguna agar kesalah-kesalahan masa lalu tidak diulang.
Enhances involvement. Menerima umpan balik dan mendiskusikan masalah-
masalah kinerja memungkinkan karyawan memahami peran-peran mereka
di dalam unit dan organisasi sebagai suatu keseluruhan. Selanjutnya hal ini
membantu karyawan menjadi lebih terlibat dalam unit dan organisasi.
Meskipun demikian, adanya umpan balik, bahkan jika disampaikan dengan benar, tidak mesti berarti bahwa semua tujuan akan dicapai. Contoh, suatu tinjauan atas 131 studi yang memeriksa pengaruh-pengaruh umpan balik atas kinerja menyimpulkan bahwa 38% dari program-program umpan balik yang ditinjau mempunyai pengaruh negatif terhadap kinerja. Dengan kata lain, dalam banyak kasus, implementasi umpan balik menyebabkan tingkat-tingkat kinerja yang lebih rendah. Contoh, hal ini dapat terjadi ketika umpan balik tidak mencakup informasi yang berguna atau tidak disampaikan dengan cara yang benar. Contoh, umpan balik dapat mempunyai pengaruh-pengaruh merugikan jika umpan balik berpusat pada karyawan sebagai suatu keseluruhan (as a whole) dan bukannya berpusat pada perilaku-perilaku spesifik ketika bekerja. Inilah kasus seorang wanita yang sangar sukses yang telah banyak berkurban secara pribadi untuk mencapai eselon-eselon tertinggi di dalam hirarki organisasi. Ia menerima umpan balil yang memuat informasi bahwa ia telah gagal mempertahankan seorang pelanggan yang besar (a valued client). Umpan balik adalah tepat dan disampaikan dengan benar;
meskipun demikian, setelah menerima umpan balik tersebut, ia mulai mempersoalkan pilihan-pilihan hidupnya pada umumnya dan bukannya memusatkan diri bagaimana mndapatkan pelanggan-pelanggan yang besar di masa yang akan datang. Dalam contoh ini, umpan balik tidak membantu untuk meningkatkan kinerja; sebaliknya menciptakan keraguan-diri (self-doubt) dan pertanyaan-pertanyaan tentang identitas.
Meskipun beberapa sistem umpan balik tidak bekerja dengan baik,
keuntungan-keuntungan memberikan umpan balik umumnya lebih besar dari pada kerugian-kerugiannya. Juga perhatikan biaya yang mungkin timbul karena tidak memberikan umpan balik.
1. Pertama, organisasi merampas dari karyawan kesempatan untuk meningkatkan kinerja mereka.
2. Kedua, organisasi akan terjebak dalam kinerja yang buruk dan kronis karena karyawan tidak mengetahui masalah-masalah kinerja dan
merasa dibenarkan untuk terus bekerja dengan kinerja di bawah standar 3. Akhirnya, karyawan kemungkinan membangun persepsi-persepsi yang
tidak tepat tentang bagaimana kinerje mereka dipandang oleh orang
lain.
Meskipun hal tersebut, secara keseluruhan sistem-sistem umpan balik adalah berguna, apa yang dapat kita lakukan untuk mendapatkan manfaat sebanyak-banyak dari sistem-sistem tersebut? Peprhatikan saran- saran berikut untuk meningkatkan umpan balik :
Timeliness. Umpan balik hendaknya diberikan secepat mungkin setelah pelaksanaan pekerjaan
(performance event). Agar umpan balik sungguh-sungguh berarti, umpan balik harus diberikan segera setelah pekerjaan dilaksanakan.
Frequency. Umpan balik harus diberikan secara terus-menerus, setiap hari jika dimungkinkan. Jika peningkatan kinerja merupakan aktivitas terus-menerus, umpan balik tentang kinerja harus juga dinerikan secara terus-menerus.
