Planiranje strateškega managementa gradbenega podjetja "Bager, d.o.o." : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA. DIPLOMSKO DELO. PLANIRANJE STRATEŠKEGA MANAGEMENTA GRADBENEGA PODJETJA »BAGER, D.O.O.«. Študentka: Naslov: Številka indeksa: Vrsta študija: Program: Študijska smer: Lektoriranje: Mentor:. Alenka Kešetović Cankarjeva cesta 19, 3325 Šoštanj 81630192 Redni Visokošolski strokovni Podjetništvo mag. Tjaša Štrukelj mag. Tjaša Štrukelj. Šoštanj, marec 2008.

2 PREDGOVOR Cilj vsakega podjetja je, da v času svojega delovanja in obnašanja uspešno razvija in hkrati krepi svoj konkurenčni položaj. Zaradi vedno večje konkurenčnosti je izpolnitev tega cilja vedno bolj zahtevnejša naloga, zato se morajo v podjetjih za njegovo dosego potruditi in se osredotočiti zlasti na interese ključnih udeležencev podjetja. V diplomskem delu smo se odločili za planiranje razvoja gradbenega podjetja Bager, d.o.o.1, ki se ukvarja z nizkimi gradnjami. Planiranje razvoja bo potekalo najprej na ravni politike podjetja; s tem bomo pridobili izhodišča za nadaljnje planiranje razvoja na ravni strateškega managementa, ki mu je posvečen osrednji del tega diplomskega dela. Pri planiranju razvoja na ravni politike podjetja bomo poskušali na podlagi predhodno izvedenih proučevanj vrednot ključnih udeležencev podjetja, okolja in podjetja ter na podlagi obstoječe politike podjetja predlagati temu ustrezno bodočo politiko podjetja. Le – ta je izhodišče za planiranje razvoja na ravni strateškega managementa. S pomočjo proučevanj programsko – tržnih področij in z iskanjem strateških možnosti bomo za proučevano podjetje predlagali temu primerne možne strategije. Da bi lahko svetovali, katere strategije naj podjetje izbere, bomo morali razvojno uspešnost proučevanega podjetja ovrednotiti. Končni cilj pri izdelavi diplomskega dela je, da predstavimo program razvoja za proučevano podjetje v nadaljnjih petih letih delovanja. Pri izdelavi tega programa bomo upoštevali strateške potenciale, ki jih podjetje potrebuje za realizacijo izbranih strategij. Proučevano podjetje razvoja na ravni strateškega managementa ne planira, zato bodo te planske informacije za njih predstavljale nov pogled v zvezi s planiranjem nadaljnjega razvoja.. ZAHVALA Mentorici mag. Tjaši Štrukelj se zahvaljujem za pomoč, svetovanje in podporo pri izdelavi diplomskega dela. Zahvala gre tudi moji družini, ki me je v času študija ter pisanja diplomskega dela podpirala in mi stala ob strani. Posebej se zahvaljujem bratu, ki mi je s svojimi nasveti pomagal ob najtežjih trenutkih.. 1. Ime podjetja »Bager, d.o.o« je namišljeno, takšno ime uporabljamo zaradi varovanja poslovnih skrivnosti izvornega podjetja..

3 KAZALO VSEBINE 1 UVOD................................................................................................................................. 4 1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................................... 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................ 6 1.4 Uporabljene raziskovalne metode ............................................................................... 6 2 PREDSTAVITEV PODJETJA BAGER, D.O.O ............................................................... 8 2.1 Opredelitev temeljnih značilnosti proučevanega podjetja........................................... 8 2.2 Obstoječa politika in interesni potenciali proučevanega podjetja ............................. 14 2.3 Obstoječe strategije proučevanega podjetja .............................................................. 17 2.4 Strukture proučevanega podjetja ............................................................................... 18 2.5 Strateške razvojne situacije proučevanega podjetja .................................................. 23 3 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA BAGER, D.O.O. NA RAVNI POLITIKE PODJETJA .......................................................................................................................... 24 3.1 Izhodišča za planiranje politike proučevanega podjetja ............................................ 24 3.2 Predlagana politika proučevanega podjetja ............................................................... 33 4 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA BAGER, D.O.O. NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ............................................................................................................. 35 4.1 Programsko - tržna področja in strateške poslovne enote proučevanega podjetja .... 35 4.2 Iskanje strateških možnosti proučevanega podjetja................................................... 39 4.3 Predlagane strategije proučevanega podjetja............................................................. 41 4.4 Vrednotenje razvojne uspešnosti proučevanega podjetja.......................................... 43 4.4.1 Izhodišča za planiranje vrednostnih izidov poslovanja proučevanega podjetja . 43 4.4.2 Planiranje vrednostnih izidov poslovanja proučevanega podjetja...................... 46 4.4.3 Ekonomska presoja razvojnih učinkov na uspešnost proučevanega podjetja .... 48 4.5 Izbrane strategije proučevanega podjetja .................................................................. 52 4.6 Strateški potenciali, potrebni za realizacijo strategij proučevanega podjetja............ 53 4.7 Program razvoja proučevanega podjetja.................................................................... 56 5 SKLEP .............................................................................................................................. 57 6 POVZETEK ..................................................................................................................... 59 7 SEZNAM LITERATURE IN VIROV ............................................................................. 61.

