BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sebuah perusahaan, baik itu perusahaan kemitraan (partnership), keluarga (business family), atau tunggal (sole proprietor), membutuhkan manajemen yang baik di dalamnya untuk menggerakkan roda bisnis dan bertujuan agar dapat menghasilkan keuntungan semaksimal mungkin dengan pengeluaran biaya seminimal mungkin (prinsip kapitalis). Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Menurut data Indonesian Institute for Corporate and Directorship (IIDC, 2010; dalam Simanjuntak, 2010, p. 113) lebih dari 95 persen bisnis di Indonesia merupakan perusahaan yang dimiliki maupun dikendalikan oleh keluarga. Itu berarti bahwa kegiatan bisnis keluarga telah lama memberi sumbangsih terbesar terhadap pembangunan ekonomi nasional. Bahkan, di saat krisis ekonomi di tahun 1997, 1998 dan 2008, bisnis keluarga terus menunjukkan eksistensinya sebagai penopang sekaligus sebagai modal kekuatan dalam pemulihan ekonomi nasional.
kemerosotan, bahkan terpaksa tutup, akibat konflik yang berkepanjangan di internal keluarga.
Masalah terjadi ketika bisnis sole proprietor yang memakai manajemen keluarga juga dalam menggerakkan roda perusahaan, menemukan bahwa perusahaan akan berada dalam posisi stagnan dan tidak berkembang jika tidak memakai jasa para ahli dalam mengatur perusahaan, apalagi saat kepemilikan sebuah perusahaan bukan hanya dimiliki oleh founder tapi sudah menjadi kepemilikan banyak pihak (diverse ownership).
Perusahaan keluarga adalah sebuah perusahaan yang dimiliki, dikontrol, dan dijalankan oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga. Meskipun demikian, bukan berarti bahwa semua pekerja dalam perusahaan harus merupakan anggota keluarga. Banyak perusahaan keluarga, terutama perusahaan-perusahaan kecil, memperkerjakan orang lain untuk menempati posisi rendahan, sementara posisi tinggi (top manager) dipegang oleh orang dari dalam keluarga pemilik perusahaan.
Partisipasi keluarga dalam perusahaan dapat memperkuat perusahaan tersebut karena biasanya anggota keluarga sangat loyal dan berdedikasi tinggi terhadap perusahaan milik keluarganya. Meskipun demikian, seringkali timbul masalah-masalah dalam mengatur perusahaan keluarga, terutama dalam hal pergantian kepemimpinan. Sering pula muncul benturan-benturan antara kepentingan keluarga dengan kepentingan perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan akan cenderung mempertahankan seorang anggota keluarga untuk bekerja meskipun ia kurang kompeten dalam pekerjaannya sehingga akan membahayakan kelangsungan hidup perusahaan.
bentuk lanjutan dari usaha yang semula dikelola oleh keluarga yang mendirikannya.
Jenis perusahaan keluarga yang kedua adalah Family Business Enterprise (FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya. Perusahaan tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota keluarga. Jenis perusahan keluarga inilah yang banyak terdapat di Indonesia.
Perusahaan keluarga memiliki peran yang sangat penting dalam perekonomian negara dan sekaligus menjadi motor pengerak bagi tumbuh-kembangnya industri nasional. Dalam beberapa penelitian tentang perusahaan keluarga telah mencatat peran yang sangat signifikan dalam meningkatkan pertumbuhan perekonomian suatu negara yaitu mampu memberi sumbangan antara 45 persen sampai 70 persen dari produk domestik bruto dan banyak menyerap tenaga kerja di berbagai negara.
Dunia bisnis dan dunia keluarga memang memiliki perbedaan yang amat curam. Jelas, dalam sebuah keluarga kepentingan keluarga akan mengalahkan kepentingan-kepentingan yang lain. Padahal, perusahaan menuntut sikap yang profesional. Termasuk juga dalam masalah kompensasi atau pembagian keuntungan.
Perusahaan profesional akan mendasarkan pemberian gaji pada nilai pasar dan riwayat kerja (kinerja) seseorang. Sedangkan keluarga mendasarkan pemberian gaji pada kebutuhan. Di sini terlihat betapa keluarga memiliki
standar yang tidak jelas. Dari masalah-masalah yang sering muncul dalam bisnis keluarga, terutama masalah profesionalisme, akhirnya muncul mitos, generasi pertama membangun, generasi kedua menikmati, dan generasi ketiga menghancurkan.
keluarga sangat sulit berlaku objektif, karena menyangkut perasaan dan dalam tubuh perusahaan akan banyak ditemukan reaksi defensif. Pada umumnya, hancurnya bisnis keluarga karena mencampur-adukan perasaan dan logika.
Inilah yang terjadi dengan kasus Pisa Kafe pada awalnya. Sebuah kafe kepemilikan (ownership) sebuah keluarga yang diatur dengan manajemen keluarga juga. Di mana di dalamnya terdapat begitu banyak kejadian
indiscipline internal control, yang membentuk budaya perusahaan yang tidak sehat, karena adanya unsur fraternal. Di fase ini, dapat kita identifikasikan ke dalam kegagalan manajemen, yakni besar pasak daripada tiang. Kafe Pisa yang pada masa jayanya dan masih merupakan kafe tunggal, menghasilkan profit yang selalu lebih dari target, namun entah mengapa biaya yang dikeluarkan selalu lebih besar.
Dengan ketidakpuasan ini, pemilik saham minoritas akhirnya berhasil memiliki saham mayoritas Pisa Kafe, yang mana ia menjadi pemilik baru dengan kendali penuh di tangannya. Dia memiliki gagasan baru untuk memperbaiki praktik bisnis kafe ini dengan merubah sistem manajemen di Pisa Kafe, yang tadinya dihegemoni oleh keluarga pemilik, menjadi manajemen yang diatur oleh para ahli/profesional di bidangnya. Hal ini bertujuan sebagai purgasi dari praktek-praktek nepotisme yang sangat berisiko membahayakan perusahaan (Pisa Kafe).
Perubahan tipologi manajemen yang terjadi pada sebuah perusahaan tidak dapat lepas dari bentuk manajemen perubahan dan juga teori keagenan yang mengharuskan dipisahkannya peran manajer dari pemilik. Hal ini sejalan dengan tata kelola perusahaan (corporate governance) yang disetujui oleh badan keuangan Perserikatan Bangsa-Bangsa, yakni IMF (International Monetary Fund).
merubah manajemen berarti mengatasi konflik internal yang terjadi dan merubah budaya sebuah perusahaan. Oleh karena itu penulis memilih Pisa Kafe sebagai tujuan studi kasus.
Berawal dari latar belakang masalah di atas, penulis mencoba menguraikan dan menganalisa perubahan tipologi manajemen ini dengan judul:
“Analisis Perubahan Tipologi Manajemen dari Ownership Menuju Profesional (Studi Kasus pada Pisa Kafe Jakarta)”
B. Perumusan Masalah
Dari latar belakang yang telah diuraikan, ada dua pokok masalah penting yang hendak dikaji dalam karya tulis ini, yaitu:
1. Faktor-faktor apa saja yang menyebabkan perubahan tipologi manajemen dalam kasus ini?
2. Bagaimana dinamika dan dampak yang terjadi oleh karena perubahan itu bagi perusahaan?
C. Tujuan Penelitian
Secara umum, tujuan penelitian ini adalah untuk memberikan gambaran mengenai perubahan tipologi manajemen yang terjadi di Pisa Kafe. Sedangkan tujuan khusus penelitian ini adalah untuk:
1. Untuk mengetahui faktor-faktor yang menyebabkan tipologi manajemen dalam kasus ini.
D. Metodologi Penelitian 1. Metode Penelitian
Mengacu pada rumusan masalah yang telah ditetapkan, penulis menggunakan analisis deskriptif, yaitu metode yang menjelaskan tuturan dan tafsiran kumpulan data dalam proses yang sedang berlangsung, serta menganalisanya lebih lanjut.
