Pengaruh Pelatihan, Motivasi, Kepemimpinan, dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan PT. Karya Dewi Putra

41656.pdf. TUGAS AKHIR PROGRAM MAGISTER (TAPM). PENGARUH PELATIHAN, MOTIVASI, KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. KARYA DEWIPUTRA. KA. .. -. -­ .... TE R. BU. ~. S. ~ TA. TAPM Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh. U. N. IV. ER. SI. Gelar Magister Manajemen. Disusun Oleh :. YANI VIKTOR MANURUNG NIM: 018262966. PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS TERBUKA JAKARTA 2013. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf. ABSTRAK Pengaruh Pelatihan, Motivasi, Kepemimpinan, dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan PT. Karya Dewi Putra Yani Viktor Manurung Manurungviktor.mv@gmail.com Universitas Terbuka Kata Kunci : Pelatihan, Motivasi, Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Kinerja karyawan. U. N. IV E. R. SI T. AS. TE. R. BU. KA. PeneJitian mengenai kinerja karyawan cukup banyak dilakukan, maka penelitian ini membahas mengenai pengaruh pelatihan, motivasi, kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan. Pelatihan akan membantu karyawan dalam meningkatkan kompetensinya. Motivasi juga membantu karyawan dalam meningkatkan kinerjanya baik itu motivasi internal maupun eksternal. Budaya organisasi yang kuat akan membantu perusahaan dalam memberikan kepastian kepada seluruh karyawan untuk berkembang bersama, tumbuh dan berkembang perusahaan. Sedangkan kepemimpinan adalah orang yang menggerakkan suatu organisasi, keberhasilan organisasi selatu didukung oleh kepemimpinan yang baik, sebab fungsi kepemimpinan adalah mempengaruhi bawahannya untuk mencapai tujuan perusahaan, yaitu kinerja perusahaan yang handal. Penelitian ini bertujuan untuk meneliti kembali mengenai faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Variabel­ variabel yang digunakan adalah pelatihan, motivasi, kepemimpinan dan budaya organisasi yang dihipotesiskan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini menggunakan metode analisis jaluLSampel penelitian ini berjumlah 70 orang. Penentuan sampel dalam penelitian ini dengan metode sampel stratified. Instrumen kuesioner digunakan sebagai pengumpul data. Pengujian validitas dan reliabilitas atas indikator-indikator dan konsep variabel tersebut menunjukkan nilai validitas dan reliabiJitas yang memenuhi syarat seb.agai instrumen. Analisis dengan regresi linier berganda digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel-variabel pelatihan, motivasi, kepemimpinan, dan budaya organisasi yang dihipotesiskan berpengaruh terhadap kinerja k;tryawan.Analisi jalur digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh langsung ·(lan tidak langsung dari variabel-variabel tersebut. -. Hasil analisis regresi linier berganda dan analisis jalurnya diperoleh bahwa faktor yang paling mempengaruhi kinerja karyawan adalah budaya organisasi, hal ini dibuktikan dengan nilai standardized coeficient yang terbesar. Budaya organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Semakin baik budaya organisasi, maka kinerja karyawan akan meningkat. Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Artinya apabila kepemimpinan semakin baik, maka kinerja karyawan akan meningkat. Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Semakin baik pelatihan, maka kinerja karyawan akan meningkat. Sedangkan motivasi berpengaruh positiftetapi tidak signifikan terhadap kinerja karyawan. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf ABSTRACT The influence of Training, Motivation, Leadership, and Corporate Culture to Employee Performance in PT. Karya Dewi Putra. Yani Viktor Manurung Manurungviktor.mv@gmail.com Universitas Terbuka. Keywords: Training, Motivation, Leadership, Corporate culture, Employee Performance. IV. ER. SI. TA S. TE R. BU. KA. Many research related to employee performance done, and this research examines about yhe influence of training, motivation, leadership, and corporate culture to employee performance. Training helps employee to improve their compentency. Motivation also helps employee to improve their performance either internal motivation or external motivation. Tough corporate culture help company to give certainty to all employee to develop together with company's development. Meanwhile ,leadership is to actuate an organization, organization's success is always supported by a good leadership. Because the function of leadership is to influence people achieving company's goal. The company's goal is to be tough company. This research aims to know the factors that influence employee performance. The variabels used are training, motivation, leadership, and corporate culture that hyphotized influencing the employee performance. This research using path analysis method. The samples in this research are 70 samples. The technic of sample determination in this research is stratify sampling. The questioner instrument used to collesct the data. The validity test and reliability test of the variabel's indicators show that the instrument are fulfill the requirement. Analysis by the multiple regression used to know the influence of training, motivation, leadership, and corporate culture to the employee performance. Path analysis used to know how much the direct influence and the indirect influence from the variabels.. U. N. .. The multiple regression's result and the path analysis's result give information that. corporate culture is the most influence the employee performance. This is proved by the biggest value of the standardized coeficient. Corporate culture influence the employee performance positively and significantly. Better corporate culture makes employee performance increase. Leaderhip influence the employee performance positively and significantly. Better leadeship makes employee performance increase. Training influence the employee performance positively and significantly. Better training makes employee performance increase. Meanwhile motivation influence the employee performance positvely but not significantly.. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka 11.

41656.pdf. KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS TERBUKA. PERNYATAAN. TA S. TE R. BU. KA. TAPM yang berjudul "PENGARUB PELATlBAN, MOTIVASI, KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERBADAP KINERJA KARYAWAN PT. KARYA DEWI PUTRA" adalah hasil karya saya sendiri dan seluruh sumber yang dikutip maupun yang dirujuk telah saya nyatakan dengan benar. Apabila di kemudian hari temyata ditemukan adanya penjiplakan (plagiat),maka saya bersedia menerima sanksi akademik.. Palangka Raya, Desember 2013 ~n'P~. ;at. "'J<~.........,....a"'" 20. Yani Viktor Manurung NIM. 018262966. U. N. IV. ER. SI. TGL. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka iii.

41656.pdf. LEMBAR PERSETUJUAN TUGAS AKHIR PROGRAM MAGISTER (TAPM). NAMA. YANI VIKTOR MANURUNG. ~. R BU. 018262966. KA. PENGARUH PELATIHAN. MOTIVAS!. KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. KARYA DEWIPUTERA. JUDUL TAPM. PROGRAM STUDI : MAGISTER MANAJEMEN : Sabtu / 18 Januari 2014. TE. HarifTanggal. ~-. Pembimbing II. ER SI. Dr. Abdul Djalil, M.Si NIP 19551212 198103 1005. TA S. Pembimbing 1. wa:!±~.Si.,. Dr. AK CA NIP 19751115 199903 1 002. IV. Mengetahui,. U. N. KetuaBidangIlmu/ Program Magister Manaje .:<": .". l!i .... ~. .. '.'.. \~'~ ;~, .c<..:,;-:S -;''':-('''. " ')-.. .. Maya Marla, SE., MM. ";o' • :,.S\i a . ., Ph.D. NIP 19720501 1999032003 ~'~u~~ 520213 1985032001. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf. UNIVERSITAS TERBUKA PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN. PENGESAHAN YANI VIKTOR MANURUNG 018262966 MAGISTER MANAJEMEN(MM) PENGARUH PELATIHAN, MOTIVAS). KEPEMIMPINAN DAN nUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. KARYA DEWI PUTERA. BU. KA. NAMA NIM PROGRAM STUDI JUDULTAPM. TE. R. Telah dipertahankan di hadapan Panitia Penguji Tugas Akhir Program Magister (TAPM) Program Studi Magister Manajemen Program Pascasarjana Universitas Terbuka pada: Hari I Tanggal Waktu Dan telah dinyatakan. IV E. R. SI T. AS. Sabtu 118 Ianuari 2014 14.00 -16.00 WIB LULUS. Ketua Komisi Penguji :. P... ;,~. hogoj'. % .. T~M. U. N. Dr. M.YUNUS, MM. Penguji AhIi. Dr. AGUS MAULANA, M.Si. Pembimbing I Dr. ABDUL DJALIL, M.Si. Pembimbing II Dr. WAHYUDIN NOR,SE.,M.Si.AK.,CA. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka. :..G/II--==-.". .. . . ~!(. ..

41656.pdf KATAPENGANTAR Puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas segala berkat dan anugerahnya sehingga penulis dapat menyelesaikan TAPM (tesis) ini dengan baik. Penulisan T APM ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Sains/Magister Managemen Program PascasaIjana Universitas Terbuka. Saya menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari mulai perkuliahan sampai pada penulisan penyusunan TAPM ini, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikan TAPM ini. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada :. KA. (1) Direktur Program PascasaIjana Universitas Terbuka;. BU. (2) Kepala UPBJJ-UT Palangkaraya selaku penyelenggara Program PascasaIjana;. R. (3) Pembimbing I Bapak Dr. Abdul Djalil, MSi dan Pembimbing II Bapak Dr. Wahyudin Nor. TE. yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan saya dalam. TA S. penyusunan TAPM ini;. (4) Kabid Pasca Sarja selaku penanggung jawab program Magister Managemen. SI. (5) Orang tua dan keluarga saya, Sondang Elen Sinaga (istri saya), Andreas Viel Maruli Tua. IV ER. Manurung dan Benyamin Halomoan Manurung (kedua anak saya) yang telah memberikan bantuan dukungan semangat;. me'lv~lesaikan. penulisan TAPM ini.. U. N. (6) Sahabat yang teJah banyak membantu saya dalam. (7) Rekan-rekan keIja saya yan telah menbantu daJam menyelesaikan TAPM ini. Akhir kata, saya berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu.. Semoga TAPM ini membawa manfaat bagi. pengembangan ilmu. Palangkaraya, Desember 2013 Penulis. Yani Viktor Manurung. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka vi.