Specificity. Umpan balik hendaknya mencakup perilaku-perilaku kerja tertentu, hasil-hasil, dan situasi di mana perilaku-perilaku dan hasil-hasil diamati. Umpan balik bukan tentang karyawan dan bagaimana karyawan (how the employee “is”), tetapi tentang perilaku-perilaku, hasil-hasil dan situasi-situasi di mana perilaku-perilaku dan hasil-hasil berlangsung.
Verifiability. Umpan balik harus meliputi informasi yang dapat diverifikasi (verifiable) dan tepat. Umpan balik hendaknya tidak didasarkan pada kesimpulan-kesimpulan (inferences) atau kabar burung.
Penggunaan informasi yang dapat diverifikasi menghasilkan umpan balik yang tepat dan penerimaan (subsequent acceptance).
Consistency. Umpan balik harus konsisten. Dengan kata lain, informasi tentang aspek-aspek tertentu kinerja hendaknya tidak berubah-ubah secara tidak dapat diperkirakan antara pujian yang berlebihan dan kritik tajam.
Privacy.Umpan balik hendaknya diberikan pada tempat dan waktu yang tidak menimbulkan kemungkinan ketidaknyamanan. Hall ini berlaku baik untuk kritik maupun untuk pujian, karena beberapa karyawan, karena kepribadian atau latar belakang budaya, mungkin tidak ingin diberi penghargaan di depan umum.
Consequences. Umpan balik hendaknya meliputi informasi kontekstual yang memungkinkan karyawan memahami pentingnya dan konsekuensi-konsekuensi dari perilaku-perilaku dan hasil-hasil tertentu. Contoh, jika seorang karyawan frustasi dan berperilaku tidak tepat terhadap seorang pelanggan yang marah dan keluahn pelanggan tidak ditangani dengan memuaskan, umpan balik harus menjelaskan dampak dari perilaku-perilaku tersebut (mis., berperilaku dengan tidak tepat) dan hasil-hasil untuk organisasi(mis., masalah pelanggan tidak diselesaikan, pelanggan marah, pelanggan kemungkinan tidak akan membeli lagi barang atau jasa dari perusahaan tersebut).
Description first, evaluation second. Umpan balik pertama harus berpusat pada penjelasan perilaku-perilaku dan hasil-hasil dan bukannya tentang evaluasi dan penilaian perilaku-
perilaku dan hasil-hasil. Pertama lebih baik melaporkan apa yang telah diamari dan, sekali ada kesepakatan tentang apa yang telah terjadi, mengevaluasi apa yang telah diamati. Jika evaluasi dilakukan pertama, karyawan mungkin menjadi defensif dan menolak umpan balik.
Performance continuum. Umpan balik harus menjelaskan kinerja sebagai suatu rangkaian kesatuan (a continuum), berangkat dari kurang ke lebih dalam hal kinerja yang baik dan dari lebih ke kurang dalam hal kinerja yang buruk. Dengan kata lain, umpan balik hendaknya mencakup informasi tentang bagaimana menunjukkan perilaku-perilaku kinerja yang baik dengan lebih kerap dan perilaku-perilaku kinerja yang buruk dengan kurang kerap. Jadi, kinerja adalah masalah tingkatan (a matter of degree), dan bahkan karyawan dengan kinerja terburuk mungkin menunjukkan keping-keping (nuggets) kinerja yang baik yang dapat
dideskripsikan sebagai titik awal untuk suatu diskusi tentang bagaimana meningkatkan kinerja.
Pattern identification. Umpan balik sangat berguna jika umpan balik adalah tentang pola kinerja yang buruk dan bukannya kejadian-kejadian atau
kesalahan-kesalahan terpisah. Identifikasi suatu pola kinerja yang buruk juga memungkinkan suatu pemahaman yang lebih baik mengenai sebab-sebab yang mengakibatkan kinerja buruk.