2. Teknik Pengumpulan Data
Sedangkan teknik yang digunakan dalam pengumpulan data adalah: a. Interview (Teknik Wawancara)
Mengadakan wawancara secara langsung dengan General Manager, CEO Holding, dan Owner Pisa Kafe.
b. Studi Administrasi dan Dokumentasi
Penulis mencari data dan menganalisis bukti-bukti administrasi saat kasus terjadi dan setelahnya, beserta mempelajari bukti dokumentasi proses kepemilikan.
c. Studi Pustaka dan Literatur
Dilakukan dengan mencari data tertulis dan tercatat dengan membaca buku, diktat, makalah, dan sumber bacaan lainnya yang behubungan dengan masalah.
E. Sistematika Penulisan
BAB I : PENDAHULUAN
Bab ini berisi latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, metode serta teknik pengumpulan data, dan sistematika penulisan.
BAB II : TINJAUAN TEORITIS
Bab ini berisi teori yang mendasari masalah yang akan diteliti.
BAB III : TINJAUAN UMUM PISA KAFE
Bab ini berisi gambaran umum mengenai sejarah dan latar belakang, fasilitas, dan struktur organisasi Pisa Kafe.
BAB IV : PEMBAHASAN MASALAH
Bab ini berisi tentang pembahasan masalah yang diuraikan secara deskriptif dan relevan.
BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN
BAB II
TINJAUAN TEORITIS
A. Manajemen Perusahaan Keluarga
Perusahaan keluarga adalah sebuah perusahaan yang dimiliki, dikontrol, dan dijalankan oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga. Meskipun demikian, bukan berarti bahwa semua pekerja dalam perusahaan harus merupakan anggota keluarga. Banyak perusahaan keluarga, terutama perusahaan-perusahaan kecil, memperkerjakan orang lain untuk menempati posisi rendahan, sementara posisi tinggi (top manager) dipegang oleh orang dari dalam keluarga pemilik perusahaan.
Dalam hukum perdata (private law), bisnis keluarga tidak didefenisikan secara khusus. Tetapi, pengertian bisnis keluarga bisa dirunut dari pengertian keluarga (family) dan hubungan kekeluargaan atau pertalian darah menurut hukum. Menurut Stefan S. Handoyo (2010), family is a community of persons headed by a man and women, united in marriage and their offsprings as well as relatives to the third or fourth degree of consanguinity, yang memiliki arti bahwa bisnis yang dimiliki dan dikelola oleh sejumlah orang yang memiliki hubungan kekeluargaan, baik suami-istri maupun keturunannya, termasuk hubungan persaudaraan. Dengan begitu, bisnis keluarga atau family business
merupakan bisnis yang dimiliki dan atau dikelola oleh sejumlah orang yang memiliki hubungan kekeluargaan, baik suami-istri maupun keturunannya, termasuk hubungan persaudaraan. Definisi ini diperlengkapi lagi dengan definisi dari Dictionary of Law (2000) sebagai berikut: company where most of the shares are owned by members of the same family, yang artinya adalah perusahaan keluarga merupakan sebuah perusahaan dimana saham-sahamnya dimiliki oleh para anggota keluarga yang sama.
terhadap perusahaan milik keluarganya. Meskipun demikian, seringkali timbul masalah-masalah dalam mengatur perusahaan keluarga, terutama dalam hal pergantian kepemimpinan. Sering pula muncul benturan-benturan antara kepentingan keluarga dengan kepentingan perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan akan cenderung mempertahankan seorang anggota keluarga untuk bekerja meskipun ia kurang kompeten dalam pekerjaannya sehingga akan membahayakan kelangsungan hidup perusahaan.
Bisnis keluarga memiliki peran yang sangat besar, di negara Amerika Serikat 90% dari 15 juta perusahaan yang ada merupakan bisnis keluarga (family business). Dari sebuah penelitian diketahui bahwa sepertiga dari 500 perusahaan yang masuk dalam daftar majalah Fortune merupakan bisnis keluarga. Bahkan family business telah menyumbang empat puluh persen GNP (Gross National Product) Amerika Serikat (Bisnis Indonesia, November 2003). Sebagian besar bisnis keluarga berukuran kecil, walaupun pada
akhirnya berkembang menjadi perusahaan “raksasa” contohnya perusahaan Motor Ford, SC Johson co, dan Wal-Mart.
Bisnis keluarga adalah sebuah perusahaan yang anggota keluarganya secara langsung terlibat di dalam kepemilikan dan jabatan atau fungsi (Longenecker, 2001). Bisnis dilakukan secara bersama-sama di dalam keluarga. Partisipasi dari keluarga dapat menguatkan bisnis, hal ini disebabkan anggota keluarga bersikap setia dan berdedikasi pada perusahaan keluarga.
Efektif atau tidaknya peran keluarga dalam perusahaan dapat dilihat dari ketiga bentuk bisnis keluarga berikut. Karakter dari ketiga bentuk ini tidak sama. yaitu;
1. Family owned business (FOB). Pada bentuk FOB keluarga hanya sebagai
2. Family business (FB). Pada FB, keluarga bertindak sebagai shareholder
juga mengurus perusahaan artinya perusahaan dimiliki dan dikelola oleh anggota keluarga pendiri.
3. Business family (BF). Bentuk perusahaan BF keluarga sebagai pemilik perusahaan cenderung menekankan pada hubungan kekerabatan saja.
Dalam membangun bisnis bersama keluarga atau pasangan terlebih
dahulu harus jelas mendefinisikan bentuk usaha keluarga tersebut, yaitu
family business atau business family.
Sebuah bisnis keluarga banyak yang akhirnya gagal karena manajemen yang tidak profesional dan tidak memiliki landasan budaya perusahaan yang kuat. Seperti organisasi lainnya, bisnis keluarga mengembangkan cara tertentu dalam menjalankan usahanya yang memberikan keunikan tersendiri pada perusahaan. Pola perilaku yang khusus dan unik akan membentuk budaya perusahaan. Budaya perusahaan yaitu pola perilaku dan keyakinan yang membentuk karakteristik perusahaan (Longenecker, 2001).
Budaya perusahaan meliputi banyak tingkah laku dan keyakinan yang berbeda-beda. Budaya perusahaan akan menjelaskan cara berfungsinya suatu perusahaan. W.Gibb Dyer dalam Longenecker (2001), telah mengidentifikasi suatu tatanan pola budaya yang mempergunakan tiga fase perusahaan keluarga yaitu; bisnis sesungguhnya, keluarga dan pemerintah. Pola bisnis, pola keluarga dan pola pemerintah membentuk konfigurasi budaya secara keseluruhan sebagai budaya perusahaan keluarga.
B. Manajemen Keluarga dan Kemandirian Perusahaan
kesatuan harta (seperti suami-istri). PT merupakan badan usaha berbadan hukum mandiri. Artinya, setiap transaksi atau perjanjian bisnis yang melibatkan PT, meskipun diwakili oleh direksi, harus dipandang sebagai perbuatan atau tindakan PT.
Kemandirian PT ini terwujud dalam manajemennya yang terpisah dari manajemen bisnis keluarga si pemilik. Sebab, badan hukum identik dengan manusia buatan (artificial person), namun secara hukum dapat berfungsi seperti manusia biasa (natural person). Karena itu, menurut I.G. Rai Widjaya dalam Simanjuntak (2010), PT bisa menggugat maupun digugat, bisa membuat keputusan, bisa mempunyai hak dan kewajiban, utang-piutang, dan mempunyai harta kekayaan tersendiri.
Pasal 1 Angka 1 UU Nomor 40 Tahun 2007 tentang PT mendefinisikan PT sebagai badan hukum yang merupakan persekutuan modal, didirikan berdasarkan perjanjian, melakukan kegiatan usaha dengan modal dasar yang seluruhnya terbagi dalam saham dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan dalam undang-undang ini serta peraturan pelaksanaannya. Siapa saja boleh mendirikan PT asal tidak terdapat kesatuan harta di antara mereka (seperti harta bersama suami-istri), sebab lahirnya PT didasarkan pada perjanjian para pihak tersebut.
