• Tidak ada hasil yang ditemukan

Struktur Organisasi Rumah Sakit.ppt

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Membagikan "Struktur Organisasi Rumah Sakit.ppt"

Copied!
40
0
0

Teks penuh

(1)

Organisasi Rumah Sakit

(2)

DEFINISI

• RS ad pusat dimana pelayanan kesehatan masyarakat, pendidikan, serta penelitian

diselenggarakan (Association of Hospital Care, 1947)

• RS ad tempat dimana OS mencari dan

menerima pelayanan kedokteran serta tempat dimana pendidikan klinik untuk mahasiswa,

perawat dan berbagai tenaga kesehatan lainnya diselenggarakan (Wolfer dan Pena, 1987)

(3)

RS ad suatu organisasi yg melalui tenaga

medis profesional yg terorganisir serta sarana kedokteran yg permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan yg berkesinabungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yg diderita oleh pasien (American

Hospital Association, 1974)

RS ad institusi pelayanan kesehatan yg menyelenggarakan pelayanan kesehatan

perorangan secara paripurna yg menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.(Permenkes 147/2010).

(4)

Dari definisi2 ini  Fungsi RS pada dasarnya ad: 1. Pelayanan kesehatan

2. Pendidikan 3. Penelitian

Sedang tujuan RS 

- RS untuk tujuan sosial (Charity)

- RS untuk tujuan profit (property hospital) - RS pemerintah.

(5)

Organisasi Rumah Sakit

• Organisasi rumah sakit mempunyai

bentuk yang unik, yang berbeda dengan

organisasi lain pada umumnya.

• Rumah sakit mempunyai kekhususan

yang lahir dari adanya hubungan yang

terjadi antara Medical Staff ( kelompok

dokter) dan Administrator atau CEO

( manajemen) serta Governing Body

(Dewan Penyantun)

(6)

Struktur organisasi RS

SO RS di Amerika, pada umumnya

dibedakan 3 kelompok:

1. Dewan Penyantun (board of trustees) 

pemilik RS  menentukan kebijakan RS

2. Administrator : ditunjukan oleh DP untuk

mengelola manajemen RS.

3. Tenaga medis (medical staff) :

(7)

Dewan penyantun

• Penanggung jawab tertinggi atas seluruh kegiatan RS.

• Menentukan kebijaksanaan umum RS

• Anggota2 : tokoh2 masyarakat, pengusaha terkemuka. Dapat juga mewakili pemilik RS

• Kewenangan dan kewajiban agar RS berjalan baik secara efektif dan efisien sesuai dengan kehendak atau tujuan yang dikehendaki pemilik RS.

• Menunjuk seorang CEO untuk menjalankan manajemen RS. (direktur RS)

(8)

• Dokter dalam kaitannya sebagai profesional tidak tepat jika ditempatkan secara hirarki

piramidal dalam struktur organisasi rumah sakit, namun mereka mempunyai sendiri strukturnya dalam Medical Staff Organization.

• Secara klasik di Amerika struktur organisasi rumah sakit memang khas sebagai splitting

organization dengan tiga pusat kekuasaan /

kekuatan yaitu Governing Body sebagai wakil pemilik, Administrator dan Medical Staff yang langsung mendapat otoritasnya dari Governing

(9)

• Oleh karena itu rumah sakit memang

merupakan sebuah organisasi yang memiliki tingkat kompleksitas tinggi akibat adanya

hubungan-hubungan tersebut, dimana otoritas formal yang direpresentasikan oleh

Administrator atau CEO ( manajemen) harus

mengakomodasi otoritas keilmuan dan keahlian yang dimiliki oleh kelompok dokter, dimana

secara historis mereka memegang peran yang sangat besar dalam organisasi rumah sakit dan mendapatkan otoritasnya dari Governing Body.

