Organisasi pada hakikat adalah sekelompok orang yang memiliki saling ketergantungan satu dengan yang lainnya, yang secara bersama-sama memfokuskan usaha mereka untuk mencapai tujuan tertentu. Pendekatan yang dugunakan untuk mengorganisasikan modal manusia ditentukan oleh :
1. Sifat pekerjaan yang digunakan untuk mewujudkan tujuan organisasi 2. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh organisasi.
Ada dua pendekatan yang digunakan oleh masyarakat untuk mengorganisasikan modal manusia :
1. Pendekatan fungsional hierarkhis ( functional hierarchical approach) 2. Pendekatan kepemilikan sistem (system ownership approach)
PENDEKATAN FUNGSIONAL HIERARKIS Karakteristik pendekatan fungsional hierarkis adalah :
1. Pendekatan ini membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas terpisah, berurutan dan sempit, serta mengelompokkan kembali berbagai tugas terpisah tersebut ke dalam departemen.
2. Organisasi dibagi ke dalam fungsi-fungsi atau unit terspesialisasi.
3. Setiap orang melapor dan bertanggung jawab ke seorang atasan yang aktifitas dan tujuannya juga secara relatif terealisasi.
4. Sistem koordinasi dan pengendalian dilakukan dengan menyalurkan informasi ke atas, dalam hierarki organisasi, ke tangan pengambil keputusan yang diharapkan dapat menjamin bahwa semua bagian yang terspesialisi sesuai satu dengan lainnya dalam pencapaian tujuan organisasi.
Manfaat Pendekatan Fungsional Hierarkis Manfaat pendekatan fungsional hierarkis adalah :
1. Organisasi dapat menjadi efisien karena pendekatan fungsional hierarkis mendukung skala ekonomi dengan dimanfaatkannya sumber daya ke berbagai customer atau produk.
2. Organisasi mengelompokkan ahli yang memiliki latar belakang yang sama, dan membekali pengetahuan dan keterampilan untuk membuat mereka mampu menyelesaikan tugas mereka.
3. Organisasi menerapkan pengendalian ketat, yang memang diperlukan jika sebagian besar angkatan kerja tidak terdidik.
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Fungsional Hierarkis
Pengukuran kinerja dalam organisasi fungsional hierarkis dilakukan dengan membentuk pusat-pusat pertanggungjawaban, dan menentukan ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban yang dibentuk.
Pembentukan pusat-pusat pertanggungjawaban.
Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang responsible manager. Pusat pertanggungjawaban diberi peran, terutama untuk menghasilkan kinerja keuangan.
Ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban.
Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja setiap tipe pusat pertanggungjawaban tersebut. Karakteristik yang sangat menonjol dalam ukuran kinerja yang digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban adalah semua ukuran kinerja berupa ukuran keuangan. Biaya, pendapatan, laba, return on investment atau residual income merupakan ukuran kinerja yang secara luas digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban.
Dampak Pendekatan Fungsional Hierarkis
1. Sikap tanggung jawab, pendekatan, tujuan, dan penghargaan manajerial terpecah-pecah dalam bagian yang kecil dan sempit.
2. Personel yang bekerja dalam fungsi atau unit cenderung berfokus ke tugas atau tujuan yang menjadi spesialisasi mereka. Setiap personel hanya mengerjakan pekerjaan yang
menjadi tanggung jawabnya masing-masing. Dengan demikian, para manajer tidak bekerja sama sebagai anggota tim yang tertuju ke sistem dan proses yang mengalir menembus batas-batas fungsional.
3. Oleh karena ukuran kinerja dititikberatkan pada perspektif keuangan, manajer pusat pertanggungjawaban menjadi berwawasan jangka pendek. Semua ukuran keuangan yang digunakan untuk menilai kinerja manjer pusat pertanggungjawaban merupakan hasil sistem informasi akuntansi, yang menggunakan jangka waktu satu tahun atau kurang sebagai periode laporan.
Kelemahan yang terdapat dalam pendekatan fungsional hierarkis adalah : 1. Pengendalian berlebihan
2. Pertanggungjawaban sempit 3. Isolasi sosial
4. Hambatan komunikasi
5. Kurangnya tanggung jawab lintas fungsional
Pengendalian berlebihan. Pengendalian adalah usaha untuk mencapai tujuan tertentu melalui perilaku yang diharapkan.
Pertanggungjawaban sempit. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan manajer berfokus kepada kinerja fungsi mereka, karena mereka diukur kinerjanya berdasarkan kinerja fungsi masing-masing.
Isolasi sosial. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan munculnya dinding-dinding pemisah di antara fungsi-fungsi yang dibentuk dalam organisasi.
