i KATA PENGANTAR
Arah pembangunan SDM Aparatur ditujukan pada SDM Aparatur yang memiliki integritas, profesional, netral dan bebas dari intervensi politik, bersih dari praktik KKN, mampu menyelenggarakan pelayanan publik bagi masyarakat dan mampu menjalankan peran sebagai unsur perekat persatuan dan kesatuan bangsa berdasarkan Pancasila dan Undang- Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Selain itu, pembangunan SDM juga diarahkan agar mampu beradaptasi terhadap perubahan global yang sangat dinamis.
Oleh karena itu, penyiapan SDM Aparatur ke depan harus diarahkan pada peningkatan daya saing yang komprehensif baik terkait penguatan teknologi, infrastruktur, dan sistem, maupun penguatan terhadap penguasaan pengetahuan, networking, dan kolaborasi. Kunci keberhasilan dari semua unsur tersebut terletak pada kualitas sumber daya manusia yang akan berperan sebagai penggerak utamanya.
Perubahan mendasar yang saat ini sedang terjadi di dunia yaitu Revolusi Industri 4.0 dimana teknologi informasi menjadi hal yang tidak dapat dipisahkan dari kegiatan sehari- hari juga membawa pengaruh terhadap pengembangan kompetensi ASN. Perkembangan teknologi informasi mengubah business process di segala bidang dan menjadikan kegiatan yang semula dilakukan secara manual dapat dilakukan melalui teknologi informasi. Dalam dunia bisnis, pelaku usaha tidak perlu memiliki modal yang berwujud untuk dapat memulai sebuah bisnis sedangkan dari konsumen segala transaksi dapat dilakukan melalui online. Untuk berbelanja, orang tidak perlu datang ke supermarket untuk mendapatkan barang yang dibutuhkan, namun dengan berbagai aplikasi, barang yang dibutuhkan tersebut dapat diantarkan langsung ke depan pintu rumah.
Demikian juga dengan pembelajaran, orang tidak perlu datang ke tempat pelatihan, namun tetap dapat mengikuti
ii pembelajaran melalui model pembelajaran e-learning. Hal ini tentu membawa pengaruh perubahan mindset dalam pengembangan kompetensi ASN dimana pembelajaran jarak jauh melalui e-learning menjadi hal yang tidak dapat dihindarkan. Wajah kediklatan yang terjadi diperkaya dengan perubahan business process dari manual ke online yang mengubah sistem kediklatan lama yang lebih mengutamakan pembelajaran tatap muka dan di dalam kelas menjadi pembelajaran mandiri, jarak jauh dan tidak di dalam kelas.
Lembaga Administrasi Negara sebagai Instansi Pembina Pelatihan harus melakukan berbagai penyesuaian sesuai dengan tuntutan zaman. Memenuhi tuntutan tersebut maka perubahan mendasar dalam penyiapan kompetensi bagi Pejabat Administrator telah dilakukan oleh Lembaga Administrasi Negara melalui perubahan kurikulum dan bahan ajar.
Pembelajaran Pelatihan Kepemimpinan Administrator terdiri dari 4 (empat) Agenda: Self Mastery, Pengelolaan Kinerja, Pengelolaan Perubahan, dan Aktualisasi Kepemimpinan. Setiap agenda terdiri dari beberapa mata pelatihan yang berbentuk bahan ajar. Bahan ajar pelatihan kepemimpinan terdiri dari modul, bahan tayang serta bahan bacaan yang disajikan melalui e-learning. Bahan ajar Pelatihan Kepemimpinan merupakan acuan minimal bagi para pengajar sebagai wujud respon tantangan eksternal serta perubahan zaman yang dinamis. Para pengajar dapat memperkaya bahan ajar dengan variasi metode penyampaian bahan ajar maupun penambahan bahan ajar melalui media pembelajaran lainnya (film, studi kasus dll).
Akhir kata, kami atas nama Lembaga Administrasi Negara, mengucapkan terima kasih kepada tim penulis yang telah meluangkan waktu dan pikiran sehingga bahan ajar ini dapat hadir di tengah-tengah Bapak dan Ibu peserta pelatihan.
Kami berharap bahan ajar ini dapat menjawab tuntutan pembelajaran dan membawa manfaat bagi pembacanya.
iii Namun demikian, kami menyadari bahwa bahan ajar ini masih jauh dari sempurna, maka kami membuka lebar terhadap masukan dan saran perbaikan atas isi bahan ajar ini.
Demikian, selamat membaca. Semoga bermanfaat.
iv DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iv
DAFTAR TABEL ... vi
DAFTAR GAMBAR ... vii
BAB I ... 1
I.1 Latar Belakang ... 1
I.2 Deskripsi Singkat... 3
I.3 Tujuan Pembelajaran ... 3
I.4 Materi Pokok Dan Sub-Materi Pokok ... 4
BAB II KONSEP MANAJEMEN KONFLIK ... 5
2.1 Pengertian Konflik Dan Manajemen Konflik ... 5
2.2 Karakteristik Konflik Dan Gaya Pengelolaan Konflik ... 9
2.3 Jenis-Jenis Konflik ... 14
2.4 Dampak Konflik ... 14
2.5 Peran Pejabat Administrator Dalam Mengelola Konflik 16 2. 6 Latihan ... 19
2.7 Rangkuman ... 19
2.8 Umpan Balik Dan Tindak Lanjut ... 20
BAB III PEMETAAN MASALAH-MASALAH BERPOTENSI KONFLIK ... 21
3.1 Sumber-Sumber Konflik ... 21
3.2 Aktor-Aktor Yang Terlibat ... 25
3.3 Pemetaan Masalah Yang Berpotensi Konflik ... 26
3.4 Perumusan Masalah Konflik ... 28
3.5 Latihan ... 29
3.6 Rangkuman ... 30
3.7 Umpan Balik Dan Tindak Lanjut ... 30
BAB IV PRIORITAS PENYELESAIAN KONFLIK ... 31
4.1 Menggali Data Dan Informasi ... 31
4.2 Skala Prioritas Konflik ... 35
4.3 Komunikasi Dengan Berbagai Pihak Terkait ... 37
v
4.4 Mengambil Keputusan ... 38
4.5 Latihan ... 38
4.6 Rangkuman ... 39
4.7 Umpan Balik Dan Tindak Lanjut ... 39
BAB V MENGEMBANGKAN STRATEGI PENYELESAIAN KONFLIK ... 41
5.1 Strategi Penyelesaian Konflik ... 41
5.2 Instrumen Penanganan Konflik ... 44
5.3 Latihan ... 46
5.4 Rangkuman ... 51
5.5 Umpan Balik Dan Tindak Lanjut ... 52
PENUTUP... 53
6.1 Kesimpulan ... 53
6.2 Tindak lanjut ... 54
DAFTAR PUSTAKA ... 56
vi DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Gaya Pengelolaan Konflik ... 11 Tabel 4.1 Prioritas Penanganan Konflik dalam Unit Organisasi Pusdiklat X ... 36 Tabel 5.1 Kuesioner Gaya Manajemen Konflik ... 47
vii DAFTAR GAMBAR
Gambar 3.1 The Circle of Conflict ... 22
Gambar 3.2 Pemetaan Masalah yang Berpotensi Konflik ... 26
Gambar 3.3 Diagram Fishbone ... 28
Gambar 4.1 Evidence Based Policy ... 34
Gambar 5.1 Instrumen Konflik Thomas-Kilman ... 44
1 BAB I
PENDAHULUAN I.1 LATAR BELAKANG
Peace is not absence of conflict. It is the ability to handle conflict by peaceful means.
-Ronald Reagan, U.S President-
Para peserta yang hebat, selamat datang pada Modul Manajemen Konflik! Modul ini merupakan bagian penting dari mata pelatihan agenda pengelolaan kinerja yang memuat mata pelatihan Kepemimpinan Transformasional, Jejaring Kerja, Manajemen Konflik, dan Komunikasi Efektif. Mata pelatihan ini, tentu sangat penting bagi Anda dalam mengelola kinerja organisasi. Mata-mata pelatihan dalam agenda pengelolaan kinerja merupakan representasi kompetensi yang dibutuhkan dalam mengelola kinerja. Mengapa manajemen konflik masuk dalam agenda pembelajaran kita? Tentu saja dari pengalaman dan penilitan kita bahwa tidak ada organisasi yang sehat yang bebas dari konflik. Konflik secara sederhana dapat kita jelaskan sebagai adanya suatu ketidaksetujuan atau pertentangan (Heitler, 2012). Justru, organisasi yang sehat tidak lepas dari konflik, sikap berbeda, tanggapan berbeda dan lainnya. Konflik akan memberi perspektif berbeda tentang suatu isu atau masalah. Organisasi yang sehat adalah organisasi yang mampu mengelola dan menjadikan konflik menjadi energi dan ide inovasi dalam berkinerja.