Confidence in the employee. Umpan balik yang baik mencakup suatu pernyataan bahwa manajer memiliki kepercayaan bahwa karyawan akan mampu meningkatkan kinerjanya. Penting bagi karyawan untuk mendengar hal ini dari manajer. Hal ini memperkuat gagasan bahwa umpan balik adalah tentang kinerja dan bukan tentang pelaksana kerja (the performer).
Meskipun demikian, harap diperhatikan bajwa hal ini hendaknya dilakukan hanya jika manajer memang meyakini karyawan dapat meningkatkan
kinerjanya. Dalam hal kinerja yang buruk dan kronis, bentuk informasi ini dapat digunakan kemudian jika karyawan diberhentikan.
Advice and idea generation. Umpan balik dapat mencakup nasehat yang diberikan oleh supervisor tentang bagaimana meningkatkan kinerja.
Meskipun demikian, karyawan hendaknya berperan aktif dalam menghasilkan
gagasan-gagasan tentang bagaimana meningkatkan kinerja di masa yang akan
datang.
Banyak dari saran yang disebutkan di atas khususnya berguna ketika umpan balik diberikan kepada karyawan yang mendaptkan nilai rendah pada suatu ciri kepribadian (a personality trait) yang disebut evaluasi-diri pokok (core self-evaluation), yang merupakan kombinasi empat ciri :
self-esteem (i.e., the degree to which an individual holds a favorable attitude toward himself),
self-efficacy (i.e., the degree to which an individual believes he is capable of taking action and taking control over events),
emotional stability (i.e., the degree to which an individual is not insecure, guilty, or timid), and
locus of control (i.e., the degree to which an individual believes he can control events and outcomes in his live).
Individu-individu dengan evaluasi-diri pokok yang rendah merasa mereka kurang mampu untuk
menghadapi/berurusan dengan dunia dan , akibatnya, secara keseluruhan kuran g puas dengan pekerjaan dan hidup mereka.
Jadi, supervisor perlu menyadari bahwa umpan balik mungkin diterima oleh individu-individu dengan evaluasi-diri pokok yang rendah dibanding yang tinggi (with low versus high core self-evaluations). Contoh, karyawan dengan evaluasi-diri pokok yang rendah dapat merasa terluka dan tak berdaya setealh menerima umpan balik negatif. Jadi, rekomendasi-rekomendasi mengenai “kepercayaan dalam diri karyawan”
(“confidence in the employee”) sungguh relevan. Demikian juga rekomendasi tentang “penciptaan saran dan gagasan” (“advice and idea generation”) juga sungguh berguna supaya ada suatu tindakan yang jelas (a clear course of action) – dan bukannya perasaan-perasaan tak berdaya dan tanpa arahan (lack of direction).
Perhatikan ilustrasi berikut di mana, Andrea, seorang supervisor, telah mengamati suatu pelaksanaan kerja tertentu (a specific performance
event) dan memberikan umpan balik kepada bawahannya. Andrea adalah seorang manajer suatu retail store kecil dengan kurang lebih lima
karyawan. Dengan jumlah staff yang kecil, Andrea mencari kesempatan- kesempatan untuk memberikan coaching mingguan (on a weekly basis).
Andrea bekerja dengan Matt hari ini, dan ia baru saja menyaksikan ia
menyelesaikan suatu penjualan kepada pelanggan. Meskipun demikian,
Matt tidak mengikuti beberapa langkah yang harus dilakukan pada setiap
penjualan dan, karena store sekarang kosong, Andrea memutuskan ini
kesempatan yang sangat tepat untuk suatu sesi coaching.
ANDREA: Hey, Matt, that was great the way that you just assisted that customer in finding her correct size in the jeans. Thanks for taking the extra time to help her.
MATT: Thanks, Andrea, not a problem.
ANDREA: I would like to go over the sales transaction with you.
MATT: Sure.
ANDREA: After you helped the woman find her jeans, you promptly brought her over and rang her up. That was a good sale because those jeans were a full-priced item; however, you didn’t complete all of the tasks associated with closing a sale. In the training last week, we discussed the importance of adding on additional sales, entering the customer’s personal contact
information in our computer, and letting them know about upcoming sales.