41656.pdf. DAFfARISI M~.............. i. Anti Plagiat.. Lembar Persetujuan Lembar Pengesahan Kata Pengantar Daftar lsi Daftar Tabel Daftar Gambar Daftar Lampiran. .iii iv v vi vii viii IX. x I I 4 5 5. BU. KA. BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah B. Perumusan Masalah C. Tujuan Penelitian D. Kegunaan Penelitian. 6 6 36 38 45. TE R. BAB II TINJAUANPUSTAKA A. Kajian Teori B. Kajian Terdahulu C. Kerangka Berpikir . D. Pokok Bahasan. SI TA. S. ... 47 47 48 48 48 50. IV. ER. BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. Desain Penelitian B. Narasumber C. Pedoman Wawancara D. Pemilihan Narasumber E. Metode Analisis Data. U. N. BAB IV TEMUAN DAN PEMBAHASAN A. Sejarah singkat PT. Karya Dewi Putera B. Karakteristik Responden C. Analisis Validitas dan Reliabilitas Data . . regres!.. D . UJI··L·100entas E. Analisis Data F. Analisis Jalur G. Memaknai Hasil Analisi Jalur H. Pembahasan I. Keterbatasan penelitian. :. 61 61 64 67 .76 77 100 11 0 112 115. BAB V SIMPULAN DAN SARAN A. Simpulan B. Saran. 116 116 116. DAFTARPUSTAKA. 117. LAMPIRAN Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka vii.

41656.pdf DAFTAR TABEL. Tabel.III.l. Komposisi Tenaga Kerja PT. KDP. .48. U. N. IV. ER. SI. TA. S. TE R. BU. KA. Tabel IY.l. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin 65 Tabel IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan 65 Tabel IY.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja 66 Tabel IV. 4. Statistik reliabilitas dan Validitas kepemimpinan 68 TabelIY. 5. Statistik Reliabilitas dan Validitas Budaya Organisasi 69 Tabel IV.6. Statistik reliabilitas dan validitas Budaya Organisasi) Iterasi Kedua 71 Tabel IV.7. Statistik reliabilitas dan validitas motivasi 72 Tabel IY.8.Statistik reliabilitas dan validitas Motivasi Iterasi Kedua 73 Tabel IY.9. Statistik reliabilitas dan validitas pelatihan 74 Tabel IY.I O. Statistik reliabilitas dan validitas kinerja 76 Tabel IY.II. Vji Linieritas regresi 76 Tabel IY.12. Tanggapan respoden variabel kepemimpinan 77 Tabel IY.13. Tanggapan respoden variabel budaya organisasi 81 Tabel IY.14. Tanggapan respoden variabel motivasi 87 Tabel IY.15. Tanggapan respoden variabel pelatihan 90 Tabel IV.15. Tanggapan respoden variabel kinerja 93 Tabel IV.17. Vji Korelasi 95 Tabel IV.18. Matriks korelasi antar variabel... 96 Tabel IY.19. Interpretasi Koefisien Korelasi 97 TabelIY. 20. Vji regresi 98 Tabel IY.21. Anova uji regresi. 98 Tabel IY.22. Koefisien uji regresi 99 Tabel IV.23.Analisis jalur substruktur I 101 Tabel IY.24. Koefisien jalur substruktur 1. 102 Tabel IY. 25. Tabel Analisisjalur substruktur 2 104 Tabel IV. 26.Koefisien jalur substruktur 2... . 105 Tabel IV.27. Analisis jalur substruktur 3 107 Tabel IV. 28. Koefisien jalur substruktur 3 108 Tabel.IV.29.Rangkuman Dekomposisi dari koefisien jalur, pengaruh langsung dan tidak langsung, dan pengaruh total tentang kepemimpinan (XI), budaya organisasi (X2), motivasi (X3), pelatihan (X4) terhadap kinerja karyawan (y) 112. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka viii.

41656.pdf DAFTAR GAMBAR. Gambar II. I. Hirarki Kebutuhan Maslow. 15. Gambar 11.2. Gambar Kerangka Pemikiran Teoritis. 45 ..45. Gambar 11.4. Gambar Substruktur 2. ..45. Gambar 11.5. Gambar Substruktur 3... ..46. GambarIV.I Diagramjalur substruktur-I. IOO. KA. Gambar 11.3. Gambar Substruktur 1.... BU. Gambar IV.2 Diagram jalur substruktur-2. TE R. Gambar IV.3 Diagram jalur substruktur-3. 106 109. U. N. IV. ER. SI TA. S. Gambar. IVA. Diagram jalur total.... 103. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka ix.

41656.pdf. DAFTAR LAMPIRAN. Larnpiran I. Angket kuesioner Larnpiran 2. Hasil analisa reliabilitas dan validitas Larnpiran 3. Analisa korelasi antar variable Lampiran 4. Analisa regresi Lampiran 5. Data rnentah responden. U. N IV. ER. SI TA S. TE. R. BU. KA. Larnpiran 6. Data ordinal rnenjadi data interval. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka. x.