Dinamika perubahan dalam dan dari luar organisasi kita, latar belakang rekan kerja yang berbeda, peraturan yang terus berubah membuat tuntutan kerja yang semakin tinggi dan membutuhkan kemampuan keras (hard skills) dan kemampuan lunak (soft skills) yang beragam dalam melakukan tugas dan fungsi kita sebagai Aparatur Sipil Negara. Revolusi Industri 4.0. yang memfokuskan pada penguasaan dan pemanfaatan teknologi tidak mengurangi kepentingan untuk
2 dapat menjalin hubungan dengan berbagai ragam orang dan kepentingan, membangun komunikasi dengan baik dan semakin membutuhkan kita untuk bisa lebih transformatif.
Internet of Things, Artificial Intelligence, Human–Machine Interface, teknologi robotik dan sensor, serta teknologi lainnya, tidak dapat menggantikan peran manusia dalam menjadi motor penggerak kinerja, memotivasi, menyelesaikan masalah ‘manusia’ setiap orang dalam organisasi.
Perubahan dan tuntutan yang terjadi dalam organisasi dan di luar organisasi kita, suka atau tidak suka akan mendorong terjadinya konflik dalam organisasi pemerintahan.
Gejolak yang timbul tentunya akan menimbulkan terjadinya konflik kepentingan. Perbedaan pendapat, latar belakang, persepsi dan tolok ukur akan menjadi sebuah alasan terjadinya konflik. Namun, jika kita mampu melakukan manajemen konflik yang baik maka konflik tersebut tidak hanya akan membawa efek negatif namun bisa menjadi sebuah momentum untuk lahirnya suatu perbaikan yang diinginkan orang banyak. Eskalasi konflik akan terjadi ketika para pemimpin birokrasi tidak mampu mengendalikan dan mengatasi konflik.
Konflik akan selalu terjadi, namun sesuai dengan kata bijak yang disampaikan oleh Ronald Reagan, Presiden Amerika, di atas bahwa kedamaian bukanlah tidakadanya konflik, namun cara menanganinya dengan cara yang damai.
Para pemimpin birokrasi perlu belajar bagaimana mentransformasi konflik menjadi energi yang positif dan membawa dampak yang besar bagi kinerja individu dan organisasi.
Modul ini dimaksudkan untuk membekali para pejabat administrator sebagai middle level manager yang berfungsi membantu pejabat pimpinan tinggi pratama dan madya dalam mengelola kinerja mereka dalam menjalan tugas-tugas organisasi dengan mengelola konflik yang terjadi dalam
3 lingkup internal organisasi. Pejabat administrator sebagai pejabat penyelia diharapkan dapat menjabarkan dan mengkomunikasikan visi dan misi unit kerja, mengarahkan dan mengayomi para pegawai agar bekerja sesuai dengan tujuan dan mencapai hasil yang diharapkan dari organisasi.
Dalam menjabarkan dan mengarahkan para bawahan para administrator tak lepas dari kondisi dan situasi sulit, bahkan pertentangan atau konflik. Oleh karena itu, pengetahuan, ketrampilan dan sikap dalam menghadapi konflik perlu dimiliki oleh setiap administrator. Keberadaan modul ini sangat membantu untuk menambah wawasan dan strategi dalam menghadapi konflik-konflik yang dihadapi para pejabat administrator.
I.2 DESKRIPSI SINGKAT
Mata Pelatihan manajemen konflik ini membekali peserta dengan kemampuan manajemen konflik, mengatasi masalah yang berpotensi konflik, dan memetakan teknik- teknik mengelola konflik. Mata Pelatihan ini disajikan secara interaktif melalui metode ceramah, diskusi, studi kasus, dan simulasi saat pembelajaran klasikal. Keberhasilan peserta dinilai dari kemampuannya mengelola konflik di unit kerja masing-masing.
I.3 TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta diharapkan mampu mengelola konflik dalam proses mengelola perubahan dengan baik sesuai dengan tugasnya dalam unit kerja. Dengan indikator hasil belajar, dimana setelah mempelajari mata pelatihan ini peserta dapat:
1. menjelaskan konsepsi manajemen konflik;
2. mengidentifikasi masalah berpotensi konflik;
3. membuat prioritas penyelesaian konflik; dan 4. melakukan teknik-teknik dalam mengelola konflik.
4 I.4 MATERI POKOK DAN SUB-MATERI POKOK
1. Konsep Manajemen Konflik
a. Pengertian konflik dan manajemen konflik
b. Karakteristik konflik dan gaya pengelolaan konflik c. Jenis- jenis konflik
d. Dampak konflik (negatif dan positif)
e. Peran pejabat administrator dalam mengelola konflik
2. Pemetaan masalah-masalah potensi konflik a. Sumber sumber konflik (circle of conflict) b. Aktor yang terlibat
c. Pemetaan masalah yang berpotensi konflik d. Perumusan masalah konflik
3. Prioritas penyelesaian konflik a. Menggali data dan informasi b. Menyusun skala prioritas
c. Komunikasi dengan berbagai pihak terkait d. Mengambil keputusan
4. Strategi penyelesaian konflik
a. Mengembangkan strategi intervensi resolusi konflik
1) Direct Intervention 2) Third Party Mediation 3) Compensation Agreement
b. Thomas-Kilman tools of confict resolution.
1) Avoiding 2) Competing 3) Accomodating 4) Collaborating 5) Compromising
5 BAB II
KONSEP MANAJEMEN KONFLIK
INDIKATOR KEBERHASILAN
Setelah mempelajari Bab II ini, peserta diharapkan dapat menjelaskan pengertian konflik dan manajemen konflik, karakteristik konflik dalam organisasi pemerintahan, jenis- jenis konflik, dampak konflik dan peran pejabat administrator dalam mengelola konflik.
2.1 PENGERTIAN KONFLIK DAN MANAJEMEN KONFLIK Ini merupakan minggu ke-dua Ahmad menjadi pejabat pengawas di unit baru dan Lina (yang merupakan pejabat administrator) adalah atasa baru Ahmad. Sejak awal, Lina mengamati, jika Ahmad tidak
begitu suka dengan rotasi yang ia baru diterimanya. Bayangkan setelah 5 tahun di unit lama di bidang hubungan masyarakat, Ahmad
harus belajar baru dengan tugas barunya. Ahmad terlihat sangat cerdas dalam pemanfaatan teknologi dan media social. Dan terlihat
Ahmad, senang berlama-lama di ruangan, dibanding duduk dan makan bersama rekan kerja barunya saat istirahat siang. Bagi Lina, Ahmad harus cepat belajar untuk melakukan pencatatan barang dan
pengecekan semua barang milik negara yang menjadi tugasnya.
Kehadiran Ahmad diharapkan dapat memberikan darah baru bagi unit dan dapat mengembangkan pelayanan berbasis IT.
Di hari kedua Ahmad di unit baru ini, Lina sudah menggali tugas- tugas yang biasa dijalankan Ahmad dan menggali apa yang ia ketahui tentang pengelolaan barang. Namun, Ahmad merasa tidak
nyaman ditanya karena dianggap diuji oleh atasan barunya. Sejak hari itu, Ahmad lebih senang tidak bertemu dengan Lina.
6 Para peserta, kita memasuki Bab II dari mata pelatihan manajemen konflik. Apakah kisah singkat di atas pernah Anda dengar? Atau pernah Anda alami? Atau cerita Anda lebih seru dari kisah Lina di atas. Jika Anda adalah Lina, apa yang ada dalam pikiran Anda dan apa tindakan Anda selanjutnya? Ada sebuah tulisan menarik yang pernah ditulis oleh Barbara Kenton dan Suzanne Penn (2009): Change and Conflict- A Chicken and Egg Debate. Kedua penulis ini membuat pertanyaan yang menggelitik: Perubahan yang membuat konflik atau konflik membuat perubahan? Perubahan- perubahan yang terjadi di kantor kitakah yang membuat kita memiliki konflik atau konflik yang terjadi yang membuat perubahan yang harus kita lakukan? Pejabat administrator dalam organisasi sering berhadapan dengan situasi yang tidak diharapkan. Dalam menjalankan tugas, berkomunikasi dengan rekan kerja dan menyampaikan ide-ide hebat Anda kepada atasan tidak semudah yang Anda pikirkan. Anda juga sering dihadapkan dengan berbagai pertentangan, ketidaksetujuan bahkan kesulitan dalam menerapkan aturan dan ide baru.