Sedangkan pasal 1 Angka 2 UU PT menyebutkan bahwa organ PT terdiri dari RUPS, direksi, dan dewan komisaris (pengawas). Dengan demikian,
karakteristik PT adalah sebagai berikut:
1. Merupakan asosiasi modal.
2. Kekayaan dan utang perseroan terpisah dari kekayaan dan utang pemilik (pemegang saham).
3. Tanggung jawab pemegang saham terbatas pada modal yang disetorkan. 4. Pemegang saham tidak bertanggungjawab secara pribadi atas perikatan
5. Pemegang saham tidak bertanggung jawab atas kerugian perseroan melebihi nilai saham yang telah diambilnya, dan tidak meliputi harta kekayaan pribadinya.
6. Adanya pemisahan fungsi antara pemegang saham dan pengurus/direksi. 7. Mempunyai komisaris yang berfungsi sebagai pengawas.
8. Kekuasaan tertinggi ada pada Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).
Kemandirian PT yang dijamin oleh undang-undang tersebut bukan lagi dijalankan para pemilik atau pemegang saham perusahaan, melainkan dijalankan oleh direksi. Karena itu, pasal 1 Angka 5 menyatakan bahwa direksi adalah organ perusahaan yang berwenang dan bertanggungjawab penuh atas pengurusan perseroan untuk kepentingan perseroan, sesuai dengan maksud dan tujuan perseroan, serta mewakili perseroan, baik di dalam maupun di luar pengadilan sesuai dengan ketentuan anggaran dasar. Prinsip yang perlu digarisbawahi di sini ialah direksi mengurusi PT untuk kepentingan PT, bukan untuk kepentingan pemegang saham atau pemilik perusahaan. Dengan demikian, kemandirian PT perlu diimplementasikan dalam kemandirian direksi dalam mengambil keputusan operasional perusahaan, ter- masuk dalam mewakili perseroan dalam hubungannya dengan pihak ketiga atau di pengadilan. Jadi, apabila sebuah PT merupakan sarana dalam bisnis keluarga (family business) maka manajemen bisnis keluarga tidak boleh masuk ke dalam tugas, wewenang, dan tanggung jawab direksi dalam pengurusan PT.
batas-batas manajemen bisnis keluarga dengan PT bisa mengakibatkan ketidakjelasan antara kepemilikan dan manajemen. Intervensi manajemen bisnis keluarga ke dalam PT bisa menimbulkan kepailitan perusahaan atau kegagalan dalam management strategic.
Intervensi manajemen bisnis keluarga yang paling berbahaya terhadap PT ialah pengendalian secara tidak langsung (upaya ketidakjujuran) pemegang saham yang mendorong PT melakukan pelanggaran prinsip berbisnis dan hukum. Tidak jarang perbuatan PT yang melanggar prinsip dan aturan merupakan cetusan (manifestasi) dari aspirasi atau tekanan dari owner atau oknum-oknum berpengaruh di antara pemegang saham. Tekanan ke direksi bisa muncul karena target atau sasaran PT yang harus dicapai sesuai dengan tujuan-tujuan owner.
Ambisi dari pemilik atau pemegang saham perusahaan serta faktor moral yang labil dari direksi akan termanisvestasi ke dalam kegiatan PT yang cenderung menyalahi prinsip berbisnis dan hukum bisnis dalam meraih keuntungan terbesar. Keadaan direksi yang tidak mandiri ini muncul dalam perilaku bisnis PT yang tidak menghiraukan moralitas (immorality) dan tidak mempunyai rasa tanggung jawab (irresponsibility) terhadap akibat yang ditumbulkan oleh perilaku PT.
1. Kelebihan dan Kekurangan Manajemen Keluarga
pelanggan, komunitas, maupun stakeholders penting lainnya, yang memberi dampak positif terhadap kualitas produk mereka. Memiliki nama dan produk membuat para pemimpin lebih sadar terhadap posisi mereka dalam komunitas, yang mendorong mereka untuk menjaga reputasi mereka.
Sedangkan untuk kekuarangan dari manajemen perusahaan keluarga yaitu tentu saja perusahan keluarga juga mempunyai aspek-aspek yang merugikan. Misalnya munculnya confusing organization, organisasi yang membingungkan karena distribusi kekuatan anggota keluarga yang tidak sesuai struktur organisasi yang ada dan berakibat pada pengambilan keputusan. Dominasi keluarga acap pula menimbulkan alasan yang tidak berada dalam logika bisnis (family reason over business logic) dalam pengambilan keputusan bisnis. Juga munculnya sindrom anak manja (spoiled child syndrome), yang berupa toleransi terhadap anggota keluarga yang tidak kompeten dan yang terpenting adalah munculnya konflik keluarga yang membelah perusahaan. Kekeluargaan dapat menyatukan mereka, tetapi sekaligus dapat menciptakan konflik yang sifatnya sangat subyektif dan mendalam. Jika ini terjadi, seringkali sulit untuk melakukan resolusi.
C. Manajemen Profesional
Menurut Rahma Widyawati dan Melwin Syafrizal dalam jurnal Manajemen Profesional, kata profesional adalah kata sifat yang berasal dari kata 'profesi'. Profesional berarti totalitas pada suatu pekerjaan agar mendapatkan output yang terbaik. Ada tiga hal terkait di sini, yaitu kepuasan dari pengguna jasa atau barang yang dihasilkan, keahlian orang yang mengerjakan, dan imbalan dari pekerjaan tersebut.
sumber daya manusia, perangkat dan sistem yang ada agar dapat bergerak untuk mencapai hasil maksimal. Arah gerakan selalu disesuaikan dengan pesatnya perkembangan dan kebutuhan organisasi juga masyarakat agar dapat memberikan kepuasan bagi semua komponen, baik internal organisasi maupun masyarakat dan institusi pengguna jasa atau barang hasil produksi.
Penjelasan dan makna profesionalisme tidak bisa lepas dari tiga aspek, yaitu pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), dan sikap mental (attitude). Ketiga aspek tersebut sama pentingnya dan setara sebagai fondasi dimana kualitas profesionalisme itu dibangun, dikembangkan dan diasuh terus menerus. Kombinasi ketiga komponen itulah substansi konsep profesionalisme. Beberapa aspek profesional tersebut selanjutnya menjadi dasar terbentuknya manajemen profesional.
Pembahasan mengenai ruang lingkup manajemen profesional inheren dengan fungsi-fungsi manajemen secara umum, yaitu Perencanaan/planning,
pengorganisasian/organizing, Pengarahan/leading dan pengawasan/controlling. Penjelasan dari keempat fungsi tersebut adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan (Planning)
Perencanaan pada hakekatnya adalah aktifitas pengambilan keputusan tentang sasaran (obyektivitas) apa yang akan dicapai, tindakan apa yang akan diambil dalam rangka mencapai tujuan atau sasaran dan siapa yang akan melaksanakan tugas-tugas tersebut. Perencanaan harus dibuat dengan menimbang pada tujuan yang akan dicapai, sehingga antara perencanaan dengan tujuan in line dan tidak rancu. Perencanaan dalam manajemen profesional mempunyai tujuh aspek kegiatan yang harus dilaksanakan. Ke tujuh aspek tersebut adalah sebagai berikut:
a. Proyeksi; yaitu kemampuan untuk mengantisipasi secara dinamis dan sistematis perkembangan lingkungan strategis usaha, termasuk trend
b. Sasaran; yaitu kejelian menentukan sejumlah sasaran yang hendak dicapai dengan menggunakan analisa prediksi sebagai referensi, Ini akan mendukung fokusnya kegiatan operasional.
c. Program kerja; yaitu rincian langkah-langkah strategis dan praktis yang harus ditempuh untuk mencapai sasaran lewat aksi atau kegiatan-kegiatan yang nyata di lapangan.
d. Jadwal; yaitu batasan-batasan waktu pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan urutan dan prioritas yang telah ditentukan.
e. Anggaran; yaitu yang melibatkan pekerjaan pengalokasian dana dan sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan
f. Prosedur; yaitu formulasi dan metode-metode baku yang dibuat untuk memudahkan implementasi tugas-tugas
g. Kebijakan; yaitu menentukan dan memformulasikan kebijakan sebagai patokan dalam mengalokasikan sumberdaya, memanfaatkan peluang, sampai kepada mengatasi masalah-masalah yang berpengaruh terhadap pencapaian sasaran secara umum.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Menurut G.R. Terry pengorganisasian adalah kegiatan mengalokasikan seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan antara kelompok kerja dan menetapkan wewenang tertentu serta tanggung jawab masing-masing yang bertanggung jawab untuk setiap komponen kerja dan menyediakan lingkungan kerja yang sesuai dan tepat.
a. Mengembangkan struktur organisasi; yaitu manajemen mengidentifikasi dan mengelompokan tugas-tugas yang harus dilaksanakan secara rasional
b. Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab; yaitu yang memungkinkan manajer-manajer memberikan wewenang serta tanggung jawab kepada orang lain
c. Memantapkan hubungan kerjasama; yaitu yang mengharuskan manajer untuk menciptakan kondisi yang diperlukan sehingga keseluruhan anggota organisasi dapat bekerja secar efektif.