U. N IV. ER. SI TA S. TE R. BU. KA. 41656.pdf. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

U. N IV. ER. SI. TA. S. TE R. BU. KA. 41656.pdf. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

U. N IV. ER. SI. TA. S. TE R. BU. KA. 41656.pdf. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

U. N. IV. ER. SI. TA S. TE R. BU. KA. 41656.pdf. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

U. N IV. ER. SI. TA. S. TE R. BU. KA. 41656.pdf. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf BABII TINJAUAN PUSTAKA. A.. KAJIAN TEORI. 1. Pelatihan Pelatihan merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kineJja karyawan (Simamora, 2004).. KA. Menurut Pasal I ayat (9) Undang-undang No.13 Tahun 2003 Tentang KetenagakeJjaan,. BU. pelatihan keJja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, mengembangkan kompetensi keJja, produktivitas, disiplin, sikap dan etos keJja pada tingkat. TE. R. keterampilan tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekeJjaan. Program pelatihan bertujuan untuk menutupi gap antara kecakapan karyawan dengan. SI TA S. perrnintaan jabatan, selain itu untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas keJja karyawan dalam mencapai sasaran keJja (Umar, 2005). Menurut Pasal 9 Undang-undang No.13 Tahun. membekal~. ER. 2003 Tentang KetenagakeJjaan, pelatihan keJja diselenggarakan dan diarahkan untuk meningkatkan dan mengembangkan kompetensi keJja guna meningkatkan. IV. kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan.. U. N. Simamora (2004) menjelaskan bahwa tujuan-tujuan pelatihan pada intinya dapat dikelompokkan kedalam 5 (lima) bidang berikut :. a Memperbaiki kineJja. b. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. c. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan bam agar kompeten dalam pekeJjaan. d. Membantu masalah operasional. e. Mempersiapkan karyawan untuk promosi.. 6. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Menurut Rivai (2006), manfaat dari kegiatan pelatihan dapat dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) kategori, yaitu :. a. Manfaat untuk karyawan I) Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah lebih efektif. 2) Melalui pelatihan dan pengembangan, peubah pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggungjawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan. 3) Membantu mendorong, serta mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri.. KA. 4) Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi dan konflik.. BU. 5) Memberikan infonnasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap.. TE. R. 6) Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.. 7) Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi dan meningkatkan keterampilan interaksi.. SI TA S. 8) Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih. 9) Memberikan nasehat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan.. ER. 10) Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan. II) Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis dengan latihan.. U. N. IV. 12) Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas baru.. b. Manfaat bagi perusahaan I) Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih terhadap orientasi. profit. 2) Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan. 3) Memperbaiki moral 80M. 4) Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan. 5) Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik. 7. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf 6) Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan. 7) Meningkatkan hubungan antar bawahan dan atasan.. 8) Membantu pengembangan perusahaan. 9) Belajar dari peserta. 10) Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan. 11) Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan. 12) Perusahaan dapat membuat keputusan yang lebih efektif.. KA. 13) Membantu pengembangan promosi dari dalam.. BU. 14) Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja.. TE. R. 15) Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas dan mutu kerja.. 16) Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang, seperti produksi, SDM dan. SI TA S. administrasi.. 17) Meningkatkan rasa tanggungjawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan.. ER. 18) Meningkatkan hubungan antar buruh dan manajemen. 19) Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal.. N. IV. 20) Mendorong mengurangi perilaku yang merugikan.. U. 21) Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan. 22) Membantu meningkatkan komunikasi organisasi. 23) Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan 24) Membantu menangani konflik, sehingga terhindar dari dari stress dan tekanan keJja.. c. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antar grup dan pelaksana kebijakan 1) Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual. 2) Membantu dalam orientasi bagi karyawan dan karyawan pindahan atau promosi. 8. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf 3) Memberikan infonnasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi altematif. 4) Memberikan infonnasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan intemasional. 5) Meningkatkan keterampilan interpersonal. 6) Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi. 7) Meningkatkan kualitas moral.. 8) Membangunn kohesivitas dalam kelompok. 9) Memberikan iklim yang baik untuk belajar, perturnbuhan dan koordinasi.. KA. 10) Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekeJja.. BU. Sebelum pelatihan, kebutuhan terhadap pelatihan perlu dianalisis ter1ebih dahulu, karena belum tentu setiap orang siap dan membutuhkan pelatihan. Selain itu, penilaian. TE. R. kebutuhan dapat mendiagnosis pennasalahan terkini dan tantangan masa depan yang diharapkan dapat diatasi. Dalam tahap penilaian, keperluan akan suatu pelatihan dari pihak. TA S. perusahaan, tugas dan kebutuhan individual perlu dianalisis terlebih dahulu.. SI. Jenis infonnasi dan metode pengumpulan yang berbeda dapat digunakan pada tiap. IV ER. tingkat pengguna. Data tentang jenis pelatihan yang diperlukan dan tipe kelompok yang membutuhkan pelatihan dapat dikumpulkan melalui beragam metode. Selain itu, data harus. N. dikumpulkan dan dianalisis pada tingkatan keperluan yang berbeda, yaitu penilaian. U. kebutuhan pelatihan dari perusahaan, tugas dan kebutuhan karyawan. Setelah tahap analisis kebutuhan dikeJjakan, maka tahap berikutnya adalah perumusan tujuan pelatihan, prinsip­ prinsip pembelajaran atau metode pelatihan (tennasuk kriteria evaluasi pelatihan), merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan, penentuan dan pelaksanaan program pelatihan, serta evaluasi pelatihan dan pengembangan. Menurut Rivai (2006), upaya untuk melakukan identiflkasi kebutuhan pelatihan dapat dilakukan, yaitu :. 9. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf a. Membandingkan uraian pekeJjaanljabatan dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan, atau calon karyawan. b. Menganalisis penilaian prestasi. Beberapa prestasi di bawah standar dianalisis dan ditentukan, yaitu apakah disebabkan kurangnya pengetahuan dan keterampilan karyawan. c. Menganalisis catatan-catatan berkaitan dengan latar belakang karyawan, produktivitas dan penilaian kineJja karyawan, pelatihan-pelatihan yang pernah diikuti karyawan dan lain-lain. Dari catatan ini dapat ditentukan kekurangan-kekurangan yang dapat diisi melalui pelatihan.. KA. d. Menganalisis laporan perusahaan lain, misalnya tentang keluhan pelanggan, keluhan. BU. karyawan, tingkat absensi dan lain-lain yang dapat dipelajari dan disimpulkan, apakah ada kekurangan yang dapat ditanggulangi dengan pelatihan.. TE. R. e. Menganalisis masalah, terutama masalah SDM yang berimplikasi dengan pelatihan. f. Merancang rancangan jangka panjang perusahaan, tennasuk kebutuhan pelatihan potensial. SI TA S. untuk mengantisipasi kesenjangan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Menurut Simamora (2004), terdapat banyak pendekatan untuk pelatihan. Jenis-jenis. ER. pelatihan yang dapat diselenggarakan di dalam organisasi adalah : a. Pelatihan keahlian (skills training). N IV. Pelatihan ini merupakan pelatihan yang sering dijumpai di dalam organi=i. Program. U. pelatihan diidentifikasi melalui penilaian yang jelL Kriteria penilaian efektivitas pelatihan didasarkan pada sasaran yang diidentifikasi pada tahap penilaian. b. Pelatihan ulang (retraining). Retraining merupakan subset pelatihan keahlian. Pelatihan ini berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang dibutuhkan untuk menghadapi tuntutan keJja yang berubah-ubah. c. Pelatihan lintas fungsional (crossfunctional training). 10. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Pelatihan ini melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas keJja dalam bidang lainnya, selain dari pekerjaan yang ditugaskan. Ada banyak pendekatan untuk pelatihan lintas fungsional, sebagai contoh rotasi pekerjaan. d. Pelatihan tim Pelatihan tim diberikan menggunakan beberapa bentuk simulasi atau praktik situasi nyata dan hal ini selalu terfokus pada interaksi dari anggota tim, perlengkapan dan prosedur kerja. e. Pelatihan kreativitas (creativity training). KA. Pelatihan ini berlandaskan pada asumsi bahwa kreativitas dapat dipelajari. Ada beberapa cara. BU. untuk mengajarkan kreativitas, yang semuanya berusaha membantu orang-orang dalam memecahkan masalah dengan kiat baru. Salah satunya adalah brainstorming, dimana para. TE. R. partisipan diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin kemudian diminta memberikan penilaian rasional dari segi biaya dan. TA S. kelayakan.. IV ER. dikenal dewasa ini, antara lain:. SI. Menurut Simamora (2004), berbagai metode atau teknik pelatihan yang sudah umum. a. On The Job Training (OJT). yang paling dikenal menurut Dessler (2006) adalah metode coaching (membimbing). U. orr. N. orr meliputi. semua upaya pelatihan karyawan di tempat kerja sesungguhnya. Jenis pelatihan. atau understudy (sambil belajar). Disini seorang pekerja yang telah berpengalaman atau penyelia yang dilatih ditugaskan untuk melatih karyawan. Metode ini juga dapat digunakan secara luas pada level manajemen yang tinggi. I) Magang (apprenticeship) Program ini memadukan pelatihan dan pengalaman kerja dengan instruksi yang diperolah di dalam ruang kelas untuk subyek tertentu.. 2) Internship 11. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Program ini mirip dengan magang, hanya lebih bersifat sementara dan terutama digunakan untuk pelajar. 3) Rotasi Pekeljaan Tujuan rotasi pekeljaan adalah memperluas latar belakang bisnis trainee. Rotasi sering digunakan dalam rangka mempersiapkan individu-individu untuk posisi manajemen dan dapat memberikan orientasi di berbagai fungsi pekeljaan dengan biaya rendah.. KA. b. OjJTheJob Training. BU. Program ini diselenggarakan di lokasi terpisah dan memberikan kepada individu-individu keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk pekeljaan pada waktu yang terpisah dari. TE R. waktu keJja regulemya.. I) Kuliah (lectures). TA S. Hal ini merupakan penyaj ian informasi secara Iisan dan menyajikan cakupan materi yang luas. SI. dalam jangka waktu pendek. Teknik ini dianggap paling tepat apabila tujuannya untuk. ER. memberikan informasi dalam jumlah banyak kepada banyak orang secara efisien. 2) Studi Kasus (case studies). N. IV. Hal ini merupakan penyajian tertulis ,dan naratif dari serangkaian fakta masalah yang. U. dianalisis dan dipecahkan oleh peserta pelatihan. Studi kasus memberdayakan peserta untuk mengaplikasikan keahlian analitis dan pengambilan keputusan dengan menelaah sebuah deskripsi tertulis dari situasi nyata. 