Kita dapat mendefinisikan konflik sebagai suatu proses yang berawal dari satu pihak memberikan atau akan memberikan efek negatif pada pihak lain. Dan ini tentu sangat luas artinya. Definisi ini dapat meliputi ketidaksetujuan akan tujuan, perbedaan interpretasi terhadap fakta, ketidaksetujuan yang disebabkan karena prilaku dan lainnya (Robbins dan Judge, 2007). Konflik dapat menjadi perseteruan sengit antar dua orang, dua kelompok yang mengakitbakan argument yang tajam (Merriam Webster Dictionary, 2019).
Dan konflik dapat menyebabkan kondisi emosi yang tidak stabil bagi yang mengalaminya (Kenton dan Penn, 2007)
Konflik adalah sesuatu yang real dan sesuatu yang tidak dapat terpisahkan dalam berorganisasi. Beberapa konflik yang terjadi dalam organisasi relatif sangat mudah diatasi, namun ada kalanya konflik tersebut sangat menuntut peran pemimpin untuk segera mengatasinya. Membiarkan konflik berlarut-larut akan membuat intensitas dan skala konflik
7 semakin meluas dan membawa dampak buruk terhadap organisasi. Menurut Robbins dan Judge (2007), terdapat 3 pandangan terkait konflik: 1) Pandangan tradisional (traditional view) yang menganggap konflik adalah buruk dan memiliki konotasi dengan kekerasan, perusakan dan irasionalitas. Bagi pandangan tradisional konflik merupakan dampak disfungsional dari komunikasi yang buruk. Bagi penganut pandangan ini, konflik harus dihindari. Pandangan ini bertahan dari tahun 1930an sampai dengan 1940an; 2) Pandangan Hubungan Manusia (Human Relations), bagi pengikut pandangan ini konflik adalah alamiah dalam kelompok dan organisasi. Bagi pandangan ini, konflik harus diterima. Pandangan ini mendominasi dari tahun 1940an sampai dengan 1970an; dan 3) muncul Pandangan Interaksionalis (Interactionalist View) yang mendorong untuk terjadinya konflik karena bagi pandangan ini kelompok yang harmonis, tenang, damai dan kooperatif akan terjebak dengan situasi statis, apatis dan tidak responsive terhadap perubahan dan inovasi. Dan pandangan ini masih bertahan sampai saat ini sejak 1970an.
Selain tiga pandangan di atas, ada juga yang melihat konflik dari dua sudut pandang yang bisa dicermati, yakni dari sisi negatif dan sisi positif. Dua pandangan tersebut adalah:
1. Pandangan Disfungsional
Pandangan disfungsional memandang konflik sebagai sesuatu yang akan membawa dampak buruk terhadap organisasi, menimbulkan kericuhan dan kehilangan kepercayaan pada pimpinan.
2. Pandangan Fungsional
Pandangan fungsional memandang konflik sebagai engine of change dan sumber inovasi serta membawa produktivitas dan menstimulasi peningkatan knowledge, skill dan attitute para anggota organisasi.
Seorang pemimpin harus menumbuhkan pemikiran
8 kreatif dan inovatif serta dapat mendesain strategi yang efektif dan konstruktif.
Pandangan di atas akan membantu Anda bagaimana cara mentransformasi konflik yang bernuansa negatif menjadi sebuah energi positif bagi organisasi. Core central dari konflik adalah adanya ekspresi perbedaan cara pandang, nilai-nilai dan keyakinan serta persepsi dari individu atau kelompok tentang sesuatu hal. Konflik pada hakekatnya memaksa kita untuk memahami bahwa manusia memiliki perbedaan dan perbedaan dipahami sebagai karateristik umum dari hubungan antar manusia dalam organisasi. Jika dikelola dengan baik, konflik akan menjadikan kita dewasa dalam bersikap dan berperilaku dalam organisasi. Oleh karena itu, jika para middle level manajer ini memahami konflik, sudah tentu konflik akan mengembangkan sekaligus mengajarkan peran-peran kepemimpinan dan essentials skills dalam mengelola konflik dalam organisasi.
Mari kita lihat lebih lanjut arti konflik dari beberapa definisi. Secara konseptual konflik dapat didefinisikan sebagai berikut:
1. Katz & Mc Nulty (1994) mendefinisikan konflik sebagai sesuatu fenonema dimana paling tidak dua orang atau dua kelompok yang memiliki hubungan interdependensi menyadari perbedaan-perbedaan satu sama lainnya. Konflik, menurut Katz dan Mc Nulty terjadi ketika perbedaan kepentingan yang berakar dari perbedaan persepsi terhadap keyakinan dan kebutuhan menghasilkan energi-energi negatif yang cenderung menjatuhkan satu sama lainnya.
2. Ohlendorf (2001) mengartikan konflik sebagai suatu situasi dimana berbagai pihak berkompetisi. Konflik terjadi ketika paling tidak satu pihak menyadari adanya perbedaan kepentingan dan kebutuhan saat akan mencapai tujuan. Konflik semakin meningkat saat
9 tindakan yang diambil oleh satu pihak dirasakan membuat masalah untuk pihak lain.
3. Ross (1993) menyebutkan bahwa konflik perlu dikelola dan mendefinisikan manajemen konflik adalah langkah-langkah yang diambil oleh para pelaku atau pihak ketiga dalam mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang akan merubah konflik menjadi sebuah energi positif, kreatif, mufakat dan menghasilkan solusi pemecahannya.
2.2 KARAKTERISTIK KONFLIK DAN GAYA PENGELOLAAN KONFLIK
Nah, sekarang kita semakin menyadari bahwa konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari dalam kehidupan manusia, apalagi dalam beroganisasi. Oleh karena itu, kita perlu mengenali karakteristik konflik dan mengenali gaya seseorang dalam mengelola sehingga kita dapat bersiap diri dan menentukan strategi pengelolaan konflik. Konflik memiliki karakteristik sebagai berikut yang diramu dari berbagai pandangan.
2.2.1 Karakteristik Konflik
Menurut https://www.businessmanagementideas.com yang dikutip pada Oktober 2019 menjelaskan bahwa:
1. Konflik muncul saat dua atau lebih orang atau kelompok berpikir berbeda. Perhatikan kasus Lina di atas. Ahmad dan Lina memiliki cara berpikir berbeda terhadap kehadiran Ahmad dalam unit barunya. Dan prilaku Lina dipersepsi beda oleh Ahmad. Dan Lina tentunya memiliki persepsi yang berbeda saat melakukan komunikasi dengan Ahmad;
2. Konflik muncul jika orang yang berbeda memiliki cara pandang yang berbeda terhadap satu objek yang sama.
Perpindahan pegawai dari satu unit ke unit lain dapat dipersepsi berbeda antar satu pegawai dengan
10 pegawai lainnya. Dan organisasi juga akan memiliki persepsi berbeda saat melakukan rotasi kepada pegawainya;
3. Konflik muncul jika sekelompok orang memperebutkan sumber yang terbatas, dan mereka memiliki cara berpikir yang berbeda dalam menggunakan sumber terbatas untuk mencapai tujuan organisasi;
4. Konflik juga muncul saat ekspektasi tidak dapat terpenuhi (Achua, Lussier, 2010)
2.2.2. Gaya Mengelola Konflik
Sebagai seorang pemimpin, seperti sudah diulas di atas, Anda akan selalu terekspose dengan beragam konflik baik yang bersifat fungsional maupun disfungsional.
Terdapat 5 (lima) gaya seseorang dalam menangani konflik seperti yang dipaparkan oleh Achua dan Lussier (2010) dalam buku terkenal mereka Effective Leadership.
Gaya pengelolaan konflik ini dipengaruhi oleh dimensi konsentrasi seseorang saat mengelola konflik: konsentrasi pada kebutuhan orang lain atau konsentrasi pada kebutuhan kita sendiri. Konsentrasi ini memunculkan 3 jenis perilaku dalam mengelola konflik:
1. Konsentrasi yang rendah pada kebutuhan diri sendiri dan konsentrasi yang tinggi pada kebutuhan orang lain menyebabkan seseorang memiliki perilaku pasif;
2. Konsentrasi yang tinggi pada kebutuhan sendiri dan konsentrasi yang rendah pada kebutuhan orang lain menyebabkan prilaku agresif; dan
3. Konsentrasi yang sedang atau tinggi pada kebutuhan sendiri dan kebutuhan orang lain menyebabkan seseorang memiliki perilaku asertif.