4. 1 UVOD. 1.1 Opredelitev področja in opis problema V diplomskem delu bomo proučevali gradbeno podjetje Bager, d.o.o.2, ki se ukvarja z nizkimi gradnjami. Diplomsko delo bo temeljilo na planiranju razvoja proučevanega podjetja s poudarkom na ravni strateškega managementa. Planirali bomo tudi razvoj na ravni politike podjetja, vendar bo to planiranje le izhodišče za planiranje razvoja na ravni strateškega managementa. V prvem delu bomo najprej predstavili podjetje in njegovo idejo o ustanovitvi. V nadaljevanju bomo opredelili velikost podjetja in nekatere izbrane značilnosti (tudi fazo razvoja podjetja in kulturo podjetja). Pomembno vlogo za planiranje razvoja ima tudi proučitev obstoječe politike podjetja, strategij in struktur proučevanega podjetja, zato bomo tudi to proučili. Po ugotovljenem obstoječem stanju v podjetju bomo pričeli s planiranjem njegovega razvoja in sicer najprej na ravni politike podjetja, za tem pa še na ravni strateškega managementa. Pri planiranju razvoja na ravni strateškega managementa se bomo najprej osredotočili na iskanje strateških možnosti in strategij, in sicer za predhodno opredeljena programsko – tržna področja. Na osnovi ekonomskega vrednotenja razvojne uspešnosti podjetja se bomo odločali za primerne strategije v podjetju in določili potrebne strateške potenciale za realizacijo izbranih strategij. V zaključku obravnavane problematike bomo podali predlog razvojnega plana v obliki programa razvoja podjetja. Izbrani raziskovalni problem je tako v planiranju razvoja konkretnega, že obstoječega podjetja s poudarkom na ravni strateškega managementa. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Na področju gradbeništva je vedno več konkurenčnih podjetjih, zato je pomembno, da podjetja planirajo razvoj tako na ravni politike podjetja kot tudi na ravni strateškega managementa. Na ta način bodo imela večjo možnost, da so korak pred konkurenco in si s tem omogočila nadaljnji razvoj in obstoj. Namen diplomskega dela je v iskanju in ovrednotenju razvojnih možnosti za obstoječe podjetje, ki deluje na področju gradbeništva in se ukvarja z nizkimi gradnjami, njihovi izbiri strategij ter opredelitvi programa razvoja podjetja. V proučevanem podjetju se s planiranjem na ravni strateškega managementa ne ukvarjajo, zato je namen tega diplomskega dela da podrobneje proučimo to problemsko področje.. 2. Ime podjetja »Bager, d.o.o« je namišljeno, takšno ime uporabljamo zaradi varovanja poslovnih skrivnosti izvornega podjetja..

5 Poudarek je na planiranju razvoja na ravni strateškega managementa, da bomo ta namen dosegli, pa moramo najprej proučiti podjetje in planirati njegov razvoj na ravni politike podjetja. Namen diplomskega dela je tudi, da s planiranjem razvoja s poudarkom na ravni strateškega managementa proučevanemu podjetju predstavimo lastno videnje o možnih strategijah in potrebnih uresničitvenih projektih za nadaljnjih pet let njihovega poslovanja. Cilji diplomskega dela so naslednji: − proučitev podjetja (izbranih značilnosti, obstoječe politike podjetja, njegovih strategij in struktur), − planiranje razvoja na ravni politike podjetja, − planiranje programsko - tržnih področij, − planiranje strateških poslovnih enot, − iskanje strateških možnosti, − iskanje strategij, − planiranje vrednostnih izidov poslovanja podjetja, − vrednotenje strategij, − izbiranje strategij, − opredelitev strateških potencialov, potrebnih za realizacijo izbranih strategij, − programiranje razvoja. Da se je podjetje sposobno prilagajati spremembam v okolju, mora biti dinamično ter mora stalno spremljati in predvidevati prihodnje dogajanje tako znotraj podjetja, kot tudi na trgu. Za nadaljnji razvoj podjetja je tako ključnega pomena planiranje njegovega razvoja; tudi na ravni strateškega managementa, saj je na ta način možno pridobiti informacije za strateške odločitve v prihodnosti. Osnovne trditve, ki jim bomo v diplomskem delu sledili, so: • pri planiranju razvoja na ravni strateškega managementa izhajamo iz politike podjetja, • za opredelitev strategij je potrebna opredelitev programsko – tržnih področij in strateških poslovnih enot podjetja, • splošne strategije veljajo za podjetje kot celoto in/ali za posamezna programsko tržna področja, • temeljne strategije veljajo za podjetje kot celoto, • poslovne strategije opredeljujejo cilje posameznega programsko – tržnega področja in globalne naloge strateških poslovnih enot za dosego teh ciljev, • pri opredelitvi strategij je potrebno izhajati iz strateških možnosti, • z vidika konkurenčne sposobnosti podjetja in tržne privlačnosti obstoječih programsko – tržnih področij je za proučevano podjetje pomemben obstoj obeh obstoječih programsko – tržnih področij, • metode za ekonomsko vrednotenje in izbiranje strategij nam omogočijo izbrati ustrezne splošne, temeljne in poslovne strategije, • s programiranjem razvoja bo predstavljena možnost o nadaljnjem razvoju podjetja, • s programom razvoja zaključimo planiranje na ravni strateškega managementa,.

