Nursing Department on Nurse Motivation at Pulmonary Hospital Dr. H. A. Rotinsulu in Bandung
SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan program Sarjana (S1) Pada program Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia
Oleh :
STEVIE ROSIANA SIMELER 21210055
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA BANDUNG
ix
Halaman
LEMBAR PENGESAHAN ………. PERNYATAAN KEASLIAN ……… MOTTO ……… ABSTRACT ..………... ABSTRAK ………...………. KATA PENGANTAR …..………...………... DAFTAR ISI …….……….. DAFTAR TABEL …….……….. DAFTAR GAMBAR …….………. DAFTAR LAMPIRAN ….……….. BAB I PENDAHULUAN ….………..
i ii iii iv v vi ix xv xxi xxii 1 1.1. Latar Belakang Penelitian………
1.2. Identifikasi dan Rumusan Masalah…….……… 1.2.1. Identifikasi Masalah………..…………... 1.2.2. Rumusan Masalah………..……….. 1.3. Maksud dan Tujuan Penelitian……… 1.3.1. Maksud Penelitian ………...
x
BAB II
1.5.1. Lokasi Penelitian……….. 1.5.2. Waktu Penelitian………..
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS ……….. 2.1. Kajian Pustaka………. 2.1.1. Kepemimpinan Transformasional………..…….. 2.1.2. Kepemimpinan Transaksional…..……… 2.1.3. Motivasi……….
2.1.3.1. Teori-teori Motivasi Kerja………..………….. 2.1.4. Penelitian Terdahulu………. 2.1.5. Kerangka Pemikiran dan Hipotesis………... 2.1.5.1. Kerangka Pemikiran……..……… 2.1.5.2. Hubungan Kepemimpinan Transfomasional
terhadap motivasi……….. 2.1.5.3. Hubungan Kepemimpinan Transaksional
terhadap Motivasi……….. 2.2. Hipotesis…………...………...
8 8
10 10 10 10 23 26 27 30 34 34
38
xi
3.1. Objek Penelitian………... 3.2. Metodologi Penelitian……… 3.2.1. Metode Penelitian ……….……… 3.2.2. Desain Penelitian ………..………. 3.2.3. Operasionalisasi Variabel Penelitian………. 3.2.4. Sumber dan Teknik Penentuan Data ……….
3.2.4.1. Jenis dan Sumber Data ………. 3.2.4.2. Metode Pengumpulan Data ……….. 3.2.4.3. Populasi dan Sampel Penelitian ………... 3.2.4.3.1. Populasi ………. 3.2.4.3.2. Sampel ………... 3.2.5. Teknik Pengumpulan Data …………...………. 3.3. Rancangan Analisis ………..………...
3.3.1. Analisis Deskriptif – Kualitatif ………. 3.3.2. Analisis Verifikatif ……… 3.3.2.1. Uji Validitas ………. 3.3.2.2. Uji Reliabilitas ………. 3.3.2.3. Uji MSI ………...………. 3.3.2.4. Analisis Regresi Linear Berganda ……… 3.3.2.5. Uji Asumsi Klasik ………
xii
BAB IV
3.3.3.1. Pengujian secara simultan ……… 3.3.3.2. Pengujian secara parsial ………...
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ……….………. 4.1. Hasil Penelitian ………... 4.1.1. Sejarah Rumah Sakit ………..…………... 4.1.2. Struktur Organisasi ……… 4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi Rumah Sakit ……….
4.1.3.1. Tugas Pokok ………. 4.1.3.2. Fungsi Rumah Sakit ………. 4.1.3.3. Visi Rumah Sakit ………. 4.1.3.4. Misi Rumah Sakit ………. 4.1.3.5. Motto Rumah Sakit ……….. 4.2. Deskripsi Jabatan Pimpinan ……….
4.2.1. Tugas Pokok ……….. 4.2.2. Fungsi ……… 4.2.3. Hasil Kerja ………. 4.2.4. Uraian Tugas ………..
64 65
xiii
4.2.6. Visi Keperawatan ……….. 4.3. Analisis Deskriptif ……….. 4.3.1. Karakteristik Responden ……… 4.3.2. Variabel Kepemimpinan Transformasional ………….. 4.3.3. Variabel Kepemimpinan Transaksional ……….... 4.3.4. Variabel Motivasi ……….. 4.4. Analisis Verifikatif ………..
4.4.1. Analisis Regresi Linear Berganda ……… 4.4.1.1. Pengaruh Variabel X1 dan X2 dengan Y secara
Simultan dan Parsial ……… 4.4.2. Uji Asumsi Klasik ………... 4.4.3. Analisis Korelasi ………
4.4.3.1.Korelasi Kepemimpinan Transformasional dengan Motivasi Perawat secara Parsial …….. 4.4.3.2. Korelasi Kepemimpinan Transaksional dengan Motivasi Perawat secara Parsial ……….. 4.4.3.3. Korelasi Kepemimpinan Transformasional dan
Kepemimpinan Transaksional dengan Motivasi Perawat secara Simultan….……….. 4.4.4. Analisis Determinasi ………..
77 77 77 80 96 105 120 120
120 122 125
125
126
xiv
BAB V
4.5.2.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Motivasi Perawat ……….. 4.5.2.2. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional
terhadap Motivasi Perawat ……….…….
KESIMPULAN DAN SARAN ………..…. 5.1. Kesimpulan………. 5.2. Saran………
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN - LAMPIRAN
131
133
134 134 135
xv
Halaman 1.1. Jadwal Kegiatan Penelitian ………...……. 2.1. Peran dan Fungsi Kepemimpinan Transforming………. 2.2. Penelitian Terdahulu………..……….………….. 3.1. Operasionalisasi Variabel ………... 3.2. Pembagian Perawat di Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu ……….. 3.3. Pembagian Sampel ……….. 3.4. Kriteria Skor Jawaban Responden Berdasarkan Persentase Skor Aktual 3.5. Skala Penilaian Kuesioner ……….. 3.6. Tabel Reliability Kepemimpinan Transformasional ………... 3.7. Tabel Reliability Kepemimpinan Transaksional ……….………... 3.8. Tabel Reliability Motivasi ………...…………... 3.9. Tabel Keeratan Korelasi ……….………... 4. 1 Jenis Kelamin Responden ………. 4. 2 Usia Responden ……...……….……….. 4. 3 Pendidikan Responden ……… 4. 4 Masa Kerja Responden ………... 4. 5 Pimpinan memberikan saya kepercayaan dalam bekerja …………..… 4. 6 Saya merasa kagum kepada Pimpinan karena Pimpinan dapat
xvi
4. 10 Pimpinan mempertahankan dan mendukung perawat untuk dapat mencapai tujuan organisasi ………..………. 4. 11 Pimpinan pernah membimbing saya untuk dapat mempersiapkan diri
bagi peran baru dalam organisasi dan memberikan saya semangat dalam bekerja ……… 4. 12 Pimpinan memotivasi saya untuk bekerja lebih baik dari sebelumnya . 4. 13 Pimpinan memberikan suasana kerja yang dapat membuat saya lebih antusias ……….. 4. 14 Penerapan Motivasi Inspirasional pada perawat ……….. 4. 15 Pimpinan tidak memberikan saya kebebasan untuk mengutarakan
pendapat ………...………. 4. 16 Pimpinan membantu mengembangkan ide atau pendapat yang saya
utarakan ………. 4. 17 Pimpinan mendorong saya untuk mencari cara baru dalam
menyelesaikan masalah ………...….. 4. 18 Penerapan stimulasi intelektual pada perawat ……….. 4. 19 Pimpinan memberikan perhatian dan mengetahui perkembangan kerja
saya ……… 84
85 86
87 88
88
89
90 91
xvii
terbaik ………..….. 4. 21 Pimpinan memberikan saya kesempatan untuk mendapatkan pelatihan dalam bidang keperawatan ………..….. 4. 22 Penerapan Pertimbangan Individual pada Perawat ………... 4. 23 Jumlah Skor Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan
Transformasional ………... 4. 24 Kriteria Skor Jawaban Responden Berdasarkan Persentase Skor Aktual 4. 25 Pimpinan memberikan penghargaan ketika saya menyelesaikan
pekerjaan ………... 4. 26 Saya merasa imbalan yang saya dapat dari rumah sakit dapat
mencukupi kebutuhan saya ………... 4. 27 Saya merasa fasilitas yang ada di Rumah Sakit sangat baik …………. 4. 28 Penerapan Contingent Reward pada Perawat ………... 4. 29 Pimpinan selalu mengevaluasi kinerja saya dalam organisasi secara
teratur ………. 4. 30 Pimpinan memberikan arahan dan dukungan kepada saya untuk
bekerja lebih baik pada setiap evaluasi kerja ……….... 4. 31 Penerapan Management by-exception Active pada Perawat ………….. 4. 32 Ketika saya berbuat kesalahan, Pimpinan melakukan evaluasi terhadap kinerja saya dalam organisasi ……….…
92
93 94
94 95
96
97 97 98
99
100 101
xviii
Transaksional ………. 4. 36 Kriteria Skor Jawaban Responden Berdasarkan Persentase Skor Aktual 4. 37 Saya memiliki ruang kerja yang cukup memadai ………. 4. 38 Sarana dan prasarana dalam lingkungan kerja saya masih belum
memadai ……… 4. 39 Saya mengalami kesulitan untuk mendapatkan fasilitas yang baik
dalam bekerja ……… 4. 40 Kebutuhan Fisiologis pada Perawat ……….. 4. 41 Saya merasa aman dalam lingkungan pekerjaan saya ……….. 4. 42 Dalam lingkungan pekerjaan saya, saya merasa satuan
pengamanannya masih kurang ………..………… 4. 43 Saya sudah mendapatkan jaminan kesehatan yang baik dalam
organisasi ………... 4. 44 Jika saya sakit, rumah sakit akan membantu saya dalam melakukan
penyembuhan dan perawatan ……… 4. 45 Kebutuhan Keamanan pada Perawat ………. 4. 46 Saya memiliki hubungan yang baik dengan sesama perawat di rumah sakit ………...
