Model uvajanja kadrov v Iskraemeco : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer študija: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. MODEL UVAJANJA KADROV V ISKRAEMECO. Mentor: izred. prof. dr. Marko Ferjan. Kranj, maj 2006. Kandidatka: Milena Važi.

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Marku Ferjanu za koristne nasvete in napotke pri izdelavi diplomske naloge. Zahvaljujem se lektorici Mileni Ili . Hvala g. Stanetu Habjanu za pomo pri pridobivanju podatkov v podjetju Iskraemeco, d.d. in ga. Darki Krmelj ter Sabini Kalan za pomo in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Iskrena hvala tudi mojim staršem, ki so mi omogo ili študij, mi ves as stali ob strani in me vzpodbujali, ter fantu Siniši Jagodi u in prijateljem..

POVZETEK V diplomskem delu sem predstavila pojme u enje, izobraževanje, usposabljanje v organizaciji, pridobivanje in izbiranje ter model uvajanja kadrov v podjetju Iskraemeco, d.d. V podjetju se nisem prakti no usposabljala, ampak so mi v kadrovski službi razložili, kako njihovo delo poteka. Pokazali so mi celoten potek: od izobraževanja, usposabljanja, pridobivanja in izbiranja kadrov do uvajanja zaposlenih. Poudarek je bil na uvajanju pri novi tehnologiji, spretnostih in odnosu do dela. Vsako podjetje ima razli ne pristope izobraževanja in uvajanja kadrov. Pravilna izbira kadrov je tudi prednost za podjetje. V podjetju Iskraemeco, d.d. se dobro zavedajo, kako deluje sistem na rtnega in sistemati nega razvoja kadrov. Opisala bom, kakšen pristop imajo v Iskriemeco, d.d. glede izobraževanja in uvajanja. Diplomsko delo je sestavljeno iz teoreti nega in raziskovalnega dela. V teoreti nem delu diplomskega dela sem predstavila najpogostejše pojme, ki vsebujejo osnove u enja, izobraževanja, usposabljanja v organizaciji, pridobivanja in izbiranja ter uvajanja, klju ne besede ter podroben opis uvajanja kadrov. V raziskovalnem delu sem predstavila podjetje Iskraemeco, d.d. in dejanski potek uvajanja v tem podjetju. V podjetju Iskraemeco, d.d. sem raziskovala, kako poteka celotno uvajanje zaposlenih in morebitne zaplete, ki se pojavijo pri uvajanju, ter zadovoljstvo in razumljivost navodil zaposlenih pri uvajanju. Poskušala sem ugotoviti, kako bi prišli do najboljše možne rešitve pri zapletih, ki se pojavijo pri uvajanju, in kako bi odpravili nezadovoljstvo zaposlenih. Ugotovila sem, da so možne rešitve samo takrat, ko sodelujejo zaposleni, to pomeni, da mora biti obojestransko sodelovanje in zadovoljstvo pri obeh. Problemi se pojavijo pri zaposlenih, ki so starejši in še nimajo pogojev za upokojitev. Imajo najnižjo izobrazbo in se težko u ijo novih stvari, na primer uporabe ra unalnikov, jezikov in podobno.. KLJU NE BESEDE:. U enje Izobraževanje Usposabljanje Pridobivanje in izbiranje kadrov Uvajanje.

SUMMARY In my diploma I represented conception of learning, education, training in organization, acquiring and slecting and model introducing of cadre in company Iskraemeco, d.d., Kranj. In Iskraemeco I haven′t got any practical qualification, but thay have taken time for me to explain, how their job is working.They show me whole process from education, training, acquiring and selecting cadre to introducing employees. The stress has been more demand on introducing the new technics, skills and relation to work. Each company has different aproche to education and cadre introduce, which dependance their success. To select correct cadre has advantage for company. In the company Iskraemeco, d.d. are awaring of meaning of carefully planned and systematical development of cadre. I will describe you what kind of access they have in Iskraemeco, d.d. about education and introduce. The diploma task is made up of the theoretical part and reserch part. In the theoretical part of diploma task I have represented frequently conceptiones which contains bases of learning, education, training in company, acquiring and selecting, and introducing, key words and detailed destriptions of introducing cadre. In the reserch part of task I have represented company Iskraemeco, d.d. and actual course introducing in this company. In company Iskraemeco, d.d. I have researched how introducing employees is going on and to involve problems which appears at introducing and satisfaction and understanding instruction of employees at introducing. I was trying to find out how to approach the best possible solution at involving when problem appears at introducing and how to dispatch dissatisfaction employees. I find out that possible solution are if co-operate employees that meanes that there must be mutual co-operation and satisfaction at both sides. Misunderstandings appears at employees, who are old and donot have condition for pension. They have lower education and have difficulty learning a new matter, example use computer, language and similar.. KEYWORDS. Learning Education Training Acquire and select cadre Introduce.

KAZALO 1. UVOD................................................................................................................. 10. 2. TEORETI NE OSNOVE................................................................................ 11 2.1 OPREDELITEV POJMOV: U ENJE, IZOBRAŽEVANJE, USPOSABLJANJE, PRIDOBIVANJE IN IZBIRANJE TER UVAJANJE .......... 11 2.1.1 U ENJE............................................................................................. 11 2.1.1.1 DEJAVNIKI U ENJA ................................................................... 11 2.1.1.2 U ENJE ODRASLIH .................................................................... 13 2.1.2 IZOBRAŽEVANJE ............................................................................. 14 2.1.2.1 CILJI IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA....................... 17 2.1.2.2 UGOTAVLJANJE POTREB PO IZOBRAŽEVANJU ................. 19 2.1.3 USPOSABLJANJE ............................................................................. 20 2.1.3.1 OBLIKE USPOSABLJANJA......................................................... 20 2.1.3.2 NA INI USPOSABLJANJA ZA DELO ....................................... 21 2.1.4 PRIDOBIVANJE IN IZBIRANJE KADROV ...................................... 22 2.1.4.1 PRIDOBIVANJE............................................................................ 22 2.1.4.2 IZBIRANJE .................................................................................... 25 2.1.5 UVAJANJE......................................................................................... 27 2.1.5.1 CILJI UVAJANJA.......................................................................... 27 2.1.5.2 NA RTOVANJE POTEKA UVAJANJA - UVAJALNI DAN .... 28 2.1.5.3 PROGRAM UVAJANJA - UVAJALNI SEMINAR ..................... 29 2.1.5.4 UGOTAVLJANJE USPOSOBLJENOSTI PRI UVAJANJU........ 33 2.1.5.5 MENTORJI OZ. IZVAJALCI UVAJANJA .................................. 36 2.1.5.6 MATERIALI ZA UVAJANJE ....................................................... 37. 3. O RAZISKAVI.................................................................................................. 38 3.1 OPIS CILJEV RAZISKAVE ..................................................................... 38 3.2 HIPOTEZE ................................................................................................ 38 3.3 OPIS METODE RAZISKAVE.................................................................. 39 3.3.1 DELO Z DOKUMENTACIJO............................................................ 42 3.3.2 INTERVJU ......................................................................................... 42. 4. UGOTOVITVE RAZISKAVE ........................................................................ 43 4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA ISKRAEMECO, D.D............................... 43 4.1.1 NASTANEK IN RAZVOJ PODJETJA ISKRAEMECO, D.D. ............ 43 4.1.2 POSLANSTVO, VIZIJA IN CILJI PODJETJA .................................. 44 4.1.2.1 POMEMBNEJŠI KAZALCI POSLOVANJA IN DOSEŽKI ........ 45 4.1.2.2 STRATEŠKI IN POSLOVNI LETNI NA RT PODJETJA.......... 46 4.1.3 LASTNIŠKA STRUKTURA PODJETJA ............................................ 47 4.1.4 KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA ......................................... 48 4.1.5 ORGANIZIRANOST PODJETJA....................................................... 50 4.2 PREDSTAVITEV POTEKA UVAJANJA................................................ 51 4.2.1 CILJI POTEKA UVAJANJA .............................................................. 51.

4.2.2 PROCES RAZVOJA KADROV .......................................................... 51 4.2.3 SMERNICE PODJETJA ISKRAEMECO IN KORAKI UVAJANJA .. 53 4.2.4 UGOTAVLJANJE OBSTOJE IH POTREB PO UVAJANJU ........... 54 4.2.5 PREVERJANJE U INKOV UVAJANJA IZOBRAŽEVANCEV......... 55 4.3 UGOTOVITVE ANKETE......................................................................... 58 5. ZAKLJU KI..................................................................................................... 62 5.1 5.2 5.3 5.4. 6. TEST HIPOTEZ ........................................................................................ 62 POVZETEK UGOTOVITEV .................................................................... 63 KRITI NA ANALIZA.............................................................................. 63 PREDLOGI IZBOLJŠAV.......................................................................... 63. LITERATURA.................................................................................................. 65 6.1 6.2. VIRI ........................................................................................................... 65 PRILOGE................................................................................................... 66.

KAZALO SLIK Slika 1: Dejavniki u enja.............................................................................................12 Slika 2: Skupine dejavnosti v kurikulumu...................................................................18 Slika 3: Odnos med pojmi u enje, izobraževanje in usposabljanje.............................20 Slika 4: Piramida kadrovanja.......................................................................................24 Slika 5: Zaporedje metod izbirnega postopka.............................................................26 Slika 6: Širjenje usposobljenosti – opravilo................................................................34 Slika 7: Širjenje usposobljenosti – zaposleni..............................................................34 Slika 8: Uprava Iskraemeco, d.d.................................................................................50 Slika 9: Potek procesa razvoja kadrov........................................................................52.

KAZALO TABEL Tabela 1: Na ini usposabljanja za delo.......................................................................22 Tabela 2: Usposobljenost za opravljanje dela.............................................................33 Tabela 3: Navodila za izpolnjevanje matrike..............................................................35 Tabela 4: Anketiranci glede na delovno mesto...........................................................40 Tabela 5: Pomembnejši kazalci poslovanja................................................................45 Tabela 6: Razvoj kadrov.............................................................................................49 Tabela 7: Anketirani zaposleni imajo negativen odnos do sprememb.......................59.