Menurut Achua dan Lussier, gaya mengelola konflik seseorang dipengaruhi oleh kepribadian dan gaya kepemimpinan seseorang dan tidak ada gaya pengelolaan konflik yang paling baik untuk semua situasi. Artinya, Anda
11 harus memilih gaya tersebut sesuai dengan kebutuhan dan konteks yang dihadapi. Berikut adalah gambaran gaya pengelolaan konflik manfaat dan kerugiannya.
Tabel 2.1 Gaya Pengelolaan Konflik
NO GAYA
PENGELOLAAN KONFLIK
MANFAAT RUGI
1 Gaya Menghindar (Avoiding Conflict Style)
- Tidak peduli dan menghindari konflik secara mental dan fisik.
- Situasi kalah- kalah yang akan dimuncul oleh gaya ini.
- Dapat
mempertahank an hubungan meski konflik akan terus terjadi.
- Jika terus dilakukan akan memberikan konflik dalam diri orang tersebut.
- Konflik tidak selesai.
2 Gaya
Mengakomodasi (Accomodating Conflict Style) - Menyelesaikan
konflik dengan cara mengalah.
- Berusaha menyenangkan pihak lain.
- Melupakan kebutuhan pribadi.
- Situasi menang- kalah terjadi.
- Menyenangkan orang lain dengan cara melakukan apa yang mereka inginkan, padahal Anda tidak ingin melakukannya.
- Ide bagus dari Anda tidak tersampaikan.
Ini diakibatkan Anda ingin orang lain menang.
- Terjadi
ketidakseimbang an hubungan.
- Hubungan pada akhirnya tidak berakhir positif.
3 Gaya Memaksa (Forcing Conflict Style)
- Menyelesaikan
- Pengambilan keputusan cepat dilakukan.
- Jika sering digunakan akan menimbulkan kebencian.
12 konflik dengan
perilaku agresif.
- Bersikap tidak koorperatif.
- Menggunakan kekuasaan, memberikan rasa takut pada pihak lain, mengintimidasi.
- Gaya ini akan tumbuh dan berkembang jika dihadapkan dengan orang yang penghindar dan akomodatif dengan
kebutuhan orang lain.
- Jika
pengambilan keputusan benar, maka berdampak positif bagi organisasi.
- Gaya ini sangat pas saat digunakan menyelesai aksi-aksi yang tidak popular.
4 Gaya Negosiasi (Negotiating Conflict Style)
- Menyelesaikan konflik dengan asertif,
pendekatan give and take.
- Bersikap moderate.
- Penyelesaian konflik relatif cepat dan hubungan masih dapat dipertahankan.
- Kompromi kadang dapat memberikan hasil yang counterproducti -ve.
5 Gaya Kolaboratif (Collaborative Conflict Style)
- Menyelesaikan konflik secara bersama-sama dan solusi juga ditentukan bersama-sama.
- Penyelesaian konflik bukan menang kalah, namun
berdasarkan solusi terbaik bagi kedua pihak.
- Alternatif logis
- Biasanya memakan waktu yang lama untuk mendapatkan kesepakatan yang diinginkan.
- Ketrampilan bernegosiasi
13 - Saat
menggunakan gaya ini, Anda bersikap asertif dan kolaboratif.
- Gaya ini sesuai jika setiap orang yang terlibat dalam konflik mengutamakan tujuan organisasi di atas tujuan pribadi, memiliki waktu yang cukup, menjaga hubungan menjadi konsentrasi kedua pihak dan bersifat konflik sejawat .
akan diperoleh dalam
penyelesaian konflik.
sangat diperlukan.
Sekarang, mari kita lihat gaya mana yang akan Anda pakai dalam kasus berikut ini:
a. Anda memiliki dua kolega di tempat kerja yang tidak melibatkan Anda dalam proses penentuan jenis kegiatan tahun depan. Padahal, mereka sangat tahu kalau sebagian besar kegiatan tahun depan sangat relevan dengan tugas Anda. Lagi pula Anda adalah yang akan menjabarkan kegiatan tersebut pada atasan Anda kegiatan-kegiatan apa yang Anda usulkan pada bidang Anda.
b. Setiap akhir tahun, kolega dan staf Anda melakukan kegiatan ‘kebersamaan’. Tujuannya adalah memperkuat silaturahim antar staf, menyegarkan dan memotivasi semangat kerja dan sekalian liburan bersama. Anda ingin sekali ke daerah-daerah pedesaan karena akan memberikan kesempatan untuk melihat
14 perkembangan desa-desa wisata saat ini. Namun, staf Anda tidak tertarik karena dianggap kurang sesuai untuk tujuan yang akan dicapai. Apa gaya yang akan Anda terapkan?
2.3 JENIS-JENIS KONFLIK
Secara umum, menurut Zhiyong Lan (1997) terdapat 4 jenis konflik:
1. Konflik Tidak terstruktur (Unstructured conflict) Konflik yang tidak terstruktur bercirikan bahwa berbagai pihak yang terlibat tidak terikat oleh berbagai aturan serta bersifat impulsif dan emosional.
2. Konflik Terstruktur Sepenuhnya (Fully Structured Conflict)
Konflik yang terstruktur sepenuhnya bercirikan bahwa pihak yang berkonflik terikat aturan aturan, norma dan standar etika.
3. Konflik Terstruktur Sebagian (Partially Structured conflict)
Konflik yang terstruktur sebagian bercirikan satu pihak tetap mengikatkan diri dengan aturan yang ada namun terkadang emosi tidak terkontrol.
4. Konflik Revolusioner (Revolutionary Conflict)
Konflik revolusioner adalah salah satu bentuk ekstrim dari konflik yang tidak terstruktur. Konflik revolusioner ini mencirikan konflik dalam skala besar yang tidak terikat oleh peraturan, waktu, budaya, mitos atau cara pandang yang sama.
2.4 DAMPAK KONFLIK
A. Dampak Negatif Konflik
Jika tidak dikelola dengan baik, konflik akan membawa dampak negatif (destruktif) bagi organisasi, diantaranya dapat mengancam keutuhan organisasi
15 dan relasi yang buruk antar personal maupun kelompok dalam organisasi. Konflik destruktif ini akan terjadi jika tidak ada penyelesaian begitu pula jika permasalahan dibiarkan begitu saja. Energi positif akan hilang dan berubah menjadi energi negatif, yang pada akhirnya baik individu maupun kelompok akan tereduksi sehingga terjadi polarisasi kelompok dalam organisasi.
B. Dampak Positif Konflik 1. Klarifikasi Identitas
Ketika individu-individu dalam organisasi terlibat dalam konflik, identitas mereka sebagai pribadi terangkat kepermukaan. Perbedaan akan terlihat semakin nyata saat mereka berusaha menonjolkan identitas mereka. Kesamaan meningkatkan hubungan dan rasa solidaritas sedangkan perbedaan cenderung mempertajam rasa identitas (sense of identity).
2. Konflik dapat meningkatkan interaksi
Konflik dapat mendorong interaksi pada tingkat interpersonal dan menciptakan sistem baru di mana semua pihak langsung menjadi bagiannya.
Begitu satu pihak berubah, yang lainpun pasti akan berubah untuk mencapai keseimbangan.
3. Konflik dapat mendorong perubahan internal Ketika para pihak yang berkonflik berdialog dengan kebutuhan dan keyakinannya masing- masing, mereka diharapkan mampu saling menyesuaikan diri untuk mengurangi perselisihan.
Tekanan untuk meyelesaikan konflik dapat membuat orang lebih fleksibel.
4. Konflik dapat mengklarifikasi masalah sebenarnya Konflik sering kali muncul karena adanya perbedaan pendapat tentang isu tertentu. Saat berdialog menyelesaikan masalah, maka akan
16 terlihat dimana letak permasalahan yang sebenarnya.
5. Kepercayaan meningkat
Saat individu dalam organisasi berinteraksi kepercayaan terhadap satu sama lain sangat rendah. Mereka mempunyai kepentingan masing- masing dan cenderung defensif. Keadaan ini semakin parah saat terjadi konflik. Saat penyelesaian konflik, para pihak yang berselisih akan mengutarakan pikiran dan perasaannya. Pada proses ini kepercayaan terhadap pihak lain akan semakin terbangun dan akhirnya bisa saling memahami.
2.5 PERAN PEJABAT ADMINISTRATOR DALAM MENGELOLA KONFLIK
Pemimpin yang efektif akan mendorong terjadinya resolusi (penyelesaian) konflik dan membangun kolaborasi dalam organisasinya. Artinya, tinggal diam atau acuh dan membiarkan konflik menyebar dan menyebabkan situasi organisasi tidak terkendali. Oleh karena itu para pejabat administrator harus berperan aktif dalam mengelola konflik dan melakukan resolusi konflik jika sudah muncul. Untuk melakukan resolusi, maka Anda harus menjadi inisiator untuk terjadi resolusi konflik. Melakukan konfrontasi akan lebih baik disbanding Anda menghindari atau mengakomodir konflik yang ada. Lihat kerugian dari gaya-gaya di atas.