3) Simulasi Komputer Simulasi mengacu pada materi pelatihan yang berupaya menciptakan suatu lingkungan pengambilan keputusan yang realistik bagi peserta pelatihan. Umumnya berguna untuk pengembangan manajemen, dimana simulasi komputer memberdayakan individu untuk. 12. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf bereksperimen dengan berbagai respons terhadap situasi organisasional dan melihat darnpaknya tanpa benar-benar mempengaruhi fungsi organisasional. 4) Pelatihan Beranda (vestibule training) Hal ini merupakan terrninologi untuk menggarnbarkan pelatihan di dalarn sebuah ruangan kelas untuk pekerjaan-pekerjaan klerikal atau semi ahli. 5) Perrnainan Peran (role playing method) Pada pelatihan ini, para peserta memainkan peran dan berupaya menjalankan perilaku yang. KA. dibutuhkan dalarn peran itu. Tujuan perrnainan peran adalah menganaJisis masalah antar. BU. pribadi dan memupuk keahlian hubungan manusia. 6) Peniruan Perilaku (behavior modeling). TE R. Hal ini merupakan teknik berorienlasi kelas yang umumnya digunakan untuk mengajarkan kemahiran pemecahan masalah kepada penyelia lini pertarna. Metode ini terdiri alas 5 (lima). TA. S. komponen seperti: (1) peniruan; (2) retensi/ingatan; (3) pengulangan. SI. perilaku; (4) umpan balik; dan (5) transfer belajar.. ER. 7) Pelatihan di Alarn Terbuka (wilderness training). Hal ini merupakan program pengembangan manajemen yang berlangsung di latar alarn. N. IV. terbuka untuk pemupukan keahlian antar pribadi, seperti penghargamt, kerja tim, penetapan. U. tujuan dan kepercayaan diri. 8) Pelatihan sensitivilas (sensitivity learning) Para partisipan dalarn pelatihan ini didorong untuk memberitahukan kepada peserta lainnya secara jujur tentang perasaan, sikap dan perilaku partisipan pelatihan. 9) E-Leaming. Hal ini mengacu kepada instruksi atau pengirirnan pelatihan oleh komputer melalui internet atau intranet perusahaan. E-leaming meliputi web-based training, pembelajaran jarak jauh (distance learning) dan ruang kelas maya (virtual classroom). 13. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf. 2. Motivasi Robbin (2002:55) mengemukakan babwa motivasi adalah keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individual. Siagian (2002:94) mengemukakan babwa dalam kehidupan berorganisasi, tennasuk. KA. kehidupan berkarya dalam organisasi bisnis, aspek motivasi kerjamutlak mendapat perbatian. BU. serius dari para manajer. Karena 4 (empat) pertimbangan utama yaitu: (I) Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip "quit pro qUfJ ", yang dalam babasa awam dicenninkan oleh. TE R. pepatab yang mengatakan "ada ubi ada talas, ada budi ada balas", (2) Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan tidak hanya bersifat materi, akan tetapi juga bersifat psikologis,. TA. S. (3) Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan manusia, (4) Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi atau perusahaan, mengakibatkan tidak adanya satupun teknik. ER. SI. motivasi yang sama efektifuya untuk semua orang dalam organisasi juga untuk seseorang pada waktu dan kondisi yang berbeda-beda. IV. Motivasi dapat berupa motivasi intrinsic dan ekstrinsic. Motivasi yang bersifat intinsik. U. N. adalah manakala sifat pekerjaan itu sendiri yang membuat seorang tennotivasi, orang tersebut mendapat kepuasan dengan melakukan pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan lain seperti status ataupun uang atau bisa juga dikatakan seorang melakukan hobbynya. Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah manakala eIemen elemen diluar pekerjaan yang melekat di pekerjaan tersebut menjadi faktor utama yang membuat seorang tennotivasi seperti status ataupun kompensasi.. 14. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Banyak teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli yang dimaksudkan untuk memberikan uraian yang menuju pada apa sebenamya manusia dan manusia akan dapat menjadi seperti apa. Landy dan Becker membuat pengelompokan pendekatan teori motivasi ini menjadi 5 kategori yaitu teori kebutuhan,teori penguatan,teori keadilan,teori harapan,teori penetapan sasaran.. a TEOR! MOTIVASI ABRAHAM MASLOW (1943-1970). KA. Abraham Maslow (1943;1970) mengemukakan bahwa pada dasamya semua manusia memiliki kebutuhan pokok. la menunjukkannya dalam 5 tingkatan yang berbentuk piramid,. BU. orang memulai dorongan dari tingkatan terbawah. Lima tingkat kebutuhan itu dikenal dengan. TE R. sebutan Hirarki Kebutuhan Maslow, dimulai dari kebutuhan biologis dasar sampai motif psikologis yang lebih kompleks; yang hanya akan penting setelah kebutuhan dasar terpenuhi.. TA S. Kebutuhan pada suatu peringkat paling tidak harus terpenuhi sebagian sebelum kebutuhan. SI. pada peringkat berikutnya menjadi penentu tindakan yang penting.. U. N. IV. ER. Aktualisasi diri penghargaan sosial keamanan Fisiologis. Gambar. 11.1. Hirarki kebutuhan Maslow • Kebutuhan fisiologis (rasa lapar, rasa haus, dan sebagainya) • Kebutuhan rasa aman (merasa aman dan terlindung, jauh dari bahaya) • Kebutuhan akan rasa dnta dan rasa memiliki (berafiliasi dengan orang lain, diterima, memiliki). 15. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf • Kebutuhan akan penghargaan (berprestasi, berkompetensi, dan mendapatkan dukungan serta pengakuan) • Kebutuhan aktualisasi diri (kebutuhan kognitif: mengetahui, memahami, dan menjelajahi; kebutuhan estetik: keserasian, keteraturan, dan keindahan; kebutuhan aktualisasi diri: mendapatkan. kepuasan. diri. dan. menyadari. potensinya). Bila makanan dan rasa aman sulit diperoleh, pemenuhan kebutuhan tersebut akan mendominasi tindakan seseorang dan motif-motif yang lebih tinggi akan menjadi kurang. KA. signifikan. Orang hanya akan mempunyai waktu dan energi untuk menekuni minat estetika. BU. dan intelektual, jika kebutuhan dasarnya sudah dapat dipenuhi dengan mudah. Karya seni dan. R. karya ilmiah tidak akan tumbuh subur dalam masyarakat yang anggotanya masih harus. SI TA S. b. TEORI MOnVASI HERZBERG (1966). TE. bersusah payah mencari makan, perlindungan, dan rasa aman.. Menurut Herzberg (1966), ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang untuk. ER. berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu. N IV. disebutnya faktorhigiene (faktor ekstrinsik) dan faklor motivator (faklor intrinsik). Faktor higiene memotivasi seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah. U. hubungan antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor ekstrinsik), sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah achievement, pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dsb (faktor intrinsik). c. TEORI MOTIVASI DOUGLAS McGREGOR. Mengemukakan dua pandangan manusia yaitu teori X (negative) dan teori y (positit), Menurut teori x empat pengandaian yag dipegang manajer 16. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf a. karyawan secara inheren tertanam dalam dirinya tidak menyukai kerja b. karyawan tidak menyukai kelja mereka harns diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. c. Karyawan akan menghindari tanggungjawab. d. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua factor yang dikaitkan dengan kelja. Kontras dengan pandangan negative ini mengenai kodrat manusia ada empat teori Y :. KA. a. karyawan dapat memandang keljasama dengan sewajarnya seperti istirahat dan. BU. bermain.. R. b. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka komit. TE. pada sasaran.. SI TA S. c. Rata rata orang akan menerima tanggungjawab.. d. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif. d. lEORl MOTIVASI VROOM (1964). ER. Teori dari Vroom (1964) tentang cognitive theory of motivation menjelaskan. N IV. mengapa seseorang tidak akan melakukan sesuatu yang ia yakini ia tidak dapat. tinggi. U. melakukannya, sekalipun hasil dari pekeljaan itu sangat dapat ia inginkan. Menurut "room, rendahnya. motivasi. seseorang. ditentukan. oleh. tiga. komponen,. yaitu:. • Ekspektasi (harapan) keberhasilan pada suatu tugas • Instrumentalis, yaitu penilaian tentang apa yang akan teljadi jika berhasil dalam melakukan suatu. tugas. (keberhasilan. tugas. untuk. mendapatkan. outcome. tertentu).. • Valensi, yaitu respon terhadap outcome seperti perasaan posistif, netral, atau negatif.Motivasi tinggi jika usaha menghasilkan sesuatu yang melebihi harapanMotivasi rendah jika usahanya menghasilkan kurang dari yang diharapkan 17. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf e. Achievement TheoryTeori achievement Mc Clelland (1961), yang dikemukakan oleh Mc Clelland (1961), menyatakan bahwa ada tiga hal penting yang menjadi kebutuhan manusia, yaitu: • Need for achievement (kebutuhan akan prestasi) Merupakan kebutuban untuk mencapai sukses, yang diukur berdasarkan standar kesempatan dalam diri seseorang. Kebutuhan ini berhubungan erat dengan pekeljaan dan mengarahkan. KA. tingkah laku pada usaha untuk mencapai prestasi tertentu.. BU. • Need for afiliation (kebutuhan akan hubungan sosiallhampir sarna dengan soscialneed-nya. TE. R. Maslow). Merupakan kebutuhan akan kehangatan dan sokongan dalam hubungannya dengan orang. SI TA S. lain. Kebutuhan ini mengarahkan tingkah laku untuk mengadakan hubungan secara akrab dengan orang lain.. ER. • Need for Power (dorongan untuk mengatur). N IV. Merupakan kebutuhan untuk menguasai dan mempengaruhi situasi dan orang lain agar menjadi dominar: dan pengontrol. Kebutuhan ini menyebabkan orang yang bersangkutan. U. kurang memperdulikan perasaan orang lain. Atas dasar teori McClelland's Achievement Motivation Theory tersebut dapat disimpulkan ada tiga faktor atau dimensi dari motivasi yaitu motif, harapan dan insentif. Ketiga dimensi dari motivasi tersebut diuraikan secara singkat pada bahasan berikut. I) Motif. 18. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Motif adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekeJja. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu untuk dicapai . Suatu dorongan di dalam diri setiap orang, tingkatan alasan atau motif-motif yang menggerakkan tersebut menggambarkan tingkat untuk menempuh sesuatu. a.. Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu. Seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya tinggi bila karyawan meyakini upaya tersebut akan menghantar ke suatu penilaian kineJja yang baik; suatu penilaian. KA. yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional (memberikan harapan. BU. kepada karyawan) seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi, dan ganjaran itu akan. Insentif. TE. b.. R. memuaskan tujuan pribadi karyawan.. SI TA S. Insentif yang diberikan kepada karyawan sangat berpengaruh terhadap motivasi dan produktifitas keJja. Hal ini sesuai dengan Edwin Locke (Mangkunegara,2005) yang. ER. menyirnpulkan bahwa insentif berupa uang jika pemberiannya dikaitkan dengan tujuan pelaksanaan tugas sangat berpengaruh terbadap peningkatan produktifitas keJja. N IV. karyawan. Pirnpinan perlu membuat perencanaan pemberian insentif dalam bentuk. U. uang yang memadai agar karyawan terpecut motivasi keJjanya dan mampu mencapai produktivitas keJja maksirnaL. f. Clayton Alderfer ERG Clayton Alderfer mengetengahkan teorl motivasi ERG yang didasarkan pada kebutuhan manusia akan keberadaan (exsistence), hubungan (relatedness), dan pertumbuhan (growth). Teori ini sedikit berbeda dengan teori maslow. Disini Alfeder rnngemukakan bahwa jika kebutuhan yang lebih tinggi tidak atau belum dapat dipenuhi maka manusia akan kembali 19. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf pada gerakk yang fleksibel dari pemenuhan kebutuhan dari waktu kewaktu dan dari situasi ke situasi. Mangkunegara (2005: I0I) mengemukakan bahwa terdapat 2 (dua) teknik memotivasi keIja pegawai yaitu: (I) Teknik pemenuhan kebutuhan. pegawa~. artinya bahwa pemenuhan. kebutuhan pegawai merupakan fundamen yang mendasari perilaku keIja. (2) Teknik komunikasi persuasit; adalah merupakan salah satu teknik memotivasi keIja pegawai yang dilakukan dengan eara mempengaruhi pegawai secara ekstra logis. Teknik ini dirumuskan. (keputusan), Action (aksi. atau. tindakan),. dan Satisfaction (kepuasan).. BU. Decision. KA. dengan istilah "AJDDAS" yaitu AJtention (perlJatian), Interest (minat), Desire (hasrat),. R. Penggunaannya, pertama kali pemimpin hams memberikan perhatian kepada pegawai tentang. TE. pentingnya tujuan dari suatu pekeIjaan agar timbul minat pegawai terhadap pelaksanaan. AS. keIja, jika telah timbul minatnya maka hasratnya akan menjadi kuat untuk mengambil keputusan dan melakukan tindakan keIja daIam meneapai tujuan yang diharapkan oleh. SI T. pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan bekeJja dengan motivasi tinggi dan merasa puas. IV E. R. terhadap hasil keIjanya.. N. 2. Kepemimpinan. U. Kepemimpinan (leadership) didefmisikan beragam oleh para ahli namun secara umum kepemimpinan menggambarkan hubungan antara pimpinan (leader) dengan yang dipimpin (follower) (Locander et. al~. 2002). Locander et al. (2002) lebih Ianjut menjelaskan bahwa. kepemimpinan mengandung makna pemimpin mempengaruhi yang dipimpin tapi hubungan antara pemimpin dengan yang dipimpin bersifat saling menguntungkan kedua belah pihak. Lok dan Crawford (2001) memandang kepemimpinan sebagai sebuah proses mempengaruhi aktivitas suatu organisasi daIam upaya menetapkan dan mencapai tujuan. Sejalan dengan 20. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf uraian di atas, Andrews dan Field (1998) menyimpulkan 3 elemen penting yang harus ada dalam kepemimpinan yaitu: pemimpin, yang dipimpin, dan interaksi diantara keduanya. Tanpa ketiga elemen penting tersebut, maka kepemimpinan tidak akan pemah ada. Menurut Yuki (2005), kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi orang lain, untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektit; serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan koJektif untuk mencapai tujuan bersama. Menurut Robbins (2006), kepemimpinan merupakan kemampuan. KA. untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya suatu tujuan. Defmisi. BU. kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk. TE. R. memperbaiki kelompok dan budayanya.. Anoraga et aL (1995) dalam Tika (2006:64) mengemukakan bahwa ada sembi Ian. TA S. peranan kepemimpinan seorang dalam organisasi yaitu pemimpin sebagai perencana,. SI. pemimpin sebagai pembuat kebijakan, pemimpin sebagai ahli, pemimpin sebagai peJaksana,. IV ER. pemimpin sebagai pengendali, pemimpin sebagai pemberi hadiah atau hukuman, pemimpin sebagai teladan dan Jambang atau simbol, pemimpin sebagai tempat menimpakan segala. N. kesalahar., dan pemimpin sebagai pengganti peran anggota lain.. U. Dalam dua dasawarsa terakhir, konsep transaksional (transactional leadership) dan transformasional (transformational leadership) berkembang dan mendapat perhatian banyak kalangan akademisi maupun praktisi (Locander etal., 2002; Yammarino et.a1., 1993). Hal ini menurut Humphreys (2002) maupoo Liu et.a1. (2003) disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh Bass pada tahoo 1985 ini mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang mempooyai spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan situasional, sekaligus pendekatan kontingensi. Oleh karena itu, penelitian ini memusatkan pada konsep kepernimpinan transformasional dantransaksional, yaitu :. 21. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf a. Kepemimpinan Transfonnasional Jika kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada prinsip pertukaran maka kepemimpinan. transfonnasional. (transformational. leadership). berdasarkan. prinsip. pengembangan bawahan (follower developmenJ). Pemimpin transfonnasional mengevaluasi kernampuan dan potensi masing-masing bawahan untuk menjalankan suatu tugaslpekerjaan, sekaligus melihat kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di masa mendatang. Sebaliknya, pemimpin transaksional memusatkan pada. KA. pencapaian tujuan atau sasaran, oamun lidak berupaya mengembangkan tanggung jawab dan. BU. wewenang bawahan demi kemajuan bawahan. Perbedaan tersebut menyebabkan konsep kepemimpinan transaksional dan transfonnasional diposisikan pada satu kontinum dimana. TE. R. keduanya berada pada ujung yang berbeda (Dvir et.al.,2002).. Humphreys (2002) menegaskan bahwa hubungan antara atasan dengan bawahan. SI TA S. dalam konteks kepemimpinan transfonnasional lebih dari sekedar pertukaran "komoditas" (pertukaran imbalan secara ekonomis), tapi sudah menyentuh sistem nilai (value system).. ER. Pemimpin transfonnasional mampu menyatukan seluruh bawahannya dan mampu mengubah keyakinan (beliefs), sikap, dan tujuan pribadi masing-masing bawahan demi mencapai tujuan,. N IV. bahkan melampaui tujuan yang ditetllpkan (Humphreys, 2002; Liu et.aI., 2003; Rafferty &. U. GrifflJl, 2004; Yammarino et.al~ 191J3). Bass et.al (2003) serta Humphreys (2002) menjelaskan kemampuan pemimpin transfonnasional mengubah sistem nilai bawahan demi mencapai tujuan diperoleh dengan mengernbangkan salah satu atau seluruh faktor yang merupakan dimensi kepemimpinan transfonnasional, yaitu : karisma (kemudian diubah menjadi pengaruh ideal atau idealized influence), inspirasi (inspirational motivation), pengembangan intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian pribadi (individualized consideration).. 22. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Idealized influence menurut SalTOs dan Santora (2001) merupakan perilaku (behavior) yang berupaya mendorong bawahan untuk menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan. (role model). Pada mulanya, dimensi ini dinamakan karisma, namun karena mendapat banyak kritik maka istilah karisma diubah menjadi pengaruh ideal atau visL Aspek kritikal karisma adalah kekuatan spiritual (transcendent power) yang diyakini oleh bawahan dimiliki oleh pemimpinnya, sehingga bawahan percaya sepenuhnya dan mau melakukan apa saja demi pemimpinnya (true believer). Aspek tersebut tidak dimiliki oleh setiap orang dan selama ini. KA. tidak tercakup dalam kajian kepemimpinan transformasional, sehingga dimensi ini tidak tepat. BU. disebut karisma. Kajian mengenai dimensi ini lebih terpusat pada pemimpin yang memiliki visi jauh kedepan dan mampu menanamkan visi tersebut dalam diri bawahan (Rafferty &. TE R. Griffin, 2004).. Lebih jauh, pemimpin yang mempunyai idealized influence selain mampu mengubah. TA S. pandangan bawahan tentang apa yang penting untuk dicapai pada saat ini maupun masa nila~. SI. mendatang (visi), juga mau dan mampu berbagi resiko dengan bawahan, teguh dengan. et.al~. ER. prinsip, dan pendiriannya, sehingga bawahan percaya, loyal, dan menghormatinya (Bass 2003; Humphreys, 2002; Sarros & Santora, 2001; Yammarino elal., 1993).. N. IV. Idealized influence merupakan dimensi terpenting kepemimpinan transformasional. U. karena memberikan inspirasi dan membangkitkan motivasi bawahan (secara emosional) untuk menyingkirkan kepentingan pribadi demi pencapaian tujuan bersama (Humphreys, 2002; Rafferty & Griffin, 2004).. Inspira/ional motivation menurut Humphreys (2002) serta Rafferty dan Griffm (2004) memiliki korelasi yang erat dengan idealized influence. Seperti dijelaskan sebelumnya, pemimpin transformasional memberi inspirasi kepada bawahan untuk memusatkan perhatian pada tujuan bersama dan melupakan kepentingan pribadi. Inspirasi dapat diartikan sebagai. 23. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf tindakan atau kekuatan untuk menggerakkan emosi dan daya pikir orang lain (Rafferty &. GriffIn, 2004). Keeratan dua dimensi yaitu inspirational motivation dan idealized influence ini mendorong munculnya pandangan untuk menyatukan kedua dimensi ini daIam satu konstruk. Namun dalam penelitian ini, idealized influence dan inspirational motivaJion diposisikan sebagai dua konstruk yang berbeda dimana idealized influence mempunyai makna lebih dalam daripada inspiraJional motivation, atau dengan kata lain, inspiraJional motivation. KA. merupakan sisi luar atau perwujudan idealized influence (Humphreys, 2002; Rafferty &. BU. Griffm, 2004).. InspiraJional motivaJion menurut Humphreys (2002) berbentuk komunikasi verbal. TE R. atau penggunaan simbol-simbol yang ditujukan untuk memacu semangat bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan akan arti penting visi dan rnisi organisasi sehingga selurub bawahannya. TA S. terdorong untuk memiliki visi yang sarna. Kesarnaan visi memacu bawahan untuk bekeJja. SI. sarna mencapai tujuan jangka panjang dengan optimis. Sehingga pemimpin tidak saja. ER. membangkitkan semangat individu tapi juga semangat tim (Bass et.a!., 2003).. Intellectual stimulaJion, rnerupakan faktor penting kepemimpinan transfonnasional. N. IV. -)'ang jarang memperoleh perhatian (Rafferty & Griffin, 2004). Intellectual stimulaJion. U. merupakan peri1aku yang berupaya mendorong perhatian dan kesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi. Pemimpin kemudian berusaha mengembangkan kemampuan bawahan untuk menyelesaikan permasalahan dengan pendekatan pendekatan atau perspektif baru. Dampak intellectual stimulation dapat dilihat dari peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan menganalisis permasalahan serta kualitas pemecahan masalah. (problem solving quality) yang ditawarkan (Rafferty & Griffin, 2004; Yammarino et.a!., 1993).. 24. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Bass et.al (2003) serta Sarros dan Santora (2001) berpandangan bahwa intellectual stimulaJion pada prinsipnya mernacu bawahan unlUk lebih kreatif dan inovatif dalam memahami dan memecahkan masalah. Bawahan didorong unlUk meninggalkan cara-cara atau metode-metode lama dan dipacu untuk memberikan ide dan solusi barn. Bawahan bebas menawarkan metode barn dan setiap ide barn tidak akan mendapat kritikan atau celaan. Sebaliknya, pemimpin berusaha meningkatkan moral bawahan unlUk berani berinovasi. Pemimpin bersikap dan berfungsi membina dan mengarahkan inovasi dan kreativitas. KA. bawahan.. BU. Individualized consideration atau perbatian pribadi. Individualized consideration mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada potensi dan kemampuan yang. TE R. dimiliki oleh setiap bawahannya Pemimpin menyadari perbedaan kemampuan, potensi, dan juga kebutuhan bawahan. Pemimpin memandang setiap bawahannya sebagai aset organisasi.. TA S. Oleh sebab ilU, pernahaman pemimpin akan potensi dan kemampuan setiap bawahan. SI. memudahkannya membina dan mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik setiap bawahan. ER. (Bass etal., 2003; Sarros & Santora,2001; Yammarino et.al., 1993).. N. IV. b. Kepemimpinan Transaksional. U. Kepemimpinan transaksional (transactional leadership) mendasarkan diri pada prinsip transaksi atau pertukaran antara pemimpin dengan bawahan. Pemimpin memberikan imbalan atau penghargaan tertenlU (misalnya, bonus) kepada bawahan jika bawahan marnpu memenuhi harapan pemimpin (misalnya, kinelja karyawan tinggi). Di sisi lain, bawahan berupaya memenuhi harapan pemimpin disamping untuk memperoleh imbalan atau penghargaan,juga untuk menghindarkan diri dari sanksi atau hukuman. Dalam transactional leadership tercipta hubungan mutualisme dan kontribusi kedua belah pihak akan memperoleh imbalan (Bass et.al., 2003; Humphreys, 2002; Liu et.al., 2003; 25. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Yammarino et.a!., 1993). Sarros dan Santora (2001) menyebutkan bahwa imbalan yang dikejar dua belah pihak lebih bersifat ekonomi. Kebutuhan fIsik dan materi bawahan berusaha dipenuhi oleh pemimpin dan sebagai balasannya, pemimpin memperoleh imbalan berupa performa bawahan yang tinggi. Waldman. et.a!.. (2002). mengemukakan. bahwa. kepemimpinan transaksional. "beroperasi" pada sistem atau budaya yang sudah ada (existing) dan tujuannya adalah memperkuat strategi, sistem, atau budaya yang sudah ada, bukan bennaksud untuk. KA. mengubahnya. Oleh sebab itu, pemimpin transaksional selain berusaha memuaskan. BU. kebutuhan bawaban untuk "membeli" perfonna, juga memusatkan perhatian pada penyimpangan, kesalaban, atau kekeliruan bawahan dan berupaya melakukan tindakan serta Yammarino et.a!.. (1993) menyebutkan bahwa. R. (2002). TE. korektif. Humphreys. kepemimpinan transaksional paling banyak ditemui dalam kehidupan sehari-hari, sehingga. SI TA S. berkembang menjadi paradigma praktek kepemimpinan dalam organisasi. Kepemimpinan transaksional menurut beberapa pakar memiliki dua karakter yang. ER. dinamakan contingent reward dan management by exception. Pemimpin transaksional yang mempunyai karakter contingent reward akan menjelaskan tujuan dan sasaran yang hendak. N. IV. dicapainya dan mengarahkan bawaban untuk mencapainya. Besar kecilnya imbalan (reward). U. akan tergantung pada (contingent) sejauhmana bawahan mencapai tujuan dan sasaran tersebut (Bass et.al., 2003; Humphreys, 2002; Yammarino et.a!., 1993). Sedangkan pemimpin transaksional berkarakter monagement by exception dapat dibagi lagi ke dalam dua sifat, yaitu aktif dan pasif. Pada (}Clive monagement by exception, pemimpin menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai berikut standar kelja yang harus dipatuhi. Jika teljadi penyimpangan, pemimpin tidak segan menjatuhkan sanksi kepada bawahan. Pemimpin dengan sifat seperti ini akan cenderung mengawasi bawahan dengan ketat dan segera melakukan tindakan 26. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf korektif apabila muncul penyimpangan, kekeliruan, atau kesalahan. Sementara passive managemenJ by exception pemimpin menghindari tindakan korektif atau "keributan" dengan bawahan selama tujuan dan sasaran yang disepakati bersama tercapai (Bass etaJ., 2003; Humphreys, 2002;Yammarino eta!., 1993). Bass et.al. (2003) maupun Sarros dan Santora (2001) menjelaskan bahwa karakter conJingenJ reward menggambarkan hubungan timbal balik yang positif antara pemimpin dengan bawahan, karena pemimpin memberikan penjelasan dan pengarahan dalam proses. KA. mencapai tujuan sebagai upaya memacu perforrna bawahan. Di sisi lain, bawahan terdorong. BU. untuk mengerahkan kemampuan terbaik karena besar kecilnya imba!an akan tergantung pada sejauhmana mereka mencapai tujuan.. TE. R. Sebaliknya, managemenJ by exception (aktifmaupun pasif) menurut Yammarino et.al (1993) dapat berdampak negatif terhadap kinelja bawahan karena bawahan takut membuat. SI TA S. kesalahan untuk menghindari sanksi sehingga merasa bekelja di bawah tekanan. Kondisi ini menyebabkan proses organisasi tidak akan beljalan efektif.. ER. Sedangkan passive management by exception tidak mendorong bawahan untuk bekelja dengan gin Selarna target tercapai dan sistem organisasi beljalan sebagaimana. N. IV. mestinya maka semua orang merasa bahagia. Tidak ada petualangan atau tantangan barn. U. dalam bekelja. Kondisi tersebut akan membawa kejenuhan pada bawahan sehingga kinelja organisasi tidak akan maksimal (Sarros & Santora, 200 I). Berdasarkan basil-basil penelitian, Yammarino etal. (1993) menyimpulkan terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transforrnasional dengan kinelja karyawan dan hubungan tersebut lebih kuat jika dibandingkan hubungan kepemimpinan transaksional dengan kinelja karyawan. Hasil penelitian Yammarino et.a!. (1993) membuktikan kepemimpinan transforrnasional memiliki bobot pengaruh terhadap kinelja karyawan yang lebih kuat dibandingkan kepemimpinan transaksional (management by exception). 27. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Studi Bass et.al. (2003) juga menunjukkan pengaruh yang lebih kuat kepemimpinan transfonnasional terhadap kineJja karyawan dibandingkan kepemimpinan transaksiona!. Bass et.a!. (2003) menjelaskan kepemimpinan transfonnasional fokus pada pengembangan diri bawahan, mendorong bawahan berpikir dan bertindak inovatif untuk menyelesaikan masalah dan mencapai tujuan dan sasaran organisasi, memacu optimism dan antusiasme terhadap pekeJjaan sehingga seringkali kineJja karyawan yang ditunjukkan bawahan melebihi harapan. Kondisi tersebut berlawanan dengan gaya kepemimpinan transaksional yang lebih. KA. mementingkan target berdasarkan prinsip pertukaran yang j ustru dapat berdampak negatif. BU. dalam jangka panjang.. TE. R. 3. Budaya Organisasi. Secara umum budaya organisasi didefinisikan sebagai serangkaian tata. nila~. AS. keyakinan, dan pola-pola perilaku yang membentuk identitas organisasi serta perilaku para. SI T. anggotanya (Deshpande & Farley, 1999). Budaya organisasi, berdasarkan defmisi. i~. dapat. R. ditempatkan pada arah nilai (values) maupun nonna perilaku (behavioral norms). Budaya. IV E. organisasi sebagai nilai merujuk pada segala sesuatu dalam organisasi yang dipandang sangat. N. bernilai (highly valued), sedangkan sebagai nonna perilaku (behavioral norms) budaya. U. organisasi meugacu pada bagaimana sebaiknya elemen-elemen (anggota) organisasi berperilaku (Xenikou & Furnham, 1996). Penjelasan di atas sejalan dengan pemikiran Kotter dan Heskett (dalam Wilson, 1997) yang mengemukakan bahwa budaya organisasi terdiri dari dua tingkatan. Tingkatan pertama disebut the deeper level yang menunjuk pada nilai-nilai bersama yang diyakini oleh seluruh elemen organisasi dan, oleh sebab itu, sulit untuk berubah. Schein (1991) menyebut tingkatan ini sebagai asumsi-asumsi dasar (basic assumptions) yang terdiri dari cita-eita dan kesadaran bersama yang menyatukan pandangan anggota organisasi. Tingkatan kedua disebut the 28. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf visible level yang mengacu pada pola-pola perilaku para anggota organisasi, lingkungan sosial dan fisik, serta tata bahasa yang digunakan oleh organisasi tersebut. Kedua tingkatan tersebut tidak bersifat independen tapi saling berkaitan, dimana pola-pola perilaku dipandang sebagai implikasi maupun manifestasi dari nilai-nilai bersama (shared values) (Hofstede et. al., 1990; Schein, 1991; Wilson, 1997). Sementara itu, Wheelen & Hunger (1986) mendefinisikan : Budaya Organisasi sebagai: "the collection of beliefs, expectation and values shared by the corporation's. KA. members and values shared by the corporaJion 's and transmittedfrom te one. BU. generaJion ofemployees to another".. Budaya perusahaan adalah himpunan dari kepercayaan, harapan, dan nilai - nilai yang. TE. R. dianut bersama oleh anggota perusahaan dan diwariskan dari satu generasi ke generasi berikutnya Dengan adanya kesatuan nilai - nilai ini, maka anggota organisasi atau karyawan. TA S. akan membuat perimbangan antara budaya sendiri yang disesuaikan dengan budaya. SI. organisasi, dan menjadi kesatuan budaya yang berlaku secara umum di dalam organisasi. IV ER. perusahaan.. Beberapa manfaat budaya organisasi dikemukakan oleh Robbins (2003) sebagai '.. N. berikut:. U. a Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas. Artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. b. Budaya mernbawa suatu rasa identitas bagi anggota - anggota organisasi. Dengan budaya organisasi yang kuat, anggota organisasi akan memiliki identitas yang merupakan ciri khas organisasi. c. Mementingkan tujuan bersama daripada mengutamakan kepentingan individu. Nilai - nilai yang sudah disepakati bersama, akan dijadikan lolak ukur tindakan dari setiap individu, dan akan mengesampingkan kepentingannya sendiri. 29. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf d. Menjaga stabilitas organisasi. Kesatuan komponen - komponen organisasi yang direkatkan oleh pemahaman budaya yang sarna akan membuat kondisi organisasi relatif stabil. Keempat fungsi tersebut menunjukkan bahwa budaya organisasi dapat membentuk perilalru dan tindakan karyawan dalam menjaJankan aktivitasnya di dalam. organisas~. sehingga nilai - nilai yang ada dalam budaya organisasi perIu ditanamkan sejak dini pada setiap indiidu. Glaser et al. (1987) dalam Koesmono (2005:9) mengemukakan bahwa budaya. KA. organisasional seringkali digambarkan dalam arti yang dimiliki bersama. Pola-pola dari. BU. kepercayaan, simbol-simbol, ritualritual, dan mitor-mitos yang berkembang dari waktu ke waktu dan berfungsi sebagai perekat yang menyatukan organisasi. Hofstede (1986:21) dalam. TE R. Koesmono (2005:9) mengemukakan bahwa budaya dapat didefinisikan sebagai berbagai interaksi dari ciri-ciri kebiasaan yang mempengaruhi kelompokkelompok orang dalam. TA S. Iingkungannya. Tika (2006: 16) mengemukakan bahwa dalam pembentukan budaya. SI. organisasi ada ua hal penting yang harus diperhatikan yaitu unsur-unsur pembentuk budaya. ER. organisasi dan proses pembentukan budaya organisasi itu sendiri. Sementara itu Robbins (1996) dalam Tika (2006:20-21) menjelaskan mengenai 3. proses seleksi bertujuan mengidentifikasi dan mempekeJjakan. individu-individu. U. seleks~. N. IV. (tiga) kekuatan untuk mempertahankan suatu budaya organisasi sebagai berikut: (I) Praktik. yang mempunyai pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan untuk melakukan pekeJjaan dengan sukses dalam organisasi. (2) Manajernen puncak, tindakan manajemen puncak mempunyai dampak besar pada budaya organisasi. Ucapan dan perilaku mereka dalam melaksanakan norma-norma sangat berpengaruh terhadap anggota organisasi. (3) Sosialisasi, sosialisasi dimaksudkan agar para karyawan barn dapat menyesuaikan diri dengan budaya organisasi. Proses sosialisasi ini meliputi tiga tahap yaitu tahap kedatangan, tahap pertemuan,. dan tahap metromofis. 30. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Selanjutnya Tika (2006:21) memberikan kesimpulan tentang proses pembentukan budayaorganisasi melalui 4 (empat) tahapan, yaitu tahap pertama teJjadinya interaksi antar pimpinan ataupendiri organisasi dengan kelompoklperorangan dalam organisasi. Pada tahap kedua adalah dariinteraksi menimbulkan ide yang ditransformasikan menjadi artifak, nilai, dan asumsi. Tahap ketigaadalah bahwa artifak, nilai, dan asumsi akan diimplementasikan sehingga membentuk budayaorganisasi. Tahap terakhir adalah bahwa dalam rangka mempertahankan budaya organisasi dilakukan pembelajaran (learning) kepada anggota blJ!ll. KA. dalam organisasi.. BU. Hofstide (1997) dalam Munandar, Sjabadhyni, dan Wutun (2004:20) mengemukakan bahwa budaya organisasi mempunyai 5 (lima) ciri-ciri pokok yaitu: (I) Budaya organisasi. TE. R. merupakan satu kesatuan yang integral dan saling terkait, (2) Budaya organisasi merupakan refleksi sejarah dari organisasi yang bersangkutan, (3) Budaya organisasi berkaitan dengan. SI TA S. hal-hal yang dipelajari oleh para antropolog, seperti ritual, simbol, ceritera, dan ketokohan, (4) Budaya organisasi dibangun secara. sosia~. dalam pengertian bahwa budaya organisasi. ER. lahir dari konsensus bersama dari sekelompok orang yang mendirikan organisasi tersebut, (5). N IV. Budaya organisasi sulit diubah.. 'Adapun indikator dari Budaya Organisasi dapat diartikan dalam empat konsep yaitu:. U. a) Profesionalisme. Adalah mutu, kualitas dan tindak tanduk yang merupaka ciri suatu profesi di dalam suatu organisasi. b) Jarak Manajemen Adalah ketidakseimbangan dalam pembagian kekuasaan dalam organisasi dan anggota menganggap hal itu sebagai hal yang wajar. c) Percaya pada rekan kerja. Adalah sikap yang timbul untuk mengakui dan meyakini kepada seseorang.. 31. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka. ,.~.