(10)

• Untuk menjaga agar hubungan ketiganya

berjalan harmonis, maka sejak lama di

Amerika telah mengaturnya dalam

Hospital bylaws masing-masing rumah

sakit yang pada prinsipnya menetapkan

dan mengatur tentang tugas, kewenangan,

hubungan funsional dan hubungan

tanggung jawab antara Governing Body,

Admistrator ( CEO) dan Medical Staff di

(11)

• Dasar hukum kekuasaan Governing Body didapat

karena mereka mewakili pemilik ( yang adalah badan hukum) dalam membina dan mengawasi pengoperasian rumah sakit.

• Administrator atau CEO mendapatkan wewenang formal dari Governing Body untuk menjalankan manajemen

rumah sakit sebagai institusi, sedangkan kekuatan dan pengaruh Medical Staff mempunyai latar belakang

historis, sosial, serta berdasarkan pada kompetensi

akademis dan teknik yang melekat pada pelaku profesi itu. Sebagian dari pengaruh mereka juga bersumber dari konsumen karena kompetensi profesional mereka

dibutuhkan oleh masyarakat.

• Dari uraian diatas tergambarlah bahwa kewenangan dan tanggung jawab moral dan hukum yang tertinggi ada

(12)

• Di Indonesia, struktur organisasi rumah sakitnya secara sepintas mempunyai gambaran yang

menyerupai itu, yaitu dengan adanya Komite Medik sebagai Organisasi Staf Medik yang dapat langsung bertanggung jawab kepada pemilik.

• Pertanyaan yang muncul kemudian adalah

apakah susunan unsur-unsur utama di rumah sakit yang ada di Amerika itu sama dengan kenyataan di rumah sakit Indonesia?

(13)

Di Indonesia telah pula dirumuskan, yaitu menurut Pedoman Peraturan Internal Rumah sakit dari Dirjen Pelayanan Medik maka pada umumnya tanggung jawab atau tugas Govering Body

adalah:

• Menetapkan tujuan rumah sakit

• Mengawasi mutu pelayanan rumah sakit • Mengawasi keterjangkauan pelayanan • Meningkatkan peran masyarakat

(14)

Perbandingan organisasi

• Istilah Governing Body sendiri di Indonesia telah dicantumkan secara formal pada Pedoman

Peraturan Internal Rumah Sakit (Hospital

bylaws) oleh Direktorat Jendral Pelayanan

Medik Departemen Kesehatan th 2002, pada Bab II.

• Dengan perbandingan ini dicoba untuk dikaji ada atau tidaknya analogi antara Governing

Body dalam organisasi rumah sakit di Amerika

dengan rumah sakit milik pemerintah dan rumah sakit swasta di Indonesia. Menurut Samsi

(15)

RS milik pemerintah

1. RS Pemerintah bukan BLU.

• Awalnya, di RS Pemerintah tidak mengenal adanya badan internal diatas

• Direktur RS yang kira-kira dapat disamakan dengan

Governing Body.

• Direktur/Kepala RS langsung bertanggung jawab kepada pejabat di eselon lebih tinggi di atas organisasi RS

dalam jajaran birokrasi yang berwenang mengangkat dan memberhentikannya.

• Kep MenKes 983/MENKES/SK/XI/1992 tentang

Pedoman Organisasi RSU pada pasal 46, menetapkan tentang Dewan Penyantun, dengan penjelasan sebagai berikut:

(16)

• Dewan Penyantun adalah Kelompok

Pengarah/Penasihat yang keanggotaannya

terdiri dari unsur pemilik RS, unsur pemerintah, dan tokoh masyarakat.

• Dewan Penyantun mengarahkan Direktur dalam melaksanakan Misi RS dengan memperhatikan kebijakan yang ditetapkan oleh Pemerintah.

• Dewan Penyantun dapat dibentuk pada RS yang ditentukan sebagai unit swadana.

• Dewan Penyantun ditetapkan oleh pemilik RS untuk masa kerja 3 tahun.

(17)

• Dari uraian di atas dapat disimpulkan

bahwa Dewan Penyantun disini berperan

sebagai badan Penasehat (Advisory

Board), sehingga tidak dapat disamakan

dengan Governing Body RS di Amerika

yang wewenang dan tanggung jawabnya

jauh lebih besar.