104 104 105
106
106 107 108
108
109
109 110
xix
saya kerjakan ………. 4. 48 Saya merasa rekan kerja di bagian instalasi lain yang terkait bersikap
baik kepada saya ………...……. 4. 49 Kebutuhan Berkelompok pada Perawat ……… 4. 50 Saya mendapatkan imbalan dan tunjangan lainnya yang dapat
mencukupi seluruh kebutuhan saya ……….. 4. 51 Saya mendapatkan penghargaan dari pimpinan ketika saya bekerja
dengan baik ……… 4. 52 Organisasi memberikan penghargaan kepada perawat yang paling
besar kontribusinya bagi rumah sakit ……… 4. 53 Kebutuhan Penghargaan pada Perawat ………. 4. 54 Saya siap untuk mengembangkan kemampuan saya dalam pekerjaan
yang saya lakukan ………. 4. 55 Saya ingin mengembangkan potensi diri untuk dapat mencoba
tantangan baru dalam bekerja …………...………. 4. 56 Saya siap untuk menerima peran baru dalam organisasi dan untuk
bekerja dan menerima tanggung jawab lebiih dari organisasi ……... 4. 57 Kebutuhan Aktualisasi Diri pada Perawat ………. 4. 58 Jumlah Skor Tanggapan Responden Mengenai Motivasi ………. 4. 59 Kriteria Skor Jawaban Responden Berdasarkan Persentase Skor Aktual
111
112 113
113
114
114 115
116
116
xx
Motivasi Perawat secara Parsial ……… 4. 63 Tabel Korelasi Parsial Kepemimpinan Transaksional dengan Motivasi
Perawat secara Parsial ………...……… 4. 64 Tabel Korelasi Simultan Kepemimpinan Transformasional dan
Kepemimpinan Transaksional dengan Motivasi Perawat …...……… 4. 65 Analisis Determinasi Kepemimpinan Transformasional dan
Kepemimpinan Transaksional terhadap Motivasi Perawat ………….. 4. 66 Hasil Uji F Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan
Transaksional terhadap Motivasi Perawat ………..………….. 4. 67 Hasil Uji T Kepemimpinan Transformasional terhadap Motivasi
Perawat ………..………..…….. 4. 68 Hasil Uji T Kepemimpinan Transaksional terhadap Motivasi Perawat.
125
127
128
129
131
xxi
Halaman
2.1. Langkah – langkah perilaku kepemimpinan transforming ………..…….. 2.2. Paradigma Penelitian ……….………. 3.1. Desain Penelitian ……… 4. 1 Struktur Organisasi Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu ………... 4. 2 Grafik Scatterplot Uji Heterokedastisitas ………..………. 4. 3 Grafik Probability Plot Uji Normalitas ………... 4. 4 Uji Daerah Penerimaan dan Penolakan Hipotesis Kepemimpinan
Transformasional ………. 4. 5 Uji Daerah Penerimaan dan Penolakan Hipotesis Kepemimpinan
Transaksional ………..……….
13 40 46 72 123 124
133
xxii
xxiii
DAFTAR PUSTAKA
Bass, 1985. Leadership and Performance Beyond Expectation. New York : Academic Press
____,1990. Bass & Stogdill’s Handbooks Leadership, New York, Free Press Cooper, R Donald & Pamela S Schindler, 2006. Bussines Research Methods. 9th
edition, Mc Graw-Hill International Edition.
Harun, Al Rasyid. 1996. Teknik Penarikan Sampel dan Penyusunan Skala, Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
Hasan, 2004. Analisis Dana Penelitian dengan Statistik, Jakarta : Bumi Aksara. _____,M. 2002. Pokok – pokok Metodologi Penelitian dan Aplikasinya. Jakarta :
Ghalia Indonesia.
Husaini, Usman, 2011, Manajemen (Teori, Praktik dan Riset Pendidikan). Jakarta : Bumi Aksara.
Husein, Umar. 2003. Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
___________. 2004. Metode Riset Ilmu Administrasi, Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
___________. 2005. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen, Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
___________. 2005. Riset Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
Jonathan, Sarwono. 2005. Panduan Cepat dan Mudah dengan SPSS. Yogyakarta : Andi.
Mashuri, 2008. Penelitian Verifikatif. Edisi Pertama. Yogyakarta : Andi.
Robbin, Stephen, & Judge, Timothy. 2008. Organizational Behaviour, Edisi 12. Jakarta : Salemba Empat.
_______. 2003. Perilaku Organisasi. Jilid I, Edisi Kesembilan, Alih bahasa : PT. Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta
xxiv
Saifuddin, Azwar. 2012, Reliabilitas dan Validitas Edisi 4, Yogyakarta : Pustaka Pelajar.
Sudarwan, Danim. 2004. Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok. Bengkulu: PT Rineka Cipta.
Sudjana, Nana. 2001. Metoda Statistika. Bandung : Tarsito.
_______. 2005. Tuntunan Penyusunan Karya Ilmiah. Bandung : Sinar Baru Algesindo
Sugiyono, 1998, Metode Penelitian Administrasi, Penerbit CV. Alphabeta Bandung.
________. 2001, “Metode Penelitian Administrasi”, Bandung, Alfabeta
________. 2003. Statistik untuk Penelitian, Cetakan Kelima, CV.Alfabeta, Bandung
________. 2003, Metode Penelitian Bisnis. Edisi Enam, Bandung, CV. Alfabeta. ________. 2004, “Metode Penelitian Administrasi”, Bandung, Alfabeta.
________. 2008. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung : Alfabeta
________. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Bandung : Alfabeta
________. 2009. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Bandung : Alfabeta
________. 2012. Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung : Alfabeta. ________. 2013. Statistika untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta
Suharsimi, Arikunto. 1998, Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan, Praktek, Edisi Revisi (keempat), cetakan kesebelas, Rineka Cipta, Jakarta.
_________________. 2002. Metodologi Penelitian. Jakarta : PT. Rineka Cipta. _________________. 2006, Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan, Praktek,
Jakarta : Asdi mahasatya
xxv
Uma, Sekaran. 2000, Research Methods For Business, A Skill Building Approach, Third Edition, John Wiley & Sons, Inc.