Oleh sebab itu, ada satu model yang dapat Anda gunakan saat Anda menghadapi konflik: Melakukan inisiasi penyelesaian konflik – Merespond Resolusi Konflik dan Memediasi Resolusi Konflik (Achua dan Lussier, 2010). Mari kita lihat model ini dengan tahapannya:
17
Inisiasi Penyelesaian
Konflik
Merespon
Resolusi Konflik Memediasi Resolusi Konflik Langkah 1–
Siapkan
pernyataan terkait (BCF-Behaviour, Consequences dan Feelings) dari masalah yang ada.
Langkah 2- Sampaikan BCF Anda dan membuat persetujuan bahwa ada konflik yang harus
diselesaikan.
Langkah 3 – meminta, dan/atau memberikan resolusi
alternative dari konflik.
Langkah 4 – membuat kesepakatan untuk melakukan perubahan.
Langkah 1- Dengarkan dan melakukan paraphrase konflik yang disampaikan dengan
menggunakan BCF model.
Langkah 2- Menyepakati beberapa aspek dan keluhan.
Langkah 3- meminta, dan/atau memberikan alternative solusi.
Langkah 4- membuat kesepakatan untuk perubahan.
Langkah 1- Berikah setiap pihak untuk menyampaikan keluhannya dengan menggunakan model BCF.
Langkah 2-
menyepakati konflik yang menjadi masalah.
Langkah 3- mengembangkan resolusi konflik.
Langkah 4- membuat
kesepakatan untuk perubahan.
Langkah 5- menindaklanjuti untuk memastikan bahwa konflik sudah diselesaikan.
18 Anda juga harus ingat, peran peran strategis yang dapat dimainkan dalam langkah-langkah mengelola konflik adalah sebagai berikut:
1. Agen Perubahan
Seorang pejabat administrator harus menjadi agen perubahan (agent of change) yang memiliki kemampuan untuk merubah situasi konflik yang memiliki dampak destruktif bagi organisasi menjadi situasi positif dan kondusif bagi pengembangan organisasi. Sebagi seorang agent of change, para pejabat administrator harus mampu memegaruhi orang lain dalam mengambil keputusan inovatif agar sesuai dengan yang diharapkan oleh agen perubahan itu sendiri. Sebagai Agen Perubahan, pejabat administrator dapat mengadopsi sebuah ide baru, tetapi dia juga dapat memperlambat proses konflik dan mencegah efek negatif konflik yang tidak diharapkan.
2. Katalisator
Seorang pejabat administrator dapat menjadi katalisator dalam memunculkan ide-ide dan sasaran kerja yang mengarah pada antisipasi dan pencegahan konflik yang bersifat destruktif bagi organisasi.
3. Dinamisator
Seorang pejabat administrator dapat menjadi dinamisator bagi upaya-upaya yang mengarah pada resolusi konflik serta senantiasa selalu aktif dalam mendeteksi gejala-gejala yang akan menimbulkan konflik yang bersifat destruktif bagi organisasi.
4. Transformator
Seorang pejabat administrator dituntut untuk menjadi transformator yang berfokus pada masa depan dan berpandangan holistik.
5. Pengayom
Seorang pejabat administrator selain harus mampu menjabarkan visi dan misi pejabat tinggi diatasnya
19 juga harus dapat menjadi pelindung dan contoh teladan bagi pejabat pengawas dan pelaksana yang berada dalam unit kerjanya.
2. 6 LATIHAN
Pada pukul 9 pagi, Lina, seorang pejabat pengawas di lingkungan Badan Pengembangan Kompetensi ASN menghubungi seorang pelaksana Pak Darto untuk menanyakan mengapa surat rekomendasi untuk akreditasi lembaga tidak dikirim tepat pada waktunya. Dengan meletakkan telpon, ia berkata, “saya kecewa dengan cara kerja Anda, apakah kamu pikir bahwa hanya kamu sendiri yang dapat bekerja dan tidak ada staf lain yang mampu mengerjakannya”. Merasa ditegur dan sebenarnya Pak Darto sudah berusaha mengirim surat tersebut namun tepat pada hari H dimana surat tersebut harus dikirim, Pak Darto harus mengambil rapor sekolah anaknya dan diperjalanan sepeda motornya mogok.
Pertanyaan :
1. Apa sumber dari konflik yang sedang terjadi?
2. Jika Anda sebagai pejabat administrator, yang bertanggung jawab atas situasi yang terjadi, darimana Anda akan memulai mencari pemecahan masalah ini?
3. Anda dapat memilih satu cara penanggulangan konflik, dan uraikan pendapat anda!
4. Hal positif apa yang dapat diambil dari konflik di atas?
2.7 RANGKUMAN
Konflik merupakan sesuatu yang terjadi dalam kehidupan pribadi dan organisasi. Dimanapun kapan pun dan pada saat ketika kita berinteraksi dengan orang lain pasti kita mengalami konflik. Begitu pula pada organisasi pemerintahan dimana perubahan perubahan yang terjadi menuntut
20 organisasi harus mampu menyesuaikan dengan perubahan- perubahan yang terjadi.
Seorang pejabat administrator dituntut harus mampu mengubah situasi konflik yang berdampak negatif menjadi energi positif yang dapat membantu pimpinan organisasi dalam mencapai visi dan misi organisasi serta dapat menjadi teladan bagi para pejabat di bawahnya dan menggunakan gaya yang tepat dalam mengelola konflik. Pemimpin yang efekti mendorong terjadinya resolusi konflik, bukan membiarkan, menghindari atau mengakomodirnya. Seorang pemimpin yang efektif akan melakukan negosiasi dan melakukan kolaborasi saat dihadapkan dengan konflik. Model dalam mengelola konflik dapat kita manfaatkan: lakukan inisiasi-lakukan respons dan lakukan mediasi. Dengan demikian kita akan mampu mentransformasi konflik menjadi situasi yang kondusif bagi pengembangan organisasi dan hubungan akan terbangun dengan baik. Selain itu, banyak manfaat lain yang kita terima saat pengelolaan konflik dilakukan dengan model tersebut.
Pejabat adminisrator memang harus berperan aktif dalam mengelola konflik baik sebagai agent of change, katalisator, dinamisator, transformator dan pengayom bagi para pejabat pegawas dan pelaksana. Gunakan energi positif yang telah dibangun untuk memicu kemajuan organisasi dan menggunakan seluruh potensi yang ada untuk membangun kebersamaan dalam mencapai tujuan yang dicita-citakan.
2.9 UMPAN BALIK DAN TINDAK LANJUT
Sekarang, Anda telah mendapatkan banyak pengetahuan tentang arti konflik secara definisi, jenis, gaya dalam pengelolaan konflik dan peran-peran Anda dalam mengelola konflik. Semoga, bab ini memberi Anda pengetahuan untuk melihat konflik yang ada di sekitar Anda dan dapat menyelesaikan secara efektif.
21 BAB III
PEMETAAN MASALAH-MASALAH BERPOTENSI KONFLIK
INDIKATOR KEBERHASILAN
Setelah mempelajari Bab III ini, peserta diharapkan dapat menjelaskan sumber-sumber konflik, aktor-aktor yang terlibat, pemetaan masalah yang berpotensi konflik dan perumusan masalah konflik.
3.1 SUMBER-SUMBER KONFLIK
Dari bab sebelumnya kita sudah membahas bahwa konflik merupakan sesuatu yang melekat dalam kehidupan sehari-hari dan tidak dapat dihindari keberadannya. Konflik dalam organisasi pemerintahan terjadi karena adanya perbedaan berbagai nilai, sikap serta kepentingan para aktor.
Karena itu dibutuhkan peran strategis para pejabat administrator dalam mengenali sumber sumber konflik dalam organisasi. Salah satu tool of analysis untuk mendeteksi sumber sumber konflik adalah dengan menggunakan metode yang dinamakan the circle of conflict model (model lingkaran konflik) yang diadaptasi dari Gary Furlog tool box of conflict resolution (kotak peralatan penyelesaian konflik). The circle of conflict model pada gambar 3.1 merupakan sebuah instrumen untuk mendiagnosa 5 sumber konflik yaitu: nilai-nilai, hubungan/relasi, data, kepentingan, dan struktur.