MATT: Yes, I just remembered us talking about that. When customers seem in a hurry, I feel bad about asking them additional questions.
ANDREA That’s a very valid concern. Can we think of ways to increase the efficiency of adding these few steps into the sales transaction process so that you feel comfortable performing them in the future? I would like to help you do that because increasing the number of items you sell during each transaction could help you win the upcoming sales contests.
MATT: That would be great. I would really like some new ideas about talking to customers.
ANDREA: No problem; I know that you are a very capable salesperson. You have great customer service skills, and I think that you can improve your sales and possibly win one of the upcoming contests.
Andrea and Matt then generate ideas about how to improve Matt’s performance
Dalam ilustrasi ini, Andrea menunjukkan beberapa perilaku umpan balik pada Table 9.5. She menunjukkan dengan jelas perilaku-perilaku dan hasil-hasil tersebut, informasi tersebut dapat dipertanggungjawabkan (verifiable), dan pada waktunya karena perilaku tersebut baru saja berlangsung. Selain itu, karena Andrea menyampaikan harapan-harapannya tiap minggu,
informasi yang dia berikan konsisten. Akhirnya, ia pertama menunjukkan perilaku tersebut dan kemudian menilai efektivitasnya; ia menyatakan kepercayaannya terhadap Matt, dan ia
menawarkan bantuan kepadanya untuk menghasilkan gagasan-gagasan tentang bagaimana meningkatkan efektivitasnya. Pada pihak lain, Andrea mengesampingkan beberapa hal penting ketika memberikan coaching kepada Matt. Pertama, ia tidak menyampaikan konsekuensi-
konsekuensi dari perilakunya (mis., kegagagalannya mengikuti prosedur-prosedur tersebut dapat merugikan penjualan-penjualan untuk toko keseluruhan). Meskipun ilustrasi tersebut tidak menjelaskan bagian penciptaan gagasan dari sesi umpan balik tersebut, Andrea tidak menjelaskan perilaku-perilaku sederhana (small behaviors) yang dapat digunakan oleh Matt untuk meningkatkan kinerjanya. Akhirnya, Andrea tidak menyampaikan kepada Matt apakah perilaku ini merupakan suatu kejadian sekali (a one-time incident) atau suatu pola yang mempengaruhi keseluruhan kinerjanya.
Secara keseluruhan, jika Andrea terus-menerus mencari kesempatan-kesempatan untuk memberikan coaching kepada karyawan-karyawannya, hubungannya dengan karyawan-
karyawannya dan kinerja mereka di toko tersebut akan terus meningkat. Meskipun demikian, agar efektif, ia perlu terus berusaha menyampaikan pola-pola perilaku yang menghasilkan kinerja yang buruk dan konsekuensi-konsekuensi dari kinerja buruk yang berlarut-larut.
9.3.2.1 PRAISE
Umpan balik yang baik memuat informasi tentang kinerja baik maupun yang buruk. Meskipun kebanyakan orang jauh lebih senang memberikan umpan balik mengenai kinerja yang baik daripada kinerja yang buruk, beberapa petunjuka harus diikuti apabila memberikan pujian supaya umpan balik bermanfaat untuk kinerja pada masa yang akan datang.
1. Pertama, pujian harus tulus dan diberikan hanya apabila pujian layak diberikan. Jika pujian diberikan berulang-ulang dan tidak layak, karyawan tidak dapat melihat kapan perubahan arah (a change in direction) diperlukan.