3. Penggerakan (Leading)
Ada beberapa terminologi asing yang mempunyai arti penggerakan yaitu; motivating, directing, staffing, dan leading. Masing-masing terminology tersebut mempunyai penekanan yang berbeda walaupun intinya sama yaitu kegiatan pengarahan.
Motivating yaitu usaha pemberian dorongan kepada seseorang, agar mau bertindak dengan cara-cara yang diinginkan dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Directing yaitu menggerakan orang lain dengan memberikan petunjuk dan pengarahan-pengarahan.
Staffing yaitu menggerakan orang lain dengan menempatkannya pada fungsi-fungsi yang sesuai ataupun dengan memberikan jabatan-jabatan tertentu.
4. Pengawasan (Controlling)
Menurut George R. Terry pengawasan adalah proses penentuan apa yang dicapai, yaitu standar, apa yang sedang dihasilkan, yaitu pelaksanaan, menilai pelaksanaan dan bilamana perlu mengambil tindakan koreksi sehingga pelaksanaan dapat berjalan menurut rencana, yaitu sesuai dengan standar. Menurut Siagian, pengawasan adalah proses pengamatan daripada pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar semua pekerjaan yang sedang dilakukan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya
Kegiatan pengawasan dalam manajemen profesional meliputi beberapa tahapan yang antara lain sebagai berikut:
a. Menetapkan standard kerja; dimana manajer menetukan kriteria standar untuk menilai dan mengkur hasil-hasil kerja
b. Mengukur prestasi kerja; yaitu mendeskripsi atau mancatat dan menyusun laporan pekerjaan, baik yang sedadang berlangsung maupun yang telah selesai
c. Evaluasi prestasi kerja; yaitu menliti, mengamati, dan menilai pekerjaan-pekerjaan yang sedang berlangsung atau yang telah selesai d. Mengoreksi hasil kerja; yaitu memperbaiki hasil kerja yang dianggap
kurang baik atau tidak maksimal dan merekomendasikan atau membuat formula-formula baru untuk kesempurnaan kriteria standard.
D. Penyebab Perubahan Manajemen 1. Pentingnya Pemisahan
pada fenomena yang terkait dengan perusahaan bisnis milik publik di mana para pemegang saham (penuntut residual) memiliki sedikit atau tidak ada kontrol langsung atas keputusan manajemen. Referensi pemisahan kepemilikan dan kontrol, dan keprihatinan terhadap efeknya, menurut Agustinus Simanjuntak (2010), family members as owner or majority stakeholders in a company often making deep intervension to their company by ignore principles of business management. Therefore, boards of directors, after pressure by owner, often making decisions which is damaging others. One of that company form is limited corporation (ltd. corp) so that its management must be done professionally, yang memiliki arti anggota keluarga sebagai pemilik perusahaan maupun pemegang saham mayoritas seringkali membuat intervensi penting dalam perusahaannya dengan mengabaikan prinsip-prinsip manajemen bisnis. Oleh karena itu, direktur utama acap kali menekan pemilik dan akhirnya membuat keputusan yang dapat merugikan perusahaan, Salah satu bentuk perusahaan itu adalah perseroan terbatas (PT), sehingga manajemennya harus dilakukan secara profesional.
Kita dapat mendefinisikan pemisahan kepemilikan dan kontrol dengan mengacu pada keberhasilan pemilik perusahaan. Dalam perusahaan seperti ini, pemilik/manajer memiliki dua atribut utama. Pemilik/manajer membuat keputusan manajemen perusahaan dan memiliki klaim untuk keuntungan perusahaan. Dalam sebuah perusahaan besar publik yang diselenggarakan, para pemegang saham memiliki klaim residual tetapi tidak memiliki kendali langsung atas pengambilan keputusan manajemen. Sejalan dengan itu, manajer memiliki kontrol tetapi klaim residual yang relatif kecil.
pihak. Pada mulanya pada saat perusahaan masih belum berkembang (tertutup), pemilik masih bisa merangkap sebagai manajer perusahaan yang menjalankan kegiatan operasional sehari-hari. Namun seiring dengan berkembangnya kepemilikan pada banyak pihak (diverse ownership), maka para pemilik perusahaan (shareholders) harus menyerahkan pengendalian perusahaan kepada pihak lain, dalam hal ini manajemen yang akan menjalalankan roda operasional perushaan sehari-hari.
Inilah awal konsep separation of ownership and control. Pemisahan ini kemudian dikenal dengan teori keagenan (agency theory/agency relationship), di mana terdapat pihak principal (stakeholders) yang mendelegasikan wewenang untuk mengelola perusahaan kepada agent
(manajemen) untuk bertindak mewakili kepentingan principal.
Di Indonesia, dalam rangka mewujudkan kemandirian PT sekaligus mencegah terjadinya pelanggaran prinsip-prinsip berbisnis dalam bisnis keluarga maka UU Nomor 40 Tahun 2007 tentang PT (UU PT) telah memberi batas-batas keterlibatan atau peran manajemen keluarga dalam kegiatan bisnis perseroan. Yang jelas, manajemen bisnis keluarga harus terpisah dari manajemen PT.
Tabel 1. Hasil Positif dari Pemisahan Pemilik dan Manajemen
Positives Impacts
Let the professional run the business
Company is being managed profesionally
Balancing between return
and growth Secure for long term growth
Support to go public Ability to raise fund from
capital market
Close monitoring Board performance
Effective Board and make changes if neccessary
Sumber: Stefan S. Handoyo (2010)
2. Teori Perubahan Korporat
Teori Accounting turnaround oleh Harlan D. Platt (1998). lebih menekankan kepada akuntansi dan hukum. Teori ini menyatakan bahwa tidak semua korporat (organisasi) dapat diselamatkan atau untuk berubah, harus ada persyaratan untuk itu, diantaranya:
a. Adanya dukungan dari para stakeholder.
b. Masih adanya core business yang mampu mendatangkan cashflow.
Range Keputusan A Reduksi Aset
B Peningkatan Pendapatan C Efisiensi Biaya
D Operasi Normal
Teori Putarhaluan (turnaround) dapat dilakukan oleh organisasi yang mengalami penurunan karena kerugian atau manajerial yang tidak baik. Guna melakukan perbaikan, hal pertama yang dilakukan adalah analisis keuangan organisasi. Platt (1998) membedakan strategi perubahan dalam tiga kelompok, yaitu transformasi korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ia juga membedakan strategic turnaround dengan operating turnaround. Strategic berhubungan dengan strategi untuk bersaing dalam bisnis yang sama, sedangkan operating turnaround berkaitan dengan peningkatan pendapatan, penurunan biaya, dan pengurangan harta-harta. Ketiga pilihan dalam operating turnaround itu dijelaskan oleh Hofer (1980) dalam hubungannya dengan break-eventpoint yaitu membandingkan total harga dengan total pendapatan pada jumlah produksi tertentu. Dengan demikian, perusahaan beroperasi normal kalau ia mampu menjual di atas titik impas yang memerlukan langkah-langkah efisiensi. Kalau perusahaan sudah berproduksi pada titik yang jauh di bawah titik impas (range A) mutlak dilakukan langkah-langkah penghapusan atau pengurangan (penjualan asset) sehingga beban biaya tetap berurang.