41656.pdf d) Integrasi Adalah suatu tindakan pembauran hingga menjadi kesatuan yang bulat dan utuh.. 4. Kinerja Kinerja adalah basil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan. KA. kepadanya (Mangkunegara, 2001). Kinerja (performance) dapat diartikan sebagai basil kerja. BU. yang dicapai oleh seseorang atau kelompok (organisasi) dalam waktu tertentu. Dalam beberapa literatur, istilah kinerja dikenal pula dengan istilah prestasi kerja. Simamora (1997) proses dengannya organisasi. R. bahwa kinerja merupakan. mengevaluasi. TE. mengatakan. pelaksanaan kerja individu. Output yang dihasilkan sebagaimana yang dikatakan Simamora. TA S. di atas dapat berupa fisik maupun non fisiko Untuk mengetahui kinerja karyawan, maka perlu. SI. diadakan penilaian terhadap kinerja itu sendiri, dari penilaian itu dapat diketahui apakah. IV ER. kinerja yang dihasilkan oleh karyawan telah memenuhi standar atau tidak. Dengan melakukan penilaian kinerja karyawan, pihak barlan usaha dapat memperoleh informasi. N. tentang kinerja karyawan yang dapat <Iigunakan oleh badan usaha untuk memperbaiki kinerja. U. karyawan, untuk lebih memotivasi karyawan agar mau mengembangkan diri, serm sebagai. dasar perencanaan dan pengambilan keputusan. Hani Handoko (200 I) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai kinerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Menurut Gomes (2000), ukuran performansi yang bersifat kuantitatif seperti satuan-satuan produksi dan volume penjualan menghasilkan pengukuran yang konsisten secara relatif. Kriteria-kriteria yang sifatnya subyektit; seperti 32. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf sikap, kreativitas, dan kerja sama, menghasi1kan pengukuTWl yang kurang konsisten, tergantung pada siapa yang mengevaluasi, dan bagaimana pengukuran itu dilakukan. Gomes (2000) mengemukakan beberapa tipe kriteria kinerja karyawan sebagai berikut: a. Quantity of work; yaitu jumlah hasil kerja yang didapat dalam suatu periode waktu yang ditentukan; b. Quality ofwork; yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan. KA. kesiapannya;. BU. c. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya. TE. untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul;. R. d. Creativeness; yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan. e. Cooperative; yaitu kesediaan untuk bekerja sarna dengan OTWlg lain (sesama anggota. TA S. organisasi). SI. f. Dependability; yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiTWl dan penyelesaian. IV ER. kerja;. g. Initiative; yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar. N. tanggung jawabnya;. U. h. Personal qualities; yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan, dan integritas pribadi.. Prawirosentono (1999) berpendapat manfaat penilaian kinerja karyawan yang dilakukan secara obyektit; tepat dan didokumentasikan secara baik cenderung menurunkan potensi penyimpangan yang dilakukan oleh karyawan, sehingga kinerja karyawan diharapkan bertambah baik sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Seiain itu penilaian kinerja membuat karyawan mengetahui posisi dan peTWlannya dalam menciptakan tercapainya tujuan. 33. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf perusahaan. Hal ini justru akan menarnbah motivasi karyawan untuk berprestasi lebih baik lagi di masa mendatang. Penilaian kinerja karyawan pada umumnya dilakukan dengan tujuan sebagai dasar dalarn pengarnbilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi. pemberhentian dan penetapan besamya balas jasa serta kriteria di dalarn menentukan seleksi dan penempatan karyawan. Manfaat penilaian kinerja karyawan juga sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan,. KA. kondisi kerja dan peralatan serta menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang. BU. berada dalarn organisasi. Selain itu juga dapat digunakan sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kinerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan hasil kerja yang baik. TE. R. serta mengukur sejauh mana karyawan bisa sukses dalarn pekerjaannya.. Menurut Hani Handoko (1999), manfaat dari penilaian kinerja sumber daya manusia. SI TA S. adalah sebagai berikut: a. Perbaikan kinerja. ER. Umpan balik pelaksaan kerja memungkinkan sumber daya manusia, manajer dan departemen sumber daya manusia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk. N IV. memperbaiki kinerja.. U. b. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi Evaluasi kinerja membantu para pengarnbil keputusan dalarn menentukan kenaikan gaji, bonus, dan kompensasi bentuk lain. c. Keputusan-keputusan penempatan Promosi, transfer dan biasanya didasarkan pada prestasi kerja pada masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap kinerja masa lalu. d. Kebutuhan Iatihan dan pengembangan. 34. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harns dikembangkan. e. Perencanaan dan pengembangan karier Umpan balik kineJja mengarahkan keputusan-keptusan karir yaitu tentang jalur karir tertentu yang harn diteliti. f. Penyirnpangan-penyirnpangan proses staffmg KineJja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan dan kelemahan prosedur. KA. stuffmg departemen surnber daya manusia.. BU. g. Ketidakakuratan informal. KineJja yang jelas mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi. TE. R. analisis jabatan, rencana surnber daya manusia Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusankeputusan surnber daya manusia yang diambil. TA S. tidak tepat.. SI. h. Kesalahan-kesalahan desain pekeJjaan. IV ER. KineJja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekeJjaan. Penilaian kineJja membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.. yaitu: a. Quality.. U. N. Menurut Bernardin (1993) terdapat beberapa kriteria untuk menilai kineJja karyawan,. Tingkatan dirnana proses atau penyesuaian pada cam yang ideal di dalam melakukan aktifitas atau memenuhi aktifitas yang sesuai harapan.. b. Quantity. Jurnlah yang dihasilkan diwujudkan melalui nilai mata uang, jurnlah unit, atau jumlah. dari siklus aktifitas yang telah diselesaikan.. c. Timeliness. 35. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Tingkatan di mana aktifitas telah diselesaikan dengan waktu yang lebih cepat dari yang ditentukan dan memaksimalkan waktu yang ada untuk aktifitas lain. d Needfor supervision.. Tingkatan dimana seorang karyawan dapat melakukan pekerjaannya tanpa perlu meminta pertolongan atau bimbingan dari atasannya.. e. Interpersonal impact Tingkatan di mana seorang karyawan merasa percaya diri, punya keinginan yang. B.. BU. KA. baik, dan bekerja sarna di antara rekan kerja.. KAJIAN TERDAHULU. TE R. Ongah Salim dalam penelitiannya yang beljudul Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Pegawai Pada Inspektorat Kabupaten Rokan Hulu memiliki kesimpulan bahwa Pelatihan. TA. S. berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Khairul Akhir Lubis (2008) dalam. SI. penelitiannya yang beljudul "Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja. ER. Karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV (Medan)" menggunakan tiga variabel yaitu variabel pelatihan dan motivasi kerja sebagai variabel independennya dan kinelja karyawan sebagai. N. IV. variabel dependennya. Hasilnya adalah bahwa pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh. U. terhadap kinerja karyawan baik secara parsial maupun simultan. Selanjutnya Syahrizal helmi (2003), dengan judul "Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kelja terhadap Pengembangan Karir Karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara III (Medan) menghasilkan kesimpulan bahwa terdapat pengaruh positif yang signifikan antara pelatihan dan pengembangan dengan prestasi kerja karyawan. Abdul Aziz (1998) melakukan penelitian dengan judul " Pengaruh Motivasi, Disiplin,. dan. Etos. Kerja. Terhadap. Produktivitas. Karyawan. yang. telah. Mendapatkan. PelatihanlMenerapkan Gugus Kendali Mutu (GKM) Studi Kasus di Unit Kerja Bakri PT. 36. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Perkebunan Nusantara VII Lampung. Hasil kesimpulannya adalab babwa motivasi, disiplin dan etos keJja yang telab mendapatkan pelatihan/menerapkan gugus kendali mutu bersama­. sarna mempunyai kontribusi terhadap perubaban produktivitas kerja karyawannya. Armanhu Thoyib, dengan penelitiannya yang berjudul "Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan KineJja:Pendekatan Konsep" menghasilkan kesimpulan yaitu (I) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Kepemimpinan. bisa saling pengaruh mempengaruhi;. berpengaruh terhadap Strategi. Organisasi;. (3). (2). Budaya Organisasi. KA. berpengaruh terhadap Strategi Organisasi; (4) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi. Strategi Organisasi berpengaruh terhadap KineJja Karyawan.. BU. berpengaruh terhadap Strategi Organisasi; (5) Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan. TE R. Ida Ayu Brahmasari dan Agus Suprayetno, dengan peneJitiannya yang beJjudul "Pengaruh Motivasi KeJja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja. TA S. Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei Hai. SI. International Wiratama Indonesia) menghasilkan kesimpulan yaitu sebagai berikut :. ER. 1) Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifIkan terhadap kepuasan keJja karyawan 2) Kepemimpinan berpengaruh negatif dan signifIkan terhadap kepuasan keJja karyawan. N. IV. 3) Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifIkan terhadap kepuasan keJja kal)awan. U. 4) Motivasi kerja tidak berpengaruh signifIkan terhadap kineJja perusabaan 5) Kepemimpinan berpengaruh posit if dan signifIkan terhadap kineJja perusabaan 6) Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifIkan terhadap kineJja perusabaan 7) Kepuasan keJja karyawan berpengaruh positif dan signifIkan terhadap kineJja perusahaan Rani. Mariam,. dengan. penelitiannya. yang. beJjudul "PENGARUH. GAYA. KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN MELALUI KEPUASAN KERJA KARYAWAN SEBAGAI VARIABEL INTERVENING Studi Pada Kantor Pusat PT.Asuransi Jasa Indonesia (persero) menghasilkan kesimpulan 37. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf yaitu perlu meningkatkan gaya kepemimpinan untuk meningkatkan kepuasan keIja yang tinggi dan kineIja yang baik dari karyawan, caranya dengan mempertahankan gaya pimpinan yang bersikap tidak ambivalensi dalam penilaian. kinerja bawahannya,. pimpinan. memperhatikan benar prestasi keIja bawahannya dan pimpinan harus lebih berpartisipasi terhadap kineIja bawahan, caranya dengan memberikan araban dari atasan kepada bawahan dan memperhatikan seearn pribadi dalam mempromosikan bawahan bagi yang bekeIja keras. Selain itu juga perlu meningkatkan budaya organisasi untuk meningkatkan kepuasan keIja. KA. yang tinggi dan kineIja yang baik dari karyawan, caranya dengan diadakan pelatihan keIja. BU. yang sifatnya outbound. dan mengadakan rekreasi bersama, pertandingan olahraga, dan. KERANGKA BERPIKIR. TA S. C.. TE. R. makan malam bersama.. Investasi terpenting yang mungkin dilakukan oleh perusahaan adalah investasi insani. SI. (human investment) dengan penyisihan dan penyediaan dana untuk kepentingan pelatihan.. IV ER. Pelatihan merupakan suatu kekuatan yang diharapkan dapat mempercepat pembinaan sumber daya manusia dengan kompetensi, kemampuan dan tingkat profesionalisme yang sesuai. U. N. dengan kebutuhan dunia keIja dan pembangunan menjelang pasar bebas. Pelatihan dimaksudkan untuk mengoreksi kekurangan - kekurangan kineIja yang berkenaan dengan ketidakcocokan antara perilaku aktual dengan perilaku yang diharapkan. Perilaku aktual yang dimiliki karyawan seperti pengetahuan, keterampilan, atau sikap atau semangat keIja yang ada pada karyawan (motivasi) yang dibutuhkan untuk menangani suatu pekeIjaan yang ada saat ini belum sesuai dengan kompetensi yang diburuhkan untuk menyelesaikan pekeIjaan tersebut. Perbedaan ini menimbulkan kesenjangan kompetensi yang. 38. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf jika tidak segera diatasi akan menurunkan kemampuan bersaing perusahaan. Daya saing menurun. maka perusahaan akan mati karena tidak mampu lagi berproduksi. Pelatihan sebagai eara untuk meningkatkan keterampilan kelja dan motivasi kelja merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinelja. Pada penelitian ini, faktor yang mempengaruhi kinelja karyawan yang akan diteliti adalah mengenai pelatihan yang bertujuan untuk meningkatkan keterampilam. pengetahuan, dan sikap dan pemberian motivasi yang. KA. bertujuan untuk meningkatkan gairah dan semangat kelja karyawan. Terdapat empat variabel bebas (Independent variabel). yaitu pelatihan (Xl). motivasi (X2),. BU. kepemimpinan (X3), budaya organisasi (X4) dan satu variabel terikat (dependent variabel),. TE R. yaitu kinelja karyawan (Y) dalam penelitian ini. Defenisi operasional dari masing-masing variabel tersebut adalah :. SI TA. S. 1. Pelatihan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan kelja karyawan. dalam kaitannya dengan aktivitas ekonomi yang dapat membantu karyawan dalam. ER. memahami suatu pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan. IV. keterampilan, kecakapan dan sikap yang diperlukan organisasi dalam mencapai tujuan. N. yang juga disesuaikan dengan tuntutan pekeljaan yang akan diemban oleh seorang. U. karyawan. Ongah Salim melakukan penelitian terdahulu tentang pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja, hasilnya adalah bahwa pelatihan berpengaruh positif terhadap kinelja karyawan. Dimensi pelatihan yang dipakai ada dua yaitu keterampilan dan pengetahuan. Indikator -indikator dimensi keterampilan yaitu : Menjalankan tugas Mengadakan variasi Indikator - indikator dimensi pengetahuan yaitu : 39. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.