Umi, Narimawati. 2007. Riset Manajemen Sumber Daya Manusia Aplikasi & Contoh Perhitungannya. Jakarta : Agung Media.
_______. 2001. Metoda Statistika. Bandung : Tarsito.
Wahjosumidjo, 1985, Kepemimpinan dan Motivasi,. Jakarta : Ghalia Indonesia Winardi, 2001. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen, Jakaarta : Raja
Grafindo Persada.
Yukl, Gary. 2006. Leadership in Organizations Sixth Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc.
__________. 2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi, edisi kelima. PT. INDEKS, Jakarta
vi
melimpahkan ramat dan karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi tepat pada waktunya dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional Bidang Keperawatan terhadap Motivasi Perawat di Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung”.
Penulisan skripsi ini diajukan sebagai salah satu syarat guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen pada Universitas Komputer Indonesia (UNIKOM) Bandung.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi terutama kepada Ibu Linna Ismawati,SE.,M.Si selaku dosen pembimbing yang dengan sabar memberikan arahan, bimbingan serta dukungan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Dengan segenap ketulusan dan kerendahan hati, penulis menghaturkan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada :
vii
Penanggung Jawab Beasiswa Unggulan, Dosen Penguji I dan selaku Dosen Wali kelas Manajemen Rumah Sakit Beasiswa Unggulan.
3. Yth Ibu Prof. Dr. Hj. Dwi Kartini, SE., Spec, Lic., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia
4. Yth Ibu Dr. Raeni Dwisanty SE., M.Si, selaku Ketua Program Studi Manajemen Universitas Komputer Indonesia dan selaku Dosen Penguji II yang telah memberikan perhatian dan masukan kepada penulis.
5. Seluruh Staf Dosen Pengajar serta seluruh Karyawan Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia.
6. Seluruh Pegawai dan Perawat Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung. 7. Mama dan Papa tercinta, dan Adik yang selalu tulus dan tidak pernah
henti-hentinya memberikan do’a, dukungan materiil, kasih sayang, dan perhatiannya kepada penulis dalam menyelesaikan laporan ini.
8. Seluruh Staf dan Pengajar di Bandung Alliance International School yang selalu memberikan do’a, dukungan dan semangat kepada penulis
9. Teman – teman Manajemen 2 tahun 2010, Kelas Brevet D-6 tahun 2014, dan Manajemen 5 Beasiswa Unggulan angkatan tahun 2010.
10. Terimakasih untuk Moch. Ekki Hardiawan yang selalu memberikan dukungan moril, semangat, dan ikut serta membantu dalam menyelesaikan laporan ini. 11. Seluruh pihak yang ikut serta membantu dalam penyelesaian laporan ini yang
viii
penyusunan penelitian ini penulis menyadari sepenuhnya bahwa proses penyelesaian penelitian ini baik dalam penulisan, tata bahasa, maupun sistematika penyajiannya masih jauh dari sempurna, mengingat keterbatasan pengetahuan, pengalaman serta kemampuan penullis, untuk itu penulis memerlukan saran-saran dan kritik yang sifatnya membangun dari semua pihak.
Akhir kata penulis berharap semoga kita semua selalu berada di dalam perlindungan Tuhan Yang Maha Esa, Dan semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan para pembaca pada umumnya, juga dapat menjadi inspirasi bagi pembelajaran di kemudian hari. Amin.
Cimahi, Agustus 2014
A. DATA PRIBADI
Nama : Stevie Rosiana Simeler Jenis Kelamin : Perempuan
Agama : Kristen Protestan
Tempat/Tanggal Lahir : Cimahi, 10 September 1993
Alamat : Jl. Jendral Sudirman Asrama Basis No. 28G RT. 01
RW. 14 Kel. Baros Kec. Cimahi Tengah Kota Cimahi 40521
No. Telp : +62 857 9577 1931 +62 878 2112 0699
e-mail : stevierosiana@gmail.com B. PENDIDIKAN FORMAL
Tahun Keterangan
2014 Pelatihan Pajak “Brevet A & B Terpadu” di UNIKOM
Hormat Saya,
10
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1. Kajian Pustaka
2.1.1. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan menurut Surat Keputusan Badan Administrasi Kepegawaian Negara No. 27/KEP/1972 dalam Usman (2011 : 280) ialah kegiatan untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat dibawa turut serta dalam suatu pekerjaan.
Menurut Sanusi (1989) dalam Usman (2011 : 280) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah penyatu paduan dari kemampuan, cita-cita dan semangat kebangsaan dalam mengatur, mengendalikan dan mengelola rumah tangga keluarga maupun organisasi atau rumah tangga negara.
Kepemimpinan adalah kesanggupan yang dipunyai oleh seseorang untuk mempengaruhi sikap dan perilaku orang lain menurut kepemimpinannya. Hal ini berarti bahwa seseorang yang sanggup mengarahkan atau mempengaruhi orang lain pada satu posisi yang berfungsi sebagai seorang pemimpin.
Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Perilaku kepemimpinan transforming menurut Anderson (1998) dalam Usman (2011 : 326) ialah visi,
perencanaan, komunikasi, dan tindakan kreatif yang memiliki efek positif pada sekelompok orang dalam sebuah susunan nilai dan keyakinan yang jelas, untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan jelas dan dapat diukur.
Pendekatan transforming ini akan berbengaruh secara simultan terhadap perkembangan personal dan produktivitas usaha dari semua pihak yang terkait. Seorang pemimpin transforming juga mentrasformasikan diri dan sifat alamiah kepemimpinannya dalam suatu proses belajar memimpin yang berkesinambungan sehingga dapat memimpin dengan lebih baik lagi.
Dengan demikian, segala hal dipengaruhi oleh transformasi. Transforming membentuk pemimpin sebagai agen aktif perubahan yang positif, yang antara lain mampu mengubah lingkungan, organisasi, kelompok, pribadi-pribadi. Semua proses tersebut akan mematangkan karakter kepemimpinannya dalam organisasi dan mengembangkan pemahaman seorang pemimpin.
Banyak pemimpin yang tidak memenuhi salah satu di antara lima keterampilan yang dibutuhkan dalam perilaku kepemimpinan transforming, yaitu :
1) Manajemen Diri (Keterampilan Personal) , terdiri dari : persiapan, pemusatan, klarifikasi/kejelasan keyakinan, spesifikasi tujuan, identifikasi nilai-nilai, perencanaan hidup, penyusunan tujuan, pendidikan, penyusunan tujuan karier, manajemen waktu, manajemen stres/tekanan, manajemen kesehatan, dan perilaku mental positif.
2) Komunikasi Interpersonal, terdiri dari : keterbukaan diri, manajemen khayalan, manajemen impresi, kehadiran, observasi, menunda, menanyakan, mendengarkan, menanggap, percaya diri, konfrontasi, dan menantang.
3) Pembimbingan dan Manajemen Masalah, terdiri dari : empati lebih awal, eksplorasi masalah, spesifikasi masalah, kepemilikan masalah, penyusunan tujuan, kepemilikan tujuan, perencanaan tindakan, pelaksanaan rencana aksi, konfrontasi, saling berbagi, kedekatan, dan pemindahan.
4) Tim dan Pengembangan Organisasi, terdiri dari : penilaian informal, penilaian formal, fasilitas manajemen, klarifikasi/kejelasan kebutuhan, pemeriksaan kesiapan, penempatan nilai-nilai, pembentukan konsensus visi, pembentukan konsensus strategi, penyusunan program, evaluasi kinerja, peningkatan yang berkesinambungan, dan akuntabilitas.
pengembangan organisasi. Dan untuk dapat meningkatkan nilai perilaku kepemimpinan, pemimpin dapat menerapkan langkah-langkah perilaku kepemimpinan transforming seperti pada gambar berikut :
Gambar 2.1
Langkah-langkah perilaku kepemimpinan transforming
Penjelasan dari langkah-langkah tersebut adalah sebagai berikut :
1) Memperkirakan : Langkah pertama ini membutuhkan imajinasi kreativitas, dan pemahaman terhadap sejarah berdirinya kelompok atau organisasi sehingga kesempatan atau kegiatan di masa mendatang dapat dispesifikasi dan dijabarkan dengan akurat dan realistis. Perkiraan ini juga harus didasari dan dapat memenuhi kebutuhan manusia.
2) Perencanaan : Visi telah ditangkap (baik dengan atau tanpa melakukan dialog dengan pihak lain) dapat segera dibuat dengan menentukan misi,
Langkah pertama MEMPERKIRAKAN
Langkah Kedua MERENCANAKAN
Langkah Ketiga PENGELOMPOKAN
Langkah Keempat MEMOTIVASI Langkah Kelima
strategi, tempat, dan waktu pelaksanaan terbaik, dan menentukan orang yang paling tepat melaksanakanya. Kegiatan ini dapat melibatkan pertemuan kekeluargaan atau panitia, sesi brainstorming, sesi pengembangan kelompok, resolusi konflik, dan negoisasi. Agar perencanaaan sukses, semua pihak yang terlibat harus mau menerima dan bersikap antusias terhadap rencana yang disajikan.
3) Pengelompokan : dalam proses perencanaan tersebut juga harus memasukan tujuan-tujuan konkret dan langkah-langkah pelaksanaan program dengan jangka waktu pencapaian tujuan yang relistis.
4) Pengelompokan : Pemberian tanggung jawab secara selektif pada setiap orang membutuhkan tim yang bekerja secara harmonis dan produktif yang dapat diperoleh dengan menempatkan orang pada kelompok yang tepat, yang menurut mereka cocok (jika memungkinkan); memberikan tugas yang sesuai dengan kekuatan dan keinginan mereka; mendukung mereka, baik secara emosional maupun fisik sejalan dengan proses pelaksanaan tanggung jawab.
Banyak hal yang dapat dijadikanya penghargaan, dengan mengidentifikasi ‘titik kunci’ setiap orang serta memberikan penghargaan dan kesempatan yang dapat diterima sehingga motivasi orang terpacu. Motivasi akan mengacu kepada aspek paling penting dalam kehidupan suatu organisasi, yakni tindakan. Tingkat tertinggi motivasi dan pencapaian dapat diperoleh dengan memenuhi, antara lain kebutuhan akan pengakuan, pencapaian, tantangan, kepemilikan, arti, dan tujuan.
6) Mengevaluasi : Evaluasi terhadap hasil dari usaha perubahan umumnya sulit, namun tetap merupakan usaha yang penting. Kegiatan ini penting dalam usaha melakukan peningkatan dalam perencanaan dan menentukan kesuksesan selanjutnya. Rencana yang dibuat secara cermat dengan mengidentifikasi pencapaian akan semakin mempermudah evaluasi. Oleh karena itu, ketika membuat perencanaan perlu menentukan kriteria evaluasi yang realistis, konkret, dan dapat diukur.
Dengan memahami dan menggunakan keterampilan model perilaku kepemimpinan transforming serta melaksanakan langkah-langkah tadi sebagai dasar, maka kita dapat memperhatikan 12 prinsip yang menjadi inti dari perilaku kepemimpinan transforming, yaitu sebagai berikut :
1. Setiap orang dalam situasi apapun mempunyai pengaruh, baik ataupun buruk, terhadap orang dan situasi yang ada.
2. Dengan belajar mengamati pengaruh ini akan membuat kita waspada terhadap kenyataan akan adanya kesempatan dan kejadian positif dan negatif. Meningkatkan kewaspadaan kita terhadap orang dan kejadian akan sengat berguna bagi setiap orang.
3. Setiap orang boleh memilih untuk mencoban dan membuat perubahan yang positif setiap saat.
4. Penggunaan kekuasaan secara positif dan bertanggung jawab serta pengaruh sangat penting dalam menciptakan kepemimpinan yang efektif. Dengan mengetahui kekuatan sendiri, mengambil posisi yang strategis, melakukan kerjasama dengan orang yang satu pemikiran, serta mengkomunikasikan kekuasaan anda dalam cara yang positif akan membantu anda untuk mencapai tujuan utama.
5. Segala hal bermula dari inisiatif setiap individu. Secara pribadi dan tersembunyi, setiap orang menentukan dalam diri mereka masing-masing hal-hal yang akan dilakukan dan bagaimana memperlakukan orang lain. 6. Kepemimpinan, dalam artian yang lebih mendalam, adalah pemahaman dan
Bagaimana peningkatan inovasi dan produktivitas dari tujuan yang akan dicapai, perlu juga diperhatikan kebutuhan tiap orang akan pengakuan, penghargaan, dan pencapaiannya untuk mendorong motivasi dan kepuasan. 7. Kepemimpinan transforming memiliki komponen moral yang sangat penting
dalam segala aspek kepemimpinan. Biasanya hanya sedikit orang yang mau percaya pada pemimpin yang pernah berdusta, menyalah-gunakan wewenang, ataupun menyakiti orang lain sebelumnya.
8. Kepemimpinan transforming selalu memahami dan melibatkan orang lain sehingga tercapai rasa saling memiliki dan saling menghormati serta mempercayai. Hal ini akan semakin meningkatkan motivasi, moral, kreatifitas, energi dan produktivitas.
9. Selalu ada kesempatan bagi kepemimpinan di segala lingkungan, interaksi, situasi, dan setiap saat. Kepemimpinan bertujuan untuk membuat perubahan yang positif dalam perkembangan organisasi dan individu untuk tujuan yang lebih spesifik.
10. Kepemimpinan transforming memiliki pengaruh dan perkembangan jangka panjang.
11. Kepemimpinan transforming bermula dari dalam keyakinan dan struktur nilai seseorang. Tujuan dan misi hidup yang penting bagi kepemimpinan juga perlu dipertahankan.
Sumber : Husaini Usman (2011) Manfaat Perilaku Kepemimpinan transforming :
1. Menciptakan dan mengkomunikasikan visi dan tujuan.
2. Melaksanakan pemikiran dan perencanaan strategis dan fleksibel. 3. Memfasilitasi rekan kerja, bawahan dan perkembangan tim. 4. Memfasilitasi perkembangan organisasi.
5. Melindungi individu dari kekuatan yang merusak. 6. Melindungi organisasi dari kekuatan yang merusak. 7. Mencari dan mengkomunikasikan konsensus antar tim.
8. Mengspesifikasi pedoman hidup, nilai-nilai, dan menciptakan budaya. 9. Menciptakan cara pandang.
10. Memotivasi orang-orang untuk bertindak.
Berikut adalah fungsi dan peranan Kepemimpinan transforming.
Tabel 2.1
Peran dan fungsi Kepemimpinan Transforming
Peran Fungsi
Komunikator
Mengenali orang lain Mengelola orang
Mengkomunikasikan khayalan bersama Memahami orang lain dengan akurat Mengkomunikasikan perhatian Mengakui pencapaian orang lain Menahan penilaian dan emosi Mengatasi konflik interpersonal
Sumber : Husaini Usman (2011) Memperkuat dukungan orang lain
Menghadapi orang lain dengan cara efektif
Konselor
Membantu orang lain mengatasi masalahnya
Membantu orang lain membuatr tujuan yang dapat dicapai Membantu orang lain mengeksplorasi dan mengevaluasi rencana Memotivasi orang untuk bertindak
Mempertahankan dan mendukung orang lain untuk mencapai tujuan Menghargai dan mengakui pencapaian
Menghadapi orang-orang yang jenuh dan membangkang Melakukan pemindahan orang secara eferktif
Membagi pengalaman disaat yang tepat Membina orang-orang untuk mencapai tujuan
Membimbing orang-orang menyiapkan diri bagi peran baru Mengevaluasi kinerja dan memberikan umpan balik
Konsultan
Bertindak sebagai hubungan masyarakat organisasi Melaksanakan proses konsultasi
Membentuk nilai dan budaya bersama
Mendelegasikan tugas untuk mencapai tujuan kepada pihak lain Melegimitasi kepemimpinan anda
Memfasilitasi perkembangan kelompok dan tim
Mengklarifikasi norma-norma, nilai-nilai dan keyakinan Mengkomunikasikan visi dan tujuan
Menilai kebutuhan dan permasalahan organisasi Menghadapi anggota yang menggangu
Meneliti dan melaporkan informasi penting
Burns merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Menurutnya, untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional.
Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya.
Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi.
Kepemimpinan Tranformasional memotivasi pegawai untuk melakukan pekerjaan atau tugas lebih baik dari apa yang bawahan inginkan dan bahkan lebih tinggi dari apa yang sudah diperkirakan sebelumnya.
Proses transformasi dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara berikut : 1. Mendorong dan meningkatkan kesadaran tentang betapa pentingnya dan
bernilainya sasaran yang akan dicapai kelak menunjukkan cara untuk mencapainya.
2. Mendorong bawahan untuk mendahulukan kepentingan kelompok daripada kepentingan pribadi.
Menurut Bass (1985) dalam Yukl (2005 : 305) Kepemimpinan transformasional terdiri dari 4 I’s yaitu :
1. Pengaruh Ideal (Idealized Influence). Pemimpin Transformasional
berperilaku sebagai model bagi bawahannya. Pemimpin seperti ini biasanya dihormati dan dipercaya. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para penulis menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model kontingensi tersebut para penulis menguji keterkaitan antara watak pribadi, variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin.
2. Simulasi individu (Individual Stimulation). Pemimpin transformasional
menstimulasi usaha bawahannya untuk berlaku inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi, pembatasan masalah dan pendekatan dari situasi lama dengan cara yang baru.
3. Konsiderasi Individual (Individual Consideration). Pemimpin
transformasional memiliki perhatian khusus terhadap kebutuhan individu dalam pencapaiannya dan pertumbuhan yang mereka harapkan dengan berperilaku sebagai pelatih atau mentor.
4. Motivasi Inspirasional (Inspirational Motivation). Pemimpin
transformasional berperilaku dengan tujuan untuk memberi motivasi dengan inspirasi terhadap orang-orang disekitarnya.
karena itu, rumah sakit sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal rumah sakit agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru.
Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing.
Kepemimpinan transformasional berdasarkan pada kekayaan konseptual, melalui karisma, konsideran individual dan stimulasi intelektual, diyakini akan mampu melahirkan pemikiran-pemikiran untuk jangkauan ke depan, azas kedemokrasian dan ketransparanan.
Sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahan. Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin. Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan :
1. Membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan,
2. Mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dari pada diri sendiri, dan
Avolio & Bass mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal, yaitu :
Pertama, meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan, mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan motivasi kerjanya. Misalnya, bawahan di dorong untuk mengambil tanggung jawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja.
Kedua, pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin. Sebelum Bass mengindikasikan ada tiga ciri kepemimpinan transformasional yaitu karismatik, stimulasi intelektual dan perhatian secara individual mengindikasikan inspirasional termasuk ciri-ciri kepemimpinan transformasional. Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan transformasional terdiri dari karismatik, inspirasional, stimulasi intelektual dan perhatian secara individual.
2.1.2. Kepemimpinan Transaksional
Menurut Robbins (2008 : 90) pemimpin transaksional adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka.
Gaya kepemimpinan ini, terbuka dalam hal membagikan informasi dan tanggung jawab kepada bawahan. Meskipun keterbukaan ini merupakan komponen yang penting dalam menjalankan suatu organisasi, namun kepemimpinan ini tidak cukup untuk menerangkan usaha tambahan dan motivasi kerja bawahan, apa yang sebetulnya dapat digali seorang pemimpin dari pegawainya.
Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi.
Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggung jawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya.
Dalam kepemimpinan transaksional pemimpin dan pengikut bertindak sebagai pelaku tawar–menawar dalam suatu proses pertukaran yang melibatkan imbalan dan hukuman. Ide utama pendekatan transaksional adalah adanya satu pertukaran, pemimpin menginginkan apa yang dimiliki pengikut dan sebagai balasan pemimpin akan memberikan apa yang diinginkan oleh pengikut.
hu-kuman. Menurut Burns (1978) dalam (Yukl, 2005 : 304) pada kepemimpinan transaksional, hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya.
Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan
management by-exception. Pada contingent reward dapat berupa penghargaan
dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan, berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya.
Selain itu, pemimpin bertransaksi dengan bawahan, dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan, menunda keputusan atau menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.
Management by-exception menekankan fungsi manajemen sebagai kontrol.
Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi, pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan.
Praktik management by-exception, pimpinan mendelegasikan tanggungjawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat diberikan pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar.
Hubungan antara pemimpin transaksional dangan bawahan terjadi jika : 1. Mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan berusaha menjelaskan bahwa
2. Memberikan / menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan imbalan atau janji memperoleh imbalan.
3. Responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selain kepentingan pribadi itu sepadan dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan oleh bawahan.
Kepemimpinan transaksional menekankan pada transaksi atau pertukaran yang terjadi antar pemimpin, rekan kerja dan bawahannya. Pertukaran ini didasarkan pada diskusi pemimpin dengan pihak-pihak terkait untuk menentukan apa yang dibutuhkan dan bagaimana spesifikasi kondisi dan upah / hadiah jika bawahan memenuhi syarat-syarat yang ditentukan.
2.1.3. Motivasi
Robbins dan Judge (2008 : 222) mendefinisikan motivasi (motivation) sebagai proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Motivasi adalah kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi, untuk mencapai tujuan-tujuan keorganisasian, yang dikondisi oleh kemampuan upaya demikian, untuk memenuhi kebutuhan individual tertentu (Robbins et. al, 1999 : 50 dalam Winardi, 2001 : 1-2). Kebutuhan yang dimaksudkan adalah suatu keadaan dalam diri (internal state) yang menyebabkan hasil-hasil atau keluaran-keluaran tertentu yang menarik.
cara berbeda beda sesuai dengan pola masing masing yang paling menonjol . Usman (2011 : 249)
Motivasi mewakili proses-proses psikologikal yang menyebabkan timbulnya, diarahkannya, dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan sukarela (volunter) yang diarahkan ke arah tujuan tertentu (Mitchell, 1982 : 81 dalam Winardi, 2001 : 1).
Motivasi merupakan hasil sejumlah proses, yang bersifat internal atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap antusiasme dan persistensi, dalam hal melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu (Gray et al,1984 : 69 dalam Winardi, 2001 : 2).
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah sekelompok pendorong yang berasal baik dari dalam maupun dari luar individu untuk melakukan pekerjaan yang mengarah pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhannya.
2.1.3.1. Teori-teori Motivasi Kerja
Abraham Maslow menyatakan bahwa manusia mempunyai sejumlah kebutuhan yang diklasifikasikannya menjadi lima tingkat kebutuhan (Robbins, 2003 : 223), yaitu :
2. Keamanan, antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional.
3. Sosial, mencakup kasih sayang, rasa memiliki, menerima dengan baik, dan persahabatan.
4. Penghargaan, mencakup faktor internal, seperti harga diri, otonomi, dan motivasi, serta faktor eksternal, seperti status, pengakuan, dan perhatian.
5. Aktualisasi diri, dorongan yang ada dalam diri seorang individu untuk menjadi individu yang sesuai kemampuannya.
Maslow membagi kelima kebutuhan tersebut menjadi dua kelompok, yaitu : tingkat tinggi dan tingkat rendah (Robbins, 2003 : 224). Kebutuhan fisiologis dan kebutuhan keamanan termasuk dalam golongan tingkat rendah, sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi diri termasuk dalam golongan tingkat tinggi.
Pembagian ke dalam dua kelompok tersebut berdasarkan alasan bahwa kebutuhan tingkat tinggi dipenuhi secara intenal (dalam diri individu itu), sedangkan kebutuhan tingkat rendah terutama dipenuhi secara eksternal (misalnya dengan upah, kontrak serikat buruh, dan masa kerja).
