BAGIAN I
DESKRIPSI KASUS (CASE DESCRIPTION)
1.1 NIKETahun 2003 merupakan sebuah tahun “serba pertama” bagi Nike. Perusahaan memperoleh pendapatan tertinggi dalam sejarahnya dan juga menghasilkan lebih banyak pendapatan di luar Amerika Serikat pertama kalinya. Namun perusahaan terus menghadapi kontroversi dalam hal etika produksi, tuntutan hukum, dan kritik terhadap bayaran tinggi untuk para atlet.
Nike menjual sepatu atletik, aksesoris, peralatan olahraga dan pakaian untuk pria, wanita dan anak-anak. Karena nama dan logo Nike memperoleh keasadaran konsumen yang sangat tinggi, maka perusahaan tidak lagi meyertakan merek pada produk – produknya. Produk Nike dijual pada pusat perbelanjaan, toko sepatu, dan toko produk olahraga di AS. Nike juga menjual produknya melalui distributor mandiri, lisensi, dan cabang di 200 Negara di seluruh dunia. Sekitar 30.000 outlet ritel internasional menjual produk Nike.
Nike mengoperasikan pusat distribusi di beberapa pasar Internasional berbeda, yaitu : Asia, Kanada, Amerika Latin, Eropa dan Australia, serta mengelola 161 toko ritel di AS, termasuk 754 factory outlet, 4 toko Nike, 65 toko Cole Haan, 4 toko khusus karyawan dan 13 toko NikeTown.
Total pendapatan Nike pada tahun 2003 sebanyak lebih dari 50%, berasal dari penjualan internasional. Negara yang mempunyai bisnis Nike terbesar meliputi : Inggris, Jepang, Prancis, Italia, Spanyol, Jerman, dan Kanada.
1.2 VISI DAN MISI NIKE
Visi : membawa inspirasi dan inovasi bagi semua atlet di dunia.
Misi : “Menjadi penjual terbesar sepatu dan pakaian atletik di dunia. Kinerja dan keandalan sepatu, pakaian, dan perlengkapan, pengembangan produk baru, harga, identitas produk melalui pemasaran dan promosi, serta dukungan dan pelayanan konsumen adalah aspek penting persaingan dalam industry sepatu, pakaian dan perlengkapan atletik. Kami yakin kami kompetitif dalam semua bidang itu“. Perusahaan bertujuan “memimpin kewarganegaraan perusahaan melalui program proaktif yang mencerminkan kepedulian terhadap keluarga Nike di seluruh dunia, rekan tim, konsumen dan mereka yang memberikan pelayanan kepada Nike”.
1.3 SEJARAH NIKE
Bermula dari Philip Knight, seorang pelari jarak jauh yang berdedikasi berencana membuat sepatu lari berharga murah di Jepang dan menjualnya di AS sebagai bagian dari tugasnya untuk meraih gelar MBA di
Stanford University. Kemudian setelah lulus, Knight bekerja sama dengan Bill Bowerman (pelatih lari Knight di University of Oregon), untuk mewujudkan rencananya dengan mendirikan Blue Ribbon Sports
karena Knight mendistribusikan sepatu, yang disebut Tigers, di pertandingan lari. Pada tahun 1971, Blue Ribbon Sports menerima sebuah merek dagang pada logo “Swoosh” dan merek Nike juga diperkenalkan.
Blue Ribbon Sports secara resmi mengubah namanya menjadi Nike pada tahun 1978. Selama akhir tahun 1970-an dan awal 1980-an, para peneliti Nike menggunakan keahlian teknologi mereka untuk mengembangkan beberapa tipe sepatu atletik yang merevolusi industri. Perusahaan ini menjadi kian sukses setiap tahun dengan laba yang terus meningkat selama masa tersebut.
Pada tahun 1988, Nike membeli Cole Haan yang berbasis di New Hampshire, dengan harga sebesar $64 juta. Cabang tersebut saat ini memiliki beberapa merek dagang, seperti CH, Gseries oleh Cole Haan, Bragano, dan Cole Haan. Bisnis sepatu kasual Nike tumbuh sebesar 16% pada tahun berikutnya. Nike juga membeli Cole-Haan Accessories Company pada tahun 1990, sebuah distributor ikat pinggang, penjepit, dan produk kulit kecil berkualitas tinggi premium. Pada tahun yang sama, Nike membuka toko ritel pertamanya,
NikeTown, di Portland, Oregon. Nike membeli sebuah perusahaan pembuat topi bernama Sports Specialties
(kini disebut Nike Team Sports, Inc.) pada tahun 1993, dan pada tahun 1994, divisi Outdoor menambah sebuah sepatu baru yang dinamakan “Air Mada” dan sandal olahraga Nike menduduki penjualan teratas di pasaran. Pada tahun 1995, Nike membeli Canstar Sports, Inc. (produsen peralatan hoki terbesar di dunia) senilai $409 juta. Canstar kini bernama Bauer Nike Hockey, Inc., memproduksi sepatu luncur, sepatu luncur es dan bermata pisau (blades), perlengkapan pelindung, stik hoki dan kaos hoki. Koleksi pakaian basket Michael Jordan diluncurkan pada tahun 1998. Pakaian yang didesain untuk pria muda yang ingin “tampil modern” ditambahkan ke koleksi Michael Jordan, dan bintang olahraga Randy Moss dan Derek Jeter disewa untuk mempromosikan merek Jordan pada tahun 1999. Merek baru yang disebut ACG (All Conditions Gear) yang menjual perlengkapan untuk berseluncur es, berselancar, menyelam dan bersepeda gunung diluncurkan pada tahun 1999.
1.4 KONDISI SAAT INI
Dalam beberapa tahun terakhir, Nike membuat beberapa perubahan sebagai upaya memperoleh pangsa pasar serta menawarkan beragam produk sepatu dan pakaian olahraga seperti :
Dua toko Nike Goddess, yang menjual pakaian dan sepatu wanita, dibuka di Los Angeles pada tahun 2001.
Nike membeli Impact Golf Technologies pada tahun 2002 sehingga perusahaan dapat memproduksi stik golf.
Nike menjual tiga merek pakaian pada musim semi tahun 2002 guna menyediakan merek berbeda untuk jenis konsumen yang berbeda : Nike Performance (untuk atlet), Nike Active (perlengkapan “gymnasium dan jalan”), dan Nike Fusion (pakaian gaya yang dibuat dari kain berkualitas tinggi)
Pada bulan September 2003, Nike membeli Converse seharga $305 juta untuk meningkatkan penawarannya dalam pasar sepatu Retro popular dan klasik saat itu.
Pada tahun yang sama, Foot Locker mengumumkan akan membeli sekitar separuh produk Nike di Masa Mendatang, karena keputusan perusahaan yang menetapkan bahwa Foot Locker akan menjual sepatu yang lebih murah dan tidak semahal sepatu Nike. Hal tersebut merupakan sebuah persoalan besar karena 10,9%
pendapatan Nike berasal dari Foot Locker, pada tahun 2002. Foot Locker membatalkan jutaan dolar pesanan kepada Nike untuk memprotes tingginya harga grosir, dan Nike membalas dengan menghentikan pengiriman sepatunya yang paling popular ke toko-toko Foot Locker. Perselisihan tersebut menjadi sebuah persoalan besar bagi Nike dalam jangka pendek.
1.5 FAKTOR EKSTERNAL NIKE
Faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan Nike, terdiri dari faktor persaingan, kondisi ekonomi, faktor sosial dan persoalan hokum/peraturan sebagai berikut :
1) Persaingan
Pesaing utama dalam industri sepatu atletik adalah Nike dan Reebok, yang masing-masing menguasai 39% dan 11% pangsa pasar. Beberapa dari dua lusin pesaing lainnya dalam industry ini meliputi Adidas-Salomon AG, New Balance, K-Swiss, Fila, Asics, dan Keds. Merek desainer seperti Tommy Hilfinger dan
Nautica memasuki pasar sepatu atletik dengan menyediakan sepatu untuk anak muda yang berorientasi pada fesyen. Merek sepatu fesyen seperti Vans dan Skechers, yang ditujukan untuk remaja dan dewasa muda, mencuri sejumlah pangsa pasar dari pesaing utama. Vans, sebuah perusahaan California yang berspesialisasi dalam sepatu selancar, memperoleh $15,5 juta pada tahun 2001, tetapi mengalami kerugian sebesar $2,6 juta di tahun 2002. Penjualan Skechers hampir mencapai sebesar $1 miliar di tahun 2002 dan laba bersih $47 juta. Persaingan yang paling ketat masih berlangsung di antara para pemimpin industri Nike, Reebok, dan Adidas.
2) Kondisi Ekonomi
Total penjualan sepatu atletik AS pada tahun 2002 menjadi $15,69 miliar, mewakili kenaikan 2,5% dibanding tahun 2000. Sejak musim gugur 2000, kepercayaan konsumen mulai menurun dan perlambatan pertumbuhan ekonomi secara umum berlanjut hingga 2003. Setelah serangan teroris 11 September 2001, ekonomi AS terus terhuyung dan terjadi penurunan tajam dalam permintaan sepatu atletik. Produsen sepatu atletik juga mengalami krisis ekonomi di sejumlah pasar internasional. Pengaruh fluktuasi mata uang asing dan perubahan tingkat bunga berpotensi menimbulkan persoalan keuangan untuk produsen sepatu atletik.
Sebagian besar perusahaan sepatu atletik melakukan kontrak dengan perusahaan produsen di Timur Jauh untuk memproduksi sepatu mereka. Beberapa Negara yang memproduksi sepatu untuk Nike, Reebok, dan perusahaan lain adalah Korea Selatan, Taiwan, Cina, Thailand, Malaysia, dan Indonesia. Perusahaan sepatu atletik membuat spesifikasi desain dan teknologi baru untuk sepatu di AS dan kemudian mengirimnya ke pabrik untuk diproduksi. Keuntungan utama dari kontrak produksi asing adalah bahwa tidak ada investasi modal yang diperlukan dan perusahaan sepatu atletik dapat beroperasi dengan sangat sedikit utang jangka panjang. Ada pula beberapa kerugian untuk kontrak produksi. Sejumlah Negara, seperti Korea, yang memproduksi sepatu atletik dalam jumlah besar di masa lalu telah membangun keahlian dan hubungan untuk memulai memproduksi produk elektronik yang lebih canggih dan tidak memiliki kapasitas tersedia untuk terus memproduksi sepatu atletik. Beberapa kerugian lain produksi di luar negeri meliputi kerusuhan buruh, ketidaktentraman politik, keterlambatan karena pengiriman, dan ketidakpastian sistem kuota (embargo).
3) Faktor Sosial
Perusahaan sepatu atletik mulai menghadapi kesulitan menjual produk mereka ke pasar orang muda pada tahun 1997, terkait pergeseran permintaan kaum muda ke sepatu bot untuk panjat tebing dan sepatu kulit kasual. Usia konsumen potensial menimbulkan sejumlah tantangan unik bagi perusahaan sepatu/pakaian atletik. Populasi generasi Y (lahir antara 1979 dan 1994) lebih menyukai pakaian olahraga berorientasi fesyen dibanding pakaian merek atletik. Mereka merespons kebenaran dalam iklan dan lebih sinis dan praktis dibanding generasi lain. Saat ini, popularitas olahraga sebagai pengisi waktu bagi baby boomer tidak lagi sebesar awal 1990-an, tetapi permintaan akan sepatu/pakaian untuk kegiatan santai terus meningkat untuk kelompok ini. Selain itu, saat ini lebih banyak wanita muda yang tertarik dan menggemari olahraga dibanding generasi wanita sebelumnya.
4) Persoalan Hukum/Peraturan
Pasar global memiliki banyak pembatasan hukum yang produsen sepatu atletik harus pertimbangkan seperti NAFTA maupun GATT yang memberikan akses yang lebih baik ke perdagangan dunia. Pada tahun 1995, atas permintaan produsen sepatu di Eropa, UE menetapkan bea masuk antidumping untuk sepatu atletik yang diimpor ke UE dari Cina dan Indonesia. Pada tahun itu juga AS memulihkan hubungan diplomatik dengan Vietnam, produsen potensial sepatu atletik dalam volume tinggi. Pada Mei 2003, Presiden Bush memperbarui Hubungan Perdagangan Normal dengan Vietnam, menyediakan kesempatan penambahan produksi bagi perusahaan sepatu atletik. Perubahan hukum tersebut akan memberi banyak kesempatan dan sejumlah ancaman bagi operasi bisnis internasional.
1.6 FAKTOR INTERNAL NIKE
Faktor-faktor yang berasal dari dalam perusahaan Nike yakni terdiri :
1) Penelitian dan Pengembangan Nike
Nike mampu mengikuti kemajuan teknologi karena penelitian dan pengembangan sepatu atletik merupakan inovasi desain dan tidak membutuhkan investasi besar dalam peralatan. Pada tahun 1980, perusahaan membentuk Laboratorium Penelitian Olahraga Nike-LPON yang menggunakan kamera video dan peralatan penguji daya tarik serta meneliti beberapa jenis persoalan seperti morfologi kaki anak-anak. Selain pekerjaan laboratorium mereka, para desainer Nike juga mengunjungi para atlet untuk mempelajari lebih banyak mengenai teknologi sepatu. Nike terus bergantung pada pengembangan teknologi superior untuk mendiferensiasi produknya dari pesaing.
2) Pemasaran
Berdasarkan pernyataan misi, Nike merupakan perusahaan yang menciptakan dan memasarkan produknya bukan perusahaan yang memproduksi produknya. Nike memposisikan produknya sebagai sepatu berkinerja tinggi dengan teknologi yang canggih. Sasaran pasar dari Nike merupakan pria dan wanita dengan kisaran umur dari 18-34 tahun. Namun saat ini Nike menargetkan pasar wanita dengan mendirikan Nike
Pengeluaran biaya iklan Nike meningkat dari tahun 2002 hingga 2003. Nike menyiarkan iklan di program olahraga professional dan mahasiswa, juga di program tayangan utama dengan segementasi penonton dewasa dan program tayangan tengah malam dengan segmentasi penonton dewasa muda.
Nike juga menginklankan produknya pada media cetak yaitu majalah-majalah olahraga seperti Sport Illustrated. Nike menjadi sponsor utama Tour de France 2003 untuk tim sepeda Lance Amstrong. Nike juga menjadi sponsor di tim sepak bola nasional Turki, Meksiko dan Korea. Untuk mempromosikan produknya,
Nike “menyewa” atlit-atlit professional untuk menjadi bintang iklan seperti Michael Jordan, Kobe Bryant, Tiger Woods dan lainnya.
Dalam pemasaran internasional, Nike mempunyai operasi di 200 negara dan 6 benua, menjadi pasar nomor satu di negara Spanyol, Belanda, Perancis, Belgia, Luxemberg, Ilatia dan Inggris. Nike saat ini mengincar pasar di negara Chile, Meksiko, Peru, Bolivia, India, Afrika Selatan dan beberapa negara Eropa Timur, Wieden dan Kennedy. Iklan Nike sebagian besar dikerjakan oleh agensi iklan yang berkantor di London, Tokyo dan Amsterdam sehingga iklan dapat dibuat oleh orang local agar sesuai dengan kultur mereka.
3) Distribusi
Nike mengoperasikan sebuah program pemesanan bernama “Futures” yang memungkinkan peritel memesan hingga enam bulan ke depan dan dijamin menerima pesanannya dalam periode waktu dengan harga tertentu. Tetapi, para peritel Futures dapat menerima pemesanan pakaian berikutnya jika mereka melakukan pemesanan pada pukul 7 malam sehari sebelumnya. Sistem penambahan otomatis Nike
memungkinkan pengiriman otomatis kepada produsen volume tinggi untuk memastikan pasokan yang konstan bagi peritel. Nike telah membeli operasi distribusi di seluruh dunia untuk memantau pemasaran internasional secara teliti agar Nike tidak kehilangan citranya sebagai sepatu olahraga yang unggul secara teknis.
4) Tanggung Jawab Sosial
Nike mengalami skandal tentang beredarnya kabar praktik pekerjaan di tempat produksi internasionalnya. Pada tahun 2001, adanya berita tentang manajer pabrik di Indonesia yang dituduh melakukan pelecahan seksual, penyiksaan fisik dan verbal, pembatasan layanan kesehatan, dan pemaksaan lembur dengan pembayaran upah yang kecil. Atas berita ini, Nike berjanji akan menyelidiki dan memperbaiki kapan pun kondisi yang tidak pantas terjadi.
Nike pada tahun 1996 membentuk departemen buruh dan tahun 1998 membentuk posisi Wakil Direktur Tanggung Jawab Sosial. Nike juga tergabung menjadi anggota FLA (Fair Labor Association) dan GWAC (Global Alliance for Workforce Communities). Nike mengembangkan suatu proses untuk memastikan bahwa pabriknya mematuhi kode etik prusahaan. Untuk mengembangkan kode etik perusahaan,
Nike mencari kontraktor yang memiliki kesamaan komitmen dalam hal praktik terbaik dan peningkatan berkelanjutan mengenai :
Praktik manajemen yang menghormati hak semua karyawan, termasuk hak untuk bebas berkumpul dan persetujuan kolektif
Meminimalkan dampak terhadap lingkungan
Menyediakan tempat kerja yang aman dan sehat
Mengutamakan kesehatan dan kesejahteraan semua karyawan
Nike juga membuat program yang menunjukkan perhatian terhadap persoalan tanggung jawab sosial dan perusahaan memberikan kontribusi kepada beberapa organiasi amal dan nirlaba dengan memberikan 3% dari laba sebelum pajak untuk kegiatan amal. Nike membentuk NEAT (Nike Environmental Action Team) yang bertujuan untuk mengejar insiatif lingkungan yang terkait dengan mendaur ulang sepatu atletik tua dan menggunakannya dalam produk baru.
5) Gaya/Budaya Manajemen
Phil Knight telah menciptakan budaya yang kuat di Nike berdasarkan loyalitas perusahaan dan kebersamaan di ruang loker. Kebanyakan karyawan perusahaan adalah orang muda yang sadar kesehatan dan Phil Knight mempercayai karyawan tersebut untuk “Lakukan Saja” (“Just Do It”). Filosofinya adalah “Main sesuai aturan, tetapi jadilah garang…. Tidak mengapa menjadi Goliat, tetapi selalulah bertindak seperti Daud” (“Play by the rules, but be ferocious…. It’s allright to be Goliath, but always act like David”). Kampus perusahaan Nike yang seluas 74 aker (acre) memberikan perasaan berbudaya: memiliki daerah hutan, jalur lari, sebuah danau, dan sebuah pusat kebugaran. Knight percaya bahwa orang harus menemukan suatu “perasaan damai di tempat kerja”. Selama tahun 1998 dan 1999, Nike merekstrukturisasi perusahaan untuk memperoleh penghematan biaya dan meningkatkan efisiensi operasi.
Bagan Organisasi Nike
Pengurangan karyawan dari seluruh wilayah Nike, termasuk pekerja internasional dan domestik pun dilakukan. Phil Knight mengadakan sebuah pertemuan semua karyawan kantor pusat perusahaan pada tahun 1998 dan meminta maaf karena tidak member perhatian lebih selama perusahaan berada pada masa sangat laku dan karena tidak bersiap untuk masa sulit yang tidak terduga. Mark Parker dan Charlie Denson
mengambil alih operasi harian sebagai Presiden Bersama Nike pada tahun 2002. Parker berpengalaman dalam penelitian dan pengembangan produk Nike dan Denson sebelumnya bekerja di berbagai posisi manajemen penjualan dalam perusahaan tersebut. Pada tahun 2003, Knight mengakui bahwa Nike “menjadi sebuah perusahaan $9 miliar dengan manajemen senilai $5 miliar”.
Selama masa pertumbuhan pesatnya, para manajer Nike diberi kebebasan pengeluaran untuk mengembangkan dan memasarkan produk perusahaan. Setelah pemberhentian pemangkasan biaya dan pencarian efisisensi yang dimulai pada tahun 1998, para wakil direktur mulai menghabiskan lebih banyak waktu untuk menyadarkan karyawan mengenai perlunya akuntabilitas keuangan. Pada tahun 1998, setiap manajer bagian geografis memberikan laporan laba rugi, dan kini sebagian kompensasi bergantung pada kinerja.
1.7 TINJAUAN MASA DEPAN
Bahkan, dengan keterbatasan pertumbuhan AS dan ketatnya persaingan global dalam pasar sepatu/pakaian atletik, para manajer Nike memperkirakan bahwa perusahaan akan berkinerja baik di masa mendatang. Nike berusaha keras agar tingkat penjualan produk wanitanya saat ini dapat naik menjadi dua kali lipat pada tahun 2005 ($1,5 miliar). Banyak toko Nike Goddes direncanakan pada tahun 2004 dan seterusnya. Pada tahun 2007, Nike berharap pendapatan sepakbola global mencapai $1 miliar. Perusahaan yakin bahwa produk Hurley dan gaya retro Converse akan memungkinkan Nike untuk menarik kalangan muda.
BAGIAN II
PERMASALAHAN KASUS (CASE PROBLEM) 2.1 Latar Belakang Masalah
Mayoritas aktivitas bisnis sekarang ini berada dalam ruang lingkup pengaruh global. Teknologi, riset, investasi modal, produksi, pemasaran, distribusi, dan jaringan komunikasi memiliki dimensi-dimensi global didalamnya. Setiap bisnis harus siap untuk bersaing dalam ekonomi global dan lingkungan fisik yang semakin saling ketergantungan, dan semua pelaku bisnis harus sadar akan pengaruh tren-tren tersebut ketika mengelola sebuah perusahaan ekspor domestik atau sebuah konglomerat multinasional. Karena dihadapkan pada semakin meningkatnya kompetisi global terhadap perluasan pasar, perusahaan multinasional mulai mengganti strategi pemasaran dan mengubah struktur organisasi mereka. Tujuan mereka adalah meningkatkan daya saing dan menjamin pengambilan posisi yang tepat dalam usaha memanfaatkan semaksimal mungkin kesempatan di pasar global.
Globalisasi bisnis secara alamiah mendorong perusahaan – perusahaan tradisional yang semula berorientasi lokal untuk mulai berorientasi global. Perusahaan harus siap untuk bersaing dalam ekonomi global ketika lingkungan bisnis makro semakin menyempit dimana perusahaan – perusahaan yang telah mapan dalam persaingan lokal mau tidak mau harus bersiap untuk berhadap - hadapan dengan perusahaan global. Nike, semenjak berdiri pada tahun 1962 – yang waktu itu masih bernama Blue Ribbon Sports - telah melihat fenomena tersebut, dan menggunakan strategi ekspor produk untuk memasarkan produk mereka ke Jepang. Perkembangan bisnis Blue Ribbon Sport melonjak karena strategi ini, dan ketika perusahaan memutuskan berganti nama menjadi Nike pada tahun 1978, perusahaan dapat dengan segera menguasai pasar dan go public dua tahun kemudian. Nike bergerak kearah perusahaan multinasional dan mulai meredefinisi strategi pemasaran serta mengubah struktur organisasi mereka ketika perusahaan dihadapkan
pada semakin meningkatnya kompetisi global serta meluasnya pasar. Tujuan akhir perusahaan adalah meningkatkan daya saing dan memastikan pengambilan posisi yang tepat dalam usaha memanfaatkan semaksimal mungkin kesempatan di pasar global. .
Mencanangkan perspektif global adalah hal yang mudah, namun pelaksanaannya membutuhkan perencanaan, pengorganisasian, dan kemauan untuk melakukan pendekatan baru. Nike sebagai perusahaan yang telah memutuskan untuk go-global tetap harus memperhatikan ketatnya persaingan global dalam pasar sepatu/pakaian atletik, agar perusahaan dapat berkinerja baik di masa mendatang.
2.2 Rumusan Masalah
Dari uraian diatas maka perlu di dipertimbangkan pertanyaan yang terkait dengan masa depan Nike, sebagai berikut :
1. Apakah Nike berusaha memasok produk untuk jenis olahraga yang terlalu banyak? Haruskah Nike
mempersempit lini produknya dalam sepatu atletik?
2. Apa jenis akuisisi yang akan Anda sarankan kepada Philip Knight untuk Nike? 3. Haruskah Nike mulai memproduksi sejumlah produknya sendiri?
4. Apakah Nike melakukan pendekatan yang tepat dalam memasarkan sepatunya secara internasional?
5. Perubahan apa dalam produk dan iklan yang sebaiknya perusahaan lakukan untuk menarik kelompok
baby boomers? Bagaimana dengan Generasi Y?
6. Bagaimana Nike dapat memepertahankan keunggulan kompetitif terhadap Reebok?
7. Apakah Nike merespons mengenai perlakuan karyawan di fasilitas produksi internasional secara tepat?
8. Seberapa besar tekanan yang sebaiknya Nike berikan untuk meningkatkan penjualan internasional? 9. Apakah Nike memilih sasaran yang tepat sebagai upaya pemasaran baru? Mampukah perusahaan
meraih kesuksesan dalam memperoleh pangsa pasar wanita?
BAGIAN III
KAJIAN PUSTAKA
3.1 Visi dan MisiMenurut Wibisono (2006, p.43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang
dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita di masa depan.
Visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti : 1. Imagible (dapat dibayangkan).
2. Desirable (menarik)
3. Feasible (realistis dan dapat dicapai) 4. Focused (jelas)
5. Flexible (aspiratif dan responsive terhadap perubahan lingkungan) 6. Communicable (mudah dipahami)
Perumusan visi dipandang penting agar setiap organisasi memiliki kejelasan mengenai cita-cita atau mimpi kolektif yang berusaha diwujudkan di masa depan.
Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8)
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p.46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.
Pada umumnya, ada sembilan ciri atau komponen dari suatu pernyataan yang harus di jawab oleh pernyataan misi, yaitu :
1. Pelanggan : Siapa pelanggan perusahaan ?
2. Produk dan Jasa : Apa produk atau jasa utama dari perusahaan ?
3. Pasar : Secara geografis, dimana perusahaan bersaing ?
4. Teknologi : Apakah teknologi yang dipergunakan perusahaan mutakhir ?
5. Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba: Apakah perusahaan bertekad untuk bertumbuh dan mempunyai keuangan yang mantap ?
6. Falsafah : Apa dasar keyakinan, nilai, inspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan ?
7. Konsep diri : Apa kompetensi perusahaan yang membedakan atau keunggulan bersaing yang utama?
8. Perhatian untuk citra public : Apakah perusahaan cepat tanggap terhadap masalah sosial, masyarakat, dan lingkungan?
3.2 Teori Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi perusahaan. Di dalam analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian.
Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian besar lagi yakni lingkungan yang sifatnya umum dan lingkungan industri. Berikut uraian mengenai kedua hal tersebut:
1. Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya berada di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. Faktor-faktor lingkungan umum dapat diklasifikasikan sebagai berikut :
a) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi ini meliputi pertumbuhan ekonomi suatu Negara dan hal-hal yang berkaitan dengan ekonomi secara makro seperti : inflasi, kebijakan pemerintah, dan lain-lain. Namun pada kenyataannya factor ini akan berkembang dan berimbas kepada ekonomi mikro yang lebih spesifik, seperti :
• Para pesaing perusahaan sejenis atau sering disebut perusahaan Kompetitor • Langganan (Costumers)
• Pasar tenaga kerja, organisasi memerlukan karyawan dengan bermacam-macam keterampilan • Lembaga Keuangan
• Supplies (Pemasok bahan baku)
• Perwakilan pemerintah, hubungan organisasi dengan perwakilan pemerintah dengan kompleks b) Faktor Sosial dan Politik
Perkembangan strata sosial kemasyarakatan di suatu daerah akan mempengaruhi organisasi perusahaan. Perkembangan politik Negara yang secara tidak langsung akan mempengaruhi perkembangan ekonomi dan merupakan faktor yang tidak dapat dipandang sebelah mata. Organisasi perusahaan akan cenderung mengikuti perkembangan sosial politik yang terjadi guna antisipasi terhadap berlangsungnya stabilitas dan kebijakan di dalam organisasi perusahaan
c) Faktor Peraturan dan Undang-undang (Faktor Hukum)
Kepastian hukum di dalam suatu Negara merupakan moment yang sangat mempengaruhi pelaku pasar. Kebijakan Negara yang dituangkan dalam Peraturan Perundang-Undangan secara tidak langsung akan menentukan arah strategi perusahaan. Kepastian hukum merupakan faktor yang tidak bisa ditawar dan pasti akan sangat mempengaruhi sebuah perusahaan.
d) Faktor Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi juga akan memberikan perubahan terhadap kebijakan perusahaan. Efisiensi pada saat melakukan produksi dan distribusi juga sangat dipengaruhi
oleh perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Semakin berkembangannya hal ini maka secara tidak langsung akan menuntut management perusahaan untuk memilih yang terbaik bagi kepentingan perusahaan.
e) Faktor Demografi
Faktor tempat dan situasi alam juga tentunya tidak bisa dipisahkan. Kondisi alam dan tata letak perusahaan yang berkaitan dengan alam akan membutuhkan kebijakan yang harus sesuai guna menanggulangi ancaman yang berasal dari lingkungan dan alam. Sehingga dapat disimpulkan bahwa lingkungan umum tersebut adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada di dalamnya.
2. Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor yang merupakan ancaman dari pelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara para pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri sebagai berikut :
a. Persaingan antar unit–unit di dalam industri (Rivalry Among Existing Firms)
Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini menjadi pusat kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan market share pasar. Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingan akan tinggi apabila :
Jumlah pesaing yang seimbang.
Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
Kurangnya diferensiasi produk.
Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.
Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.
Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing.
b. Resiko masuknya pesaing/pendatang baru ( Threat of New Entrants )
Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan masuknya pemain baru dalam industri maka akan membuat persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan
turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah sebagai berikut :
1. Skala ekonomi = Apabila pendatang baru berproduksi dengan skala kecil maka mereka akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi padahal perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus diefisienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.
2. Diferensiasi produk = Diferensiasi yang menciptakan hambatan masuk memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal pada perusahaan utama.
3. Kebutuhan Modal = Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang besar untuk riset dan pengembangan serta eksplorasi.
4. Biaya beralih pemasok (switching cost) = Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat berupa biaya pelatihan kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, dan disain ulang produk.
5. Akses ke saluran distribusi = Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat masuknya produk baru kedalam pasar.
6. Kebijakan pemerintah = Pemerintah bisanya menertibkan sejumlah aturan yang mengatur bidang-bidang tertentu. Peraturan pemerintah dapat menimbulkan hambatan masuk bagi pendatang baru
c. Kemampuan tawar–menawar dari pembeli (Bargaining Power of Buyers)
Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan membuat kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila memenuhi beberapa hal sebagai berikut :
1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan. 2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian dengan jumlah yang
cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.
3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan pemasok alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.
4. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal ini terjadi jika pembeli sudah terintegrasi dengan industri kemudian menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik.
5. Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan
6. Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive terhadap harga dan diferensiasi servis.
7. Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.
8. Loyalitas konsumen rendah. Semakin tinggi tingkat loyalitas konsumen, semakin kuat posisi tawar-menawar mereka.
9. Informasi yang dimiliki lengkap. Jika pembeli memiliki informasi yang baik tentang produk penjual, harga dan biayanya, semakin kuat posisi tawar-menawar perusahaan
d. Kemampuan tawar–menawar dari pemasok (Bargaining Power of Suppliers)
Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya tawar penjual atau pemasok adalah sebagai berikut:
1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.
2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi
3. Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut.
4. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli
5. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi
6. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan kata lain pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat
7. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah juga mempengaruhi posisi industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi dll.
e. Ancaman jasa pengganti ( Threat of Substitute Services or product )
Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri.
Beberapa literatur mendefinisikan produk substitusi yang dapat memberikan ancaman persaingan tidak langsung, secara berbeda-beda:
1. Produk substitusi yang menggantikan fungsi produk yang ada.
2. Produk substitusi yang menggantikan sebagian fungsi produk yang ada.
3. Produk substitusi terjadi karena konsumen harus memilih karena adanya batasan finansial, atau lainnya.
Interaksi antara semua faktor pendorong ini akan bisa menetukan tingkat profitabilitas atau potensi keuntungaan melalui harga, biaya dan modal serta investasi yang dibutuhkan.
3.3 Teori Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta oeprasional (David, 2006). Inti dari analisis lingkungan internal adalah berusaha untuk mencari keunggulan strategis yang dipakai untuk membedakan diri dari pesaing.
Menurut Jauch dan Gluench (1999), lingkungan internal adalah proses di mana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan di mana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat di lingkungan.
Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Selanjutnya Pearce dan Robinson Jr memberikan langkah-langkah dan menganalisis lingkungan internal yang nantinya akan menghasilkan profit perusahaan, terdiri dari identifikasi faktor-faktor strategik internal dan kegiatan yang paling penting:
a) Identifikasi Faktor Internal Kunci • Pemasaran
• Keuangan dan Akunting • Produksi, Operasi, dan Teknik • Personalia
• Manajemen Mutu • Teknologi Informasi
• Organisasi dan Manajemen Umum b) Identifikasi Kegiatan Umum
• Logistik ke dalam • Operasi
• Logistik ke luar
• Pemasaran dan penjualan • Layanan
c) Identifikasi Kegiatan Penunjang • Pembelian
• Pengembangan teknologi
• Manajemen sumber daya manusia • Infrastruktur perusahaan
3.4 Pemasaran
Isu pemasaran yang menjadi perhatian besar dari para konsumen dewasa ini adalah sejauh mana perusahaan dapat melacak pergerakan individu di internet dan bahkan mampu mengidentifikasi nama dan alamat elektronik individu tersebut. David (Fred R. David, 2011) menyebutkan terdapat dua variable penting dalam penerapan strategi yaitu segmentasi pasar dan pemosisian produk. Segmentasi pasar dapat didefinisikan sebagai pembagian pasar menjadi bagian-bagian konsumen yang berbeda menurut kebutuhan dan kebiasaan belanja dari konsumen. Mengidentifikasi konsumen target menjadi landasan bagi fokus upaya-upaya pemasaran menyediakan dasar untuk memutuskan bagaimana memenuhi kebutuhan serta keinginan kelompok konsumen tertentu. Pemosisian produk berfokus pada pernyataan ini. Pemosisian produk mencakup pengembangan representative skematis yang mencerminkan bagaimana produk atau jasa perusahaan dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi terpenting bagi keberhasilan dalam industri.
3.5 Diversifikasi
Diversifikasi produk adalah upaya yang dilakukan pengusaha/produsen/perusahaan untuk mengusahakan atau memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan sebelumnya. Strategi ini diterapkan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu industri.
Diversifikasi harus lebih dari sekedar meyebarkan risiko bisnis ke beragam industry, karena pemegang saham dari perusahaan-perusahaan yang berbeda dari beragam industry, juga berbeda atau dengan melakukan investasi pada reksa dana. Diversifikasi ini berhasil jika strategi ini mampu memberi nilai lebih kepada para pemegang saham daripada yang dapat mereka peroleh dengan bertindak secara individual.
Terdapat dua jenis strategi diversifikasi yaitu diversifikasi terkait dan tidak terkait. Duversifikasi terkait yaitu suatu bisnis yang memiliki rantai nilai bisnis sesuai dengan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Diversifikasi tak terkait adalah jika suatu bisnis memiliki rantai nilai bisnis yang tidak memiliki hubungan dengan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
3.6 Tanggung Jawab Sosial
Masalah terberat dalam mendefinisikan misi perusahaan adalah masalah tanggung jawab social. Menurut Pearce dan Robinson (2008), tanggung jawab social perusahaan merupakan gagasan bahwa suatu
perusahaan memiliki tugas untuk melayani masyarakat sekaligus kepentingan keuangan pemegang sahamnya. Pada umumnya seringkali pihak luar menuntut agar klaim pihak dalam diletakkan dibawah kepentingan masyarakat. Masalah seperti polusi, pembuangan limbah padat dan cair, dan pelestarian sumber daya alam harus menjadi pertimbangan utama dalam mengambil keputusan startegis.jenis-jenis dari tanggung jawab social adalah:
1. Tanggung jawab ekonomi merupakan tanggung jawab social yang dipenuhi dengan cara memaksimalkan laba. Tanggung jawab inti perusahaan adalah menyediakan barang atau jasa kepada masyarakat dengan biaya yang layak.
2. Tanggung jawab hukum mencerminkan perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur aktivitas bisnis.
3. Tanggung jawab etika mencerminkan gagasan perusahaan mengenai prilaku bisnis yang benar dan layak. Tanggung jawab etika merupakan kewajiban yang melampaui kewajiban hokum. Perusahaan diharapkan untuk berperilaku secara etis.
4. Tanggung jawab diskresi merupakan tanggung jawab yang secara sukarela diambil oleh suatu organisasi bisnis. Tanggung jawab ini mencakup aktivitas hubungan masyarakat, kewargaan yang baik, dan tanggung jawab social perusahaan secara penuh. Melalui aktivitas hubungan masyarakat, manajer berupaya memperkuat citra perusahaaan, produk serta jasa mereka dengan mendukung suatu alas an yang bermanfaat.
3.7 Keunggulan Biaya
Salah satu konsep strategi pesaingan yang sangat popular adalah konsep yang dikemukakan oleh salah seorang pakar ekonomi mikro persaingan Michael E. Porter adalah konsep Strategi Generik. Strategi Generik Michael E. Porter meliputi:
1. Cost Leadership Strategies (Strategi Kepemimpinan Biaya)
Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership ) menekankan pemroduksian produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua strategi alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:
Strategi biaya rendah (low-cost ) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
Strategi nilai terbaik (best-value ) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Strategi ini bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menggunakan cara-cara seperti pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama sekali. Selalu mencari terobosan teknologi yang mampu menghemat biaya dan berhati-hati pada
perkembangan rantai nilai lain yang dapat menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual 3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli 4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual ke penjual yang lain
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.
Beberapa risiko yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja "mengimitasi" strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industri secara keseluruhan; bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak efektif; atau bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga.
2. Differentiation Strategies (Strategi Diferensiasi)
Diferensiasi adalah tindakan merancang satu set perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran perusahaan dari penawaran pesaing (kotler, 1997). Diferensiasi terutama pada produk sangat penting karena persaingan yang ketat pada dunia usaha sekarang menuntut untuk melakukan berbagai strategi guna menciptakan produk yang dapat diterima baik oleh konsumen dan tidak kalah bersaing dengan produk lainnya. Untuk menciptakan diferensiasi produk erat dengan berapa tambahan yang harus dilakukan agar orang dapat mengetahui bahwa produk itu berbeda dengan produk lainnya. jadi untuk menciptakan diferensiasi produk dapat dikatakan perlu biaya yang besar.
3. Focus Strategies (Strategi Fokus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size ), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. Strategi ini cocok diterapkan jika :
1. Kebutuhan pembeli terhadap suatu barang bermacam-macam 2. Tidak ada saingan khusus dalam target/segmen yang sama
3. Segmen pembeli sangat berbeda dalam ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, yang membuat banyak segmen lebih menarik daripada yang lain
4. Perusahaan kurang memiliki kapabilitas untuk memenuhi kebutuhan keseluruhan pasar
3.8 Isu – isu Sistem Informasi dan Manajemen
Menyadari pentingnya mempunyai sistem informasi manajemen-SIM yang efektif tidak akan menjadi pilihan dimasa mendatang tetapi juga menjadi persyaratan. Informasi adalah landasan pemahaman di sebuah perusahaan. Informasi menjadi faktor terpenting untuk membedakan perusahaan yang behasil dari yang gagal.
Pengumpulan, pencarian, dan penyimpanan informasi dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan kompetitif seprti penjualan lintas ke konsumen, pemonitoran pemasok, penyediaan informasi bagi manajer dan karyawan, aktivitas koordinasi antar divisi dan pengelolaan keuangan.
Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya. Contohnya pesanan online dari tenaga penjualan ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan bahan baaku dan mengurangi biaya persediaan. Kualitas dan layanan yang lebih baik sering kali dihasilkan dari sistem informasi yang membaik.
Perusahaan harus memberi perhatian yang lebih besar pada masalah pembajakan computer serta mengambil langkah untuk mengamankan bisnis perusahaan yang dijalankan melalui internet yang biasanya dilakukan oleh pembajak mencakup karyawan yang tidak puas, maling, mata-mata maupun agen sewaan.
3.9 Akuisisi
Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk menjalankan strategi. Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu jenis usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut pengambilalihan (takeover). Sebaliknya jika diinginkan oleh kedua belah pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger). (David 2009)
PEMBAHASAN KASUS
4.1 Kajian Objek RisetNike, Inc merupakan perusahaan publik dan pemasok peralatan olahraga berbasis di Amerika Serikat. Perusahaan ini berkantor pusat di Beaverton, dekat dengan daerah metropolitan Portland di Oregon. Merupakan pemasok terbesar dunia untuk produk sepatu dan pakaian olahraga dengan penghasilan lebih dari 18,6 milyar USD pada tahun fiskal 2008 (berakhir 31 Mei 2008). Pada 2008, perusahaan ini mempekerjakan lebih dari 30.000 orang di seluruh dunia. Nike saat ini berada pada peringkat 23 Most Admirer Company. Perusahaan ini didirikan pada 25 Januari 1964 dengan nama Blue Ribbon Sports, oleh Bill Bowerman dan Philip Knight, dan secara resmi menjadi Nike, Inc pada tahun 1978, yang diambil dari bahasa Yunani yang berarti dewi kemenangan. Nike saat ini mendominasi pasar dengan produk-produk di bawah merek sendiri seperti Nike Golf, Nike Pro, Nike +, Air Jordan, Nike Skateboarding dan anak perusahaan lain termasuk Cole Haan, Hurley International, Umbro dan Converse. Nike juga memiliki kepemilikan saham atas Bauer Hockey (kemudian diubah namanya Nike Bauer) antara 1995 dan 2008. Selain manufaktur olahraga dan peralatan, perusahaan yang beroperasi di bawah toko ritel dengan nama
Niketown. Perusahaan ini banyak mensponsori atlet dan tim olahraga di seluruh dunia, serta sangat dikenal dengan slogan mereka yaitu "Just do it" dan logo “Swoosh”. Beberapa atlet disponsori perusahaan diantaranya adalah Tiger Woods, Ronaldo dan Michael Jordan, sementara itu mereka juga memiliki perjanjian dengan berbagai tim sepak bola dunia seperti Manchester United, Arsenal, F.C. Basel, Juventus, Inter Milan dan lain-lain.
Walaupun Nike sudah berhasil mencapai misinya untuk “menjadi penjual terbesar sepatu dan pakaian atletik di dunia”, namun perusahaan terus menghadapi kontroversi dalam hal etika produksi, tuntutan hukum dan kritik terhadap pembayaran upah buruh yang kecil. Hal ini karena Nike tidak memperhatikan Sembilan komponen pernyataan misi yang baik, sehingga dalam pelaksanaan operasi perusahaan tidak berjalan dengan baik. Selain itu dalam kondisi eksternal perusahaan Nike juga memiliki persaingan internasional yang ketat dengan Reebok dan Adidas maupun dari pesaing lain yang baru memasuki industri sepatu dan pakaian atletik. Oleh karena itu, perusahaan Nike harus dapat menentukan strategi yang sesuai untuk menghadapi pesaing yang ada di dalam industri maupun pesaing yang baru memasuki industri agar Nike dapat meraih keunggulan kompetitif.
Kemudian masalah eksternal yang di hadapi Nike lainnya adalah masalah pada kondisi ekonomi Nike. Hal ini terlihat dari kepercayaan dan permintaan konsumen terhadap sepatu atletik yang mulai menurun sejak musim gugur pada tahun 2000, sehingga membuat Nike mengalami krisis keuangan. Untuk menghindari penambahan utang jangka panjang, maka Nike melakukan sistem kontrak produksi asing. Namun terdapat kerugian yang akan dialami Nike bila melakukan kontrak produksi, yaitu timbulnya kerusuhan buruh, ketidaktentraman politik, keterlambatan karena pengiriman dan ketidakpastian sistem kuota (embargo). Selain masalah yang di hadapi Nike pada kondisi eksternal, ada pula masalah yang terjadi
dalam faktor Internal Nike yakni adanya masalah tentang praktik eksploitasi manajer kepada buruh di beberapa Negara Asia, seperti Indonesia.
4.2 Aplikasi Penerapan Kajian Pustaka terhadap Objek Riset
Berdasarkan teori komponen pernyataan misi yang dikemukakan oleh Fred R. David; 2009, maka misi yang baik seharusnya memasukkan Sembilan komponen pernyataan misi yang terdiri dari :
1. Pelanggan : Siapa pelanggan perusahaan ?
2. Produk dan Jasa : Apa produk atau jasa utama dari perusahaan ? 3. Pasar : Secara geografis, dimana perusahaan bersaing ?
4. Teknologi : Apakah teknologi yang dipergunakan perusahaan mutakhir ?
5. Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba: Apakah perusahaan bertekad untuk bertumbuh dan mempunyai keuangan yang mantap ?
6. Falsafah : Apa dasar keyakinan, nilai, inspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan ?
7. Konsep diri : Apa kompetensi perusahaan yang membedakan atau keunggulan bersaing yang utama?
8. Perhatian untuk citra public : Apakah perusahaan cepat tanggap terhadap masalah sosial, masyarakat, dan lingkungan?
9. Perhatian terhadap karyawan : Apakah karyawan merupakan aset bernilai bagi perusahaan?
Hal ini tentu kurang mendapat perhatian dari Nike terbukti dari pernyataan Misi Nike yaitu “Menjadi penjual terbesar sepatu dan pakaian atletik di dunia”, yang tidak mengandung Sembilan komponen pernyataan misi tersebut. Dalam misi Nike tersebut belum terkandung komponen fokus pada karyawan. Sehingga dalam menjalankan operasi perusahaan Nike tidak mempunyai pedoman dalam memperhatikan kondisi karyawan. Jadi dalam kondisi nyata Nike dihadapi masalah yang terkait karyawannya. Hal ini sebaiknya dapat cepat di tindaklanjuti oleh Nike agar image Nike di mata dunia tidak menjadi buruk. Misalnya saja dengan cara menambahkan komponen pernyataan misi Nike yaitu “menjadi penjual terbesar sepatu dan pakaian atletik di dunia dengan tetap menghormati hak karyawan”. Namun perbaikan misi Nike tersebut juga harus tetap diimbangi dengan pelaksanaan misi tersebut.
Perusahaan yang ada dalam sebuah industri tentu akan mempunyai kekuatan dan kelemahan yang berasal dari lingkungan internal maupun peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal. Sama halnya dengan perusahaan Nike yang mempunyai ancaman dari pesaing internasionalnya yaitu Reebok dan Adidas. Dan untuk menghadapi para pesaingnya, maka Nike harus menentukan strategi bersaing agar tetap dapat mempunyai keunggulan kompetitif. Michael Porter membagi strategi bersaing menjadi 3 strategi umum, yaitu :
1) Differensiasi, adalah strategi memberikan penawaran yang berbeda dibandingkan penawaran yang diberikan oleh kompetitor. Strategi differensiasi mengisyaratkan perusahaan mempunyai jasa atau produk yang mempunyai kualitas ataupun fungsi yang bisa membedakan dirinya dengan pesaing.
Dalam kasus ini Nike telah melakukan diferensiasi Citra. Diferensiasi Citra merupakan diferensiasi yang ditangkap oleh konsumen berupa citra merek. Nike telah berhasil menetapkan citranya sebagai perusahaan yang menghasilkan produk untuk para atlet. Hal ini terlihat dari Nike yang selalu membuat iklan dengan menggunakan model iklan seorang atlet terkenal di dunia, seperti Michael Jordan dan Tiger Woods.
2) Keunggulan biaya (low cost), adalah strategi mengefisienkan seluruh biaya produksi sehingga menghasilkan produk atau jasa yang bisa dijual lebih murah dibandingkan pesaing. Dalam kasus ini nike belum menjadi pimpinan biaya murah. Namun nike menekan biaya produksi dengan cara menggunakan supplier dari Asia, sebab biaya buruh di Asia sangat murah. Menurut Yoga Wiratama dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Pengaruh Produk, Persepsi Harga, dan Citra Merek Terhadap Keputusan Pembelian Sepatu Olahraga Merek Nike di Kota Semarang, menyatakan bahwa
variasi harga yang ditawarkan oleh Nike dapat dikatakan seimbang dengan produk yang di dapatkan konsumen. Harga produk Nike relatif mahal, disebabkan sepatu Nike diproduksi menggunakan bahan yang sangat berkualitas dan sepatu Nike memiliki berbagai macam teknologi yang terdapat pada setiap produk sepatunya, contohnya teknologi lunarlitefoam yang berfungsi untuk meningkatkan kenyaman saat menggunakan sepatu. Desain yang begitu elegan membuat sepatu Nike terlihat mewah sehingga dapat dikatakan bahwa harga yang relatif mahal dari produk sepatu Nike ini berbanding lurus dengan apa yang didapatkan oleh konsumen yang membeli. Maka dapat disimpulkan bahwa, meskipun Nike tidak menjadi pemimpin biaya murah pada produknya, namun konsumen tetap membeli produk Nike. 3) Fokus, adalah strategi menggarap satu target market khusus. Strategi fokus biasanya dilakukan untuk
produk ataupun jasa yang memang mempunyai karakteristik khusus. Dalam hal ini, Nike juga telah menerapkan strategi bersaing dengan cara fokus, yakni Nike menetapkan satu target pasar khusus atletik.
Selain masalah eksternal diatas, masalah internal yang dihadapi oleh Nike adalah masalah yang terkait tanggung jawab sosial dengan tenaga kerja Nike yang berada di Asia. Menurut penelitian yang dilakukan oleh Novina Eka pada jurnal yang berjudul Analisis Kasus Sumber Daya Manusia pada Nike, Inc di Indonesia menyatakan bahwa Hampir di seluruh pabrik Nike di Indonesia melakukan pelanggaran jam kerja, fakta di lapangan menunjukkan :
a) 50% hingga 100% buruh Nike, jam kerja melebihi yang ditentukan oleh Code of Conduct. b) 25% hingga 50% pabrik Nike, buruh bekerja selama 7 hari dalam seminggu.
c) 25% hingga 50% pabrik Nike, jam kerja buruh melebihi jam kerja yang diatur secara hukum. d) 25% pabrik Nike, pekerja dihukum ketika menolak bekerja lembur.
Fakta lain yang mengejutkan adalah mengenai upah para buruh yang tidak sebanding dengan harga sepasang sepatu yang dibandrol oleh Nike. Gaji sebulan dari buruh pabrik HASI (tidak termasuk lembur) yang sudah bekerja selama 10 tahun sebesar Rp 900.000,- atau sama dengan $97,8 (dengan kurs Rp 9.200/
$1) yang berarti mereka hanya mendapatkan RP 30.000,-/harinya atau setara dengan $ 3,3. Dengan pendapatan harian sebesar $3,3 terebut mereka bisa membuat sejumlah sepatu Nike yang dijual oleh pabrik ke Nike di kisaran $11-$20. Sedangkan untuk satu pasang sepatu Nike bisa dijual seharga $60 (Rp 552.000,-). Berdasarkan gambaran tersebut, Nike sudah dipastikan tidak menghargai buruh dengan sepantasnya. Mengingat dengan gaji Rp 900.000,-/bulan bagi buruh pabrik yang tinggal di Tangerang adalah jauh dari cukup karena harga kebutuhan maupun ongkos transportasi semakin meningkat.
Sepasang sepatu Nike bisa berharga lebih dari 100 dollar AS. Nike jelas mampu mengeruk uang dalam jumlah yang sangat besar. Bahkan Nike mampu membayar Michael Jordan sebesar 20 juta dollar per tahun untuk membantu menciptakan citra Nike. Demikian pula Andre Agassi yang bisa memperoleh 100 juta dollar untuk kontrak iklan selama 10 tahun. Sementara itu bos dan dedengkot Nike Inc, Philip H. Knight, mengantongi gaji dan bonus sebesar 864.583 dollar dan 787.500 dollar pada tahun 1995. Jumlah ini belum termasuk stok Nike sebesar 4,5 biliun dollar. Dari harga sepatu sekitar 100 dollar AS tersebut, hanya sekitar 2,46 dollar per hari yang disisihkan untuk buruh di Indonesia. Itupun dihitung sebelum ada krisis moneter. Sementara buruh di Vietnam hanya menerima 1 dollar.
Kasus Nike di Asia ini sangat terkait dengan masalah manajemen sumber daya manusia. Nike telah melanggar beberapa aturan dalam serikat buruh, melihat dari kasus yang telah dijabarkan di atas, dapat disimpulkan kesalahan manajemen Nike adalah sebagai berikut:
a. Tidak ada keadilan kinerja untuk pekerja.
b. Tidak ada reward apapun yang diterima pekerja setelah menjalankan tugasnya.
c. Manajer tidak menghargai hak-hak pekerja untuk menerima uang lembur, mendapatkan hari libur, dan diperlakukan selayaknya manusia.
d. Manajer cenderung memaksa pekerja memenuhi target produksi, tanpa memberikan fasilitas yang memadai.
e. Perusahaan tidak memotivasi karyawan bekerja dengan baik, tapi cenderung mengancam. f. Upah yang diterima pekerja dibawah standar hidup layak, padahal mereka bekerja di atas jam
kerja normal.
Akan tetapi Nike telah merespon kasus ini dengan membentuk sebuah departemen yang ditugaskan untuk bekerja demi memperbaiki kehidupan buruh pabrik. Hal lain yang dapat dilakukan Nike untuk memperbaiki citranya di mata publik dapat dilakukan dengan memperbaiki sistem tanggung jawab sosialnya terhadap karyawan dengan cara mengutamakan kesehatan dan kesejahteraan semua karyawan. Serta memperbaiki sistem upah agar sesuai dengan standar upah minimum di suatu Negara.
4.3 Pembahasan Kasus mengenai pertanyaan yang terkait dengan masa depan Nike
Berdasarkan rumusan masalah di atas, adapun pembahasan kasus dari perusahaan Nike adalah:
1. Nike berusaha untuk memasok produk olahraga untuk jenis olahraga yang terlalu banyak. Namun kendalanya Nike akan menghadapi situasi kurang fokusnya dalam penyediaan produk olahraga dari
berbagai jenis olahraga. Nike tidak harus mempersempit lini produknya. Agar tidak tersaingi oleh Reebok, maka Nike dapat melakukan perluasan lini produk seperti tas Nike.
2. Menurut David, akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. Kelompok kami menyarankan untuk menerapkan akuisisi terhadap pemasok, karena dapat meminimalkan biaya produksi. Selain itu Nike dapat mengontrol secara langsung kualitas produk secara keseluruhan. Misalnya, mengakuisisi pabrik penghasil seragam olahraga seperti seragam sepak bola.
3. Dilihat dari situasi saat ini, Nike yang tidak memproduksi sendiri menjadi perusahaan terbesar di bidang sepatu olahraga. Jika Nike memproduksi sendiri, maka akan berakibat pada naiknya utang jangka panjang. Dampak lainya juga akan terlihat di biaya produksinya juga meningkat mencakup biaya R&D, biaya pajak, upah tenaga karyawan dan biaya pemeliharaan pabrik. Selain itu jika Nike
memproduksi sendiri, hal itu melenceng dari misi awal perusahaan.
4. Nike telah melakukan pendekatan yang tepat dalam pemasaran internasionalnya. Nike memiliki operasi di 200 negara di 6 benua. Nike melakukan kerjasama tehadap agensi iklan besar yang berkantor di Tokyo, London dan Amsterdam. Ini dilakukan agar iklan yang dibuat dapat menyesuaikan dengan kultur local. Selain itu, Nike juga telah membeli operasi distribusi dari banyak distributornya di seluruh dunia untuk mengontrol pemasaran produknya.
5. Baby boomers adalah kelompok orang-orang yang lahir setelah Perang Dunia II (1946-1964). Kelompok ini dikenal sebagai gnerasi dengan karakteristik pemberontak dan berjasa untuk membuka jalan bagi semakin luasnya kebebasan individu dan perjuangan hak sipil. Setelah sebelumnya terus menerus dilanda peperangan, pada periode tersebut kondisi kehidupan masyarakat mulai membaik dan terjadi ledakan kelahiran di seluruh dunia. Pada saat generasi ini tumbuh, banyak program televisi mulai bermunculan. Sebagian besar dari generasi ini menjadikan music rock and roll sebagai media pengekspresian diri. Dilihat dari keadaan tersebut, Nike perlu memasukkan unsur yang memuat tentang ekspresi diri dari kelompok baby boomers. Contohnya adalah Nike membuat iklan berjudul “Revolution” dimana iklan tersebut memasukkan lagu The Beatles sebagai gambaran visual. Iklan untuk generasi Y perlu menggunakan role model seperti bintang olahraga untuk menarik perhatian kelompok ini. Contohnya iklan yang berjudul Board-Minded yang dibintangi oleh Tiger Woods. Untuk produk, kelompok baby boomers berbeda dengan generasi Y. Generasi Y lebih condong pada unsur fashion dari produk sepatu Nike. Dilansir dari laporan penjualan Nike, terdapat banyaknya permintaan akan sepatu/pakaian untuk kegiatan santai yang datang dari kelompok baby boomers.
6. Karena Reebok target pasarnya ke konsumen wanita, maka Nike perlu memperbanyak ke lini produk untuk konsumen wanita dengan desain yang fashionable dan varian warna yang disesuaikan dengan selera konsumen wanita, mengingat di masa sekarang semakin banyak wanita yang menggemari
kegiatan berolahraga. Selain itu, karena segmentasi pasar Nike adalah pria dan wanita dengan kisaran umur 18-34 tahun, maka Nike harus memperluas segmentasi pasarnya ke target konsumen anak-anak. Segmentasi pasar adalah pembagian pasar menjadi bagian-bagian konsumen yang berbeda menurut kebutuhan dan kebiasaan belanja dari konsumen. Penting bagi Nike untuk melihat pasar anak-anak karena anak-anak memiliki aktivitas di luar rumah seperti olahraga, bersamaan dengan pengenalan gaya hidup sehat di usia dini. Nike juga dapat menjadi sponsor besar di event-event olahraga besar di dunia seperti olimpiade.
7. Nike telah merespon mengenai perlakuan karyawan di tingkat produksi internasional secara tepat dengan cara pada tahun 1996 Nike menetapkan sebuah departemen yang ditugaskan untuk bekerja untuk memperbaiki kehidupan buruh pabrik. Kemudian menghadapi masalah tenaga kerja di Indonesia yang mendapat perlakauan tidak baik, pada tahun 2002 akhir Nike membayar lunas uang lembur sebesar $1juta kepada serikat pekerja. Pada tahun 2005, Nike menjadi perusahaan pertama yang menerbitkan daftar lengkap tentang pabrik yang ikut dalam kontrak tenaga kerja yang mencakup bagaimana kondisi pabrik. Nike juga membayar di pabrik-pabrik tersebut dan mengakui adanya masalah terutama di pabrik-pabrik Asia Selatan. Hingga saat ini, perusahaan terus menjalankan komitmen, standar, dan audit data mereka sebagai bagian dari laporan tanggung jawab sosial perusahaan
8. Meskipun Nike sudah mencapai posisi yang kuat dalam industrinya, Nike harus tetap memperhatikan pasar dari segi eksternal maupun internal. Dari segi internal, Nike harus menekankan segi kualitas produk yang dalam hal ini terkait dengan para pemasok dan produsennya. Kerja sama dan hubungan yang baik antara Nike dengan pihak pemasok dan produsen harus semakin ditingkatkan untuk mencegah terjadinya tindakan yang dapat mengancam eksistensi Nike di pasar dunia. Sedangkan dari segi eksternal, Nike bisa memberikan fasilitas berupa biaya pengiriman yang gratis yang daerahnya mudah dijangkau dan dekat dengan lokasi produksi. Dilihat dari segi ritel, tentu ia akan merasa diberi keistimewaan atau kemudahan dalam hal pengiriman barang. Selain sebagai wujud pelayanan kepada ritel, hal ini dapat berdampak positif terhadap harga produk Nike itu sendiri. Dengan biaya pengiriman yang gratis, ritel akan mengurangi biaya pengiriman sehingga dapat menurunkan harga produk. Selain itu, Nike juga harus tetap memantau pesaing dengan menggunakan intelijen agar dapat mengetahui inovasi seperti apa yang akan muncul dari pesaing itu sendiri. Dengan bantuan intelijen, Nike akan dapat mempertahankan bahkan meningkatkan penjualan internasionalnya karena dapat mengatasi ancaman yang berasal dari pesaing.
9. Iya, sudah tepat. Karena dilihat dari perubahan gaya hidup wanita muda yang semakin tertarik untuk terus aktif dan menggemari olahraga. Nike berusaha menyediakan sepatu olahraga yang khusus wanita. Berdasarkan data pada tahun pertengahan 1990, wanita lebih banyak membeli sepatu atletik dibandingkan pria. Maka dilihat dari situasi ini, Nike mampu untuk sukses dalam memperoleh
pangsa pasar wanita apabila dapat membuat sepatu dengan desain yang fashionable dan warna yang bervariatif.
BAGIAN V
SIMPULAN DAN REKOMENDASI
5.1 SimpulanNike adalah perusahaan penjual sepatu atletik terkenal dan terbesar di dunia. Visi Nike adalah membawa inspirasi dan inovasi bagi semu atlet di dunia, dengan misinya yaitu menjadi penjual terbesar sepatu dan pakaian atletik di dunia. Negara yang memiliki bisnis Nike terbesar meliputi Inggris, Jepang, Perancis, Ilatia, Spanyol jerman dan Kanada. Nike didirikan oleh mantan atlit lari jarak jauh bernama Philip Knight.
Nike berusaha untuk memnuhi penyediaan produk di berbagai jenis olahraga. Maka dari itu Nike
sebaiknya melakukan jenis akuisisi yaitu akuisisi vertical contohnya, akuisisi terhadap pemasok. Dengan mengakuisisi pemasok maka Nike akan dapat mengontrol secara langsung kualitas produk secara keseluruhan. Sehingga Nike tidak harus memproduksi sendiri produknya.
Nike selama ini dikenal hanya sebagai penjual sepatu olahraga bukan perusahaan yang memproduksi sendiri. Hal ini dilihat dari segi keuangannya antara lain agar utang jangka panjang perusahaan tidakmeningkat serta jika dibangunnya pabrik di negara tujuan maka akan menambah pos biaya pemeliharaan pabrik dan pajak. Pemasaran internasional Nike melakukan pendekatan yang tepat dengan cara membuta iklan sesuai kultur local dan membeli operasi distribusi agar keterlambatan pengiriman produk dapat dicegah.
Upaya pemasaran internasional Nike adalah dengan bekerja sama dengan agensi iklan local di Tokyo, Amsterdam dan London agar iklannya sesuai dengan kultur mereka. Selain itu iklan Nike juga melihat segemntasi umur audiencenya dengan adanya pengelompokkan yaitu kelompok baby boomers, generasi x dan generasi y agar sesuai dengan minat dan kebutuhan masing-masing kelompok.
Seperti diketahui bahwa dalam industri sepatu atletik, Nike dan Reebok menjadi pesaing utamanya.
Nike mengungguli pesaingnya yaitu Reebok adalah dengan cara lebih gencar dalam mempromosikan produknya ke konsumen anak-anak dan wanita. Nike dapat menyediakan produk sepatu untuk yoga dan voli.
Walaupun Nike sukses dalam pemasaran produknya namun Nike juga pernah menjadi sorotan public karena adanya berita perlakuan buruk terhadap buruh. Akan tetapi Nike merespon dengan membentuk sebuah departemen yang ditugaskan untuk bekerja demi memperbaiki kehidupan buruh pabrik.
Meskipun Nike telah berada di posisi yang kuat dalam industry produk olahraga, namun Nike tetap harus meningkatkan penjualan internasionalnya dengan tetap memperhatikan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Dari segi internal, Nike tetap harus meningkatkan kualitas produknya dan dari segi eksternal dapat memeberika biaya pengiriman gratis ke daerah yang mudah dijangkau dan dekat dengan lokasi pabrik.
