Perancangan sistem pengukuran kinerja sudah pernah dilakukan oleh beberapa peneliti sebelumnya dalam beberapa kasus yang berbeda. Banyak peneliti telah melakukan perancangan sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada kondisi keuangan secara tradisional telah gagal untuk diterapkan pada sebuah lingkungan bisnis yang dinamis (Kaplan, 1983; Kaplan, 1984 ; Suwignjo 1999).
Beberapa model lain dikembangkan untuk situasi yang lain di antaranya Activity Based Costing System (Cooper, 1992), Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1996), SMART System (Cross and Lynch, 1989) dan beberapa penelitian lain yang secara umum memiliki kerangka pemikiran perancangan sebuah sistem pengukuran kinerja. Pada tahun 1999 sebuah penelitian dikembangkan oleh Suwignjo (1999), penelitian ini lebih berfokus pada penggunaan metode kuantitatif untuk sebuah sistem pengukuran kinerja yang lebih dikenal dengan model Quantitative Method for Integrated Performance Measurement Systems (QM-IPMS). Sampai dengan saat ini masih banyak penelitian sistem pengukuran kinerja yang telah dan sedang
dikembangkan, namun belum terdapat suatu penelitian sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada klaster agroindustri hasil laut, oleh karena itu untuk melengkapi peta penelitian tentang sistem pengukuran kinerja maka pada penelitian ini akan dikembangkan sebuah model pengukuran kinerja komprehensif pada sistem klaster agroindustri hasil laut khususnya di Indonesia.
Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique (SMART) System
Salah satu Model sistem pengukuran kinerja yang akan menjadi referensi dalam perancangan model sistem pengukuran kinerja komprehensif untuk Klaster Agroindustri adalah SMART System. Model ini dikembangkan pertama kali di Wang Laboratory, Inc., Lowell, Massachusetts (Cross and Lynch, 1989). Keberhasilan model ini diterapkan dengan menggunakan pendekatan Just In Time sebagai upaya untuk mendefinisikan beberapa kerangka kerja berikut :
Pengukuran departemen-departemen dan fungsi-fungsi untuk memastikan bahwa mereka memberikan kontribusi secara terpisah atau bersama-sama dalam menentukan misi strategi manufaktur.
Keterkaitan operasi dengan tujuan strategis
Integrasi informasi finansial dan non-finansial dalam suatu cara yang dapat digunakan oleh para manajer operasi.
Fokus pada seluruh aktifitas bisnis pada pemenuhan kebutuhan bisnis yang akan datang seperti yang diinginkan oleh konsumen.
Perubahan kinerja, insentif dan sistem reward seperti yang diinginkan.
Kerangka kerja SMART System secara lebih jelas dapat dilihat pada Gambar 12. Di mana pada level paling puncak, maka visi bisnis akan membentuk dasar dari strategi korporasi. Manajemen kemudian dapat membuat aturan portfolio untuk masing-masing unit bisnis misalnya aliran kas, pertumbuhan dan inovasi. Sumber daya yang ada dialokasikan untuk memenuhi aturan portofolio tersebut. Namun demikian tidak tampak jelas bagaimana sumberdaya tersebut dialokasikan.
Pada level kedua kerangka kerja sistem SMART, tujuan dari masing-masing unit bisnis didefinisikan karakteristik pasar dan finansialnya. Strategi untuk mencapai tujuan ini selanjutnya dirumuskan. Sebagian unit usaha mendefinisikan ukuran sukses dari :
(1) Pencapaian tujuan jangka pendek pada tingkat tertentu berupa aliran kas yang positif dan profitabilitas.
Level ketiga menghasilkan sistem operasi untuk masing-masing unit bisnis, lebih banyak merupakan tujuan operasi yang bersifat tangible dan prioritas dapat didefinisikan dalam bentuk kepuasan pelanggan, fleksibilitas dan produktivitas. Kemudian pada level keempat atau yang paling bawah dari hirarki sistem SMART, menyatakan tujuan dari setiap fungsi ataupun departemen dari masing-masing unit bisnis untuk meningkatkan kualitas, waktu pengiriman dan menurunkan waktu proses dan biaya.