2. Kedua, pujian hendaknya mengenai perilaku-perilaku atau hasil-hasil tertentu dan diberikan dalam konteks supaya karyawan mengetahui apa yang perlu diulang pada masa yang akan datang. Contoh, seorang manajer dapat mengatakan hal berikut : “John, terima kasih telah memberikan layanan yang begitu hebat bagi pelanggan kita. Usaha-usaha anda membantu kami memperbaharui kontrak kita dengan mereka untuk dua tahun lagi. Bentuk-bentuk perilaku dan hasil inilah yang dibutuhkan oleh kelompok kita untuk mencapai tujuan kita tahun ini. Dan sebenarnya inilah apa yang menjadi misi perusahaan kita : menyediakan layanan yang terbaik bagi pelanggan.”
3. Ketiga, dalam memberikan pujian, manajer hendaknya menyediakan waktu dan bertindak dengan gembira, dan bukannya tampak bertindak tergesa dan tampak tidak senang (rush through the information looking embarrassed).
4. Akhirnya, hindari memberikan pujian dengan mengacu pada tidak adanya yang negatif, contoh,
“lumayan” (“not bad”) atau “lebih baik daripada yang lalu” (“better than last time”). Sebaliknya pujian hendaknya menekankan hal-hal yang positif dan dikatakan, sontoh, seperti “Saya senang dengan cara anda melakukan itu” atau “Saya kagum bagaimana anda melakukan itu.”
Perhatikan ilustrasi pendek berikut yang menunjukkan bagaimana seorang manajer memberikan pujian kepada karyawannya.
Setelah keberhasilan penyelesaian suatu proyek yang memakan waktu tiga bulan di suatu perusahaan telekomunikasi yang besar, Ken, manajer, ingin memberikan selamat kepada Mike untuk suatu pekerjaan yang diselesaikan dengan baik. Ken memanggil Mike ke kantornya pada suatu hari setelah poryek itu selesai
KEN: Terima kasih atas kesediaan anda datang ke kantor, Mike, dan terima kasih atas semua kerja keras anda selama tiga bulan yang telah lalu. Saya tahu bahwa saya tidak dapat memberikan selamat untuk setiap keberhasilan yang anda capai selama
perjalanan proyek tersebut, tetapi saya ingin mengambil waktu untuk secara khusus memberikan selamat untuk anda sekarang. Ketrampilan-ketrampilan dan kemampuan pengorganisasian anda untuk berinteraksi dengan berbagai departemen menghasilkan penyelesaian proyek dengan berhasil, tepat waktu dan sesuai dengan anggaran yang direncanakan (within budget).
MIKE: Terima kasih, Ken. Saya telah berusaha ekstra agar dapat menyelesaikan proyek ini tepat waktu.
KEN: Ya, saya tahu, Mike, dan saya menghargai semua kerja keras dan desikasi anda untuk tim ini dan departemen kita. Sekali lagi terima kasih dan selamat atas
keberhasilan setelah tiga bulan perjuangan yang panjang.
Dalam ilustrasi ini, Ken menyampaikan pujian kepada Mike dengan berhasil dan mengikuti saran-saran yang diberikan terdahulu. Ia tulus dan tidak
memuji Mike terlalu kerap sehingga ketika ia sungguh-sungguh memujinya,
pujiannya sungguh-sungguh berarti. Ia menunjukkan bagaimana ketrampilan-
ketrampilan pengorganisasian dan manajemen proyek Mike menyebabkan
keberhasilan penyelesaian proyek. Akhirnya, Ken menyediakan waktu secara
khusus untuk menyampaikan pujian dan memastikan bahwa Mike menerima
pujian dengan sungguh-sungguh.
9.3.2.2 NEGATIVE FEEDBACK
Umpan balik negatif adalah informasi bahwa kinerja tidak mencapai standar- standar yang diterima.
Yujuan memberikan umpan balik negatif adalah membantu karyawan meningkatkan kinerja mereka di masa yang akan datang; tidak untuk menghukum, mempermalukan karyawan.
Adalah penting memberikan umpan balik asal tujuan tersebut dipegang teguh karena konsekuensi-konsekuensi tidak memberikan umpan balik dapat
merugikan bagi organisasi sebagai keseluruhan.