22 Gambar 3.1 The Circle of Conflict
Penjelasan mengenai kelima sumber konflik dalam Lingkaran Konflik (The Circle of Conflict) terdiri atas :
1. Nilai-nilai
Nilai-nilai dalam the circle of conflict model merupakan cara pandang dan kepercayaan yang berbeda dari berbagai pihak yang terlibat dalam konflik. Menurut Furlong perbedaan nilai nilai kehidupan mencakup hal yang berlaku secara umum seperti perbedaan nilai yang bersumber dari agama, kepercayaan, moral, etika, norma, budaya serta perbedaan nilai nilai yang berlaku dalam organisasi, aturan aturan spesifik yang mengatur tata tertib cara berorganisasi. Ketika nilai yang diyakini oleh pihak yang berkonflik berbeda dan cara pandang berbeda, perbedaan ini akan menimbulkan konflik.
2. Relasi/hubungan
Hubungan personal di antara individu-individu ataupun kelompok yang ada dalam orgnisasi dapat menjadi sumber konflik. Triger atau pemicu dari
23 konflik yang bersumber pada hubungan yang negatif dan buruk dimasa lalu ini akan menumbuhkan bibit- bibit konflik serta persepsi negatif, stereotype.
Hubungan yang negatif antar individu atau kelompok ini akan membakar amarah dan menyebabkan konflik.
3. Data
Data yang tidak signifikan dapat menjadi sumber konflik dalam organisasi. Sumber-sumber konflik dari data ini dapat berupa data yang tidak benar keabsahannya, data yang tidak lengkap, perbedaan informasi yang simpang siur atau dapat berupa interpretasi data yang berbeda, atau data yang terlalu banyak atau sangat kurang. Intinya, perbedaan sumber data dapat menjadi sumber pemicu konflik.
4. Kepentingan
Perbedaan kepentingan dapat menjadi sumber konflik.
Kepentingan dapat bersumber dari kebutuhan, keinginan, harapan harapan yang berbeda satu sama lainnya sehingga menimbulkan konflik. Kepentingan ini dapat juga berupa kontestasi kepentingan antar individu atau kelompok baik secara emosional, prosedural maupun substansi.
5. Struktural
Konflik secara struktural dimaksud adalah konflik yang bersumber dari rasa ketidakadilan, kesewenangan, kompetisi yang tidak sehat dan lain sebagainya, yang menyebabkan individu atau kelompok terusik. Konflik ini dapat saja menyentuh hal-hal yang berkaitan dengan ekonomi, dan kewenangan.
Sedangkan, Daft dan Tery (1992) memetakan sumber- sumber konflik sebagai berikut:
1. Sumber sumber daya yang terbatas.
Sumber-sumber daya yang terbatas ini meliputi man, money, material, method, machine, market dan
24 informasi. Keterbatasan sumber daya tersebut dapat menimbulkan konflik antar individu, kelompok maupun organisasi.
2. Jurisdiksi yang ambigu.
Konflik dapat pula terjadi ketika deskripsi pekerjaan, tugas dan tanggung jawab tidak jelas. Individu atau pun kelompok dalam organisasi bisa saja tidak setuju dengan ketidakjelasan dalam pengorganisasian siapa mengerjakan apa.
3. Pertentangan personal antar individu
Pertentangan antar personal dalam organisasi dapat memicu konflik. Pertentangan personal ini disebabkan akan perbedaan dalam nilai-nilai yang dianut, sikap dan kepercayaan terhadap sesuatu hal.
4. Perbedaan kekuasaan dan status
Konflik yang mempersoalan kekuasaan dan status akan muncul ketika orang mempertanyakan kenapa sesorang dalam organisasi mempunyai kekuasaan dan pengaruh yang besar terhadap orang lain.
5. Perbedaan dalam mencapai tujuan.
Konflik akan terjadi ketika individu-individu dalam organisasi mempunyai cara yang berbeda dalam mencapai tujuan.
6. Miscommunication
Mis-komunikasi dalam organisasi mungkin saja terjadi ketika terdapat perbedaan dalam gaya berbicara, gaya menyampaikan pendapat baik verbal maupun tertulis.
Miss-komunikasi ini akan menyebabkan terjadinya mis-persepsi dan misunderstanding (kesalahpahaman) sehingga memicu terjadinya konflik. Mis-komunikasi juga dapat terjadi ketika adanya perbedaan budaya dan ekspresi-ekspresi perbedaan jenis kelamin diantara individu dalam organisasi.
Peserta pelatihan, kita sudah membahas sumber- sumber yang menyebabkan konflik terjadi, ini penting bagi
25 kita karena saat terjadi konflik kita dapat menyelesaikan karena kita tau sumbernya. Selanjutnya, kita akan membahas mengenai siapa aktor-aktor yang terlibat dalam konflik.
3.2 AKTOR-AKTOR YANG TERLIBAT
Zhiyong Lan (1997) membagi aktor-aktor yang terlibat dalam konflik ke dalam beberapa kategori:
1. Pihak Pengamat (Interested Audience to Conflict Observers)
Pengamat ini adalah para pihak yang tidak terlibat dalam konflik atau pihak yang netral namun mereka sangat berkepentingan untuk menumbuhkan situasi yang kondusif bagi organisasi dimana mereka bekerja.
2. Pihak yang Berkonflik (Parties to the conflict)
Pihak-pihak yang terlibat dalam konflik adalah mereka yang berkonflik satu sama lainya.
3. Penengah Konflik (Conflict Resolvers)
Konflik resolver ini adalah mereka yang bertindak sebagai arbitrator, mediator atau fasilitator dalam menyelesaikan konflik yang terjadi.
Nah, peserta sebagai pejabat administrator tentunya diharapkan berperan sebagai konflik resolver dalam rangka proses pengelolaan konflik dan sekaligus mencari solusi yang terbaik guna penyelesainnya. Solusi terbaik didapatkan apabila kita dapat memetakan masalah yang berpotensi konflik secara benar. Karena itu mari kita bahas tentang pemetaan masalah terlebih dahulu.
26 3.3 PEMETAAN MASALAH YANG BERPOTENSI KONFLIK
Gambar 3.2 Pemetaan Masalah yang Berpotensi Konflik
Dalam rangka mengembangkan ketrampilan para pejabat administrator dalam penyelesain konflik, hal lain yang harus dilakukan adalah bagaimana para pejabat tersebut berhasil memetakan permasalahan yang berpotensi konflik.
Melalui pertanyaan-pertanyaan strategis berikut ini, diharapkan para pejabat administrator dapat memetakan masalah-masalah yang berpotensi konflik:
1. Apakah konflik itu sesuatu yang baik atau buruk bagi organisasi? Ataukah sesuatu yang netral?
2. Pada level mana konflik tersebut muncul?
3. Bagaimana tingkat kedalamannya?
4. Mengapa konflik tersebut bisa muncul?
Langkah selanjutnya dalam menyelesaikan permasalahan konflik adalah mengenali permasalahan konflik dengan memetakan jenis-jenis konfliknya terlebih dahulu dengan mengembangkan pertanyaan-pertanyaan seperti:
Apakah konflik soal sumber daya dalam organisasi, atau konflik yang berkaitan dengan tujuan organisasi atau konflik
27 yang berkaitan dengan identitas, persoalan personal atau terkait bidang tugas.
Adapula Teknik lain dalam mengidentifikasi akar permasalahan yaitu metode pemetaan masalah seperti DMAIC (Define and Measure Analyze Cause-and-Effect Relationship, Improve and Control):
a. Define and Measure the Problem - Langkah pertama dalam metode ini adalah mendefinisikan dan mengukur masalahnya, melalui pertanyaan- pertanyaan yang dapat diajukan seperti: apa yang ingin dilakukan untuk mencegah masalah yang berpotensi konflik? Kapan dan dimana masalah itu terjadi? Apa arti penting masalah bagi organisasi?
b. Analyze cause-and Effect Relationship - Ketika permasalahan yang ada sudah berhasil didefinisikan, maka penting untuk mencaritahu akar penyebab masalah dan pahami bagaimana masalah itu saling berhubungan satu sama lainnya. Kumpulkan sampel data yang terkait dengan masalah dan lakukan analisa root cause untuk mengidentifikasi alasan kenapa masalah itu muncul. Analisis ini akan membentuk dasar untuk menentukan solusi yang mampu mencegah terulangnya kembali masalah yang sama.
c. Improve - Melakukan tindakan pengecekan kembali terhadap permasalahan yang sudah didefinisikan dan diukur.
d. Control -Melakukan tindakan kontrol dan mencegah potensi permasalahan yang akan terjadi di kemudian hari.
Teknik atau alat lain yang juga dapat dipakai untuk menganalisis masalah diantaranya adalah Cause & Effect diagram atau biasa juga disebut Fishbone atau Ishikawa. Tools ini akan lebih efektif jika dilakukan secara bersama (tim).