Visi Korporasi
Ukuran finansial Ukuran
pasar
Gambar 12. Kerangka kerja dari Sistem SMART (Dixon, et al,1993)
Berdasarkan karakteristik agroindustri hasil laut, maka beberapa aspek perlu untuk dipertimbangkan dalam pengembangan model pengukuran kinerja untuk klaster agroindustri hasil laut kedepan. Aspek tersebut di antaranya adalah ukuran- ukuran intangible seperti aspek lingkungan dan sosial kemasyarakatan yang dalam sebuah klaster agroindustri merupakan aspek yang sangat menentukan kinerja sebuah klaster secara komprehensif.
Kepuasan konsumen Fleksibili- tas Produkti- vitas
Kualitas Pengiriman Waktu Proses
Biaya
Unit-unit bisnis
Sistem Operasi Unit
Departemen dan Stasiun Kerja Operasi-operasi Fokus Eksternal Fokus Internal
Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (1996) mengembangkan Balanced Scorecard sebagai satu model sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan baik aspek finansial maupun non finansial. Aspek non finansial digunakan untuk mengevaluasi peningkatan kinerja lokal untuk bagian penerimaan dan pelayanan konsumen, sementara itu aspek finansial secara agregat lebih diutamakan untuk melihat kinerja dari para senior manajer yang juga dapat dilihat berdasarkan kinerja dari level-level di bawahnya. Selanjutnya kerangka kerja dari Model Balanced Scorecard dapat dilihat pada Gambar 13.
Lebih lanjut Kaplan dan Norton (1996) mengatakan bahwa Balanced Scorecard menegaskan bahwa ukuran finansial dan non finansial harus merupakan bagian dari sistem informasi untuk karyawan pada semua level dari sebuah organisasi. Karyawan lini depan harus mengerti konsekuensi finansial dari setiap aktivitas dan keputusan yang dilakukan, eksekutif senior harus paham terhadap komponen- komponen driver yang menentukan keberhasilan finansial jangka panjang.
Balanced Scorecard lebih bertujuan pada bagaimana kumpulan ukuran kinerja baik financial dan non financial dilakukan. Ukuran-ukuran kinerja tersebut dilakukan dengan proses top down melalui misi dan strategi dari unit bisnis. Balanced scorecard harus menterjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam ukuran dan tujuan yang tangible. Ukuran-ukuran tersebut menunjukkan keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal dari pemegang saham dan konsumen dan ukuran internal yang diwakili oleh proses unit bisnis, inovasi dan pertumbuhan. Ukuran-ukuran yang diseimbangkan antara ukuran-ukuran hasil yang merupakan akibat dari sebuah usaha masa lalu dan akan menentukan kinerja yang akan datang.
Balanced Scorecard lebih dari sebuah sistem pengukuran kinerja taktis ataupun operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai satu sistem manajemen strategi untuk mengelola strategi melalui suatu langkah panjang. Perusahaan tersebut menggunakan fokus pengukuran pada scorecard untuk menyelesaikan proses manajemen yang kritis antara lain :
(1) Klarifikasi dan menterjemahkan visi dan strategi
(2) Mengkomunikasikan dan mengkaitkan tujuan dan ukuran strategis
(3) Merencanakan, menentukan target-target dan meluruskan inisiatif strategis (4) Meningkatkan strategi umpan balik dan pembelajaran.
Finansial Untuk ber- hasil secara financial, bagaimana cara menun- jukkan pada para share holder 1 2 3 Tujuan Ukuran Target Inisiatif
Gambar 13. Kerangka kerja Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1996)
Model Integrated Performance Measurement System (IPMS)
Model IPMS membagi level bisnis menjadi empat tingkatan yaitu (1) (Bisnis Induk), (2) Unit Bisnis, (3) Proses Bisnis dan (4) Aktivitas. Tingkatan tersebut dapat berupa fisik dan logis yaitu satu kondisi di mana tingkatan tidak bisa dilihat secara fisik dalam organisasi.
Level bisnis induk menunjukkan bisnis secara keseluruhan yang bisa terdiri atas beberapa unit bisnis, dalam hal ini setiap unit bisnis diartikan sebagai satu unit yang merupakan bagian dari organisasi yang melayani sebagian segmen pasar dengan tuntutan pasar yang bersaing. Perbedaan kebutuhan pasar memisahkan satu unit bisnis dengan yang lain.
Setiap unit bisnis selanjutnya dapat terdiri dari beberapa proses bisnis yang secara garis besar dapat dikelompokkan dalam dua kategori yaitu :