• Disamping itu tidak semua RS Pemerintah

memiliki Dewan Penyantun.

(18)

2. RS Pemerintah dengan bentuk BLU.

• Menurut Kep Men Kes No

1243/MENKES/SK/VIII/2005 tentang

penetapan 13eks RS Perusahaan

Jawatan (Perjan) menjadi Unit Pelaksana

Teknis (UPT) DepKes dengan

menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum, serta Peraturan

MenKeu No 09/PMK,02/2006 tentang

pembentukan Dewan Pengawas pada

BLU. Tugas dan kewajiban Dewan

(19)

• Dewan Pengawas bertugas melaksanakan pengawasan terhadap pengurusan BLU yang dilakukan oleh pejabat pengelola BLU.

• Dewan Pengawas memberi nasihat kepada pengelola BLU dalam melaksanakan kegiatan kepengurusan BLU

• Pengawasan tersebut antara lain menyangkut Rencana Jangka Panjang dan Anggaran,

ketentuan-ketentuan dalam Peraturan Pemerintah , dan ketentuan Peraturan Perundang-undangan yang berlaku.

(20)

• Dari rincian di atas, dapat disimpulkan bahwa Dewan Pengawas berfungsi mengawasi dan memberi nasihat, dan bukan governing seperti yang dilakukan Governing Body di rumah sakit di Amerika.

• Jelas juga bahwa fungsi pengawasan lebih

tertuju pada corporate governance, dan sama sekali tidak disinggung tentang pengawasan terhadap clinical governance.

• Malah tidak diterangkan hubungan antara

Dewan Pengawas dengan Staf Medik di RS dan tidak pula disebutkan bahwa Dewan Pengawas seperti halnya Governing Body RS di Amerika adalah penanggung jawab moral dan hukum tertinggi dalam pengoperasian rumah sakit.

(21)

3. RS milik BUMN

• RS milik BUMN saat ini kebanyakan

sudah diubah bentuk badan hukumnya

menjadi PT, dan dijadikan anak

perusahaan atau SBU yang dikelola

secara mandiri.

• Pada umumnya manajemen dan struktur

organisasi dari RS sebagai anak

perusahaan atau SBU dari BUMN itu

sudah seperti suatu PT dengan Dewan

Komisaris/ Pengawas dan Direksi.

(22)

RS milik swasta

1.

RS milik Perseroan Terbatas (PT)

• Ada tiga organ yang mempunyai kewenangan dan tanggung jawab yang berbeda, yaitu Dewan Komisaris, Direksi ,dan Komite Medik. • Namun apakah Dewan Komisaris mempunyai tugas, kewenangan

dan tanggung jawab sama seperti Governing Body di RS Amerika ? • Ada kemungkinan, seperti juga pada Dewan Pengawas pada BLU,

Dewan Komisaris hanya diberi tugas mengawasi dan menasehati Direksi dari aspek Corporate Governance.

• Namun ada beberapa RS Swasta berbentuk PT di Jakarta yang punya badan yang mengacu pada Governing Body seperti di

Amerika. Ada yang menamakan badan tersebut sebagai Steering

(23)

2. RS milik Yayasan sesuai dengan UU Yayasan

• Dalam Organisasi Yayasan terdapat tiga organ yang mempunyai tugas, kewenangan dan tanggung jawab yang berbeda, yaitu Pembina, Pengawas, dan

Pengurus, dimana kekuasaan tertinggi ada pada Pembina.

• Yayasan dapat mempunyai badan usaha untuk menunjang pencapaian tujuan Yayasan.

• Anggota Pembina, Pengawas, dan Pengurus dilarang merangkap sebagai anggota Direksi atau bagian dari pengelola badan usahanya.

• Pembina berwenang mengangkat dan memberhentikan anggota Pengawas dan Pengurus.

(24)

• Pengawas adalah organ Yayasan yang bertugas melakukan pengawasan serta memberi nasihat kepada Pengurus dalam menjalankan kegiatan Yayasan.