Hambatan komunikasi. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan hubungan antarfungsi tidak lancar, karena hubungan dimulai dari manajer tingkat bawah, berjalan menuju ke atas dalam fungsi tertentu, kemudian baru berpindah ke manajer tingkat atas di fungsi yang dituju. Dan selanjutnya menuju ke manajer tingkat bawah di fungsi tujuan. Kurangnya tanggung jawab lintas fungsional. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan kurangnya rasa tanggung jawab manajer atas kinerja sistem yang melintas antarfungsi.
TREN KONDISI LINGKUNGAN BISNIS DAN SIFAT PEKERJAAN
Ada empat tren yang berdampak mendasar terhadap pendekatan pengorganisasian modal manusia :
1. Pergeseran kendali bisnis ke tangan customer 2. Kecepatan perubahan
3. Peningkatan persaingan
PERGESERAN PARADIGMA KEBERHASILAN ORGANISASI
Karakteristik Lingkungan Bisnis Global, keberhasilan organisasi dalam memasuki lingkungan bisnis, ditentukan oleh empat faktor berikut ini :
1. Kecepatan organisasi dalam merespons perubahan kebutuhan customer,
2. Fleksibilitas personel dalam menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan lingkungan bisnis, kemampuan belajar keterampilan baru, dan kesediaan untuk bergeser ke lokasi dan penugasan baru yang belum pernah dikenal.
3. Keterpaduan organisasi perusahaan dengan organisasi para pemasok dan mitra bisnis dalam menyediakan layanan bagi customer.
4. Kemampuan organisasi untuk menghasilkan inovasi produk dan proses baru untuk memenuhi kebutuhan customer yang senantiasa berubah.
PERGESERAN PARADIGMA TERHADAP ORGANISASI Pergeseran paradigma terhadap organisasi berikut ini :
1. Destabilizer. Pada hakikatnya organisasi dibentuk untuk menciptakan perubahan, sehingga pandangan ini menuntut keterampilan baru manajer : managing change, dan mindset baru manajer :opportunity mindset.
2. Shared competencies and resources. Organisasi merupakan satu rangkaian Shared competencies and resources yang tersedia untuk dimobilisasikan guna memenuhi kebutuhan customer.
3. Information era. Organisasi perusahaan sekarang berada dalam zaman teknologi informasi, sehingga memungkinkan perusahaan melakukan information sharing. 4. Trust-based relationship. Integrasi hany terwujud dalam jangka panjang
berlandaskan pada Trust-based relationship.
5. Focus strategy. Organisasi perusahaan adalah suatu institusi yang dibentuk untuk tujuan khusus. Dengan demikian organisasi hanya akan efektif jika dipusatkan untuk melaksanakan satu tugas.
6. Wealth- creating institution. Organisasi perusahaan dibangun sebagai Wealth- creating institution.
7. System thinking. Organisasi dipandang sebagai suatu koleksi sistem yang didesain untuk memobilisasi Shared competencies dan resources guna memuaskan kebutuhan customer.
ORGANISASI MATRIKS
Organisasi matriks cocok digunakan untuk perusahaan yang operasinya didasarkan atas proyek, dan setiap proyek bervariasi dalam volume kegiatannya. Karena unkuran proyek sangat bervariasi, organisasi harus didesain cukup fleksibel dalam memanfaatkan modal manusia untuk menyelesaikan proyek. Organisasi matriks dapat diibaratkan sebagai amuba, yang badannya dapat membesar atau mengecil sesuai dengan objek yang dimakannya.
Terdapat dua kelemahan berkaitan dengan organisasi matriks. Pertama, tujuan yang dicapai oleh manajer produk / proyek bukan improvement terhadap sistem, namun untuk mengelola sistem yang telah ada, untuk secara sederhana menyelesaikan krisis, dan mendorong komunikasi lintas fungsional. Kedua, meskipun manajer produk/ proyek maasih berbagi sumber daya, fasilitas dan peralatan, serta manajer dapat mulai bersaing satu sama lain untuk memperebutkan sumber daya, dan gagal bekerja sama untuk mengoptimumkan kinerja untuk semua customer.
USAHA ALTERNATIF PENGORGANISASIAN MODAL MANUSIA
Telah banyak usaha yang ditempuh untuk mencari alternatif pengorganisasian modal manusia, selain dengan pendekatan fungsional hierarkis. Usaha-usaha tersebut dibagi menjadi dua kelompok berikut ini :
1. Usaha tambal sulam terhadap organisasi fungsional hierarkis. 2. Usaha untuk membangun kepemilikan sistem.
Tambal Sulam Terhadap Pendekatan Fungsional Hierarkis 1. Tim ad hoc
2. Komite
Tim ad hoc. Untuk membangun hubungan horisontal antarfungsi di dalam organisasi fungsional hierarkis, manajer dapat membentuk tim ad hoc yang beranggotakan manajer dari berbagai fungsi yang terkait dengan masalah yang dihadapi oleh organisasi.
Komite. Komite dibentuk untuk menyediakan forum komunikasi, koordinasi dan partisipasi. Jika digunakan semestinya, komite menyediakan badan koordinasi yang memandu tim ad hoc untuk memastikan bahwa pekerjaan berbagai tim ad hoc dalam mencapai seluruh tujuan organisasi sesuai satu dengan yang lainnya.
Customer internal. Pendekatan ini mendorong personel untuk memandang bahwa proses
berikutnya adalah customer. Berdasarkan pandangan ini, personel didorong untuk menyelesaikan masalah yang timbul dalam fungsinya, dan tidak melemparkan masalah tersebut ke proses berikutnya.
Pendekatan Kepemilikan Sistem (system Ownership Approach)
Pendekatan ini menyadari adanya sistem lintas fungsional, dan mendefinisikan kembali peran dan tanggung jawab manajer berdasarkan kesadaran tersebut. Pendekatan kepemilikan sistem terdiri atas tiga sistem :
1. Sistem lintas fungsional ( cross-functional system) 2. Sistem berfokus ke customer ( customer focused system) 3. Sistem berfokus ke produk ( product-focused system)
Sistem lintas fungsional ( cross-functional system)
Pendekatan sistem lintas fungsional merupakan alternatif pengorganisasian modal manusia dalam memanfaatkan sumber daya organisasi untuk memproduksi produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customers. Di lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis, pendekatan pengoganisasian modal manusia yang berfokus kepada customer akan menghasilkan manfaat signifikan, dibandingkan dengan pendekatan fungsional hierarkis.
Sistem berfokus ke customer ( customer focused system)
Dalam pendekatan ini, personel dengan berbagai keterampilan mereka dikelompokkan ke dalam satu tim untuk menjalankan sistem yang digunakan untuk
pemberian layanan kepada customer tertentu, kemudian ditunjuk manajer yang bertanggung jawab terhadap sistem tersebut.
Sistem berfokus ke customer memiliki kelebihan dibandingkan dengan sistem lintas fungsional. Di dalam sistem lintas fungsional, hierarki tetap dipertahankan, dan meskipun peran beberapa manajer didefinisikan kembali untuk memberikan wewenang kepemilikan terhadap sistem tertentu, kompleksitas bawaan yang terdapat di dalam organisasi hierarkis yang besar tidak secara penuh dapat dihilangkan.
Sistem berfokus ke produk ( product-focused system)
Untuk memecahkan masalah yang timbuldalam organisasi hierarkis dan matriks, sistem berfokus ke produk menghilangkan jenjang dalam organisasi dan membangun sistem yang sesuai dengan arus horisontal. Pendekatan ini memecah organisasi ke dalam unit yang lebih kecil, dan ke dalam sistem yang lebih terkelola dengan fokus ke produk atau customer tertentu.
PERWUJUDAN SYSTEM OWNERSHIP APPROACH DALAM STRUKTUR SPPM
Berikut ini disajikan beberapa contoh perwujudan sistem ownership approach ke dalam struktur SPPM :
1. Cellular manufacturing system
2. Sistem lintas fungsional dalam JIT purchasing and manufacturing 3. Customer- driven innovation
4. Customer focus service
Cellular manufacturing system
Cellular manufacturing system merupakan perwujudan sistem berfokus ke produk. Dalam sistem produksi tradisional, produk bergerak dari satu kelompok mesin yang sama ke kelompok mesin lain yang sama berikutnya. Dalam sistem ini, mesin yang memiliki fungsi yang sama ditempatkan bersama dalam suatu daerah yang disebut departemen atau proses.
Sistem lintas fungsional dalam JIT purchasing and manufacturing JIT memerlukan persyaratan sebagai berikut:
1. Pengurangan lead time
2. Penurunan kesediaan ke tingkat minimum 3. Keandalan peralatan
4. Arus produksi yang berimbang
5. Kinerja keseluruhan sistem yang dapat diprediksi
Customer-Driven Innovation
Di dalam organisasi fungsional, desain produk dimulai dari departemen desain berdasarkan survei pasar yang dilakukannya. Desainyang dihasilkan kemudian diserahkan kepada departemen produksi untuk menguji mungkin atau tidaknya produk baru diproduksi, dan kepada departemen pemasaran untuk menguji penerimaan pasar atas baru tersebut.
Customer Focus Service
Sebuah perusahaan manufaktur produk konsumen mengorganisasi fungsi pemasaran berdasarkan customer utama yang dilayani oleh perusahaan. Untuk setiap custemer utama, perusahaan menyediakan fasilitas :
1. Penerimaan order 2. Pengiriman order 3. Akuntansi khusus 4. Customer service