41656.pdf Kelincahan mental berpikir dari segala arab ke segala arah Fleksibel konsep Kecakapan Bekerja keras Mampu berkomunikasi Rasa ingin tahu tetang pengetabuan Terbuka dan menerima inforrnasi atau gagasan baru. BU. KA. Arab hidupnya mantap dan mandiri. 2. Motivasi kerja adalah suatu dorongan dari dalam diri yang menimbulkan berbagai. TE. R. kebutuhan dan sikap (altitude) karyawan dalam menghadapi situasi kerja di perusahaan yang merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan. TA S. sehingga bekerja dengan mental yang siap, fisik yang sehat, memabami situasi dan. SI. kondisi serta berusaha keras mencapai target kerja (tujuan utama organisasi) yang. IV ER. terarah dan tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Khairul Akhir Lubis, melakukan penelitian tentang pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan,. N. hasilnya adalah babwa motivasi berpengaruh positifterhadap kincrja karyawan.. U. Motivasi kerja memiliki tiga dimensi yaitu motif, harapan, insentif. Indikator- indikator dimensi motif yaitu : Kebutuhan ekonomis Rasa aman dalam bekerja Kepuasan dalam meaksanakan pekerjaan Mengembangkan diri untuk berkarir dan memperoleh kemajuan Rasa ingin tabu akan pekerjaan Menggunakan cara-cara baru 40. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka.