BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Definisi Strategi
Menurut Lasserre (2003) “strategi adalah seperangkat pilihan fundamental yang menentukan tujuan jangka panjang, nilai proposisi ke pasar, yang bermaksud untuk membangun dan mempertahankan sistem bisnis yang kompetitif.”
Menurut Pearce dan Robinson (2011) “strategi adalah rencana bersekala besar, dengan orientasi masa depan guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan perusahaan, meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan (manusia, keuangan dan material) di masa depan, rencana tersebut menjadi kerangka bagi keputusan manajerial. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana perusahan akan bersaing , dengan siapa perusahaan sebaiknya bersaing, dan untuk tujuan apa perusahaan bersaing.”
2.1.1 Strategi bersaing
Menurut Hariadi (2005), Inti strategi bersaing adalah langkah-langkah strategis yang terencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat posisi dalam pasar dan bertahan terhadap tekanan persaingan.
Sebuah keunggulan kompetitif ada ketika perusahaan mampu memberikan manfaat yang sama sebagai kompetitor tetapi dengan biaya yang lebih rendah (keunggulan biaya) atau memberikan manfaat yang melebihi orang-orang produk yang bersaing (keunggulan diferensiasi). Dengan demikian, keunggulan kompetitif memungkinkan perusahaan untuk menciptakan nilai yang superior bagi pelanggan dan keuntungan superior untuk dirinya sendiri.
Tujuan utama strategi bersaing dalam sebuah industri bisnis adalah menemukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sangat baik terhadap kekuatan tekanan persaingan yang sangat kuat atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Kunci utama dalam
mengembangkan strategi adalah menyelidiki atau menganalisa sumber masing- masing kekuatan tersebut.
Menurut David (2010), ada tiga pendekatan strategi generik yang memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari perusahaan lain, ada tiga landasan yang berbeda, yaitu:
1. Cost Leadership Strategy
Strategi yang menekankan biaya produk yang serupa dengan harga rendah dibandingkan pesaingnya. Berusaha untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyak pembeli yang peka terhadap harga, ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi, ketika para pembeli tidak terlalu memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain. Ketika menjalankan strategi Cost Leadership, sebuah perusahaan harus hati - hati untuk tidak melakukan cara - cara berbahaya seperti melakukan pemotongan harga secara agresif sehingga laba mereka menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama sekali.
Cost Leadership akan sangat efektif bila diterapkan pada kondisi berikut:
a. Ketika persaingan harga antar penjual sangat ketat.
b. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual.
c. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli.
d. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
e. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah pembelian dari satu penjual ke penjual yang lain.
2. Differentiation Strategy
Diferensiasi adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif,
khususnya jika produk standar sudah memenuhi kebutuhan konsumen atau jika pesaing melakukan imitasi yang tepat, oleh karena itu perusahaan perlu mencari sumber-sumber keunikan yang bertahan lama dan tidak dapat dengan mudah ditiru oleh perusahaan lain. Strategi diferensiasi sangat efektif dalam kondisi - kondisi berikut:
a. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan ini sabagai suatu yang bernilai.
b. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
c. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.
d. Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur - fitur produk yang berubah pesat.
3. Focus Strategy
Fokus berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Fokus juga terbagi dua tipe yang pertama adalah dengan harga rendah dan dengan menawarkan nilai terbaik. Strategi fokus paling efektif ketika konsumen mempunyai preferensi atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasikan dirinya di segmen target yang sama. Strategi fokus bisa sangat menarik jika dilihat dalam kondisi- kondisi sebagai berikut:
a. Ketika celah pasar cukup besar, menguntungkan dan sedang bertumbuh.
b. Ketika pemimpin pasar tidak melihat celah tersebut penting bagi keberhasilan perusahaan mereka.
c. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari keinginan pasar disamping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen utama mereka.
d. Ketika industri memiliki banyak celah dan segmen yang berbeda dan dengan kondisi itu maka pelaku strategi memilih celah yang relatif menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimiliki.
2.2 Analisa Servo (Strategy, Environment, Resources, Values and Organization)
Analisis SERVO merupakan alat diagnosa manajemen dalam membuat dan menguji keputusan maupun insitatif strategi perusahaan.
Analisis SERVO didesain untuk menilai dan menfasilitasi proses pembuatan strategi dan implementasinya dalam konteks perubahan pada market maupun perusahaan itu sendiri. Analisis SERVO secara eksplisit mendorong perusahaan untuk membuat strategi yang “fit” antara lima elemen kuncinya:
strategy, environment, resources, values dan organization. “Fit” yang dimaksud disini adalah keadaan yang diinginkan dan layak saat semua keputusan manajemen menunjukkan hubungan yang konsisten antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dan kemampuan perusahaan serta lingkungan eksternalnya. (Fleisher dan Bensoussan, 2007).
Realita yang sering terjadi, banyak sekali perusahaan mengalami situasi dimana adanya hal yang tidak konsisten diantara lima elemen SERVO. Hal ini sering terjadi karena sering kali perusahaan mengejar peluang dalam lingkungan dan meletakkan beban yang tidak semestinya pada sumber dayanya (Fleisher dan Bensoussan, 2007).
2.2.1 Elemen-elemen SERVO
Fleisher dan Bensoussan (2007) mengatakan bahwa ada 5 elemen dalam SERVO, yaitu :
1. Strategy
Strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan kompetitif yang diambil sebagai tanggapan terhadap lingkungan kerja sekitar perusahaan.
Strategi bertujuan mencapai posisi terbaik dari kemampuan dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan untuk mengamankan keunggulan kompetitif dari waktu ke waktu. Strategi harus dapat mencari peluang baru dan memperoleh atau mengembangkan sumber daya dan kemampuan yang
diperlukan untuk mengubah perubahan yang terjadi di lingkungan kerja sekitar perusahaan menjadi keunggulan kompetitif yang baru.
Ada 4 elemen dalam strategi, yaitu:
a) Goals
Mengetahui apa saja visi dan misi yang dipegang oleh decision maker dan pekerja di dalam perusahaan dan ekspetasi manajemen puncak dalam hal pertumbuhan pendapatan, inovasi, pangsa pasar, kualitas dan laba.
b) Scope
Mengetahui macam-macam produk/jasa yang dijual perusahaan dan nilai-nilai yang ditawarkan kepada customer serta di pasar mana perusahaan akan bersaing.
c) Competitive basis/premise
Mengetahui apa saja langkah yang akan dilakukan perusahaan untuk mengalahkan pesaingnya dan cara perusahaan membangun kemampuan atau sumber daya untuk mencapai keunggulan kompetitif dari waktu ke waktu.
b) Business model
Mengetahui apakah strandar prosedur operasional perusahaan dapat mencerminkan pilihan dan prioritas yang tepat dalam menggunakan pekerja dari dalam perusahaan itu sendiri maupun menggunakan outsourcing dan cara perusahaan agar dapat menyampaikan nilai kepada customer pada harga dan biaya yang dapat menghasilkan laba yang memuaskan bagi perusahaan.
2. Environment
Lingkungan sebagai sebuah konsep yang besar dalam menganalisa strategi kompetitif dan dapat diklasifikasikan dalam beberapa strata, yaitu lingkungan internal dan eksternal.
Lingkungan internal di perusahaan dapat kita analisa menggunakan:
- Startegy - Resource - Value
- Organisation
Lingkungan eksternal perusahaan dapat dianalisa menggunakan STEEP (social factors, technological, economic, environmental, polotic).
- Social factors
Faktor-faktor sosial merupakan hal yang penting karena berhubungan dengan keyakinan, nilai-nilai, sikap, oponi dan gaya hidup masyarakat yang ada di luar lingkungan perusahaan, seperti yang dikembangkan dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnis.
- Technological
Perubahan teknologi didalam sebuah perusahaan harus dilakukan untuk mendorong kegiatan bisnis perusahaan itu sendiri. Di dalam perubahan teknologi ini, perusahaan diharapkan akan dapat berinovasi dengan produknya, baik membuat produk baru dan atau memperbaharui produk yang sudah ada sebelumnya.
- Economic
Faktor ekonomi berhubungan dengan keadaan ekonomi di daerah yang dicakupi oleh perusahaan. Perusahaan harus memperhatikan faktor ekonomi karena faktor ekonomi tersebut mempengaruhi keadaan pasar. Faktor-faktor ekonomi tersebut seperti pertumbuhan ekonomi, inflasi, nilai tukar, tingkat pekerjaan, dan pemikiran ekonomi negara.
- Environmental
Kepedulian mengenai lingkungan harus ditanamkan oleh perusahaan karena pencemaran lingkungan akan mengakibatkan kerugian bagi orang banyak. Hal - hal yang perlu diperhatikan dalam lingkungan adalah pemanasan global, hilangnya habitat dan keanekaragaman hayati, serta udara, air, dan polusi tanah sehingga perusahaan harus mengetahui dan
mematuhi undang – undang lingkungan hidup yang telah ditetapkan oleh pemerintah.
- Politic
Faktor – faktor politik sangat penting bagi perusahaan dalam menentukan strategi perusahaan, karena faktor politik menentukan parameter hukum dan peraturan yang berlaku di daerah yang menjadi cakupan perusahaan. Faktor – faktor politik tersebut antara lain keputusan perdagangan yang adil, program pajak, undang – undang upah minimum, polusi, dan kebijakan harga, jawboning administrasi, dan banyak tindakan lain yang ditunjukan untuk perlindungan karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan.
3. Resources
Resources atau sumber daya merupakan aset dan kemampuan perusahaan yang digunakan untuk menghasilkan output.
Jenis – jenis sumber daya dalam perusahaan:
a) Financial resources
Sebuah strategi yang memerlukan investasi proses atau produk baru, saluran distribusi, kapasitas produksi, dan modal kerja untuk menekan sumber daya keuangan perusahaan dan memerlukan manajemen keuangan yang teliti. Pemeriksaan sumber daya keuangan semestinya mencantumkan penilaian terhadap sumber daya yang ada seperti pinjaman bank, keseimbangan kas, kreditor, pinjaman lainnya, modal kerja, modal pemegang saham dan kemampuan untuk meningkatkan pendanaan.
b) Human resources
Sumber daya manusia di dalam perusahaan mempunyai nilai yang sangat penting. Sumber daya manusia mencakup pengembangan dan keterampilan yang dimiliki karyawan.
c) Physical resources
Sumber daya fisik mencakup berbagai aset operasional berkaitan dengan kemampuan fisik perusahaan untuk dapat mengaplikasikan
strategi ke pasar, yaitu teknologi informasi termasuk di dalamnya sistem informasi manajemen, aset teknologi informasi, database, dan integrasi sistem di seluruh perusahaan dan fasilitas produksi termasuk di dalamnya lokasi fasilitas produksi yang ada, kapasitas produksi, kebutuhan investasi dan pemeliharaan, proses produksi dan kualitas, metode dan organisasi.
d) Intangible resources
Sumber daya yang tidak berwujud (intangible resources) dengan mudah dapat diabaikan, tetapi ini dapat menjadi hal yang penting saat menerapkan strategi. Intangible resources yang menonjol dan harus dipertimbangkan antara lain : brand, goodwill, aset intelektual (modal, properti) dan reputasi.
4. Values
Nilai – nilai sebuah perusahaan tercermin dalam postur dan gaya manajerial decision maker saat membuat keputusan bisnis. Keputusan bisnis yang diambil oleh manajemen puncak akan dapat memberikan pengaruh besar untuk perusahaan dan biasanya di pengaruhi oleh faktor- faktor personal, posisi dan situasional.
5. Organization
Komponen utama organisasi :
a) Culture : suatu kebiasaaan atau adat yang berbeda dari satu perusahaan dengan perusahaan lainnya dan mengacu pada kepribadian dan karakter iklim kerja perusahaan. Budaya yang dibentuk dari tradisi dan nilai yang dimiliki perusahaan.
b) Leadership : Kepemimpinan merupakan peran organisasi yang melibatkan pemberian motivasi kepada karyawan agar dapat melakukan tanggung jawab mereka dengan baik.
c) Staffing : kegiatan yang melibatkan daya tarik, pengembangan, motivasi, retensi dan pelatihan individu yang diperlukan untuk menjalankan sebuah bisnis.
d) Structure : melibatkan alokasi dan pembagian tanggung jawab serta alur pelaporan dalam sebuah perusahaan.
e)Systems: mencakup aliran kegiatan primer, yaitu mengembangkan produk dan manajemen operasional dan sekunder, yaitu sistem informasi, akuntansi dan sumber daya manusia yang penting bagi fungsi harian perusahaan.
2.2.2 Langkah – langkah penerapan analisis SERVO
Proses dalam mengaplikasikan analisis SERVO terlihat sederhana namun dapat memunculkan godaaan untuk melebih – lebihkan kemampuan perusahaan untuk mencapai keselarasan antara semua lima unsur SERVO. Model SERVO dapat menguji baik strategi yang sekarang dipakai maupun yang akan diajukan nanti dengan asumsi bahwa strategi ini sudah dikonseptualisasikan dan dirumuskan terlebih dahulu.
1) Langkah pertama: mengevaluasi kinerja perusahaan saat ini Langkah pertama adalah menilai apakah kinerja perusahaan sudah mencapai tujuan internal dan eksternal. Ini berarti perusahaan harus dapat memahami apa yang ingin dicapai oleh decision makers serta apa yang ingin dicapai oleh stakeholders lainnya seperti pelanggan, pemasok, mitra strategis dan karyawan. Kinerja perusahaan harus dibandingkan dengan acuan eksternal.
Perbandingan ini harus dilakukan terus menerus selama periode waktu tertentu, biasanya dalam kuartal atau tahunan. Kebanyakan evaluasi kinerja ini dilakukan dengan analisa keuangan. Jika hasil evaluasi menunjukkan kinerja perusahaan tidak sebaik sebagaimana mestinya terhadap acuan internal maupun eksternal, maka langkah selanjutnya adalah mendiagnosa penyebab potensial dari masalah kinerja (akan dibahas lebih dalam di langkah kedua).
Jika hasil evaluasi menunjukkan kinerja perusahaan sudah baik, maka langkah selanjutnya adalah menilai resiko dan kerentanan serta mengidentifikasi strategi yang memanfaatkan peluang – peluang yang muncul.
2) Langkah kedua: menilai strategi yang digunakan saat ini dan apakah perubahan perlu dilakukan
Hubungan antara elemen – elemen SERVO menciptakan hubungan saling ketergantungan yang mempengaruhi tindakan strategis dan kompetitif
perusahaan. Dalam membuat suatu keputusan, keputusan lain harus dibuat baik untuk melengkapi keputusan yang sebelumnya maupun menambahkan fitur lain atau mengurangi efek merugikan yang muncul. Hubungan antara tindakan atau keputusan strategis penting karena setiap tindakan atau keputusan tersebut saling melengkapi satu sama lain. Tindakan atau keputusan komplementer (pelengkap) biasanya bekerja sama satu dengan lainnya untuk mencapai hasil yang diinginkan. Ketika tindakan diambil atau keputusan dibuat secara terpisah, akan muncul ancaman bahwa mereka tidak akan bekerja sama, malah saling bertentangan satu sama lain. Langkah kedua adalah menganalisa hubungan antara elemen – elemen SERVO yang diterapkan oleh perusahaan dalam tabel SERVO / SERVO grid (tabel 2.1).
Ada sekitar 20 hubungan antar elemen yang harus diperhatikan. Cara paling umum untuk menganalisa hubungan antar elemen adalah dengan mengukur
“fit” atau tingkat kesesuaiannya. Ada dua tahapan dalam menilai tingkat kesesuaian hubungan antar elemen, yaitu:
1. Menilai kekuatan dari tingkat kesesuaian hubungan antar elemen a) Tight fit (T)
Tingkat ini muncul ketika beberapa keputusan yang diambil dalam elemen SERVO saling mendukung dan memberikan kontribusi satu sama lain. Tingkat kesesuaian ini terkait dengan indikasi dari rasio keuangan dan analisa dari bukti hasil kinerja perusahaan yang menyatakan kinerja perusahaan sangat baik.
b) Loose fit (L)
Tingkat ini muncul ketika beberapa keputusan yang diambil menyangkut elemen SERVO tidak saling mendukung dan tidak memberikan kontribusi satu sama lain. Tingkat kesesuaian ini terkait dengan indikasi dari rasio keuangan dan analisa dari bukti hasil kinerja perusahaan yang menyatakan kinerja perusahaan sangat buruk.
c) Medium (M)
Tingkat ini muncul ketika beberapa keputusan yang diambil menyangkut elemen SERVO, satu mendukung dan memberikan kontribusi tetapi satu lagi tidak saling mendukung dan tidak memberikan
kontribusi. Pada umumnya, tingkat kesesuaian ini paling sering muncul di perusahaan.