28 Diagram ini bertujuan untuk mencari akar penyebab masalah.
Tantangan yang muncul saat melakukan proses problem solving seperti ini secara tim adalah adanya ide dan persepsi yang berbeda dari masing-masing anggota tim. Di sisi lain kelebihan diagram Fishbone ini adalah dia dapat membantu menampilkan secara visual sumber-sumber penyebab masalah sehingga memudahkan tim mengidentifikasi akar penyebab permasalahan.
Gambar 3.3 Diagram Fishbone
Tools lain yang dapat juga digunakan untuk memetakan masalah konflik diantaranya Causal Map, Tree Analysis, dan Balanced Score Card.
3.4 PERUMUSAN MASALAH KONFLIK
Setelah permasalahan konflik dipetakan maka tahapan selanjutnya adalah bagaimana para pejabat administrator tersebut merumuskan masalah konflik dengan menyimpulkan jenis dan sumber-sumber konfliknya serta bagaimana
29 menentukan prioritas cara penyelesainnya. Pastikan dalam perumusan masalah bermakna pernyataan negatif.
Contoh:
1. Rendahnya kepedulian pegawai dikarenakan perbedaan perhatian oleh pimpinan.
2. Perseteruan yang berkesinambungan pasca suatu rapat kerja sehingga membuat suasanan kerja kurang kondusif.
3. Pembagian kerja yang tidak merata sehingga membuat pegawai menjadi tidak perduli terhadap kegiatan unit.
4. Komunikasi yang tidak lancar di unit kerja sehingga menimbulkan kecurigaan dan ketidakpercayaan antara pimpinan dan staf.
5. Ketimpangan distribusi kewenangan antar pejabat pengawas menyebabkan lingkungan kerja tidak kondusif.
3.5 LATIHAN
Dua orang pejabat pengawas terlibat perdebatan pada rapat kepengurusan susunan tim observasi lapangan untuk Pelatihan kepemimpinan Administrator yang dipimpin oleh pejabat adminstrator. Tiba tiba satu orang pejabat pengawas menyampaikan kata-kata yang kasar dengan menyebut bahwa
“Dasar kamu tidak bisa kerja!’, “Gini aja repot, tunjuk aja tim lalu minta persetujuan Kepala Pusdiklat, Selesai!”. Penerima perlakuan yang tidak senonoh tersebut, pejabat pengawas yang satu tidak terima dan balik menyerang ‘awas kau, kalo berani hadapi aku’. Suasana rapat menjadi tegang dan akhirnya rapat dibubarkan.
Pertanyaan:
1. Bagaimana Saudara bisa mengidentifiasi dan mendeteksi masalah yang menimbulkan konflik?
2. Bagaimana Saudara merumuskan masalah konflik tersebut?
30 3. Bagaimana cara efektif dalam mengkomunikasikan
pada kedua belah pihak?
3.6 RANGKUMAN
Salah satu skill yang harus dimiliki oleh pejabat administrator sebelum memutuskan cara penyelesaaian konflik adalah melakukan pemetaan masalah-masalah yang berpotensi konflik. Dalam rangka pemenuhan kebutuhan akan keahlian tersebut para pejabat administrator harus mampu menjelaskan tentang sumber-sumber konflik dan aktor-aktor yang terlibat dalam konflik. Selanjutnya apabila konflik dan aktor sudah terpetakan maka langkah selanjutnya adalah bagaimana para pejabat administrator tersebut dapat melalukan diagnosis atas permasalahan yang berpotensi konflik.
3.8 UMPAN BALIK DAN TINDAK LANJUT
Jika para peserta tidak dapat mencapai target evaluasi yang ditetapkan, maka para peserta pelatihan kembali mempelajari Bab III ini tentang Pemetaan masalah-masalah berpotensi konflik kembali.
31 BAB IV
PRIORITAS PENYELESAIAN KONFLIK INDIKATOR KEBERHASILAN
Setelah mempelajari Bab IV ini, peserta diharapkan dapat menjelaskan sumber-sumber konflik, actor-aktor yang terlibat, pemetaan masalah yang berpotensi konflik dan perumusan masalah konflik.
4.1 MENGGALI DATA DAN INFORMASI
Apakah konflik yang terjadi dalam organisasi akan kita biarkan terjadi? Pertanyaaan ini ditujukan kepada Anda sebagai pejabat administrator. Karena apabila konflik ini dibiarkan terlalu lama akan membawa dampak negatif terhadap keberlangsungan hidup organisasi dan juga Anda sendiri. Konflik baik antara individu, kelompok maupun antar unit dalam organisasi harus segera ditangani dengan baik.
Dalam hal ini pejabat administrator harus dibekali dengan skill atau keahlian dalam mengelola konflik dengan baik
32 dengan cara yang sistematis, terpadu, terarah dan juga berkesinambungan. Sebelum langkah penyelesaian diambil oleh seorang pejabat administrator, maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah menggali data dan informasi tentang mengapa dan bagaimana konflik itu bisa terjadi, siapa pihak-pihak yang terlibat. Galilah data dan informasi selengkap-lengkapnya sehingga evidence (bukti-bukti) tentang konflik dapat dipetakan dengan baik oleh pejabat administrator.
Seorang pejabat administrator harus memahami bahwa dalam penyelesaian konflik harus berbasis bukti (evidence based). Dengan penyelesaian konflik yang berbasis bukti, para pejabat administrator dapat menghasilkan keputusan yang terinformasi atas segala keputusan yang mungkin akan dibuat.
Dengan berbasis bukti keputusan penyelesaian konflik yang diambil oleh para pejabat administrator tersebut sudah teruji dampaknya, sehingga efektifitasnya tinggi. Selama ini tidak jarang keputusan yang diambil dalam penyelesaian konflik hanya berlandaskan pada opini atau insting para pembuat keputusan, atau Anda hanya mendengar desas desus sepihak saja. Karena sifatnya yang demikian kompleks, kalaupun ada data-data yang dipakai sebagai alat bantu dalam melakukan analisis maka data-data tersebut sangat tidak komprehensif atau hanya data-data yang mendukung opini pembuat keputusan semata.
Unsur utama evidence adalah data dan informasi.
Kualitas keputusan pejabat administrator dalam mengelola konflik sangat ditentukan oleh kualitas data dan informasi.
Oleh karena itu para pejabat administrator diharapkan memiliki data-data yang memadai untuk mendukung proses pengambilan keputusan, merancang pencapaian target dan tujuan serta membantu pimpinan dalam implementasinya.
Data dan informasi diperoleh dari:
1. Penelusuran data primer melalui wawacara atau diskusi langsung dengan pihak pihak yang berkonflik;
33 2. Penelusuran data sekunder melalui library research,
buku referensi, jurnal, artikel publikasi media sosial on-line atau pun off-line;
3. Masukan masyarakat yang berupa aduan, keluhan, saran dan yang lainnya dapat digunakan oleh para pejabat administrator dalam membuat kebijakan.
Data dan informasi disusun secara lebih sistematis (dianalisis) sehingga mampu menjelaskan:
1. Penyebab munculnya suatu masalah;
2. Akibat yang ditimbulkan dari masalah;
3. Hasil yang akan dicapai.
Pada gambar 4.1 berikut ini menjelaskan prinsip dalam penyusunan keputusan/kebijakan yang berlandaskan pada suatu bukti (evidence based policy) yang diadopsi dari modul kebijakan publik LAN. Prinsip ini dapat Anda gunakan untuk mendapatkan data dalam menangani konflik yang dihadapi. Mari kita lihat prinsip-prinsip tersebut:
34 Gambar 4.1 Evidence Based Policy
Dalam gambar tersebut dapat kita jelaskan secara ringkas sebagai berikut: bahwa dalam mendapatkan data Anda perlu:
1. Menggunakan metodologi dalam mendapatkan data dan informasi yang Anda perlukan. Anda perlu bersikap analitis dalam menyeleksi data dan informasi yang Anda terima;
2. Anda juga memerlukan kemampuan untuk melakukan
‘riset’ terkait perolehan data yang cukup untuk dapat menyelesaikan konflik yang Anda tangani atau Anda hadapi;
3. Menentukan waktu dan jumlah data yang cukup untuk menyelesaikan konflik.
35 4.2 SKALA PRIORITAS KONFLIK
Konflik dalam organisasi berbagai macam ragamnya mulai antar individu sampai melibatkan kelompok dan organisasi. Pada prinsipnya konflik yang terjadi dalam organisasi harus dituntaskan namun untuk mengelola dibutuhkan tingkat selektifitas yang tinggi dalam menyeleksinya. Konflik mana saja yang harus diselesaikan segera dan membutuhkan penanganan secepatnya. Hal ini mengingat keterbatasan waktu dan sumber daya yang dimiliki oleh pejabat administrator. Banyak teknik yang digunakan oleh seseorang dalam membuat prioritas konflik yang harus diselesaikan diantaranya dengan mengembangkan metoda- metoda penentuan prioritas berdasarkan:
1. Magnitude
Magnitude masalah, menunjukkan berapa banyak orang di sekitar organisasi atau unit organisasi yang terkena masalah akibat dari konflik tersebut.