KAZALO GRAFOV Graf 1: Anketiranci glede na spol................................................................................39 Graf 2: Anketiranci glede na starost............................................................................39 Graf 3: Anketiranci glede na izobrazbo.......................................................................41 Graf 4: Anketiranci glede na število let zaposlitve......................................................41 Graf 5: Oblika uvajanja v asu zaposlitve...................................................................42 Graf 6: Lastniška struktura podjetja............................................................................47 Graf 7: Trgi v letu 2004...............................................................................................48 Graf 8: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo za uvajanje............................................58 Graf 9: Anketirani zaposleni ne vedo, kaj se od njih pri akuje ob uvajanju...............59 Graf 10: Anketiranci imajo razli na stališ a pri uvajanju...........................................60 Graf 11: Anketirani zaposleni se težko prilagajajo v novo delovno okolje.................61 Graf 12: Anketirani zaposleni dobijo razumljiva navodila pri uvajanju v delo...........61.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 1. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. UVOD. U enje, izobraževanje in uvajanje so bili neko kot priprava za življenje in postajajo danes lovekov nenehni življenjski spremljevalec, ena najpomembnejših sestavin našega dela in celotnega življenja. Vsi trije dejavniki so nelo ljivi v organizacijski strukturi podjetja. Vsaka novost zahteva najprej u enje, potem izobraževanje in nato uvajanje v prakti na stališ a. Celovitost uvajanja v podjetju se uresni uje, ko delavec dejansko dela in se nau i dela. V današnji družbi skorajda ni mogo e živeti brez vlaganja v znanje. Izobraževanje loveka je postalo temeljna smernica v življenju, ki dobiva vse ve jo podporo v politi nem sistemu. as, v katerem živimo, zahteva boljšo razgledanost v okolju. Globalizacija je spremenila in povzro ila mo no konkurenco, ta je spremenila pristop do dela ter odnos do u enja. Sistem v podjetju je, da se pred uvajanjem morajo najprej izobraževati, kar pa se odraža v profilih kadrov. Težko si je predstavljati, da imamo samo eno vrsto znanja, npr. samo komercialno znanje. Treba je zagotoviti, da imamo ve znanj zato, da bi se lažje, boljše in u inkovitejše uvajali. Slovenija sledi naprednim državam sveta in uveljavlja svoj na in izobraževanja aktivnega prebivalstva. Evropska unija nam je prinesla nov izziv, in sicer soo anje z izzivi novega notranjega trga, poleg tega pa odprti svobodni trg, ki predstavlja razmerje, v katerem je podjetje vedno pripravljeno na pravo asen in fleksibilen odziv na novosti pri delu. V sodobnem gospodarstvu lahko re emo, da veljajo znanje in sposobnosti zaposlenih za enega poglavitnejših ekonomskih virov. Rešitev lahko najdemo v usklajenem programu organizacije dela in izobraževanja. Na eni strani imamo teorijo, na drugi pa prakso, to dvoje brez združevanja ne funkcionira. V teoriji moramo poudarjati razvoj izobraževanja, v praksi pa usposabljanje in izpopolnjevanje kadrov. Podjetje se mora zavedati pomembnosti nenehnega vlaganja v izobraževanje znanja in sposobnosti svojih kadrov. Samo na takšen na in bo doseglo konkuren no prednost.. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 10 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2. TEORETI NE OSNOVE. 2.1. OPREDELITEV POJMOV: U ENJE, IZOBRAŽEVANJE, USPOSABLJANJE, PRIDOBIVANJE IN IZBIRANJE TER UVAJANJE. 2.1.1. U ENJE. U enje je dejavnost, ki poteka skozi vsa obdobja lovekovega življenja. Ko slišimo »u i se«, vemo, da nas u enje aka od otroštva in skozi celo življenje. Ko lovek izstopi iz sistema rednega izobraževanja, se njegovo u enje ne kon a. lovek potrebuje namre ves as novo znanje, ki ga zahtevajo spremembe v njegovem življenju, kot so delovno mesto, kariera, družina, starševstvo in starost. U enje je torej vseživljenjski proces, ki je enako pomemben v vseh obdobjih lovekovega življenja. U enje zajema zelo široko in raznoliko ter kompleksno podro je lovekovih aktivnosti. e ho emo opredeliti pojem u enja, moramo upoštevati spoznanja raziskovalcev na podro ju u enja. Tudi drugi raziskovalci navajajo opredelitev u enja kot vsako razmeroma trajno spremembo v vedenju, ki se pojavi kot posledica izkušnje. U enje torej ni le pridobivanje znanja, spretnosti in navad, ampak pomeni stalno spreminjanje posameznika pod vplivom interakcije z okoljem.1 U enje bi lahko najširše opredelili kot vsako dejavnost, ki je lahko namerna ali nenamerna, s katero posameznik spreminja samega sebe. Pri tem pa na posameznika vplivajo okolje in dejavnosti, ki se jih udeležuje ali pa jih spremlja, izkušnje, ki jih prenaša v nova u na izkustva, in pa njegova na rtna dejavnost, da u ne vire iz okolja medsebojno povezuje in jih prilagaja svojim potrebam, e je to mogo e. 2.1.1.1 DEJAVNIKI U ENJA U enje obi ajno poteka v treh procesih. Sledijo pa si zaporedno, in sicer: prvi proces: pridobivanje nove dejavnosti oziroma u enje v ožjem smislu besede, drugi proces: poteka kot prepoznavanje ali kot skrajševanje ponovnega u enja, tretji proces: je ohranjanje dejavnosti. Ljudje smo razli ni. Vedeti moramo, da se ne u imo enako u inkovito, zato so med nami razlike. Razlike pri u enju se pokažejo v nekaj tednih in najboljši pustijo najslabše dale za seboj. Te razlike s asom še rastejo. Tudi hitrost u enja se med posamezniki razlikuje. Za u enje iste snovi nekdo potrebuje en teden intenzivnega u enja, drugi pa en mesec. Razlike so o itne. 1. Možina, 2002, str. 210. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 11 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Na u ni uspeh vpliva ve dejavnikov. Dejavnike u enja lahko delimo na dva dela, in sicer: tisti, ki so v udeležencu samem (notranji dejavniki), tisti, ki izhajajo iz njegovega okolja (zunanji dejavniki). Med seboj se prepletajo in vplivajo drug na drugega. Slika 1 prikazuje dejavnike u enja:. Fiziološki Fiziološki dejavniki dejavniki. Psihološki Psihološki dejavniki dejavniki. UU ENJE ENJE Fizi ni Fizidejavniki ni dejavniki. Socialni Socialni dejavniki dejavniki. Slika 1: Dejavniki u enja (Vir: Možina, 2002, str. 212) Fiziološki dejavniki u enja so tisti, ki izhajajo iz posameznikovega telesnega stanja, zdravja in po utja. Lahko so kratkotrajni, kot so lakota, sitnost in utrujenost, ali dolgotrajni, kot so bolezen ter pomanjkljivosti organov in util (kratkovidnost, naglušnost). Psihološki dejavniki u enja so za posameznika najbolj pomembni, ker na nekatere lahko zavestno vplivajo. Glavne vrste psiholoških dejavnikov so: a) sposobnost oziroma tisto, kar lovek zmore. Gre za nivo sposobnosti in strukturo sposobnosti. b) motivacija oziroma tisto, kar lovek ho e. c) navade, spretnosti in znanje ali tisto, kar lovek zna in kar mu omogo a racionalno in uspešno pridobivanje novega znanja. d) osebnostno ustvene sposobnosti, predvsem stopnja splošne osebne prilagojenosti in mentalnega zdravja. Pri tem vidimo, kako posameznik reagira na ovire in ali duševni konflikti vplivajo na uveljavljanje njegovih sposobnosti. Fizi ni dejavniki u enja so tisti, ki izhajajo iz neposrednega u nega okolja. To so na primer temperatura, zra nost, osvetljenost, vlažnost, tišina ali hrup. Še posebej pomembna pa je urejenost u nega prostora.. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 12 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Socialni dejavniki u enja so tisti, ki izhajajo iz u en evega ožjega ali širšega okolja, kot na primer organizacija šolstva ali družina. 