• Dari penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa organ yang paling dekat hubungan

fungsionalnya dengan Direksi rumah sakit sebagai unit pelaksana kegiatan Yayasan, adalah Pengurus Yayasan.

• Oleh karena itu untuk rumah sakit yang

merupakan badan usaha suatu Yayasan, organ yang paling dekat dengan analogi Governing

(25)

Struktur informal

• RS ada suatu institusi yg komplex,

terutama RS besar, RS pendidikan, baik

dari segi fisik, segi jumlah departemen

serta jumlah jenis tenaga. Kompleksitas

ini juga tergambar dalam hub masing2

bagian, dan hub sosial antar individu.

• Struktur organisasi (SO) menggambarkan

pembagian pekerjaan, tanggung jawab

(26)

• Disain SO dimaksudkan untuk menjawab departementalisasi atau spesialisasi di satu pihak dengan koordinasi atau integrasi di lain pihak.

• Organisasi yang besar  banyak departemen  lebih sulit koordinasi / integrasi.  Harus

dicari SO yg pas  manajemen berjalan efektif dan efisien.

• RS  spesialisasi terjadi berdasarkan fungsi atau disiplin ilmu misalnya medis, paramedis, perawatan (nursing), teknik (engineering),

(27)

• Hub formal antar disiplin atau departemen

dapat dilihat dari SO (organogram), 

terlihat hirarki wewenang dari atas ke

bawah.

• SO tidak menggambarkan hal2 yg lebih

detail dan personal. Bila hub yg lebih

personal ini digambarkan dalam bentuk

struktur maka terdapat struktur informal.

(28)
(29)

• Struktur informal dengan kelompok informal dapat memahami kebutuhan personal atau

individu dan berfungsi sebagai pelengkap atau suplemen dari struktur formal, karena hampir tidak mungkin menyusun struktur formal secara detail.

• Struktur formal kadang2 tidak dapat menunjang perubahan2 yang terjadi terus menerus ada,

walaupun secara pelan2 sehingga tidak terjadi suatu krisis (konflik). Dengan demikian ada dua struktur : formal dan informal yang tidak terlihat namun terasa.

(30)

Perencanaan tenaga RS

• Manajemen tenaga kerja berguna untuk

menyediakan personal RS yg efektif dan

produktif bagi RS, yg dpt memberikan

pelayanan bermutu shg dpt memberikan

kepuasan kepada pengguna jasa RS.

• Perencanaan tenaga kerja merupakan

proses memperkirakan secara kuantitatif

dan kualitatif yang diperlukan.

(31)

pengertian

• Perencanaan tenaga kerja merupakan

perencanaan yg bertujuan untuk

mempertahankan dan meningkatkan

kemampuan organisasi dalam mencapai

sasarannya melalui strategi

pengembangan konstribusi karyawan di

masa mendatang.

(32)

Hal-hal berpengaruh pada

ketenagaan RS

1. Ukuran dan tipe RS

2. Rencana dan pengaturan RS 3. Fasilitas pelayanan kesehatan

4. Jenis dan jumlah perawatan, serta persediaan dan akses pemakaiannya

5. Tipe pelayanan yang ditawarkan 6. Kompleksitas penyakit

7. Usia pasien dan lama hari rawat

8. Kebijaksanaan, prosedur dan sistem personalia.

(33)

9. Jenis cuti yg diberikan, seperti melahirkan, sakit, liburan dan tugas belajar

10. Kebutuhan memberikan pelayanan RS dan perawatan 24 jam

11. Ketidakpastian dalam sensus pasien

12. Keterbatasan anggaran, mengakibatkan tidak terpenuhinya kebutuhan tenaga perawat

13. Waktu yang dihabiskan oleh para personil perawat untuk mengerjakan pekerjaan yang tidak ada hubunganya dengan tugas

(34)

14. Turn over (keluar masuk) personil

perawat yang sulit diramalkan

15. Jangkauan pengawasan

16. Program pengembangan personil dan

kegiatan-kegiatan lain dari RS

17. Tingkat kehadiran personil

(35)

Informasi yang dibutuhkan RS

• Landasan hukum / kebijakan  pengembangan RS dan ketenagaan.

• Berbagai aspek RS : jumlah RS, jumlah TT, BOR, LOS dll.

• Indikator penduduk saat ini dan di masa datang untuk perencanaan

• Tingkat kesehatan penduduk sasaran: penyebab utama morbiditas, mortalitas

• Keadaan sosial ekonomi penduduk  demand pelayanan RS.

(36)

Langkah-langkah perencanaan

tenaga kesehatan

1. Analisis situasi tenaga kesehatan

2. Analisa penyediaan tenaga di masa mendatang

3. Analisa kebutuhan tenaga kesehatan di masa depan :

a. cara rasio b. cara need

c. cara demand

(37)

Penyesuian perhitungan kebutuhan

Beberapa aspek perlu diperhatikan:

1. Penyesuaian dengan libur / cuti

2. Produktifitas

3. Pola kedatangan pasien

4. Kualitas pelayanan

(38)

Formula menghitung kebutuhan

tenaga

1. Formula lokakarya keperawatan A x 52 x TT x BOR --- + 25 % 41 minggu x 40 jam 2. Formula Gillies A x B x 365

(365 – hari libur x jam kerja/hari) A = rata-rata jam perawatan / hari B = sensus harian rata-rata

(39)

3. Formula beban kerja

a x h e = jumlah jam kerja efektif

--- h = waktu untuk melayani pasien b x e

a = jumlah hari setahun (365 hari)

b = jumlah hari buka praktek per tahun c = jumlah jam kerja per hari (7jam) d = jumlah hari kerja efektif

= 365 – (52+10+12+15) = 276 hari Hari minggu (52 hari per tahun)

Hari libur nasional (10 hari per tahun) Cuti ( 12 hari per tahun)

Sakit / izin (15 hari per tahun)

(40)

4. Formula Nina

Jumlah perawat yang dibutuhkan = D / 1878

Nina (1990), menggunakan 5 tahap:

Tahap A : jumlah rata2 jam perawatan penderita selama 24 jam Tahap B : jumlah rata2 jam perawatan penderita seluruh RS ( B = A x jumlah TT)

Tahap C: jumlah rata2 jam perawatan seluruh pasien di RS dalam setahun

Tahap D : perkiraan rata2 jam perawatan seluruh ps RS setahun dihubungkan dengan BOR

D = (BOR x C) / 80

1878 = hari kerja efektif / thn = 365 – 52 = 313 hr jam kerja efektif / hari = 8 – 2 = 6 jam

Referensi

Dokumen terkait

Adalah proses penyarian simplisia menggunakan alat perkolator dengan pelarut yang selalu baru sampai terjadi penyarian sempurna yang umumnya dilakukan pada temperatur kamar.. Proses

Sedangkan pada teknik manual terdiri dari tiga kategori yaitu : mobilisasi jaringan lunak, muscle conditioning, dan joint distraction. Mobilisasi jaringan lunak merupakan

5.pasien dewasa mengeluh ada luka di kemaluan. !walnya hanya bintik kemerahan. %esi ; ulkus yang nyeri, multiple, kotor, bergaung, dasar ulkus rapuh.  hari yg lalu

Merupakan data yang diperoleh langsung dari Kantor SAMSAT (Sistem Administrasi Manungggal Satu Atap) Medan Selatan. Dapat diperoleh dengan cara membagika kuisioner pada pegawai

Lampiran 3 Output Uji Validitas dan Reliabilitas Asosiasi (Brand Association) L-8 Lampiran 4 Data Uji Validitas dan Reliabilitas Kepentingan ( I mportance) L-11 Lampiran 5

[r]

Model penelitian ini mengacu kepada model Penelitian Tindakan Kelas Kemmis& Mc Taggart yang meliputi Perencanaan, Tindakan, Observasi kemudian Refleksi dalam

Mata kuliah ini membahas tentang hakikat penelitian pendidikan, model-model pendekatan penelitian pendidikan (kualitatif dan kuantitatif ) , prosedur