1. Kebutuhan-kebutuhan Fisiologikal
Pada tingkatan terendah pada hirarki yang ada, dan pada titik awal teori motivasi, terdapat kebutuhan-kebutuhan fisiologikal. Kebutuhan – kebutuhan inilah yang perlu dipenuhi untuk mempertahankan hidup. Oksigen, pangan, istirahat, aktifitas, dimasukkan pada tingkatan ini.
2. Kebutuhan – Kebutuhan Keamanan
Apabila Kebutuhan – kebutuhan fisiologikal dianggap cukup terpenuhi, maka Kebutuhan – kebutuhan pada tingkatan yang lebih tinggi seperti misalnya Kebutuhan – kebutuhan keamanan mulai mendominasi manusia. Kebutuhan Keamanan adalah wujud keinginan akan proteksi terhadap bahaya fisikal, keinginan untuk mendapatkan kepastian ekonomi, preferensi terhadap hal-hal yang dikenal, dan menjauhi hal-hal yang tidak dikenal dan keinginan atau dambaan orang akan dunia yang teratur,serta yang dapat diprediksi.
3. Kebutuhan – kebutuhan Sosial / Berkelompok
4. Kebutuhan – kebutuhan Penghargaan
Dalam hirarki kebutuhan Maslow, pada tingkatan berikutnya terlihat adanya kebutuhan-kebutuhan akan penghargaan, baik penghargaan untuk diri sendiri dan penghargaan dari pihak lain. mencakup kebutuhan untuk mencapai prestasi, kepercayaan diri, kompetensi, pengetahuan, penghargaan diri, dan kebebasan serta independen si (ketidakketergantungan).
5. Kebutuhan – kebutuhan Aktualisasi Diri
Pada puncak hirarki, terdapat kebutuhan untuk realisasi diri atau aktualisasi diri. Kebutuhan – kebutuhan tersebut berupa kebutuhan kebutuhan individu untuk merealisasi potensi yang ada pada dirinya utnuk mencapai pengembangan diri. Secara berkelanjutan, untuk menjadi kreatif. Bentuk khusus kebutuhan demikian, akan berbeda –beda dari orang ke orang, seperti halnya terlihat pada kepribadian kepribadian manusia.
2.1.4. Penelitian Terdahulu 1. Karl W. Kuhnert, Philip Lewis
2. Deanne N. Den Harrog, Jap J. Van Muijen & Paul L. Koopman
Berdasarkan penelitian yang dilakukan dengan metode analisis Multifactor Leadership Questionaire ini terdapat kesimpulan bahwa “Bass framework was not sufficient. Because the assumption in Bass framework that passive
management by-exception belongs in the transactional and not in laissez-faire
factor. This assumption not supported by the data.”
Kesimpulan tersebut mengatakan bahwa pendapat Bass tidak dapat dikatakan valid ketika salah satu indicator dimensi variabel lain termasuk ke dalam gaya kepemimpinan lain. Sehingga membuat penelitian ini tidak didukung data yang cukup untuk dapat membuktikan keabsahannya.
3. Timothy A Judge, Ronald F. Piccolo
4. Wagimo, Djamaludin Ancok
Penelitian ini menggunakan Uji Reliabilitas untuk mengetahui seberapa besar data yang diperoleh mengenai kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap motivasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja lebih kuat daripada hubungan antara kepemimpinan transaksional dengan motivasi kerja.
5. Rustam Supendy, Margono Setiawan, Eka Afnan Troena, Surrachman Pada penelitian ini melibatkan lima variabel yaitu gaya kepemimpinan transformasional, gaya kepemimpinan transaksional, motivasi kerja, kinerja karyawan, dan kepuasan karyawan yang dilakukan pada Bank Pembangunan Daerah Sulawesi Tenggara. Pada pengujian gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi karyawan, menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh signifikan dan positif terhadap motivasi kerja karyawan.
6. Titi Nurfitri dan Sri Lestari
Pada penelitian ini dilakukan dua macam pengujian variabel, yang pertama adalah Uji F dengan kesimpulan bahwa secara keseluruhan kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh signifikan terhadap motivasi kerja dan hanya kepemimpinan transformasional yang memberikan pengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.
7. Benedicta Djarwati Muljani, Taher Alhabsji, Djamhur Hamid
Penelitian yang dilakukan pada tenaga pendidik ini menggunakan metode Path Analysis yang digunakan untuk menguji keterkaitan atau hubungan antara
dua variabel atau lebih. Kesimpulan dari penelitian ini adalah Kepemimpinan Transformasional berpengaruh tidak signifikan terhadap Motivasi kerja karena implementasi kepemimpinan transformasional di lapangan berbeda dengan teori-teori yang ada.
8. Soewarto Citro Taruno, Armanu Thoyib, Djamilah Zain, Mintarti Rahayu.
Selanjutnya untuk mendukung penelitian ini, dapat disajikan tabel yang berisi tentang ringkasan, persamaan dan perbedaan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh penelitian lain sebagai bahan perbandingan sebagai berikut :
Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu
No Peneliti Hasil Analisis Persamaan Perbedaan
1. Karl W. Kuhnert, regresi linear berganda untuk mengetahui pengaruh dan juga keterkaitan antara variabel bebas dan terikat dan tidak membandingkan antara dua variabel 2. Deanne N. Den
Adanya variabel terikat motivasi yang akan diketahui seberapa besar pengaruhnya terhadap yang lebih kuat dari kepemimpinan transformasional, namun kepemimpinan berpengaruh kuat dengan contingent reward Laissez faire diuji menggunakan
Variabel yang diteliti tidak hanya kepemimpinan trnasformasional dan kepemimpinan transaksional yang dapaat menimbulkan motivasi tetapi ada pula hubungan antara kepuasan kerja, performa pimpinan, dan organisasi.
4. Wagimo, Djamaludin Ancok
Hubungan antara gaya kepemimpinan
transformasional dengan motivasi kerja bawahan lebih kuat atau lebih erat daripada hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan motivasi kerja bawahan.
Variabel bebas dan variabel terikat yang akan diteliti.
5. semakin tinggi pula motivasi kerja karyawan. Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif terhadap motivasi kerja karyawan.
Variabel bebas dan terikat yang digunakan dalam penelitian
Metode penelitian yang menggunakan eksplanatori dan analisis data dengan Structural Equation dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan
organisasi dan mencapai tujuan organisasi.
Dua variabel bebas dan satu variabel terikat yang diteliti dan metode analisis data menggunakan regresi linear berganda.
Adanya Variabel bebas lain yang diteliti dan analisis data
7. Benedicta memiliki pengaruh yang tidak signifikan
terhadap motivasi kerja
Pengujian variabel
Penelitian ini merupakan penelitian pada tenaga pendidik yang dipimpin oleh pemimpin perempuan di Universitas dan Motivasi merupakan variabel
intervening dalam penelitian tersebut. dosen sebagai bawahan.
Menguji pengaruh
2.1.5. Kerangka Pemikiran dan Hipotesis 2.1.5.1. Kerangka Pemikiran
Motivasi kerja pegawai yang tinggi akan berdampak baik bagi rumah sakit terutama dalam persaingan antar rumah sakit milik pemerintah dan milik swasta saat ini. Terkait dengan Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mempengaruhi bawahan sehingga bawahan merasakan kepercayaan, kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat terhadap atasan serta termotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang diharapkan (Yukl 1989 : 211).
Bass (1985) dalam Yukl (2013 : 313) menjelaskan Bahwa Kepemimpinan Transformasional adalah suatu keadaan dimana para pengikut dari seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan norma terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan mereka.
Bass (1985) menyatakan dimensi kepemimpinan transformasional terdiri dari 4 I’s yaitu (Bass, 1985 dalam Yukl 2005 : 305) pengaruh individual (idealized influence), motivasi inspiratif (inspirational motivation), stimulasi intelektual (intellectual stimulation) dan perhatian individu (individualized consideration).
menarik kesimpulan bahwa ada tiga dimensi perilaku kepemimpinan yang mempunyai kaitan sangat erat dengan keberhasilan kelompok kerja, yaitu :
1. Asumsi tentang peranan pimpinan, yaitu asumsi bila seorang pemimpin aktif memberikan contoh, produktifitas kelompok akan meningkat. Pemimpin harus mampu menciptakan kesesuaian antara kata dan perbuatan, dan memberi contoh yang lebih bermakna daripada hanya sekedar menyampaikan kata-kata atau verbalisme. Bila seorang pemimpin hanya memerankan diri sebagai anggota, produktifitas akan menurun. Oleh sebab itu, sebaiknya pemimpin adalah orang yang mampu membuat rencana, melaksanakan, dan mengadakan kontrol secara serial (berkala). Pemimpin yang baik tidak bersifat kekanak-kanakan, melainkan mempunyai kemantapan, berpandangan jauh ke depan, dewasa, dan sejumlah predikat lainnya.
Dalam konsep kepemimpinan transformasional, seorang pemimpin dituntut untuk menunjukkan kredibilitasnya sebagai seorang pemimpin, sehingga seorang pemimpin dipercaya oleh bawahannya. Begitu penting kredibilitas ini bagi seorang pemimpin, kredibilitas adalah modal terpenting dalam kepemimpinan.
2. Ketelitian pengawasan, adalah salah satu penentu produktifitas kelompok kerja di dalam organisasi, apapun bentuk dan jenis pekerjaan yang ada di organisasi itu.
Dalam hubungannya dengan pengawasan, hasil penelitian menunjukkan bahwa manusia organisasi akan lebih produktif bila kepadanya diberikan sejumlah otonomi atau kesempatan berdiri sendiri dalam melaksanakan tugasnya dan hal ini berhubungan dengan kepuasan kelompok baik dari diri pengawas maupun anggota yang diawasi.
Dalam konsep kepemimpinan transaksional, Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menstimulasi intelektual bawahannya. Pemimpin transformasional akan menginspirasi bawahannya untuk maju, ia akan menjadikan bawahan untuk menjadi seorang pemimpin juga tanpa merasa tersaingi.
Disinilah peranan pemimpin transformasional dalam melibatkan secara aktif bawahannya dalam proses motivasi kerja manjadi sangat penting.
3. Orientasi terhadap bawahan, yaitu perhatian dari atasannya untuk dapat meningkatkan produktifitas kerja. Hal ini dapat ditempuh dengan jalan memberikan perhatian khusus pada masalah kesehatan, mengurangi hukuman atas kesalahan dan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kebutuhan anggotanya.
pekerjaan dan penilaian motivasi kerja hanya ditentukan atas keberhasilan seseorang melaksanakan pekerjaanya.
Dalam kaitan dengan Kepemimpinan transaksional, pemimpin transaksional menuntut adanya perhatian secara Individual seorang pimpinan terhadap bawahan. Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin.
Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individualyang ditunjukkan melalui tindakan konsultasi, nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya.Dan komunikasi kepada seluruh pegawai mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu.
2.1.5.2. Hubungan Kepemimpinan Transformasional terhadap Motivasi
Misalnya, bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja.
Bass dan Riggio (2006) Yukl (2006 : 264) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". Dimana salah satunya adalah inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme.
Secara konseptual, kepemimpinan transformasional di definisikan (Bass, 1985), sebagai kemampuan pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, dan pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan Tranformasional memotivasi pegawai untuk melakukan pekerjaan atau tugas lebih baik dari apa yang bawahan inginkan danbahkan lebih tinggi dari apa yang sudah diperkirakan sebelumnya.
2.1.5.3. Hubungan Kepemimpinan Transaksional terhadap Motivasi
Pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Menurut Bass (1990) imbalan akan mempengaruhi motivasi bawahan dan selanjutnya akan mempengaruhi kinerja dan kepuasan bawahan.
Menurut Burns (1978) untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional.
Secara ideal pemimpin harus bertemu secara pribadi dengan pegawai untuk menyampaikan informasi, memberi pengarahan dan menjawab pertanyaan dari setiap pegawai. Uraian diatas menunjukkan kaitan erat antara pemimpin transformasional dan transaksional dengan motivasi kerja suatu organisasi.
transaksional terhadap motivasi perawat di Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung, melalui gambar paradigma penelitian sebagai berikut :
Gambar 2.2 Paradigma Penelitian 2.2. Hipotesis
Dalam penelitian ini diajukan sebuah hipotesis sebagai jawaban sementar aterhadap permasalahan yang telah dikemukakan. Adapun hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah :“Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi kerja perawat baik secara parsial maupun simultan pada Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung”.
Motivasi (Y) Need Theory
Maslow
- Kebutuhan Fisiologis
- Kebutuhan Keamanan
- Kebutuhan Berkelompok
- Kebutuhan Penghargaan
- Kebutuhan Aktualisasi Diri
Maslow dalam Robbins (2003) Kepemimpinan
Transformasional (X1)
- Idealized Influence
- Inspirational Motivation
- Intelectual Simulation
- Individualized Consideration
Bass &Avolio (1994)
KepemimpinanTransaksional (X2)
- Contingent Reward
- Management by-exception Active
- Management by-exception Passive
42
BAB III
OBJEK DAN METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Objek Penelitian
Objek Penelitian menurut Umar (2005 : 303) adalah menjelaskan tentang apa dan atau siapa yang menjadi objek penelitian. Juga dimana dan kapan penelitian dilakukan. Bisa juga ditambahkan hal-hal lain jika dianggap perlu.
Objek dalam penelitian ini adalah Kepemimpinan Transformasional (X1),
Kepemimpinan Transaksional (X2) dan Motivasi (Y). Penelitian dilakukan di
Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung yang bertempat di Jl. Bukit Jarian No. 40 Bandung.
3.2. Metodologi Penelitian 3.2.1. Metode Penelitian
Untuk dapat menemukan pemecahan masalah yang ada pada penelitian diperlukan penyelidikan yang hati-hati dan terus-menerus dan untuk mengetahui bagaimana seharusnya langkah-langkah pengumpulan data dan teknik analisis data digunakan metode penelitian. Metode penelitian menurut Silalahi (2012 : 12) merupakan cara dan prosedur yang sistematis dan teroganisir untuk menyelidiki suatu masalah tertentu dengan maksud mendapatkan informasi untuk digunakan sebagai solusi atas masalah tersebut. Oleh karena itu, metode merupakan keseluruhan langkah ilmiah yang digunakan untuk menemukan solusi atas suatu masalah.
Dalam metode penelitian ini, menggunakan metode deskriptif dan verifikatif. Menurut Melly G. Tan dalam Silalahi (2012 : 28) Penelitian yang bersikap deskriptif bertujuan untuk menggambarkan secara tepat sifat-sifat suatu individu, keadaan, gejala, atau kelompok tertentu, atau untuk menentukan frekuensi atau penyebaran suatu gejala atau frekuensi adanya hubungan tertentu antara suatu gejala dan gejala lain dalam masyarakat. Dalam hal ini mungkin sudah ada hipotesis-hipotesis, mungkin belum, tergantung dari sedikit banyaknya pengetahuan tentang masalah yang bersangkutan.
atau tanpa perbaikan yang telah dilaksanakan di tempat lain dengan mengatasi masalah yang serupa dengan kehidupan.
Penelitian verifikatif digunakan untuk menguji kebenaran pengumpulan data lapangan yaitu mengenai kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja perawat dan kepemimpinan transaksional terhadap motivasi kerja perawat pada Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung.
3.2.2. Desain Penelitian
Dalam melakukan suatu penelitian perlu dibuat desain penelitian menurut Umar (2004 : 13) desain penelitian adalah semua proses yang dilakukan dalam perencanaan dan pelaksanaan penelitian. Jadi, desain penelitian sangat perlu dilakukan untuk dapat melakukan penelitian secara baik dan sistematis agar penelitian dapat terselesaikan secara tepat dan baik.
Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Mencari dan menetapkan fenomena yang terjadi pada Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung dan selanjutnya menetapkan judul penelitian. 2. Mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada Rumah Sakit Paru Dr. H.
A. Rotinsulu Bandung .
kepemimpinan transformasional (variabel X1) kepemimpinan
transaksional (variabel X2) serta motivasi (variabel Y).
4. Menetapkan tujuan penelitian yang dilakukan oleh penulis pada Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung .
5. Menetapkan hipotesis penelitian sesuai dengan fenomena yang terjadi pada Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung berdasarkan teori. 6. Memilih serta memberi definisi terhadap setiap pengeluaran variabel.
Pengukuran variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah pengukuran dengan skala ordinal karena data yang diukurnya berupa tingkatan. Pada skala ini, urutan simbol atau kode berupa angka yang mempunyai arti urutan jenjang yang dimulai dari yang positif sampai yang paling negatif dan sebaliknya.
7. Menetapkan data–data mengenai peran kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional terhadap motivasi perawat pada Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung .
8. Melakukan analisis mengenai informasi tentang pengaruh kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional terhadap motivasi perawat pada Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung.
9. Menyimpulkan penelitian, sehingga akan diperoleh penjelasan dan jawaban atas identifikasi masalah dalam penelitian.
Gambar 3.1 Desain Penelitian X1 = Kepemimpinan Transformasional X2 = Kepemimpinan Transaksional Y = Motivasi Perawat
3.2.3. Operasionalisasi Variabel Penelitian
Operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh pengukuran dari variabel-variabel penelitian.
1. Variabel bebas (Independent Variable)
Variabel bebas adalah variabel yang menjadi penyebab atau timbulnya variabel terikat (dependent). Adapun yang menjadi variabel bebas (independent) dalam penelitian ini adalah Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional.
2. Variabel terikat (Dependent Variable)
Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat (dependent) adalah Motivasi Perawat.
Operasionalisasi variabel dalam penelitian ini secara lebih jelas dapat dilihat pada tabel 3.1 berikut ini :
X
1X
2Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel
Variabel Konsep
Variabel Indikator Ukuran Sumber Skala
Kode para pengikut dari seorang pemimpin termotivasi untuk melakukan lebih
-Dukungan dalam semangat kerja,
-Dorongan untuk menghasilkan ide, -Dukungan dalam
menghasilkan
-Perhatian dalam perkembangan
perawat,
-Dukungan untuk berprestasi,
-Pendidikan & Pelatihan yang membimbing atau memotivasi para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka.
- Kepuasan perawat
Perawat - Evaluasi kerja
perawat
- Evaluasi kerja perawat ketika melakukan
timbulnya sikap 69 dalam Winardi, 2001 : 2).
- Hubungan antar sesama perawat, - Dukungan sesama
perawat, Identitas perawat, - Aktualisasi
3.2.4. Sumber dan Teknik Penentuan Data 3.2.4.1. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian mengenai kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional terhadap motivasi perawat adalah data primer.
objek penelitian. Data primer dalam penelitian ini adalah hasil survey awal yang berupa wawancara dengan objek penelitian.
3.2.4.2. Metode Pengumpulan Data
Pada penelitian ini, metode pengumpulan data yang digunakan adalah sebagai berikut :
I. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dengan cara wawancara dengan perawat sebagai responden yang menjadi sampel untuk mengetahui tanggapannya, adapun pengumpulan data primer pada penelitian ini dilakukan melalui :
- Observasi, dengan mengamati secara langsung maupun tidak langsung terhadap objek penelitian yaitu Perawat Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung melalui penyebaran kuesioner.
- Wawancara, dengan cara bertanya secara langsung kepada yaitu Perawat Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung.
II. Data Sekunder
3.2.4.3. Populasi dan Sampel Penelitian 3.2.4.3.1. Populasi
Menurut Sugiyono (2009 : 115) Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas subjek atau objek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh Perawat Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung yang berjumlah 106 perawat yang terbagi dalam instalasi Rawat Jalan dan Instalasi Rawat Inap dan Rawat Darurat. Dan pada Instalasi Rawat Inap dan Rawat Darurat terbagi berdasarkan ruangan, dengan rincian sebagai Berikut :
Tabel 3.2
Pembagian Perawat di Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu
No Keterangan Ruangan Jumlah Perawat
1 Instalasi Rawat Jalan Poliklinik 8
2 Instalasi Rawat Darurat IGD 11
3 Instalasi Bedah Inst. Bedah 7
Instalasi Rawat Intensif IRI 13 4 Instalasi Rawat Inap Isolasi Khusus 6 5 Instalasi Rawat Inap VIP / Anggrek 12 6 Instalasi Rawat Inap I / Flamboyan 11 7 Instalasi Rawat Inap II / Mawar 15 8 Instalasi Rawat Inap III / Melati 23
Total 106
3.2.4.3.2. Sampel
dalam penelitian ini dilakukan dengan teknik probability sampling dengan jenis simple random sampling .
Menurut Sugiyono (2012 : 64), simple random sampling yaitu teknik pengambilan sampel dari populasi dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi tersebut karena anggota populasi dianggap homogen. Adapun yang menjadi sampel yang digunakan untuk pengukuran kuesioner adalah Perawat Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung. Sedangkan untuk menentukan jumlah sampel menurut Umar (2004 : 78) menggunakan pendekatan slovin dengan rumus sebagai berikut :
n =
1 + �2
Dimana :
n = Ukuran Sampel N = Ukuran Populasi
e = Tingkat kesalahan dalam penelitian
Berdasarkan rumus di atas, maka perhitungan pengambilan sampel adalah sebagai berikut :
n = 106
1 + 106 (10%)2
n = 51,45631
n = 51 perawat
Tabel 3.3 Pembagian Sampel
No Keterangan Ruangan Jumlah Perawat
1 Instalasi Rawat Jalan Poliklinik 4
2 Instalasi Rawat Darurat IGD 5
3 Instalasi Bedah Inst. Bedah 3
4 Instalasi Rawat Intensif IRI 6
5 Instalasi Rawat Inap Isolasi Khusus 3 6 Instalasi Rawat Inap VIP / Anggrek 6 7 Instalasi Rawat Inap I / Flamboyan 5 8 Instalasi Rawat Inap II / Mawar 8 9 Instalasi Rawat Inap III / Melati 11
Total 51
3.2.5. Teknik Pengumpulan Data
Adapun teknik pengumpulan data pada penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Wawancara (Interview) Wawancara merupakan proses keterangan atau data yang diperlukan dengan cara tanya jawab langsung kepada pimpinan serta karyawan yang mempunyai hubungan dengan masalah yang akan diteliti.
2. Angket (Kuesioner) Kuesioner merupakan teknik pengambilan data yang dilakukan dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk menjawab, tentang variabel kepemimpinan transformasional dan kepemmimpinan transaksional terhadap motivasi perawat.
4. Penelitian Kepustakaan ( Dokumentasi ) Penelitian yang dilakukan dengan mencari dan mengumpulkan data yang diperlukan dari berbagai buku, catatan-catatan, gambar-gambar dan literatur-literatur yang berhubungan dengan penyusunan skripsi ini. Adapun tujuan dari metodologi ini adalah untuk deskripsi, gambaran secara sistematis akurat, faktual mengenai hal-hal yang diteliti.
3.3. Rancangan Analisis
3.3.1. Analisis Deskriptif-Kualitatif
Analisis Deskriptif/ kualitatif digunakan untuk menggambarkan tentang ciri-ciri responden dan variabel penelitian, sedangkan analisis kuantitatif digunakan untuk menguji hipotesis dengan menggunakan uji statistik. Analisis kualitatif digunakan dengan menyusun tabel distribusi frekuensi untuk mengetahui apakah tingkat perolehan nilai (skor) variabel penelitian masuk dalam kategori : sangat setuju, setuju, ragu-ragu, tidak setuju, sangat tidak setuju.
Selanjutnya untuk menetapkan peringkat dalam setiap variabel penelitian dapat dilihat dari perbandingan antara skor aktual dengan skor ideal menurut Narimawati (2007 : 84). Skor aktual diperoleh melalui hasil perhitungan seluruh pendapat responden sesuai klasifikasi bobot yang diberikan (1,2,3,4, dan 5). Skor ideal diperoleh melalui perolehan predisi nilai tertinggi dikalikan dengan jumlah kuesioner dikalikan jumlah responden.