2. Menilai ketepatan waktu dari tingkat kesesuaian hubungan antar elemen a) Early fit (e)
Tingkat ini berarti perusahaan telah menemukan dan menciptakan sebuah pola baru kesesuaian antara elemen – elemen SERVO terkait sebelum perusuhaan lainnya. Ini dapat menjadi kelebihan kompetitif dari perusahaan terutama jika pola tersebut sulit ditiru oleh kompetitornya.
b) Delayed fit (d)
Tingkat ini berarti bahwa perusahaan termasuk salah satu yang paling lambat jika dibandingkan dengan pesaing tertentu dalam merespon perubahan pola di antara elemen – elemen SERVO.
c) Normal fit (n)
Tingkat ini berarti bahwa perusahaan tidak cepat tetapi juga tidak lambat dalam merespon perubahan pola di antara elemen – elemen SERVO.
Tabel 2.1. Contoh SERVO grid
S E R V O
S XXX T/n T/n L/d T/n
E M/n XXX T/n M/d L/e
R T/n M/n XXX T/n M/n
V M/d L/d T/n XXX T/n
O T/n L/e M/n T/n XXX
Sumber: Fleisher dan Bensoussan (2007).
3. Langkah ketiga: mengembangkan dan mengevaluasi program dan pilihan – pilihan strategis
Setelah menganalisa tingkat kecocokan antara elemen – elemen dalam SERVO, ada tiga pilihan yang dapat diambil. Pertama, perusahaan dapat mengubah komponen yang ada pada setiap elemen sehingga dapat konsisten dengan strategi yang diambil. Kedua, perusahaan dapat mengubah strategi
agar dapat sesuai dengan elemen – elemen lainnya. Ketiga, kompromi atau gabungan antara pilihan pertama dan kedua baik mengubah beberapa komponen setiap elemen dan juga menyesuaikan beberapa komponen dalam strategi yang diambil sehingga dapat menciptakan keselerasan antara strategi dan elemen – elemen lainnya. Tahap pertama dari langkah ketiga adalah menyiapkan pilihan – pilihan yang dapat diambil dan mengidentifikasi pilihan manakah yang akan membawa penyesuaian terbaik pada lima elemen SERVO. Untuk itu, perusahaan harus dapat menganalisa perbandingan dari berbagai alternatif yang ada dan menyiapkan proyeksi kinerja dari pilihan mana yang akan diambil. Selanjutnya membuat proyeksi baru dari keselarasan antara elemen – elemen SERVO. Jika pilihan yang diambil tepat dan sudah diimplementasikan dalam perusahaan, maka seharusnya perusahaan akan menunjukan kinerja yang lebih baik dan akan ada perubahan dalam setiap elemen SERVO pada arah yang sama menjadi lebih cocok dengan lingkungan perusahaan. (Fleisher dan Bensoussan, 2007).
2.3 Perusahaan Keluarga
2.3.1 Pegertian perusahaan keluarga
Definisi perusahaan keluarga menurut Ward dan Aronoff (2002) adalah apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan. Sedangkan menurut Machfoedz (2002), perusahaan keluarga diatur berdasarkan tatanan bisnis formal dalam nuansa kekeluargaan, meskipun kedua keluarga tersebut berbeda tujuan mencari laba berdasarkan nilai-nilai etika bisnisnya, dan keluarga bertujuan mencari kesejahteraan bersama. Apabila kesejahteraan perusahaan dapat terwujud dengan tercapainya target perusahaan, maka kesejahteraan keluarga akan terpenuhi secara sempurna.
2.3.2 Tipe perusahaan keluarga
Ada 2 macam jenis perusahaan keluarga ( Susanto, 2007) : 1. Family Owner Enterprise (FOE)
Perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif profesional yang berasal dari luar keluarga. Jadi keluarga hanya berperan
sebagai pemilik perusahaan dan tidak ikut campur dalam operasi dilapangan agar pengelolahan perusahaan berjalan secara profesional.
2. Family Business Enterprise (FBE)
Perusahaan yang dimiliki dan dikelola sendiri oleh keluarga. Kepemilikan dan pengelolaannya dipegang oleh pihak keluarga sendiri. Perusahaan tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi penting dalam perusahaan oleh anggota keluarga.
Di Indonesia kebanyakan perusahaan keluarga adalah jenis Family Business Enterprise (FBE), yaitu dikelola oleh keluarga sendiri bukan orang lain.
2.3.3 Karakteristik Perusahaan Keluarga
Menurut Susanto (2005), perusahaan keluarga dicirikan terutama dengan kepemilikan dan keterlibatan yang signifikan dari keluarga dalam manajemen.
Dengan sendirinya anggota keluarga akan mengantisipasi bahwa kepemimpinan dan pengawasan dilakukan oleh keluarga dan akan diturunkan ke generasi penerusnya. Pengambilan keputusan dan kebijakan, penyusunan strategi dan kegiatan bisnis sehari-hari dilakukan oleh keluarga. Kepemilikan yang signifikan dari keluarga terjadi saat suatu keluarga memiliki semua kontrol pengawasan perusahaan dan berperan aktif dalam menetapkan strategi dan menjalankan bisnis setiap hari.
Menurut Susanto, et al (2007), perusahaan keluarga memiliki beberapa macam karakteristik, antara lain :
1. Keterlibatan Anggota Keluarga
Keterlibatan anggota keluarga dimulai saat anak - anak atau generasi penerus sudah memahami manajemen. Sejak kecil anak - anak sudah dimagangkan dalam perusahaan agar tingkat keterlibatan anak dalam perusahaan sangat tinggi, sehingga anak tersebut mempunyai komitmen untuk mengembangkan perusahaan sangat tinggi.
2. Lingkungan Pembelajaran yang Saling berbagi
Bisnis selalu menjadi topik pembicaraan dalam setiap pertemuan keluarga, sehingga jiwa bisnis mereka sudah mendarah daging, dan kurva pembelajaran menjadi lebih cepat.
3. Tingginya Saling Keterandalan
Dengan adanya saling percaya maka setiap anggota keluarga yang bekerja dalam perusahaan dapat mengandalkan satu sama lain. Kepercayaan merupakan salah satu kunci utama.
4. Kekuatan Emosi
Anggota keluarga lebih memiliki komitmen jangka panjang terhadap perusahaannya, cenderung loyal pada visi, misi dan nilai pendiri. Perusahaan keluarga juga dikelola secara emosional sehingga memiliki rasa kekeluargaan yang tinggi.
5. Kekaburan Fungsi
Rasa memiliki terhadap perusahaan yang sangat tinggi membuat pemilik perusahaan tidak bisa lepas tangan terhadap perusahaannya, meskipun perusahaan tersebut sudah memiliki pemimpin dalam proses suksesi sehingga dapat mengakibatkan kerancuan dan kebingungan di pihak karyawan karena adanya intervensi yang berlebihan dari atasan.
6. Kepemimpinan Ganda
Intervensi pihak keluarga terhadap kepemimpinan perusahaan tetap tinggi, karena keluarga selalu ingin berpengaruh dalam proses yang terjadi di perusahaannya, yang mana hal ini dapat membingungkan karyawan atau anak buah.
2.4 Hubungan antar konsep
Suatu perusahaan dapat unggul dari perusahaan lainnya jika perusahaan tersebut memiliki strategi yang lebih baik dari pada pesaingnya. Disini penulis akan menggunakan SERVO analisis dalam menganalisa strategi yang digunakan perusahaan. Menganalisa apakah strategi perusahaan saat ini masih relevan atau tidak dengan kondisi saat ini. Ada beberapa faktor yang harus dianalisa dari SERVO ini, yang pertama strategy, environment, resources, value, dan organization. Alat analisa untuk menjelaskan kegiatan internal di perusahaan dapat menggunakan komponen SERVO lainnya seperti strategy, resources, value dan organization. Selain internal ada faktor eksternal yaitu menggunakan STEEP (social factors, technological, economic, environment dan political), setelah
semua faktor dianalisa maka penulis akan mengevaluasi kinerja perusahaan dengan membuat SERVO grid apakah strategi yang digunakan perusahaan saat ini masih fit atau tidak.
2.5 Kerangka Berpikir
Gambar 2.1. Kerangka Berpikir Identifikasi dan Evaluasi Strategi Bersaing PT. Triyuda Perkasa
Sumber: David. (2010), Fleisher dan Bensoussan (2007).
Strategi Bersaing
SERVO Analysis
Evaluasi Strategi PT. Triyuda Perkasa
Strategi : -Goals
-Scope
-Competitive Basis -Business Model
Environment : -Internal -External
Resources : -Human -Financial -Intangible -Physical
Value
Organisation : -Culture -Leadership -Staffing -Structure -System