2.1.1.2 U ENJE ODRASLIH Ko govorimo o u enju odraslih, se najprej sre amo s pojmom odraslosti, ki ni isto jasen, predvsem ga povežemo s pojmom zrelosti. Slovar slovenskega knjižnega jezika pojasni besedo odraš ati s pomensko razlago, da si telesno in duševno zrel. Poznamo štiri najpomembnejše vrste zrelosti, ki so med seboj povezane in se medsebojno pogojujejo: Biološka zrelost, s katero mislimo na zrelost lovekovih organov. Na podlagi biološke zrelosti, ki se kaže na posameznikovi zunanjosti, ljudje najve krat sklepamo in štejemo loveka za odraslega ali ne. Psihološka zrelost, s katero razumemo optimalno delovanje motorike in psihomotorike ter zmožnost presojanja, nadziranja ustev in podobno. Socialna zrelost, s katero razumemo tisto zrelost, ki se izraža v odnosih z drugimi ljudmi. S tem mislimo ustveno ravnotežje, ob utek za realnost, prožnost in prilagodljivost in podobno. Poklicna zrelost, s katero ozna ujemo zmožnost za pravilno izbiro poklica in uspeh v poklicu.2 Gre za pripravljenost u iti se tudi potem, ko smo si že pridobili dolo en poklic, kon ali šolanje, se zaposlili. e je bilo neko dovolj, da se je nekdo izu il poklica in ga je na enak na in opravljal celo življenje, danes ni ve tako. Znanje hitro zastareva in e ho emo ostati konkuren ni na trgu dela, si moramo vedno znova pridobivati nova znanja, vedno znova se moramo u iti. O tem, koliko se po kon anem šolanju in študiju še u imo, imamo zelo malo podatkov. Podatki so zbrani na ravni institucij, ki to izobraževanje izvajajo. Nekaterih podatkov o svojih udeležencih sploh nimajo. V asih je o udeležencih težko dobiti že tako osnoven podatek, kot je njihova starost, poklic, izobrazba in delovni status. Po zakonu nimajo pravice po tem spraševati. Razlogi za nevklju evanje v izobraževanje so naslednji: pomanjkanje asa, prevelika zaposlenost na delovnem mestu, oddaljenost od kraja bivanja, družinske obveznosti, predrago izobraževanje, pomanjkanje denarja, pomanjkljiva predizobrazba, ni podpore delodajalca, neprimeren as izobraževanja, jezikovni razlogi, zdravstveni razlogi, ni interesa, starost in drugo.. 2. Možina, 2002, str. 213. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 13 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Statisti na raziskava je pokazala, da ima 24,7 odstotka Slovencev kon ano le osnovno šolo. Samo 19 odstotkov teh se vklju ijo v dopolnilno izobraževanje. Odgovor lahko poiš emo v tem, da se v svetu in pri nas vsak dan sre ujemo z vse hitrejšim zastarevanjem znanja in nujnostjo vseživljenjskega u enja, ne glede na poklic ali doseženo stopnjo izobrazbe. Vendar pa je za usvajanje novih znanj potrebna funkcionalna pismenost, kar nas vrne na povezavo z doseženo stopnjo izobrazbe. Funkcionalno pismeni naj bi imel kon ano vsaj štiriletno srednjo šolo, temu kriteriju pa zadostita le dobri dve petini prebivalstva Slovenije, starejšega od 15 let. Najve se ljudje izobražujejo v delovno aktivnem obdobju, v tem obdobju se ženske manj izobražujejo, ker so v obdobju materinstva. Mednarodna primerjava glede vklju enosti v nadaljnje izobraževanje pa kaže, da je Slovenija v samem vrhu. Samo dve tretjini slovenskega prebivalstva si pridobiva znanje s pomo jo množi nih medijev. Slovenija po izobraženosti prebivalcev zaostaja za Evropo za približno 10 let, prav tako zaostaja pri izobraževanju. Vklju enost prebivalcev v izobraževanje za pridobitev izobrazbe in v dopolnilno izobraževanje kaže, da se prebivalci Slovenije niso pripravljeni kaj dosti izobraževati. Na trgu dela je vsak dan manj povpraševanja po nekvalificirani delovni sili, vedno ve je pa je povpraševanje po strokovno usposobljenih delavcih. Delodajalci zahtevajo izobražene delavce, ki so sposobni razumeti navodila in se vklju iti v delovni proces, pri akujejo, da se bodo pripravljeni dodatno izobraževati, saj hiter razvoj znanja zahteva neprestano usvajanje novih tehnologij. Konkurenca na trgu dela je vsak dan ve ja, ve možnosti bodo imeli le delavci, ki bodo poleg formalne izobrazbe imeli tudi dodatna znanja (povzeto po HRM, 2005, str. 12,13). 2.1.2. IZOBRAŽEVANJE. Izobraževanje kot družbena dejavnost in kot dejavnost posameznika je klju nega pomena za razvoj vsake družbe. Izobraževanje je bilo vedno povezano z razvojem in spremembami, eprav sta se njegova vloga in pomen spreminjala. lovek že od nekdaj gospodari. Ne poznamo obdobja, ko bi živel v izobilju. To pa pomeni, da se je stalno ukvarjal z vprašanji, kako priti do dobrin, s katerimi bo lahko zadovoljeval svoje potrebe. Pri gospodarjenju gre za lovekovo zavestno dejavnost, saj si rezultate svoje dejavnosti miselno zasnuje na osnovi razmišljanja, preu evanja in sklepanja ter ustvarja novosti, ki mu omogo ajo lažjo izvedbo zamišljene dejavnosti. e posameznikovo izobraževanje opazujemo kot pripravo za zadovoljevanje življenjskih potreb, vidimo, da za njega to pomeni: 1. na rtno pridobivanje znanja, spretnosti in sposobnosti za obvladovanje na inov za zadovoljevanje potreb, ki pomeni delovno komponento izobraževanja.. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 14 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2. pridobivanje življenjskih in delovnih izkušenj, navad ter razvijanje kriti nega odnosa do dela, dobrin, vrednosti in okolja nasploh, ki je vzgojna sestavina izobraževanja.3 V najožjem smislu bi lahko izobraževanje opredelili kot pridobivanje potrebnega znanja. Znanje so tiste posameznikove zmožnosti, ki mu omogo ajo reševanje raznih problemov. Gre za splet podatkov, ki jih posameznik vtisne v zavest. V bistvu so to preizkušene odlo itve, ki posamezniku pomagajo reševati probleme. Izobraževanje lahko opredelimo kot na rtovan in dolgotrajen proces razvijanja posameznikovega znanja, spretnosti in navad, ki jih lahko uporabi na vseh podro jih življenja. Iz zgoraj navedenega je razvidno, da je u enje širši pojem od izobaževanja. U enje lahko opredelimo kot vsako dejavnost, ki je namerna ali nenamerna in s katero posameznik spreminja samega sebe. Pri tem vplivajo nanj okolje, dejavnosti, v katerih sodeluje ali jih opazuje in jih prilagaja svojim potrebam. Pri izobraževanju je to vnaprej oblikovano in organizirano stanje, v katerem se posameznik u i oziroma sprejema informacije. Izobraževanje je bolj odvisno od potreb in vrednosti družbe, medtem ko je u enje bolj odvisno od posameznikovih potreb in aktivnosti. Znanost o izobraževanju odraslih je andragogika. Prou uje spretnosti izobraževanja v razli nih življenjskih obdobjih. Znanost o vzgoji (in izobraževanju) mladostnikov oziroma splošna teorija o vzgoji (in izobraževanju) je pedagogika. Znanstvena disciplina pedagogike, ki preu uje predvsem pou evanje, je didaktika. Mnogi jo imenujejo veda o pouku. Preu uje pouk z vidika izobraževalnih ciljev in nalog, metod, sredstev in organizacije. Izrazito je usmerjena v izbor in urejanje u nih vsebin, dolo anje ustreznih u nih postopkov ter razvoj metod in postopkov za vrednotenje doseženih rezultatov glede na zastavljene u ne cilje. Prednost izobraževanja v izobraževalnih ustanovah ob prisotnosti u itelja je, da je u itelj strokovnjak dolo enega strokovnega podro ja in hkrati tudi podro ja pedagogike, didaktike oziroma andragogike. Izobraževanje je najve krat uspešno le tedaj, e poteka po znanstvenih na elih, ki jih je treba upoštevati v vseh fazah. Na ela pedagogike, andragogike in didaktike, ki jih moramo upoštevati pri izobraževanju mladostnikov in odraslih, so: NA ELO ZNANSTVENOSTI pomeni, da morata biti pri izobraževanju za dolo eno strokovno podro je upoštevana tehnološki in znanstveni razvoj te stroke. NA ELO PRIMERNOSTI pomeni, da morajo biti vsebine in metode izobraževanja prilagojene sposobnostim in potrebam udeležencev izobraževanja. NA ELO VZGOJNOSTI pomeni, da mora izobraževanje udeležencem posredovati tudi vrednote. Te vrednote temeljijo na ob i etiki in na vrednotah posameznih strokovnih podro ij. NA ELO ZAVESTNE AKTIVNOSTI pomeni, da brez zavestne aktivnosti udeležencev izobraževanja le-to ne more biti uspešno, zato moramo v izobraževanju izbirati take metode, ki bodo spodbudile aktivnost udeležencev. 3. Možina, 2002, str. 214. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 15 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. NA ELO NAZORNOSTI pomeni, da je treba udeležencem izobraževanje pojasnjevati oziroma predstavljati dejstva, pojme, zahtevane spretnosti in drugo u no snov na njim razumljiv na in. To je možno z ustrezno izbiro u nih metod in uporabo potrebnih didakti nih pripomo kov. NA ELO SISTEMATI NOSTI IN POSTOPNOSTI pomeni, da morajo biti u ne vsebine sistemati no urejene in predstavljene v logi nem zaporedju. To je mo dose i s spoštovanjem na el: od lažjega k težjemu; od bližnjega k bolj oddaljenemu; od preprostega k zapletenemu; od enostavnega k sestavljenemu. NA ELO POVEZOVANJA TEORIJE S PRAKSO pomeni, da mora biti u na snov dovolj uporabna za življenje. To na elo pomeni, da naj bo izobraževanje dovolj življenjsko in da naj izobraževanje udeležence usposobi tako, da bo kasnejše delo dovolj »šolsko«. NA ELO TRAJNOSTI ZNANJA moramo upoštevati z dveh vidikov: z vidika izbire u nih vsebin in z vidika uporabe metod. Spoštovanje tega na ela terja, da v fazi na rtovanja u nih vsebin upoštevamo dejstvo, da imajo številna znanja kratko razpolovno dobo, torej izbirajmo take u ne vsebine, ki vsaj nekaj asa ne bodo zastarale. Po drugi strani pa moramo uporabiti take metode pou evanja, da bodo udeleženci izobraževanja znanje trajno usvojili. NA ELO PRILAGOJENOSTI POU EVANJA RAZVOJNI STOPNJI UDELEŽENCA pomeni, da je pou evanje potrebno prilagoditi starosti, izkušnjam in predznanju udeležencev izobraževanja. NA ELO NAVEZOVANJA PEDAGOŠKO-ANDRAGOŠKEGA KONTAKTA pomeni, da mora izvajalec izobraževanja skrbeti za primerne med loveške odnose med izvajalci in udeleženci izobraževanja. NA ELO EKONOMSKE UPRAVI ENOSTI je na elo, ki ne sodi v okvir pedagoških in andragoških znanosti. Treba ga je upoštevati pri na rtovanju na makronivoju in tudi na ravni posamezne javne šole, programa, letnika, oddelka in u nega predmeta ter seveda tudi podjetij. Gre za to, kateri kriterij bo prevladal v procesu na rtovanja ciljev izobraževanja: pedagoški, andragoški, didakti ni ali ekonomski. Možno se je odlo iti za eno ali za drugo ali za »zlato sredino«. Ta vprašanja preu uje ekonomika izobraževanja.4 Vseživljensko u enje in izobraževanje ni nov pojem, saj se pojavlja v politi nih debatah že vrsto let in pomeni vse u enje »od zibelke do groba«, od najzgodnejših let do odrasle dobe in tudi v tretjem življenjskem obdobju. Temeljilo naj ne bi samo na ohranjanju in izpopolnjevanju znanja, ki smo si ga pridobili za opravljanje poklica, temve gre za vzdrževanje in nadgradnjo vseh lovekovih sposobnosti, interesov in spoznanj skozi vse življenje. Gre za pripravljenost u iti se tudi potem, ko smo si že pridobili dolo en poklic, kon ali šolanje, se zaposlili. e je bilo neko dovolj, da se je nekdo izu il poklica in ga je na enak na in opravljal celo življenje, danes ni ve tako. Znanje hitro zastareva in e ho emo ostati konkuren ni na trgu dela, si moramo vedno znova pridobivati nova znanja, vedno znova se moramo u iti in s tem 4. Ferjan, 1999, str. 17. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 16 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. izobraževati. Podatkov o tem, koliko smo se ljudje v svoji aktivni dobi še pripravljeni u iti, je zelo malo. V raziskavah je zapisano, da Slovenija po izobraženosti prebivalcev zaostaja za Evropo za približno 10 let, prav tako zaostaja pri izobraževanju. 2.1.2.1. CILJI IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA. Zna ilnosti lovekovega zavestnega dela so: lovek si rezultate svojega dela najprej miselno zasnuje; lovek si za pove anje storilnosti pomaga z orodji, ki si jih sam zasnuje in izdela; lovek si ustvarja zaloge dobrin za zadovoljevanje prihodnjih potreb; z ustvarjanjem zalog si lovek zavestno ustvarja nove potrebe. Cilji izobraževanja so zgolj pridobivanje znanj, toda izobraževanje vsebuje tudi vzgojno komponento, torej govorimo tudi o vzgoji. Pridobivanje veš in navadno imenujemo usposabljanje. Vsako usposabljanje pa vklju uje tudi izobraževanje (v smislu pridobivanja znanj). Glede na vsebino lahko razvrstimo cilje izobraževanja v naslednje skupine: SPOZNAVNI CILJI: znanje (poznavanje dejstev, lastnosti), razumevanje (razumevanje zakonitosti, odvisnosti), aplikacija pridobljenega znanja za obstoje e in nove rešitve, kriti ni odnos do pridobljenega znanja, nadalje jih je možno razdeliti z vidika posameznega poklica na splošna znanja in na strokovno-teoreti na znanja. CILJI VZGOJNEGA PODRO JA: ob vsakem izobraževanju je prisotna vzgojna komponenta. Temeljna vzgojna komponenta kateregakoli izobraževanja je posredovanje delovnih navad. Cilj vzgojnega podro ja je možno opredeliti zgolj splošno, ker stopnje doseganja ciljev na vzgojnem podro ju zelo težko merimo. Cilji vzgojnega podro ja so: odzivanje na dražljaje okolja, kriti no sprejemanje (zavedanje, voljno sprejemanje, usmerjanje, pozornost), razvoj celovitega zna aja, oblikovanje sistema vrednot, kriti ni odnos do strokovnih vrednot in moralnih norm okolja (sprejemanje vrednot, dajanje prioritet, zavzemanje za vrednote), drugo. CILJI PSIHOMOTORI NEGA PODRO JA: za opravljanje posameznih poklicev so potrebne tudi spretnosti, torej morajo udeleženci izobraževanja pridobiti psihomotori ne spretnosti: nau iti se morajo specifi nih telesnih gibov, potrebnih za uspešno opravljanje posameznih poklicev, spoznati morajo karakteristike »nebesednega sporo anja«, zna ilnega za posamezne poklice, pridobiti morajo govorne spretnosti in podobno. Za izobraževanje oziroma usposabljanje pa potrebujemo nek na rt poteka izobraževanja, pri katerem je treba prepoznati vse dejavnosti, ki jih je treba opraviti, da bodo cilji doseženi. Proces dolgoro nega na rtovanja v izobraževanju teorija dostikrat imenuje kurikulum. Slika 2 prikazuje, kako poteka na rt izobraževanja skupne dejavnosti kurikuluma.5. 5. Florjan i , Ferjan, Bernik, 1999, str. 128. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 17 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. DEFINIRANJE CILJEV. IZBIRA U NE SNOVI. SNOVANJE STRATEGIJ IZOBRAŽEVANJA. PRIPRAVA MATERIALOV. PRIDOBIVANJE U ITELJEV. EVALVACIJA MATERIALOV. IMPLEMENTACIJA. Slika 2: Skupine dejavnosti v kurikulumu (Vir: Ferjan, 1999, str. 131). Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 18 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.1.2.2 UGOTAVLJANJE POTREB PO IZOBRAŽEVANJU Ugotavljanju potreb po izobraževanju in usposabljanju sledijo izdelan na rt, organizacija, programiranje, uspešna izvedba, preverjanje u inka izobraževanja in najpomembnejše preverjanje u inkovitosti novo pridobljenega znanja v praksi. Slednje mora biti tako, da pozitivno u inkuje na delo zaposlenih in s tem prinaša dodatno vrednost podjetju, kar se kaže tudi v njegovem poslovnem rezultatu. Potrebe po znanju lahko izhajajo iz posameznika, delovnega mesta ali celotne družbe. Idealno bi bilo, e bi se posameznikove potrebe po znanju ujemale s tistimi, ki jih zahteva delovno mesto, saj bi v takem primeru obstajala ve ja motivacija za u enje, pridobivanje veš in in spretnosti za delo. Ve krat pa želja posameznikov in potrebe po znanju na delovnem mestu niso identi ne. Tako si mora posameznik pridobiti znanja, ki jih sicer nujno potrebuje za nemoteno delo, vendar ni spontane motivacije za njihovo pridobitev. V praksi pa se morajo zaposleni v fazi ugotavljanja potreb kljub temu seznaniti, kaj se novega dogaja v njihovi stroki, ter v naslednjem koraku ugotoviti, katera znanja in veš ine bi bilo potrebno vpeljati v prakso, da bo delo bolje, hitreje in u inkovitejše opravljeno. V podjetju imajo dvostopenjsko ugotavljanje potreb po izobraževanju, in sicer glede na: a) strateški in letni plan podjetja – makro nivo, b) potrebe pri delu v posameznih organizacijskih enotah, skupinah in delovnih mestih – mikro nivo. 1. Plan ugotavljanja potreb po izobraževanju. 2. Organizacija. 3. Programiranje. 4. Uspešna izvedba. 5. Preverjanje u inka izobraževanja. 6. Preverjanje u inkovitosti in novo pridobljenega znanja v praksi. Vse našteto mora pozitivno u inkovati na delo zaposlenih ter na dober poslovni rezultat podjetja (povzeto po HRM, september 2005, str. 5).. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 19 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 2.1.3. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. USPOSABLJANJE. Ko govorimo o izobraževanju, se pogosto sre amo s pojmom usposabljanje. Pod to besedo razumemo sposobnost opravljati dolo eno delo. Po Unescovi definiciji je usposabljanje postopen razvoj ravnanja, znanja in spretnosti, ki jih mora obvladati posameznik, da lahko ustrezno opravlja dolo ene naloge. Obstaja pa razlika glede razmerja med pojmom izobraževanje in usposabljanje. V Veliki Britaniji in angleško govore ih deželah je usposabljanje izlo eno iz izobraževanja, medtem ko drugi (na primer Francija, Španija, Slovenija) uporabljajo usposabljanje kot ožji pojem, izobraževanje pa kot širši in nadrejeni pojem, ki zajema tudi usposabljanje. e strnemo dosedanje ugotovitve, vidimo, da je usposabljanje ožji in podrejeni pojem izobraževanju. Izobraževanje pa je ožji pojem kot u enje. U ENJE IZOBRAŽEVANJE. USPOSABLJANJE. Slika 3: Odnos med pojmi u enje, izobraževanje in usposabljanje (Vir: Možina, 2002, str. 217) e pogledamo pojem usposabljanje podrobneje, vidimo, da zajema razli ne izobraževalne procese in dejavnosti v organizaciji. Za te razli ne oblike usposabljanja so se do danes že uveljavili izrazi, kot so na primer pripravništvo, uvajanje, dopolnilno usposabljanje, priu evanje, preusposabljanje in podobno. 2.1.3.1. OBLIKE USPOSABLJANJA. PRIPRAVNIŠTVO je proces na rtnega vklju evanja novincev, ki so si pridobili poklic, v delovno okolje in delo ter njihovo strokovno usposabljanje za konkretno delo v organizaciji. Gre za daljše obdobje prakti nega usposabljanja, ki poteka pod nadzorom v dolo enih okoliš inah. Cilj pripravništva je, da je po kon anem usposabljanju pripravnik sposoben samostojno opravljati delo. Namen pripravništva je zagotoviti nadzorovano povezovanje teoreti nega znanja s prakti nimi dejavnostmi. Nadzor pri izvajanju strokovnega dela pripravništva zagotavlja mentor, ki je v vlogi usmerjevalca, svetovalca in organizatorja, prenaša svoje izkušnje na novinca in mu pomaga pri opravljanju dela.. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 20 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. UVAJANJE je usposabljanje, s katerim posameznik razvija potrebne sposobnosti z u enjem pod nadzorom in v razmerah, ki so identi ne ali podobne tistim, v katerih so razvite sposobnosti za opravljanje dela. Uvajanje omogo a u inkovito vklju evanje v delo novim delavcem in tistim delavcem, ki se vklju ujejo v delo v spremenjenih delovnih pogojih. DOPOLNILNO USPOSABLJANJE je usposabljanje posameznika v dejavnosti, v kateri je že dosegel neko stopnjo usposobljenosti, potrebne pa so manjše dopolnitve sposobnosti. Opravlja se v primerih, ko zaposleni ne dosegajo dolo enih internih kriterijev v podjetju (na primer kakovost izdelave, produktivnost, nepravilnosti pri izvajanju operacijskega postopka in podobno) ali pa kadar se je na in opravljanja dela delno spremenil (na primer sprememba tehnološkega postopka, sprememba organizacije delovnega mesta in podobno). PRIU EVANJE je usposabljanje, ki poteka v obi ajnih delovnih okoliš inah in je primerno le za enostavna in nezahtevna dela. Ta oblika usposabljanja je primerna za opravljanje del, za katera ni potrebna poklicna izobrazba, in je namenjena delavcem, ki pri enjajo z novim delom na novem strokovnem podro ju, ter novim delavcem. PREUSPOSABLJANJE je usposabljanje posameznika, ko razvija sposobnosti za dolo eno delo, razli no od tistega, ki ga je opravljal prej. V primerjavi s prekvalifikacijo je preusposabljanje ožji pojem, saj prekvalifikacija omogo a posamezniku pridobitev znanj ali kvalifikacij z drugega poklicnega podro ja ali pa formalno pridobitev drugega poklica za opravljanje del in nalog na strokovnem podro ju, ki se razlikuje od njegovega dosedanjega.6 2.1.3.2 NA INI USPOSABLJANJA ZA DELO Na ini, oblike usposabljanja ljudi za delo se dokaj razlikujejo in so odvisni predvsem od potreb, ki jih zahteva nova tehnologija, od usmeritev vodstva organizacije, vrste dejavnosti, opremljenosti z u no tehnologijo itd. V praksi se je izkazalo, da se na in usposabljanja še nekako najde, e le obstoja ustrezna organizacijska klima. Usposabljanje je aktivnost, ki organizacije mnogo stane, vendar so mnoge spoznale, da gre za nepogrešljiv del njihovega življenja. V mnogih organizacijah po svetu posve ajo usposabljanju na delovnem mestu ravno takšno pozornost kot samim rezultatom. Zato se usposabljanje na delovnem mestu redno znajde na delovnih urnikih, v nekaterih organizacijah še celo zelo pogosto – vsaj enkrat na mesec. To jih sicer nekaj stane, vendar so povsod prepri ani, da se vložek v usposabljanje izpla a in povrne. To je tudi na in, da se delavci seznanijo z novimi tehnologijami in na osnovi tega lahko izboljšajo svojo uspešnost ne samo v okviru organizacije, ampak so rezultati vidni tudi na tržiš u. Gre torej za usposabljanje za konkretno delo na konkretnem delovnem mestu. Obi ajni postopki, ki se pri tem uporabljajo, so naslednji:. 6. Možina, 2002, str. 218. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 21 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. METODE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. PREDNOSTI Ljudje so izpostavljeni velikemu številu del in si s tem pridobijo mnogo izkušenj.. Rotiranje. Programirane inštrukcije Video stimulacije Igranje vlog. Interaktivni video. POMANJKLJIVOSTI Ni popolnega ob utka odgovornosti, ker so ljudje premalo asa zaposleni pri posameznem delu. Zagotovljeno individualno Porabljen je as za razvoj u enje in takojšnje in so stroški u inkoviti povratne informacije. samo za velike skupine. Ustrezne informacije se Ni posebnih individualnih prenesejo na vse povratnih informacij. zaposlene. Pridobivanje vpogleda v ostala dela s posebnim Ni mogo e ustvariti poudarkom na resni ne situacije. medosebnih zmožnostih. je Hitrost u enja individualno pogojena in Drag postopek razvoja, ki opremljena s takojšnjimi zahteva usposobljene ljudi povratnimi informacijami, in drago opremo. ki jih daje ra unalnik.. Tabela 1: Na ini usposabljanja za delo (Vir: Lipi nik, 1996, str. 106) 2.1.4. PRIDOBIVANJE IN IZBIRANJE KADROV 2.1.4.1. PRIDOBIVANJE. Pridobivanje kadrov je oblikovanje skupine kandidatov, iz katere poiš emo najprimernejšega za neko delovno mesto. Pridobivanje kadrov je proces iskanja novega osebja, izbire in vklju evanja v organizacijo. Pridobivanje kadrov je glede na same definicije možno v grobem razdeliti v dve fazi: 1. vabljenje kadrov, 2. selekcija kadrov. Vabljenje kandidatov Kadre lo imo na zunanje in notranje, kot je spodaj opisano. Pridobivavanje, izbiranje in uvajanje je nekakšno zaporedje, ki se povezuje med seboj. Pridobivanje iz notranjih virov je usmerjeno k delavcem, ki so že zaposleni v organizaciji in bi se želeli zaposliti na prostih delovnih mestih. To je lahko za ve je organizacije najbogatejši vir kandidatov, posebej še, e jih iš ejo za vodstvena delovna mesta. im bolj ima organizacija oblikovan interni segment trga delovne sile in im ve delovnih mest oziroma delavcev je uvrš enih nanj, tem pomembnejši so zanjo notranji kandidati.. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 22 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Za notranje pridobivanje delavcev lahko uporabljamo objave na tablah, v okrožnicah ali v glasilih organizacije. To niti ni nujno niti se ne priporo a, e gre za na rtovano napredovanje na vodstvena mesta. V vsakem primeru pa mora organizacija za uspešno notranje kadrovanje imeti dobre podatke o zaposlenih, zlasti o njihovih sposobnostih. Pri tem si veliko organizacij pomaga z inventarjem sposobnosti zaposlenih. Za zunanje pridobivanje delavcev pa imamo druge metode za pridobivanje delavcev. Lahko uporabimo oglase v javnih medijih, kot so asopisi, revije, radio in televizija. So zelo razširjena in vsestransko uporabna metoda za pridobivanje kadrov. Delodajalci lahko uporabijo za pridobivanje kandidatov objave na javnih oziroma vidnih mestih, obstajajo tudi javne službe za zaposlovanje oziroma uradi za delo, ki so lahko pomemben vir kadrov za nova delovna mesta. Pri nas se v zadnjih letih uveljavljajo nekatere zasebne agencije za zaposlovanje. Ena izmed možnosti je tudi preko konzultantov in osebnih virov. Vse pomembnejša metoda za na rtno pridobivanje dobrih kandidatov, zlasti tistih, ki jih primanjkuje, je stik s šolami. Oblike teh stikov so razli ne: od obiskov ve jih skupin študentov in omogo anja prakse v organizacijah do sistemati nega izbiranja najboljših dijakov in študentov, ki jih ob pomo i u iteljev obvestijo o možnih zaposlitvah. Potreba po zaposlitvi novega delavca se najpogosteje pojavi zaradi odhoda koga izmed zaposlenih ali zaradi rasti organizacije. Lahko pa je tudi posledica prizadevanja vodje po dvigu njegovega statusa oziroma po priznanju. Ko se pojavi prosto delovno mesto, je pridobivanje novega delavca morda najo itnejša možnost, ki pa ni nujno najprimernejša. Možni ukrepi za to so: reorganizacija dela, uvajanje nadur, mehanizacija dela, prerazporeditev delovnega asa, prehod s polnega na skrajšani delovni as, oddaja dela posamezniku ali organizaciji po pogodbi in sprejem delavca, ki je sicer zaposlen v drugi organizaciji oziroma agenciji. e smo se po vsem tem odlo ili za zaposlitev novega delavca na prostem delovnem mestu, nastopi intenziven dvosmerni proces usklajevanja med kandidatom in organizacijo. Organizacije in posamezniki drug drugega iš ejo in izbirajo. Ta proces je nekoliko manj intenziven pri pridobivanju iz notranjih virov.. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 23 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Selekcija kandidatov Selekcija je ena od faz planiranja in razvoja kadrov. Gre za proces izbire. V fazi selekcije gre za to, da izmed kandidatov izberemo najprej tiste, ki zadovoljijo vnaprej postavljene kriterije, nazadnje pa za izbor najprimernejšega. Iz prejetih prijav in iz drugih virov za vsakega kandidata ugotovimo izpolnjevanje teh vnaprej postavljenih kriterijev. Za ugotavljanje primernosti uporabimo razpoložljive vire (npr.: življenjepis kandidatov, vnaprej poslan standardni vprašalnik ipd.). Možne kandidate razvrstimo v slede e kategorije: 1. neprimeren, 2. pogojno primeren, 3. primeren. S tistimi, ki že v tej fazi ne zadovoljijo kriterijem, ne izvajamo nadaljnjih postopkov, pa pa se jim zahvalimo za sodelovanje. Primerne in pogojno primerne kandidate povabimo na razgovor oziroma nadaljnje testiranje. Namen razgovorov in testiranja je podrobneje spoznati kandidate. Po kon anem razgovoru in testiranju izberemo kandidata. e nih e od možnih kandidatov ni primeren, ponovimo celoten postopek. Pri izbiri ustrezne metode nam same izkušnje pokažejo, katere metode pridobivanja delavcev so najboljše za posamezno vrsto del. Razlikujejo se med organizacijami in okolji, v katerih delujejo. Poznamo piramido kadrovanja, ki nam prikaže realno sliko pri izbiri kandidatov, ki se prijavijo na prosto delovno mesto.. 4 5 15 20. sprejeli zaposlitev (4:5) izbrani za zaposlitev (1:3) intervjuvani (3:4) testirani (1:3). 60. izpolnili formular (1:2). 120. prijavili na oglas. Slika 4: Piramida kadrovanja (Vir: Možina, 2002, str. 139). Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 24 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 2.1.4.2. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. IZBIRANJE. Za postopek izbiranja delavcev velja, da je to dvosmerni proces, ki te e med organizacijo in posamezniki. V njem organizacija izbira nove sodelavce, kandidati za zaposlitev pa organizacijo. Njegov potek je odvisen predvsem od vrste delavcev, ki jih iš emo, od števila in ustreznosti kandidatov ter od usposobljenosti kadrovskih in vodilnih delavcev. Zasnova mora biti taka, da ob im manjših stroških na koncu pridemo do ustreznega števila novih delavcev. Zdi se, da tudi pri nas prevladuje pogled, ki ga utrjuje razmeroma veliko brezposelnih oseb, da je ponudba delovnega mesta oziroma zaposlitve enostransko dejanje organizacije. Organizacije ponujajo delovna mesta, za katera so vnaprej natan no dolo ile lastnosti delavcev. V izbirnem postopku pa le še preverjajo, ali kandidati te lastnosti zares imajo. Izbiranje delavcev sledi na eloma u inkovitosti in uspešnosti. V prvem primeru pazimo, da za izbiro dolo enega števila delavcev porabimo im manj asa in sredstev. Zato izbirni postopek zasnujemo tako, da na za etku, ko imamo veliko kandidatov, uporabimo asovno in stroškovno manj zahtevne metode. V nadaljevanju manjšemu številu kandidatov lahko posvetimo ve asa. V drugem primeru pa moramo paziti, da na koncu izbranega postopka vendarle izberemo toliko delavcev, kot jih potrebujemo in ni ve ali manj. Neuspešen izbirni postopek namre bistveno zmanjša tudi u inkovitost, saj ga je treba ponoviti. Celoten izbirni postopek si lahko zamislimo v obliki vedno gostejših sit, skozi katera prehajajo kandidati, pri emer jih na vsakem nekaj ostane. Naš cilj pa je, da jih dolo eno število pride tudi skozi najgostejše sito. Gre za zaporedje metod izbirnega postopka, kot je prikazano na Sliki 5. Najpogostejše uporabljene metode izbiranja so: pisne prijave, dokazila in poro ila, formular za prijavo, testi, intervjuji in zdravniški pregled. Pisne prijave so lahko formalne in kratke, od kandidatov pa lahko zahtevamo tudi iz rpne življenjepise in programe dela. Dokazila potrjujejo predvsem kandidatovo formalno izobrazbo. Priporo ila niso najzanesljivejša, lahko pa jih izboljšamo, e jih zahtevamo v obliki folmularja in od ljudi, ki kandidata zares dobro poznajo. O uporabi testov v izbirnem postopku obstajajo nasprotujo a si mnenja, vendar lahko z njimi razmeroma hitro ugotavljamo primernost kandidatov za nadaljnjo obravnavo. Najpogosteje uporabljeni so: inteligen ni testi, testi posebnih sposobnosti, testi dosežkov, osebnostni testi, testi interesov, testi sposobnosti u enja, vzorci dela, testi odlo anja, diskusije brez vodij in ocenjevalni centri. Tudi intervjuji so v izbirnem postopku nenadomestljivi. Lahko so: strukturirani, nestrukturirani, individualni, skupinski, panelni, zaporedni, problemski, stresni ali kombinirani. Za dober intervju sta odlo ilna vsebinska in organizacijska priprava. Vodenje intervjuja zahteva posebno znanje in spretnosti, ki jih je mogo e pridobiti z usposabljanjem. Med pogovorom sta v ospredju pridobivanje informacij o lastnostih kandidata in dajanje informacij o delu in organizaciji kandidatu. O primernosti posameznega kandidata se odlo amo šele potem, ko smo se pogovorili z vsemi. Na koncu izbirnega postopka nam ostane ve primernih kandidatov, kot jih trenutno potrebujemo. Med njimi se odlo amo po pregledu na vseh stopnjah izbirnega. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 25 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. postopka pridobljenih informacij. Temu dodamo še zdravniški pregled. Izbiri novega delavca sledi še pomembna stopnja njegovega uvajanja v organizacijo.7. PRIJAVE, DOKAZILA, PRIPORO ILA. FORMULAR ZA PRIJAVO. TESTI Pogojno ustrezni. Neustrezni, zavrnjeni. INTERVJUJI ZDRAVNIŠKI PREGLED. KON NA IZBIRA. Ustrezni− izbrani. Slika 5: Zaporedje metod izbirnega postopka (Vir: Možina, 2002, str. 144). 7. Možina, 2002, str. 142. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 26 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 2.1.5. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. UVAJANJE 2.1.5.1. CILJI UVAJANJA. Današnji družbeni in tehnološki razvoj spreminja na in dela in s tem tudi posameznika. Hitra sledljivost novostim na delovnih podro jih je nujnost, ki se ji ne more izogniti nih e. Nova znanja in obvladovanje veš in pripomorejo k ve ji prilagodljivosti delovne sile tržnim razmeram. Hkrati lahko re emo, da je podjetje oz. ustanova s takšnim kadrom konkuren na in ji je ob optimalnih pogojih dela obstoj v tržnem gospodarstvu zagotovljen. Cilj uvajanja je, da novi delavec za ne, kolikor je mogo e hitro, delati s polno storilnostjo in da doseže pri tem tudi osebno zadovoljstvo. Posameznik se socializira v organizacijo, to je sprejema vrednote, norme, vedenjske obrazce in prepri anja drugih. Obenem pa sam »personalizira« organizacijo oziroma ji da svoj osebni pe at na svojem delovnem mestu ali širše. Uvajanje lahko opredelimo kot proces, ki je nujno potreben pri delu, ki ga prvi opravljamo. Uvajanje pa lahko ozna imo kot na rtno in organizirano u enje, ki posamezniku omogo i obvladovanje novega delovnega mesta, ki ga opravlja. Za to so potrebne dolo ena sposobnost, znanja in potrebe po to no dolo enem delu. Dostikrat pa je odvisno od podjetja, ali je uvajanje potrebno. Pri uvajanju je postopen razvoj ravnanja, znanja in spretnosti, ki jih mora obvladati posameznik, da lahko ustrezno opravlja dolo ene naloge. Pojem uvajanje zajema razli ne izobraževalne procese in dejavnosti v organizaciji. Za uvajanje se štejejo razli ni izrazi, kot so na primer: pripravništvo, samo uvajanje na drugo delovno mesto, dopolnilno usposabljanje, priu evanje in podobno. Klju ni cilji uvajanja so: zagotoviti nemoten potek poslovnega procesa (možnost hitrega in u inkovitega nameš anja zaposlenih znotraj podjetja glede na delovne potrebe), zagotoviti optimalen razvoj zaposlenih, pove ati zadovoljstvo zaposlenih pri delu, izboljšati sistem usposabljanja, zagotoviti pogoj za vitko podjetje. Bistvo klju nih ciljev pa je: vsak zaposleni zna vsaj 3 opravila, vsako opravilo znajo opraviti vsaj 3 zaposleni, dose i primerno usposobljenost, ki bo zanimiva za delovno skupino in podjetje, usposobljenost naj raste (s tem »rastejo« tudi zaposleni), dose i hitro odzivanje dejavnosti podjetja na zahteve in potrebe tržiš a, zaposleni morajo biti usposobljeni za kakovostno opravljanje svojega dela, hkrati se morajo usposobiti za opravljanje drugih del in s tem širiti svojo usposobljenost za lažje ter hitrejše prilagajanje spremembam in potrebam odjemalcev,. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 27 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. širjenje usposobljenosti poteka v organiziranih oblikah izobraževanja znotraj in zunaj podjetja ter z navzkrižnim usposabljanjem na delovnih mestih, zaposleni z razširjeno usposobljenostjo so bolj zadovoljni, cenjeni, v podjetju imajo ve ji ugled in so bolj zaposljivi v primeru nihanja potreb po delu, delovni procesi se izvajajo nemoteno, ne glede na predvidene in nepredvidene odsotnosti z dela (bolniške, dopusti ...), pomembno je vzpostaviti pozitiven odnos do dela ter širjenja usposobljenosti v vseh delovnih sredinah, tako da bo komunikacija med zaposlenimi im boljša. Ko razpravljamo o izobraževanju, se pogosto sre amo s pojmom uvajanje. Uvajanje lahko razumemo tako, da po kon anem u enju, izobraževanju pride uvajanje v delo, ki ga opravljamo. Uporabimo tisto znanje, ki smo se ga nau ili in izobraževali za to dejavnost. Nikakor ne smemo pozabiti na uvajanje, ker brez tega ni krog sklenjen in to u enje in izobraževanje je zaman. 2.1.5.2. NA RTOVANJE POTEKA UVAJANJA - UVAJALNI DAN. asovni na rt uvajanja v delo naj bo realisti en, kajti ve ina novincev si želi im prej za eti z delom in pokazati, koliko so vredni. To velja za tiste, ki pridejo na svojo prvo zaposlitev, ali za tiste, ki so že bili kje zaposleni. Uvajanje v delo mora biti sistemati no in mora omogo iti potrebno socializacijo novincu, prav tako pa že obstoje i skupini, da ga spozna, vklju i in sprejme. Spremljanje napredovanja novo zaposlenega delavca je zelo pomembno. Stik mora biti na vseh treh to kah, torej med kadrovnikom, novim delavcem in njegovim šefom. Izkušnje kažejo, da mnogo novih kadrov odide v prvih treh mesecih od za etka zaposlitve. U inkovito uvajanje je proces, ki novincu olajša prilagajanje podjetju in njegovo za etniško motivacijo za delo obdrži na visoki ravni. V Sloveniji je najpogostejša oblika »uvajanja v delo«, ki ga podjetja še vedno uporabljajo ob prvi zaposlitvi kandidata za zaposlitev, pripravništvo. Podjetja pogosto pripravijo uvajalni seminar za zaposlene na novo in jih na njem seznanijo s pomembnimi informacijami o podjetju. Uvajalni seminar naj bi se za el najpozneje v mesecu dni po nastopu dela.8 Priporo ila za proces uvajanja Uvajanje je pri nas nezadovoljivo organiziran proces, s katerim izgubljamo preve asa in ne dosežemo želenih rezultatov. Za njegovo izboljšanje so predlagana naslednja pravila: im stabilnejša je organizacija in im bolj to no so dolo ena razmerja pri delu, pristojnosti in odgovornosti, tem krajši je lahko as uvajanja, v ve jih organizacijah je treba bolj pogosto uporabljati formalizirane programe uvajanja na novo zaposlenih delavcev, im bolje bo posameznik seznanjen z vsemi opravili, popolnejša bo njegova motivacija in zato tudi ve ja produktivnost, im ve tehni nih informacij (o delu, vodji, odgovornosti, delovnih pogojih, pomo i pri delu ...) vsebuje uvajalni program, tem uspešnejše bo uvajanje. 8. Merka Skok, 2005, str. 124. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 28 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Uvajalni dan Je namenjen seznanjanju z oddelkom, v katerem bo delavec delal, z delovnim mentorjem, predpostavljenim, sodelavci, prostori in ljudmi, s katerimi bo pogosto v stiku, in skupnimi prostori. Delavec naj dobi ve informacij o organizaciji kot celoti, podrobno naj se seznani s pogoji zaposlitve, prejme naj ustrezne pravilnike in pisna navodila ter uredi upravne zadeve. Dan za ne skupaj z nekom s kadrovskega oddelka, ve ino asa pa naj bo z neposredno predpostavljenim, z delavcem, ki odhaja in ga bo sam nadomestil, ali s sodelavcem, ki je posebej odgovoren za njegovo uvajanje. Poskrbeti je treba, da je delovno mesto ustrezno pripravljeno, da delavec naslednji dan že za ne delati v prijetnem okolju. V prvih tednih dela naj bi oseba, ki je za uvajanje novega delavca posebej odgovorna, poskrbela za odstranjevanje morebitnih težav in dajanje ustreznih pojasnil. Prvi teden naj bi se pogovarjala z novim delavcem vsak dan, nato pa vse redkeje. Po dolo enem asu pa naj bi proces uvajanja še ocenila. Empiri no je dokazano, da dobro pripravljen program uvajanja pomembno vpliva na znižanje zgodnje fluktuacije in skrajšanje asa, v katerem novi delavci dosežejo pri akovano storilnost. 2.1.5.3 PROGRAM UVAJANJA - UVAJALNI SEMINAR Program uvajanja Formalizirani program normalno vsebuje: 1. zgodovino podjetja in njegove osnovne akte, 2. opis proizvodov oziroma storitev, 3. organiziranost podjetja, 4. ukrepe zdravstvene zaš ite in varstva pri delu, 5. kadrovsko politiko, sistem nagrajevanja, ocenjevanja in napredovanja, 6. delovne predpise. Na ini priprave programov so lahko razli ni. V velikih podjetjih jih lahko pripravijo v obliki manjše knjige – priro nika s tiskanimi navodili. Lahko pa so predstavljeni tudi v kombinirani obliki. Najprej je za novosprejete delavce organizirano predavanje z diapozitivi in filmi, sledi razprava in na koncu delavci dobijo še tiskani priro nik. Navedena pravila, ki jih uporabljajo podjetja v razvitih deželah: 1. uvajanje za nemo s podatki, najpomembnejšimi za novinca, 2. novega delavca seznanimo z neposrednimi sodelavci in vodji ter ga obvestimo o pri akovanem asu za njegovo vklju itev, opozorimo ga, da lahko ob potrebi poiš e pomo , 3. novincu dolo imo mentorja, 4. dovolimo mu napake na za etku in mu damo dovolj asa, v katerem ga strpno opozarjamo na standarde in na ine dela.. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 29 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Uvajanje vodij Tudi uvajanje vodij je zelo pomembno. V razvitih deželah pripravljajo posebne programe za vodje. Prvi vodje, ki jih novosprejeti vodja sre a, pustijo neizbrisen pe at na vsem njegovem nadaljnjem delu. Zato morajo biti vodilni delavci, ki uvajajo novosprejete, najboljši vodje v podjetju ali ustanovi. Pri nas obi ajno nih e takoj ne postane vodilni delavec, ampak gre prej skozi razli ne faze dela. V inozemstvu pa kandidat z zaklju eno managersko šolo v asih takoj prevzame vodstvene naloge. U inkovite metode specializacije in uvajanja kandidata za vodjo zajemajo: 1. program izobraževanja, 2. u enje med delom in 3. delo med u enjem (2 in 3 so enaka opravila z razli nim poudarkom). Pojasniti je treba še nekatere razlike med sistemom uvajanja pri nas in v razvitih deželah. Pri nas rekrutiramo vodje iz vrst pravnikov, ekonomistov, inženirjev in tako dalje. Na svojih fakultetah ali šolah so se izobraževali za strokovno in ne vodstveno delo. Vodenje se kot samostojna smer ne predava na nobeni fakulteti. V razvitih deželah imajo specializirane šole, ki v okvirih rednega šolanja, še ve krat pa v obliki specializacije ali magisterijev nudijo predmete, s katerimi posredujejo znanja in tako oblikujejo sposobnosti za procese vodenja. Klasi ni inštitut za javno upravo je razdeljen na tri sektorje: za raziskovanje in razvoj, za izobraževanje in pedagoško dejavnost in za svetovalno službo. Oddelki so seveda med seboj povezani: rezultate raziskav prenesejo v te aje, s timskim delom strokovnjakov pa v posameznih upravnih organih izboljšujejo znanje. Tudi ugotovitve svetovalnega dela spet prenašajo v ustrezne te aje in seminarje in tako dalje.9 Upravljanje oz. ravnaje s loveškimi viri ni preprosto delo. Zahteva strokovno celostno obravnavo posameznika. Pomembno je, da se s to dejavnostjo ukvarjajo usposobljene osebe. Pri tem ne mislimo le na vodje in zaposlene v kadrovskih službah, temve tudi vse nivojske vodje, ki sodelujejo pri delu z zaposlenimi. V ta sklop strokovnih služb sodijo tudi enote za izobraževanje, ki razvijajo, vodijo in usmerjajo procese pridobivanja znanja. U inkovita so tista, ki v proces priprave programov pritegnejo prave izvajalce in ki znajo prisluhniti neposrednim naro nikom izobraževanja. e so nova znanja uporabna v praksi, so ekonomsko upravi ena. Vodja ali tako imenovani mentor, ki vodi uvajanje v delo, mora dobro poznati delovno podro je, v katero uvaja pripravnika, novozaposlenega ali premeš enega delavca, povezanost le-tega z drugimi delovnimi podro ji in obvladati ter razložiti celotno prepletenost delovnih procesov v podjetju. Jasna mu mora biti funkcija in vloga delovnega procesa, ki ga opravlja delavec v kon nih proizvodih ali storitvah. 9. Florjan i , 1994, str. 62. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 30 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Delav evo razumevanje lastnih delovnih funkcij v povezavi s kon nimi proizvodi deluje spodbudno na proces uvajanja v njegovo bodo e delo. Za mentorja je pomembno spoznanje, da je vsako delo mogo e opraviti na ustreznejši na in, ki ga je morda potrebno še odkriti. Zato se je v asih koristno zavedati, da pripravnik oz. novozaposleni delavec, ki še nima delovnih izkušenj, lahko reši kak problem na nov, izviren na in, ker se lahko neobremenjeno poglobi v nove delovne pogoje. Mentor ima lahko za osebni del programa, to je za prakti no usposabljanje za neposredne delovne naloge, ve pomo nikov, in to predvsem tedaj, ko gre za bolj zapletene in raznovrstne delovne postopke, ki zahtevajo skupinsko delo. Mentorji se lahko posvetujejo tudi z oddelkom za izobraževanje.. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 31 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Uvajalni seminar Vabilo oziroma obvestilo na uvajalni seminar. Spodaj je primer obvestila na uvajalni seminar: OBVESTILO Obveš amo vas, da bo v sredo, 10. dec., in etrtek, 11. dec. 2003, uvajalni seminar za pripravnike in nezaposlene. Pri el se bo ob 8.00 uri v u ilnici št. 1 nad restavracijo. PROGRAM SEMINARJA: sreda, 10.12.2003 8.00−8.30 Organizacija in lastništvo podjetja 8.30−8.45 Delovna razmerja 8.45−9.25 Delitev sredstev za pla e 9.25−10.00 ODMOR 10.00−10.30 Izobraževnje v podjetju 10.30−11.00 Uresni evanje socialne varnosti 11.00−11.10 ODMOR 11.00−12.10 Standardizacija, dokumentacija in intelektualna lastnina 12.10−12.20 ODMOR 12.20−12.50 Kakovost v podjetju 12.50−13.10 Sindikat v podjetju PROGRAM SEMINARJA: etrtek, 11.12.2003 8.00−9.30 Varstvo pri delu 9.30−10.00 ODMOR 10.00−10.20 Ekologija v podjetju 10.20−10.50 Požarna varnost 10.50−11.00 ODMOR 11.00−11.30 Ogled proizvodnje (dobite se na dvoriš u, pod zastavami). J. Pu nik S. Habjan J. Babi D.Krmelj N. Robnik I. Godnov A. Knific J. Burgar A. Rakovec J. Petek P. Zupan N. Gregorc B. Mirt F. Pilar. Na delo pridete ob obi ajni uri. Mentor naj vam na osnovi tega obvestila odobri udeležbo. S seboj prinesite papir, pisalo, pripravniki tudi karton uvajanja v delo (vsi, ki kartona uvajanja v delo in pripravniškega dnevnika niste prejeli ob zaposlitvi, ga boste dobili na uvajalnem seminarju). Morebitno odsotnost zaradi opravi ljivega razloga sporo ite v Izobraževanje, tel. 4369. Izobraževanje Sabina Kalan. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. Razvoj kadrov Stane Habjan. stran 32 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.1.5.4 UGOTAVLJANJE USPOSOBLJENOSTI PRI UVAJANJU Usposobljenost za opravljanje svojega dela je pridobivanje in uporaba znanja pri svojem delu. V Tabeli 2 je prikazano, kako je delovno mesto sestavljeno iz opravil. DELOVNO MESTO, sestavljeno iz opravil: ♦ Vsebina dela ♦ Znanje ♦ Spretnosti ♦ Delovne izkušnje. ZAPOSLEN ♦ Lastne sposobnosti ♦ Lastno znanje ♦ Lastne spretnosti ♦ Lastne delovne izkušnje. Tabela 2: Usposobljenost za opravljanje dela (Vir: Tim-2000, klju 15- dokumentacija podjetja str. 9) Pri ugotavljanju usposobljenosti naletimo tudi na širjenje usposobljenosti za opravljanje drugih del. Slika 6 prikazuje, da ima vsako opravilo tri izvajalce. Opravilo je zelo zahtevno, ker ga morajo opravljati trije zaposleni.. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 33 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Vsako opravilo ima tri izvajalce. Zaposleni 1. Opravilo. Zaposleni 2. Zaposleni 3. Lastnik opravila usposobi za delo še dva zaposlena v svoji DS. Slika 6: Širjenje usposobljenosti - opravilo (Vir: povzeto po HRM, november 2005, str. 38) Slika 7 prikazuje širjenje usposobljenosti za opravljanje drugih del. Pridobivanje in uporaba znanj za druga dela (konkuren na prednost posameznika). Kaj je širjenje usposobljenosti?. Opravilo 1. Zaposleni. Opravilo 2. Opravilo 3. Slika 7: Širjenje usposobljenosti - zaposleni (Vir: povzeto po HRM, november 2005, str. 38). Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 34 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. ♦ Opravila 1, 2, 3 Zaposleni je dodatno usposobljen za delo dveh opravil, ki nista v opisu njegovega delovnega mesta. Slika 7 nam prikazuje, kako mora zaposleni obvladovati tri opravila, pa eprav mu dveh ni potrebno. Tu se vidi, da je današnji zaposleni obremenjen z dodatnim delom, ki ga dobro opravlja. ŠTIRJE KORAKI UVAJANJA – POSTOPEK DELA vodja + lani DS vodja + lani DS. Spisek vseh opravil v DS. obr. 1 obr. 1. Izbor 10 najpomembnejših Izdelava matrike Matrika se dopolni s planom Izvedba usposabljanja. Poro ilo o u inkovitosti usposab. Obnovitev matrike. Tabela 3: Navodila za izpolnjevanje matrike (Vir: povzeto po HRM, november 2005, str. 38) 1. Vsi lani napišejo vsa opravila v delovnem procesu DS (delovne skupine). V obrazcu šifrant opravil vpišejo nazive vseh opravil. 2. Vodja in lani DS v obrazcu šifrant opravil ozna ijo deset najpomembnejših opravil v DS (brez katerih bi ostal proces dela). 3. Vodja DS skupaj s lani izpolni matriko glede na obstoje e stanje. 4. Vodja DS in nosilec dolo enega opravila izbereta kandidata za usposabljanje. 5. Po kon anem usposabljanju nosilec opravila in njegov neposredni vodja ali vodja DS (to je lahko ista oseba) preverita stopnjo kandidatove usposobljenosti. 6. Vodja DS preveri u inkovitost usposabljanja v praksi in vsaj do koledarskega leta skupaj s kandidatom izpolni poro ilo o u inkovitosti usposabljanja. 7. Vodja DS vpisuje spremembe usposobljenosti lanov DS v matriko sproti po vsakem izvedenem izobraževanju oz. usposabljanju ali vsaj enkrat letno (npr. ob izvedenih letnih razgovorih o delovni uspešnosti). 8. Cilj celotne DS je, da znajo vsako izmed desetih izbranih opravil izvajati na dolo eni stopnji vsaj trije lani DS (povzeto po HRM, november 2005, str. 38).. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 35 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.1.5.5 MENTORJI OZ. IZVAJALCI UVAJANJA Mentorji oz. izvajalci so tako imenovani organizatorji – vodje programa. Skupaj z zaposlenimi vodijo delo. V podjetju uvajanja v delo ne opravljajo kadrovska služba niti enota za izobraževanje, temve samo vodje. Posamezniki pa v dogovoru z vodjem predlagajo izobraževanje oz. usposabljanje, ki je specifi no za njihovo individualno delovno podro je. To delo je zelo pomembno v za etni fazi pri na rtovanju potreb po izobraževanju, še bolj pa v postopku pred izvedbo izobraževanja v fazi dogovora z izvajalcem glede vsebine izobraževanja. Tako v razgovorih pred izvedbo izobraževanja (notranjega za ve je skupine zaposlenih) vedno sodelujejo vodje in predstavniki udeležencev, organizator – vodja programa (predstavnik kadrovske službe - izobraževanja) in izvajalec. Glavna naloga služb, ki se ukvarjajo s loveškimi viri, je, da sodelujejo kot svetovalci, usmerjevalci, motivatorji, kot strokovna pomo zaposlenim pri u inkovitem individualnem in skupinskem ugotavljanju potreb po znanju ter oblikovanju in izvedbi izobraževalnih programov. To je splošno opisano za mikro nivo. Na makro nivoju z vidika strateškega na rta podjetja ali ustanove pa je ugotavljanje potreb ter dolo anje izobraževalnih vsebin lahko naloga kadrovske službe in enote za izobraževanje, ki usklajujeta to delo s strokovnimi podro ji. Pomembnejša podro ja, ki mo no vplivajo na delovanje podjetja, so: kakovost, dejavnost za varno in zdravo delo, varovanje okolja, informatika, organizacija, procesi ... Potrebe po izobraževanju, znanju in usposobljenosti ugotavljajo pri tistih, ki so zaposleni v podjetju, ter tistih, ki na kakršenkoli na in sodelujejo s podjetjem, in je v interesu podjetja, da je skupno znanje in usposobljenost kompatibilna. Ugotavljajo jih pri: a) štipendistih: štipendirajo izklju no tehniški kader, ve inoma univerzitetnega študija. Že v asu študija jih vklju ujejo v prave razvojne projekte (študentsko delo). V razgovorih, predvsem pa pri prakti nem delu se hitro pokaže, katera so njihova manjkajo a znanja, zato jim omogo ijo dodatno izobraževanje v zunanjih ustanovah, dostop do strokovne literature in pomo usposobljenih mentorjev - izkušenih strokovnjakov, ve ino pa vklju ujejo v interno organizirana strokovna izobraževanja. Prednosti njihovega študija so: - da imajo navadno njihove seminarske in diplomske naloge prakti no vrednost, - da v razvojno dejavnost vnesejo nove ideje in poglede na reševanje delovne problematike, - da ob zaklju ku študija ne potrebujejo daljšega uvajanja v delo in - da opravijo le nujno uvajanje zaradi splošnih vsebin.. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 36 od 66.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. b). c). d). e). Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Ve ina se jih zaradi narave dela vklju uje tudi v organizirane oblike pridobivanja splošnega znanja, predvsem iz tujih jezikov ter posebnih programov ra unalništva in informatike. študentih na strokovnih praksah: sicer nimajo daljše delovne pogodbe s podjetjem razen tiste, da morajo uspešno opraviti šestmese no prakti no delo, ki je hkrati njihova študijska obveznost. Navadno to niso štipendisti, pa vendar so med njimi tudi izjemno uspešni in nadarjeni, ki jih pozneje radi zaposlijo. na novozaposleni: v zadnjih letih se pove uje število na novozaposlenih z univerzitetno in akademsko izobrazbo.Ti strokovno znanje uspešno in hitro prenašajo v delovno okolje, vendar potrebujejo dodatne specifi ne in splošne informacije, ki jih dobijo na uvajalnih seminarjih. Vsak novozaposleni ima v poskusni, uvajalni dobi mentorja, ki ga vodi, ugotavlja njegovo uspešnost, zmožnost hitrega u enja in prilagajanja delovnim situacijam ter ugotavlja primanjkljaj v znanju. zaposlenih: pri njih ugotavljajo, ali je dejanska smer in stopnja izobrazbe enaka zahtevani za opravljanje njihovega dela. e ni, jih vklju ijo v sistem izrednega študija za pridobitev formalne izobrazbe. Postopek je podoben pri tistih, ki jih nameravajo v prihodnjih letih premestiti na zahtevnejše delovno mesto. Vse pa, glede na njihovo stroko, vklju ujejo v sistem funkcionalnega izobraževanja doma in v tujini, saj na tak na in pridobivajo nujno potrebna sodobna znanja. odjemalcih (kupcih): e ho ejo proizvode podjetja in sisteme uspešno prodati na zahtevna tržiš a, mora podjetje zagotoviti sistem usposabljanja tudi odjemalcem tega podjetja. Tako jih prepri ajo v kvaliteto njihovih izdelkov, jih usposobijo, da u inkovito, uspešno ter pravilno uporabljajo vse programske funkcije, ki jih omogo ajo naprave in sistemi za merjenje in od itavanje energije.10. Povzetek vsega tega je, da so mentorji oz. izvajalci glavni klju pri uvajanju v podjetju, saj brez njih ne bi mogel ste i proces uvajanja. 2.1.5.6 MATERIALI ZA UVAJANJE Materiali za uvajanje so prav tako pomembni, saj se brez njih težko izvaja uvajanje. Preden zaposlenega napotijo v uvajanje, se mora izobraževati oziroma dobiti potrebne napotke, ki se izvajajo v prostorih za izobraževanje. Izvajalci izobraževanja morajo imeti materiale za uvajanje in te posredovati zaposlenim.. 10. Povzeto po HRM., november 2005, str. 39. Milena Važi : Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO. stran 37 od 66.