1. Transformasi Manajemen
Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang sehat atau sudah mulai menangkap sinyal-sinyal yang kurang menggembirakan. Tujuannya adalah agar perusahaan dapat melompat mulus ke kurva berikutnya yang lebih baik. Pertanyaan penting yang perlu dijawab oleh perusahaan ini adalah hal-hal yang tidak patut apa yang telah kita lakukan, hal-hal apa yang mampu membuat kita lebih baik.
2. Manajemen Turnaround
Biasanya dilakukan perusahaan yang sudah mulai menghadapi persoalan agak pelik, namun masih memiliki sumber daya (aset) dan waktu yang memungkinkan untuk melakukan perbaikan. Ciri-cirinya: masih memiliki produk unggulan, aset yang kurang produktif, masih memiliki reputasi yang memadai, persediaan kas masih memadai untuk jangka waktu tertentu.
3. Manajemen Krisis
Biasanya dilakukan pada saat perusahaan sudah memasuki masa krisis. Ciri-cirinya: kehilangan motivasi dan reputasi, tagihan dan kewajiban jangka pendek tidak dapat dipenuhi, arus kas negatif, sumber daya manusia handal keluar, dan banyak asset yang tua dan tidak terpelihara dan gambaran kesuraman lainnya.
3. Budaya Corporate Governance
lainnya termasuk karyawan, pemasok, pelanggan, bank dan kreditor lain, regulator, lingkungan, serta masyarakat luas.
Tata kelola perusahaan adalah suatu subjek yang memiliki banyak aspek. Salah satu topik utama dalam tata kelola perusahaan adalah menyangkut masalah akuntabilitas dan tanggung jawab mandat, khususnya implementasi pedoman dan mekanisme untuk memastikan perilaku yang baik dan melindungi kepentingan pemegang saham. Fokus utama lain adalah efisiensi ekonomi yang menyatakan bahwa sistem tata kelola perusahaan harus ditujukan untuk mengoptimalisasi hasil ekonomi, dengan penekanan kuat pada kesejahteraan para pemegang saham. Ada pula sisi lain yang merupakan subjek dari tata kelola perusahaan, seperti sudut pandang pemangku kepentingan, yang menuntut perhatian dan akuntabilitas lebih terhadap pihak-pihak lain selain pemegang saham, misalnya karyawan atau lingkungan.
Teori corporate governance berkaitan dengan teori keagenan (agency theory) yang menekankan pentingnya pemilik perusahaan (principal) menyerahkan pengelolaan perusahaan kepada tenaga-tenaga profesional (agents) yang lebih mengerti dalam menjalankan bisnis sehari-hari.
La Porta, Lopez-de-Silanes, Shleifer and Visny (LLSV) dalam Miko Kamal (2011) membenarkan hasil studi Berle dan Means. Dengan melakukan serial studi empirik tentang proteksi terhadap investor, LLSV
berpendapat bahwa konsep dasar corporate governance adalah untuk melindungi investor luar (outsiders) dari penyelewengan aset-aset mereka oleh insiders (Djankov, La Porta, Lopez-de-Silanes dan Sheilfer 2008: 430).
a set of mechanisms through which outside investors protect themselves against expropriation by the insiders” yang memiliki arti tata kelola perusahaan adalah seperangkat mekanisme di mana investor luar (outsiders) melindungi diri terhadap pengambilalihan oleh insiders.
BAB III
TINJAUAN UMUM PISA KAFE
A. Sejarah Pisa Kafe
Pisa Kafe adalah bentuk evolusi perubahan sebuah bisnis dalam bidang
food & beverage. Dibangun pertama kali pada tanggal 24 April 1993 oleh Bapak Alm. Bambang Pramono Sungkono, Andiyani Sungkono, dan Matteo Guerinoni, dengan nama Pisa Ice Cream dan dibawahi oleh PT. Mugi Rahardjo. Produk yang dijual saat itu adalah ice cream khas Italia, yang awam disebut gelato. Pisa Ice Cream akhirnya mengalami pengembangan produk, bukan hanya gelato yang dijual, namun merambah ke produk makanan khas Italia seperti pizza, pasta, steak, dan lainnya, sehingga menjadi Pisa Kafe pada tahun 1997. Pada tahun inilah, pembentukkan konsep kafe yang hommey
dibangun. Logo kafe pun diubah menjadi menara pisa, yang hingga sekarang tidak berubah.
1. Evidensi Manajemen Keluarga Pisa Kafe
Berikut ini adalah kronologi ihwal manifesto manajemen yang masih dipegang oleh pemilik (manajemen keluarga) dengan bukti-bukti notaris perusahaan serta hasil wawancara dengan beberapa sumber.
a. PT. Boga Rahardjo Utama melahirkan usaha dagang Pisa Kafe Ice Cream pada tangal 24 April 1993, yang mana detail mengenai kepemilikannya terdapat pada akta notaris tanggal 1 Agustus 1994, dengan struktur kepemilikan sebagai berikut:
1) PT. Mugi Rahardjo memiliki 34 saham senilai dengan Rp 34.000.000,00 (tiga puluh empat juta rupiah).
3) Andiyani Sungkono memiliki 2 saham senilai dengan Rp 2.000.000,00 (dua juta rupiah).
b. Pisa Ice Cream merubah namanya menjadi Pisa Kafe dengan lambang menara pisa sebagai trademark bisnisnya pada tahun 1997. Pada tahun ini, manajemen yang berlaku dalam perusahaan adalah manjemen oleh pemilik (manajemen keluarga), terbukti dengan susunan organisasi seperti berikut:
1) Andiyani Sungkono sebagai Direktur Utama 2) Bambang Witjaksono Sungkono sebagai Direktur
3) Bambang Lumaksono Winardi sebagai Komisaris Utama
Dewan Direksi dipegang sepenuhnya oleh Andiyani Sungkono sebagai keluarga yang paling sulung dan karenanya berindak sebagai direktur utama. Dan tipe ownership dalam perusahaan keluarga ini diidentifikasikan ke dalam sibling partnership karena pemilik dan organisator adalah kakak-adik. Kepemilikan di tingkat kemitraan saudara juga menciptakan sejumlah tantangan dalam keluarga seperti memenuhi kebutuhan keuangan beberapa keluarga, berbagi kepemimpinan di antara beberapa keluarga, munculnya pemegang saham aktif yang memiliki saham tetapi tidak bekerja dalam bisnis dan pengembangan atau adaptasi dari struktur pemerintahan untuk mencerminkan konteks baru di mana keputusan dibuat dalam keluarga, bisnis dan kepemilikan sub-sistem, serta menjalani sistem perusahaan keluarga secara keseluruhan.
2. Evidensi Manajemen Profesional Pisa Kafe
a. Pada tanggal 15 Agustus 2008, PT. Boga Rahardjo Utama (Pisa Kafe) telah memiliki seribu jumlah saham, dengan anggaran perusahaan yang dirubah, karena sudah ada beberapa pemegang saham ekternal yang masuk. Berikut adalah struktur pemegang sahamnya:
1) Andiyani Sungkono memiliki 68 saham senilai dengan Rp 68.000.000,00 (enam puluh delapan juta rupiah).
2) Bambang Lumaksono Winardi memiliki 120 saham senilai dengan Rp 120.000.000,00 (seratus dua puluh juta rupiah).
3) Denny Januar Ali memiliki 156 saham senilai dengan Rp 156.000.000,00 (seratus lima puluh enam juta rupiah).
4) Dra. Siti Aisyah S. memiliki 205 saham senilai dengan Rp 205.000.000,00 (dua ratus lima puluh juta rupiah).
5) Raden Mira Jusifandria Pramono memiliki 68 saham senilai dengan Rp 68.000.000,00 (enam puluh delapan juta rupiah).
Pada era ini, di mana PT. Boga Rahardjo Utama telah memiliki beberapa pemegang saham, terjadi penyimpangan yang dilakukan perusahaan kepada para pemegang saham, yakni tidak adanya pembagian deviden seperti yang telah disepakati sebelumnya.
manejemen keluarga dan manajemen yang mengatur waralaba, yang sudah memperkerjakan manajemen profesional.
b. Pada tanggal 16 Februari 2011, kepemilikan seratus persen dimiliki oleh Denny Januar Ali dengan membeli 188 (seratus delapan puluh delapan) saham, yang menjadikannya pemilik tunggal PT. Boga Rahardjo Utama dengan kepemilikan 1.000 saham dan 1.000 suara dalam dewan direksi. Pada era ini dimulailah perubahan tipologi manajemen, karena direktur utama sudah diambil alih oleh Denny Januar Ali yang membuatnya memilih manajemen profesional sebagai penggerak operasional Pisa Kafe pusat.