Contoh, Francie Dalton, presiden Dalton Alliances, Inc., mencatat, “Pada organisasi-organisasi di mana manajemen tidak melakukan tindakan apapun terhadap kinerja yang buruk, karyawan dengan kinerja yang tinggi (high
achievers) akan meninggalkan organisasi karena mereka tidak ingin bekerja di organisasi di mana kinerja yang hanya sedang-sedang (mediocrity) dibiarkan tanpa tindakan. Tetapi karyawan dengan kinerja sedang-sdang (mediocre
performers) akan tetap bekerja di organisasi karena mereka tahu mereka aman.
Budaya organisasi seluruhnya, bersama dengan reputasinya di pasar, dapat terpengaruh oleh karyawan-karyawan dengan kinerja buruk (poor
performers).”
Meskipun kebutuhan untuk menangani kinerja yang buruk, manajer biasanya merasa tidak nyaman memberikan umpan balik negatif. Mengapa demikian?
Perhatikan alasan-alasan berikut :
Negative reactions and consequences. Manajer mungkin takut bahwa karyawan akan bereaksi negatif. Reaksi-reaksi negatif meliputi bersikap bertahan (being defensive) dan bahkan marah terhadap informasi yang diterima. Selain itu, manajer mungkin takut bahwa hubungan kerja, atau bahkan persahabatan, dengan bawahannya akan menjadi buruk dan bahwa memberikan umpan balikk negatif dapat menimbulkan unsur-unsur ketidakpercayaan dan kejengkelan.
Negative experiences in the past. Manajer sendiri mungkin telah menerima umpan balik negatif pada suatu waktu dapam kariernya dan telah mengalami sendiri bagaimana
perasaan-perasaan dapat terluka. Menerima umpan balik negatif dapat sangat menyakitkan dan menjengkelkan, dan manajer mungkin tidak ingin menempatkan bawahannya dapam suatu situasi demikian.
Playing “god.” Manajer enggan bertindak seperti dewa yang serba tahu dan menghakimi.
Manajer merasa bahwa memberikan umpan balik negatif menempatkannya dalam posisi tersebut.
Need for irrefutable and conclusive evidence. Manajer mungkin tidak ingin memberikan umpan balik negatif sampai mereka telah dapat mengumpulkan bukti yang tak terbantahkan dan meyakinkan tentang suatu masalah kinerja. Karena tugas ini dipandang begitu sulit, manajer mungkin memilih melewatkan umpan balik negatif sekalian.
Apa yang terjadi ketika manajer menghindar untuk memberikan umpan balik negatif dan karyawan menghindar untuk mendapatkannya?
Timbul suatu perbedaan umpan balik (a feedback gap), di mana manajer dan karyawan saling berusaha menciptakan dan mempertahankan ketiadaan komunikasi (lack of
communication) yang melahirkan tiadanya pembicaraan yang berarti (a vacuum of meaningful exchanges) mengenai kinerja yang buruk.
Konsekuensi khas suatu perbedaan umpan balik adalah bahwa, dengan tiadanya informasi yang sebaliknya (the absence of information to the contrary), manajer memberikan kepada karyawan pesan bahwa kinerja mencukupi. Ketika masalah- masalah kinerja muncul, masalah-masalah tersebut cenderung menjadi lebih kuat sepanjang waktu.
Contoh, para pelanggan dapat menjadi demikian tidak puas dengan layanan yang
mereka terima sehingga mereka akhirnya memilih untuk menghentikan hubungan bisnis mereka (to close their accounts) dan sebaliknya bekerja sama dengan pesaing. Pada waktu itu, menjadi tidak mungkin bagi manajer untuk menyepelekan masalah kinerja, dan ia tidak punya pilihan kecuali memberikan umpan balik negatif. Meskipun demikian, pada tahap ini, umpan balik diberikan terlalu terlambat dan kerap kali bersifat <