2. Severity
Severity adalah besar kerugian yang ditimbulkan.
3. Vulnerability
Vulnerability menunjukan sejauh mana tersedianya man, money, material, method dan teknologi yang efektif untuk mengatasi konflik, vulnerability juga bisa dinilai dari tersedianya infrastruktur untuk mengatasi konflik tersebut ketersediaan tenaga ahli dan peralatan.
4. Community/public and Political Concern.
Adalah kepedulian/dukungan politis dan dukungan publik (dalam hal ini, rekan-rekan kerja dan lingkungan unit Anda)
5. Affordability
Affordability, menunjukkan ada tidaknya ketersediaan data atau informasi.
36 Untuk pembobotan, masing-masing kriteria diberi skor dengan nilai ordinal, misalnya antara angka 1 yang menyatakan terendah sampai angka 5 yang menyatakan tertinggi. Setelah diberi skor, masing-masing prioritas konflik dihitung nilai skor akhirnya yaitu perkalian antara nilai skor masing-masing kriteria untuk prioritas tersebut.
Tabel 4.1 Prioritas Penanganan Konflik dalam Unit Organisasi Pusdiklat X
Prioritas Konflik Magni
-tude Severi
-ty Vulnera -bility
Public/
Pol
Concern Afforda -bility
Final score Konflik
kewenangan antar pejabat
pengawas 4 3 3 3 2 216
Konflik antar etnik antara staf di unit
organisasi 1 5 1 4 4 80
Konflik Kepentingan ekonomi antara staf dan pejabat
pengawas 4 3 3 2 2 144
Konflik pribadi
antara staf 1 4 2 3 3 72
Berdasarkan tabel di atas terdapat angka skor tertinggi 216 maka masalah konflik kewenangan antar pejabat pengawas menjadi prioritas 1 dan seterusnya konflik kepentingan ekonomi menjadi prioritas ke 2 untuk ditangani.
Seorang pejabat administrator dapat pula menggunakan metode PEARL dengan mengembangkan pertanyaan-pertanyaan seperti:
1. Propriety. Apakah program intervensi yang sudah ada dapat mengatasi konflik yang saat ini terjadi.
37 2. Economic. Apakah yang ditimbulkan dampak ekonomi dari masalah konflik tersebut. Apakah masalah ekonomi berdampak jika konflik tidak ditangani.
3. Acceptability. Akankan berbagai pihak yang terlibat dalam konflik ingin atau butuh penyelesaian atau jalan keluar dari konflik yang terjadi?
4. Resources. Apakah sumber daya tersedia atau potensial tersedia?
5. Legality. Apakah ada dasar hukum yang sesuai ketentuan hukum atau peraturan yang berlaku?
Atau para pejabat administrator bisa juga menggunakan beberapa teknik penentuan prioritas konflik dengan menggunakan metoda USG (Urgency, Seriousness, Growth). USG adalah salah satu alat untuk menyusun urutan prioritas isu yang harus diselesaikan. Caranya dengan menentukan tingkat urgensi, keseriusan, dan perkembangan isu dengan menentukan skala nilai 1 – 5. Isu yang memiliki total skor tertinggi merupakan isu prioritas. Untuk lebih jelasnya, pengertian urgency, seriousness, dan growth dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Urgency
Seberapa mendesak konflik tersebut harus diselesaikan tanpa memperhitungkan sumber daya yang ada.
2. Seriousness
Seberapa besar keinginan untuk menyelesaikan konflik dengan memperhatikan sumber daya yang ada.
3. Growth
Seberapa besar dampak yang ditimbulkan apabila konflik itu dibiarkan.
4.3 KOMUNIKASI DENGAN BERBAGAI PIHAK TERKAIT Komunikasi merupakan hal yang paling di dalam semua aspek kehidupan, khususnya dalam bersosialisasi.
38 Sebagai pejabat administrator, sudah barang tentu para pejabat tersebut berada pada rentang kendali para pejabat tinggi pratama dan madya. Sebaiknya sebelum keputusan diambil maka harus dikonsultasikan terlebih dahulu pada atasan langsung.
4.4 MENGAMBIL KEPUTUSAN
Selanjutnya setelah pejabat administrator menentukan prioritas konflik mana yang harus diselesaikan, maka langkah selanjutnya adalah mengambil keputusan dari hasil penentuan skala prioritas berdasarkan penerapan metoda yang dipilih.
4.5 LATIHAN
Beti seorang pemimpin administrator tengah menghadapi hal yang rumit terkait pertentangan antara 2 pemimpin pengawas di bawah rentang kendalinya. 2 orang pemimpin pengawas Pak Tito dan Bu Teti sudah satu minggu tidak masuk kerja.
Banyak pekerjaan penting di kantor yang harus dikerjakan kedua orang pemimpin tersebut ditinggal begitu saja.
Informasi dari para staf pelaksana yang didapat Bu Beti bahwa kedua orang pemimpin telah bertengkar terkait carut marutnya penanganan kegiatan seminar 2 minggu yang lalu.
Mereka saling menyalahkan satu sama lainnya tentang ketidakberesan pertanggungjawaban keuangan seminar.
Pertanyaan:
1. Bagaimana cara Saudara sebagai pemimpin administrator menyikapi kejadian tersebut?
2. Bagaimana Saudara melakukan teknik-teknik mengidentifikasikan masalah konflik?
3. Bagaimana Saudara perumusan masalah konflik?
39 4.6 RANGKUMAN
Dalam rangka menghadapi permasalahan konflik di unit organisasi, para pemimpin administrator di instansi diharapkan melakukan prioritas masalah konflik mengingat waktu, tenaga dan sumber daya yang ada sangat terbatas. Para pemimpin administrator terlebih dahulu mengembangkan prioritas sebelum mengambil keputusan untuk menyelesaikan masalah konflik.
Banyak teknik-teknik analisis yang dapat digunakan oleh para pemimpin administrator untuk mengembangkan prioritas permasalahan konflik seperti dengan melihat masalah dari keluasan (magnitude), beratnya kerugian yang ditimbulkan (severity), tersedianya sumber daya (vulnerability), dukungan publik (public and political concern), dan ketersediaan data (affordability). Disamping itu para pemimpin administrator dapat pula mengembangkan prioritas dengan menggunakan metoda PEARL (Propriety, Economic, Acceptability, Resources, Legality), USG (Urgency, Seriousness and Growth). Setelah melakukan pengembangkan prioritas, para pemimpin administrator dapat mengkomunkikasikan dengan atasan langsung(pemimpin pimpinan tinggi pratama atau madya). Setelah bekomunikasi dengan para pemimpin di atasnya maka para pemimpin administrator mengambil keputusan untuk menerapkan metoda yang dipilih.
4.8 UMPAN BALIK DAN TINDAK LANJUT
Nah, sampai di sini Anda sudah dapat melihat bahwa konflik dapat kita selesaikan jika kita dapat menggali data dan informasi, menentukan prioritas masalah/konflik yang diselesaikan, melakukan komunikasi dengan pihak-pihak terkait dan mengambil keputusan. Beberapa teknik dan alat diperkenalkan dalam Bab ini. Jika Anda ingin melakukan eksplorasi terkait teknik-teknik yang diperkenalkan di atas, Anda dapat membaca buku-buku lain yang relevan.
40 Tentunya, Anda dapat mengujicobakan teknik tersebut dalam menyelesaikan konflik di tempat kerja saat ini.
41 BAB V
MENGEMBANGKAN STRATEGI PENYELESAIAN KONFLIK
INDIKATOR KEBERHASILAN
Setelah mempelajari Bab V ini, peserta diharapkan dapat menjelaskan strategi penyelesaian konflik dan instrument penyelesaian konflik.
5.1 STRATEGI PENYELESAIAN KONFLIK
Banyak strategi yang bisa dikembangkan oleh pejabat administrator untuk menyelesaikan konflik dalam organisasi.
Mulai dari penyelesaian langsung oleh pejabat administrator sampai kepada menggunakan pihak ketiga.
1. Direct Intervention through Negotiation
Strategi ini dipergunakan apabila permasalahan konflik yang terjadi dalam organisasi terkait dengan