B. Lokasi Pisa Kafe
Pisa Kafe berkembang menjadi bisnis waralaba dan memiliki banyak cabang di berbagai daerah di Indonesia. Berikut adalah jumlah outlet Pisa Kafe dan lokasi cabang-cabangnya.
a. Jakarta
a. Pisa Kafe Menteng
Alamat : Menteng Jl. Gereja Theresia No, 1 Jakarta Pusat
b. Pisa Kafe Mahakam
Alamat : Jl. Mahakam I no. 11, Blok M, Jakarta Selatan c. Pisa Kafe Cilandak Town Square (Citos)
Alamat : Cilandak Town Square Lt.1
Jl. TB Simatupang Kav.17, Cilandak, Jakarta Selatan d. Pisa Kafe Setiabudhi
b. Tangerang
a. Pisa Kafe Alam Sutera
Alamat : Flavor Bliss Lot 5 Jl. Alam Sutera Blvd. Kav. VI Serpong, Tangerang
c. Semarang
a. Pisa Kafe Siranda
Alamat : Jl. Diponegoro No.22A Semarang
d. Surabaya
a. Pisa Kafe Darmo
Alamat : Jl. Bukit Darmo Boulevard 6E-F, Surabaya b. Pisa Kafe Manyar
Alamat : Jl.Manyar Kertoarjo No.47, Surabaya
e. Sulawesi Tengah a. Pisa Kafe Palu
Alamat : Jl. Gatot Subroto No. 25, Palu, Sulawesi Tengah
f. Sulawesi Selatan a. Pisa Kafe Makassar
C. Menu Pisa Kafe 1. Food
a. Sandwiches and Snacks
1) Teriyaki Beef Sandwich
2) Mix Snacks
3) Fried Steak Sandwich
4) French Fries
5) Fish and Chips
6) Beef Wrap
b. Asian Delights
1) Tom Yam Kung 2) Szechuan Iga
3) Nasi Goreng Seafood
4) Nasi Goreng Kampung
c. Pesce (Main Course)
1) Gindara Alla Griglia
d. Grilled Platters (Main Course)
1) Grilled Lamb Chop
2) USDA Beef Short Ribs
3) Wagyu Meltiq
e. Pizza
1) Scatole
2) Metro
3) Americana
f. Fresca (Main Course)
g. Pasta (Main Course)
1) Fettucine Alfredo
2) Lasagna
h. Salad
1) Autunno
i. Appetizer
1) Mozzarella Fritta
2) Mozzarella in Carrozza
3) Seafood (Gamberetti)
4) Salmon Steak
5) Grande Gamberi alla Griglia
6) Spaghetti Gamberi
7) Rotollo di Gamberetti
8) Pello Gamberi Patato
2. Beverages a. Coffee
1) Vanilla Blend
b. Cioccolato
1) Bacio Blend
2) Tripello Chocolato
c. Mocktail
1) Primavera
2) Italian Soda
3) Estate
4) Blueberry Frappe
5) Autumno
11. Pastry
a. Warm Double Chocolate
b. Torta Al Cioccolato
c. Tiramisu Cake
d. Oreo Cheese Cake
e, Opera Cake
f. Chocolate Surprise
g. Chocolate Chesse Cake
h. Strawberry Chesse Cake
i. Blueberry Chesee Cake
j. Apple Strudle
12. Gelato
a. Two Scoop of Gelato
b. Small Cone
c. One Scoop of Gelato
d. Milk Shake
e. Frutta Fresca
f. Fragola Royale
g. Coppa Macedonia
h. Coppa Ferrero
i. Coppa Amore
j. Cobana
k. Biscottata
l. Big Cone
m. Banana Split
n. Affogato Al Cioccolato
D. Jasa Delivery dan Catering 1. Delivery
Pisa Kafe menyediakan jasa pemesanan yang datang ke rumah, dengan tagline “Fresco, Delisiozo e Indimenticabile” yang memberikan kualitas makan dan minum setara dengan kualitas makanan hotel bintang lima.
2. Catering
Pisa Kafe juga menyediakan jasa catering untuk acara-acara yang diadakan di rumah, venue, gedung, ataupun hotel. Ada berbagai paket yang ditawarkan seperti wedding package, coffee break/hi tea, buffet lunch/dinner, set menu, cocktail menu, dan paket menu based on request.
E. Waralaba Pisa Kafe
Perusahaan waralaba ini memliki tagline “to give optimal benefits for shareholders, employees and investors.” Dalam rangka untuk mengembangkan bisnisnya, PT. Boga Rahardjo Utama mendelegasikan kepemilikan dan sistem manajemen ke perusahaan sendiri untuk waralaba, yatu PT. Boga Rahardjo Adipratama. Semenjak tahun 2007, PT. Boga Rahardjo Adipratama berperan menjadi pemilik usaha waralaba Pisa Kafe (franchisor). Didukung oleh manajemen yang solid, Pisa Kafe akan menjadi salah satu pemimpin dan pionir dalam bisnis waralaba Italian food and beverage. Dengan pengalaman dan kisah sukses bisnis kafe, pada tahun 2004, PT. Boga Rahardjo Utama
meluncurkan waralaba pertamanya dengan merek “Pisa Kafe”. Berikut adalah
visi, misi, dan tujuan perusahaan waralaba Pisa Kafe:
2. Misi: Memberikan pelayanan terbaik untuk kepuasan pelanggan dengan menyediakan makan-minum, dan es krim Italia terbaik dengan suasana atmosfir yang hangat.
3. Tujuan: Memberikan keuntungan optimal kepada pemegang saham, karyawan, dan penanam modal
Adapun tipe-tipe franchise yang ditawarkan oleh Pisa Kafe, sebagai berikut:
1. TIPE A
Dengan minimum 150 sqm2 dan kapasitas tempat duduk minimal 100 kursi, dengan fasilitas hiburan dan lebih 80 pilihan menu. Dengan kondisi di atas Pisa Kafe dengan konsep ini akan berlokasi hanya di lokasi utama.
2. TIPE B
Sebuah gerai dengan luas mulai dari 100 -150 sqm2 dan tempat duduk kapasitas mulai 50-100 kursi, dengan standar 60 pilihan menu. Konsep ini hanya di mall kelas atas atau berdiri sendiri.
3. TIPE C (PISA EXPRESS)
Sebuah konsep layanan yang cepat, dengan outlet kecil hingga 50 m2 dan terbatas dari 30 pilihan menu (pizza, pasta, kopi, sandwich, salad, es krim, jus, dan minuman ringan) dengan kapasitas tempat duduk sekitar 30 kursi. Konsep ini cocok untuk food court, sisi jalan di
mall, rumah sakit, bandara dan gedung perkantoran untuk para pelanggan yang membutuhkan "On The Go".
F. Struktur Organisasi
1. Untuk Perusahaan yang berskala seperti BRU, dengan jumlah Karyawan total sebanyak 155 orang, pada struktur organisasi yang lama terlalu gemuk sehingga tidak efisien, dan mendetil, sehingga terdapat jabatan/posisi yang sebenarnya tidak diperlukan dikarenakan jabatan, wewenang, dan posisi tersebut sebenarnya bisa dipegang juga oleh jabatan atau posisi yang lainnya dan/ atau jabatan yang di atasnya, (contoh: Entertainment Coordinator dan Public Relation, dimana sebenarnya bisa dipegang oleh Marketing Manager, Branch Manager
dimana seharusnya bisa dipegang oleh General Manager, Chef Gelato
dan Chef Pastry di mana sebenarnya bisa dipegang oleh Chef Kitchen, dsb.), sedangkan pada struktur organisasi sekarang dirasa lebih efisien,
simple, dan tepat guna dengan jumlah karnyawan 115 orang, secara nominal payroll 30 % lebih efisien dari struktur terdahulu.
2. Pada kepengurusan terdahulu dalam Divisi Keuangan terdapat sebuah pemisahan dimana ada yang berada di bawah Direktur (Presiden Direktur) dan sejajar dengan General Manager dan ada juga yang berada di bawah Branch Manager dan General Manager, sedangkan pada masa kepengurusan sekarang, Divisi Keuangan berada di bawah
General Manager.
3. Pada masa kepengurusan terdahulu Divisi Research and Development
BAB IV
PEMBAHASAN MASALAH
Bab empat ini membahas dua masalah utama (major problems) dari perubahan manjemen yang terjadi di Pisa Kafe. Apakah faktor utama penyebab perubahan tipologi manajemen dalam Pisa Kafe? Dan apa dinamika dan dampak yang terjadi pada saat perubahan berlangsung hingga manajemen akhirnya stabil?
Berkenaan dengan masalah manajerial dalam perusahaan, baik itu merupakan perusahaan publik atau non-publik, perusahaan lokal, nasional, bahkan internasional, harus mengacu pada ketentuan hukum yang berlaku di negara tersebut. Kaidah corporate governance di Indonesia sudah mendapatkan tempat di mata bisnis dunia, karena itu adalah pokok pegangan dalam membentuk manajemen perusahaan yang sehat, di mana terdapat syarat bahwa manajemen perusahaan haruslah dipisahkan dari kepemilikan dan kontrol (manajerial) karena jika tidak, akan menyebabnya penurunan terhadap kinerja perusahaan.
A.Faktor Penyebab Perubahan Manajemen dari Ownership Menuju Profesional
1. Faktor Utama Perubahan
Faktor utama penyebab perubahan manajemen dalam Pisa Kafe adalah perusahaan yang manajemen dan kontrolnya dikendalikan oleh keluarga pemilik, di mana manajemen secara fraternal selalu memiliki kepentingan untuk kesejahteraan keluarga sendiri daripada perusahaannya. Faktor-faktor utama penyebab perubahan tipologi ini dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Perubahan Kepemilikan
manajemen yang diaplikasikan. Pada awal pendirian perusahaan pada tahun 1993 hingga pertengahan tahun 2008, perusahaan masih dimiliki oleh keluarga Sungkono yang mengendalikan perusahaan dengan
management by owner (manajemen keluarga), di mana semua fungsi manajemen dari perencanaan, pengawasan, hingga kegiatan operasional sehari-hari diambil alih oleh pemilik, dan pemegang kekuasaan tertinggi dipegang oleh direktur utama yakni Andiyani Sungkono. Pada bulan Agustus 2008, Pisa Kafe mulai memiliki beberapa pemilik saham di luar keluarga, hingga akhirnya saham mayorita dimiliki oleh Denny Januar Ali tahun 2010, yang menjadikannya pemilik suara terbanyak PT. Boga Rahardjo Utama. Pada era ini dimulailah perubahan tipologi manajemen, karena kendali secara mayor sudah diambil alih oleh Denny Januar Ali yang membuatnya memilih untuk menyerahkan fungsi manajemen kepada profesional sebagai penggerak operasional Pisa Kafe pusat. Ia memilih manajemen diatur oleh profesional dan bukan lagi manajemen keluarga karena menyatakan petingnya pemisahan antara kepemilikan dan manajemen karena jika pemilik serta keluarga memiliki intervensi dalam manajemen, perusahaan tidak akan bersinergi lebih baik karena manjemen, dapat berjalan lancar apabila terdapat reward dan punishment di sana. Reward bagi para karyawan yang bekerja baik dan melampaui harapan, juga punishment berupa sanksi bagi karyawan yang melakukan kesalahan. Jika pemilik masih mengedepankan kekeluargaan, juga banyak karyawan yang diperkerjakan adalah anggota keluarga, reward dan punishment akan sulit diberlakukan. Sehingga manjemen bukanlah lagi sebuah sistem, namun alat pemenuhan kebutuhan ekonomi fraternal.
b. Krisis Keuangan
walupun omzet yang dihasilkan selalu besar, namun biaya yang dikeluarkan juga terlampau besar, terutama untuk biaya sumber daya manusia yang melebihi di atas rata-rata, yakni 31%, sehingga keuntungan bersih yang didapatkan pun tak dapat dibagi hasilkan dengan para pemegang saham eksternal, seperti yang dijanjikan kepada oleh dewan direksi dan komisaris. Kasus ini sudah menyalahi kode
coporate governance yang pertama, yakni perusahaan tidak lagi dapat menjamin terpenuhinya seluruh hak-hak dan kewajiban pemegang saham berdasarkan penanganan yang setara sesuai dengan hukum, regulasi dan anggaran dasar perusahaan.
Setelah adanya audit keuangan independen yang diperkerjakan untuk mengaudit kondisi keuangan, yang memang sudah diketahui sebelumnya mengalami krisis, terdapat beberapa prive yang secara berkelanjutan membengkak dan adanya fraud (kecurangan) yang ditemukan, yang menyalahi kode corporate governance yang kedua yaitu adanya penjualan asset perusahaan yang tidak diberitahukan dulu dalam rapat umum pemegang saham. Rapat umum pemegang saham merupakan salah satu bentuk musyawarah akan kepentingan para pemilik perusahaan terhadap kondisi keuangan, Kode juga meminta RUPS untuk menjalankan tugasnya secara tepat dan transparan. Namun hal ini tidak dilakukan bahkan oleh para dewan direksi dan komisaris sebelumnya.
hukum dan regulasi dalam menjalankan bisnis dan menghindari perilaku-perilaku menyimpang seperti korupsi, kolusi dan nepotisme.
Berikut ini adalah perbandingan laporan laba rugi saat manajemen masih dipegang oleh pemilik (keluarga) pada tahun 2008, dengan laporan laba rugi Pisa Kafe saat sudah menjalani sistem manajemen oleh profesional pada tahun 2011.
Sumber : Data PT. Boga Rahardjo Utama
Perhitungan ini membandingkan saat perusahaan masih dipegang oleh manajemen keluarga pada tahun 2008 dengan kondisi perusahaan setelah dipegang sepenuhnya oleh manajemen profesional pada tahun 2011. Dari hasil paparan singkat laporan laba rugi di atas, dapat kita lihat bahwa:
1) Pada tahun 2011, di mana perusahaan sudah dipegang oleh manajemen profesional dapat kita lihat bahwa hasil penjualan selalu lebih tinggi dibandingkan dengan tahun 2008, di mana perusahaan masih dipegang oleh manajemen keluarga.
2) Laporan keuangan 2008 era manajemen keluarga, kondisi payroll
mencapai 31% dari hasil net sales dan rugi 1%.
3) Laporan keuangan 2011 era manajemen profesional, kondisi
payroll mencapai 22% dari hasil net sales dan memiliki laba 6% . 4) Total pengeluaran pada tahun 2008 lebih rendah karena tidak perlu
membayar royalty fee kepada profesional yang mengatur manajemen, sedangkan pada tahun 2011, perusahaan harus membayar general administration kepada profesional Rp 1.233.000.000,-
5) Namun dapat dilihat, ada leak (kebocoran) pada biaya penggajian tenaga kerja (payroll) yang melampaui batas kewajaran, yakni 31%. Hal ini disebabkan karena pada tahun 2008, di mana manajemen masih dipegang oleh keluarga, masih banyak anggota keluarga yang ikut bekerja di perusahaan.
6) Keuntungan setelah pajak per tahun yang didapatkan pada tahun 2008 adalah minus Rp 2.000.0000,- sedangkan yang didapat pada tahun 2011 setelah manajemen berubah adalah Rp 1.017.000.000,-
B. Dinamika dan Dampak yang Terjadi 1. Dinamika yang Terjadi
a. Tahap Transformasi
Ada beberapa dinamika yang terjadi pada tahap transformasi perubahan, di mana perubahan tipologi manajemen berada dalam tahap transformasi. Berikut adalah beberapa identifikasi dinamika yang terjadi selama tahap transformasi berlangsung:
adanya pemisahan antara pemilik dan kontrol (manajemen), jadi pihak pemilik maupun keluarga pemilik tidak dapat lagi masuk dalam manajemen. Sedangkan pemilik yang lama masih ingin diberi kesempatan untuk memimpin perusahaan hingga batas tertentu.
2) Diambilnya jalan pressure (tekanan) lewat ranah hukum antara pemilik lama dan pemilik baru. Para pihak yang bersengketa memanggil pengacara untuk masing-masing kepentingannya, karena jalan elite settlement terbukti tidak dapat dilaksanakan karena pemilik lama masih ingin terus mempertahankan kekuasaan manajemen secara kekeluargaan dalam perusahaan.
3) Adanya pergantian direktur utama dari pemilik lama, di mana jabatan itu dipegang oleh anggota keluarga Sungkono (former owner), yaitu Ibu Andiyani Sungkono dengan profesional yang ditunjuk oleh pemiliki baru.
b. Tahap Setelah Terjadi Perubahan
Dinamika yang terjadi saat setelah manajemen dipegang oleh profesional terjadi di dalam tingkat manajerial dan operasional.
1) Setelah restrukturisasi organisasi dilaksanakan dan tipologi manajemen dipegang oleh para profesional, dinamika yang terjadi adalah dinamika pada tahap manajemen yakni penunjukkan pimpinan baru oleh pemilik yang baru butuh beradaptasi memimpin perusahaan dan organnya yang selama ini dipimpin oleh manajemen kekeluargaan. Proses adaptasi yang dibutuhkan adalah 1 (satu) tahun, dari tahun 2011-2012, hingga akhirnya pimpinan profesional mencapai titik konsolidasi.
terhadap keterlambatan pelayanan, ketidaksesuaian sistem akunting dan administrasi, dan lainnya. Kini, mereka dihadapkan dengan sistem budaya yang sama sekali berlawanan. Semua harus mengikuti prosedur, bahkan untuk memesan barang maupun
groceries harus mengikuti prosedur, yang begitu lama prosesnya dan berbebelit, tidak seperti saat perusahaan masih menjalani sistem manajemen keluarga, di mana semuanya bisa cepat dilakukan tanpa melalui prosedur administrasi.
3) Revisi standar operasional procedure dan monitoring sumber daya manusia yang harus terus dilakukan karena merubah kebudayaan perusahaan yang telah tertanam lama selama 17 tahun tidak semudah mengganti manajemen lama ke manajemen baru, terutama dalam bidang administrasi yang masih terus mengalami perubahan. Appraisal (penilaian) untuk prosedur kegiatan kinerja karyawan selalu dilakukan tiap bulannya untuk mengawasi perkembangan kemampuan, kapasitas, dan tanggung jawab para karyawan.
2. Dampak yang Terjadi a. Tahap Transformasi
Dampak yang terjadi selama tahap transformasi perubahan tipologi manajemen Pisa Kafe adalah:
1) Divesting. Melakukan pengurangan biaya-biaya yang tidak relevan dengan usaha bisnis, misalnya biaya transportasi yang terlalu besar. 2) Pemutusan Hubungan Kerja. Dilakukannya rasionalisasi karyawan secara masif. TIdak ada lagi karyawan yang memiliki hubungan fraternal dengan pemilik perusahaan. Begitupun juga dengan
perusahaan yang sama, karena itu, salah satu harus memlih untuk mengundurkan diri.
b. Tahap Setelah Terjadi Perubahan
Dampak yang terjadi setelah terjadinya perubahan tipologi manajemen Pisa Kafe adalah:
1) Kondisi keuangan
Bukan hanya omzet yang meningkat, namun keuntungan bersih yang didapat jauh lebih signifikan bertumbuh dibandingkan dengan kondisi keuangan saat manajemen keluarga masih berlaku, dan terus bertumbuh seiring dengan kuatnya konsep dan marketing Pisa Kafe.
2) Berkembangnya Usaha
Pisa Kafe juga melakukan ekspansi produknya, selain menawarkan usaha waralaba, kini Pisa Kafe juga menawarkan produk catering
dan jasa delivery. Berkembangnya usaha ini juga didukung oleh perkembangan kualitas dan standar produk. Dari segi pengelolaan asset pun dapat terlihat bahwa Pisa Kafe telah membagun beberapa ruang pertemuan untuk pengadaan meeting.
3) Pembuatan Standard Operational Procedure
Standar Operational Procedure dibuat untuk seluruh bagian posisi karyawan. Begitu juga dengan pembagian golongan karyawan guna pemberian insentif.
4) Rekrutmen untuk karyawan lebih selektif dan pemberian insentif kepada karyawan.
mendapatkan insentif dari hasil keuntungan yang didapatkan oleh perusahaan, sehingga memberikan semangat kerja dan memiliki
sense of belonging terhadap kinerja perusahaan. Dasar perhitungan insentif kepada karyawan adalah 45% dari jumlah net profit
ditambah dengan biaya depresiasi & amortisasi.
5) Standarisasi produk
Dengan adanya diferensiasi produk dari Pisa Kafe pusat dengan Pisa Kafe waralaba, membuat manajemen harus mebuat standarisasi produk agar tetap konsisten dalam melayani pelanggan.
6) Eksistensi dalam dunia usaha food & beverage
Dengan manejemen profesional yang menangani kegiatan operasional, dan pemilik yang berperan sebagai pengawas dan pembawa ide-ide baru, Pisa Kafe terbukti mampu untuk bertahan menjaga eksistensinya selama 17 (tujuh belas) tahun. Bukan hanya itu, namun Pisa Kafe mampu mengalahkan para kompetitor dari resto sejenis seperti Pizza Ibera, Pesto, Luna Negra, Manchester United Café, dan Planet Hollywood Café. Yang membuat Pisa Kafe berbeda karena perusahaan ini adalah
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian ini, dapat disimpulkan beberapa hal mengenai kasus perubahan tipologi manajemen yang terjadi di Pisa Kafe.
1. Perubahan tipologi manajemen yang terjadi disebabkan karena adanya perubahan struktur kepemilikan serta krisis keuangan dan sejalan dengan manajemen perubahan oleh Harlan D. Platt, yakni manajemen turnaround
yang dilakukan oleh organisasi yang mengalami penurunan karena kerugian atau manajerial yang tidak baik. Guna melakukan perbaikan, hal pertama yang dilakukan adalah analisis keuangan organisasi.
2. Proses dinamika dalam perusahaan ini terus terjadi hingga 3 tahun (2010-2013) seperti revisi Standard Operational Procedure yang terus dilakukan, adaptasi budaya perusahaan yang baru, baik di tingkat manajerial maupun di tingkat tenaga kerja operasional, hingga kini telah mencapai tingkat manajerial dengan sistem yang stabil dalam melakasanakan semua sistem operasional.
3. Dampak yang terjadi setelah adanya perubahan tipologi manajemen dari manajemen oleh pemilik yang kekeluargaan dengan manajemen oleh profesional, menunjukkan perkembangan Pisa Kafe yang signifikan. Kondisi keuangan membaik; usaha berkembang dengan produk franchise, jasa catering, dan delivery; terbentuknya standarisasi produk, prosedur operasional, juga dalam rekrutmen karyawan; dan menunjukkan bahwa Pisa Kafe masih terus dapat menjaga eksistensi usahanya walau hidup berdampingan dengan para kompetitor pasar.
berskala kecil dan bersifat sole proprietor. Pemisahan peran antara pemilik dan kontrol (manajemen) memang harus dilakukan agar perusahaan yang dimiliki, dapat terus berkembang.
B. Saran
1. Pemilik Pisa Kafe yang baru harus tetap memilih manajemen yang profesional dalam mengatur perusahaan karena sistem yang dijalankan oleh para profesional saat ini sangat membantu pemilik mendapatkan keuntungan dengan sturktur administrasi dan operasional secara baik. 2. Manajemen Pisa Kafe yang diatur oleh profesional wajib menjaga mutu
standar produk dan meningkatkan produktifitas perusahaan guna mencapai target perusahaan.
3. Pisa Kafe harus menjadi pioneer dalam perusahaan yang bergerak di bidang food & beverage yang menegelola perusahaan dengan yang telah ditetapkan oleh KNKG (Komite Nasional Korporasi Governance).