6 •. program razvoja je izhodišče za nadaljnje planiranje razvoja podjetja na ravni izvedbenega managementa.. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke: • glede na trende pozitivnega razvoja gradbeništva menimo, da ima proučevano podjetje še veliko možnosti razvoja, saj se ukvarja z nizkimi gradnjami, • predpostavljamo, da je za preživetje in obstoj podjetja planiranje razvoja podjetja na ravni strateškega managementa usodnega pomena, • predpostavljamo, da bo na bodočo politiko podjetja vplivala obstoječa politika podjetja, • predpostavljamo, da bomo večino podatkov dobili od ene osebe, zato je možno, da bodo podatki bolj subjektivnega značaja, • predpostavljamo, do bodo strateške možnosti izhajale iz omejenega geografskega področja oziroma iz celjske regije, • predpostavljamo, da bodo planirane strategije izhajale iz ugotovljenih strateških možnosti, • predpostavljamo, da se bo izkazala smiselnost, da v proučevanem podjetju obdržijo obe obstoječi programsko – tržni področji, • predpostavljamo, da bomo dobili vse potrebne podatke za potrebe ekonomskega vrednotenja in izbire strategij, • predpostavljamo, da bo podjetje predviden program razvoja pripravljeno in sposobno uresničiti. Omejitve: • omejili se bomo na proučevanje enega podjetja, • pomembna omejitev je pomanjkanje lastnih izkušenj pri planiranju razvoja podjetja, • omejitev predstavlja omejeno geografsko področje delovanja proučevanega podjetja in sicer celjska regija, • glede na pravno organizacijsko obliko se bomo omejili na d.o.o., • omejili se bomo na planiranje razvoja za nadaljnjih pet let, • omejitev predstavlja tudi dejavnost proučevanega podjetja in sicer gradbeništvo, • planiranje na ravni politike podjetja bo obsegalo samo ključne proučitve, • pri planiranju razvoja podjetja se bomo osredotočili na raven strateškega managementa in tako bodo podrobneje predstavljeni planski podatki te ravni, • pri planiranju razvoja bomo sledili mariborskem modelu managementa, • glede na kriterije za razmejitev mikro, malih, srednje velikih in velikih podjetij, smo se omejili na proučevanje majhnega podjetja. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode Pri obravnavanju razvoja podjetja bomo uporabili dinamično mikroekonomsko metodo ekonomskih raziskav. Gre za proučevanje enega samega podjetja, njegovega spreminjanja.

7 in razvijanja, s čemer bodo dosegli boljši konkurenčni položaj v okolju, v katerem podjetje deluje. Naša raziskava bo poslovna raziskava, saj gre za proučevanje poslovanja in planiranja razvoja podjetja na ravni politike podjetja in (s poudarkom) na ravni strateškega managementa. Pri planiranju na ravni strateškega managementa bomo uporabili inside – out metodo za določitev programsko – tržnih področij in portfolio metodo za strateško pozicioniranje programsko - tržnih področij. Pri izbiri strategij si bomo pomagali z metodami za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij. Uporabili bomo statične in dinamične metode za ekonomsko vrednotenje strategij. Statične metode so ponavadi zelo preproste metode za izračunavanje posameznih ekonomskih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti naložb v planirane strategije (Belak 2002, 193-194). Dinamične metode pa poleg značilnosti statičnih metod vključujejo tudi časovno dinamiko uresničevanja strategij (Belak 2002, 194). Med dinamičnimi metodami bomo v diplomskem delu uporabili metodo neto sedanje vrednosti, s katero ugotavljamo neto sedanjo vrednost strategije, ki jo Belak (2002, 195-198) opredeljuje kot razliko med sedanjo vrednostjo pričakovanih prihodnjih donosov strategije in izhodiščnim obsegom naložbenega kapitala. V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili metodo diskripcije in metodo kompilacije. Značilnost metode deskripcije je, da vključuje opis najrazličnejših dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji. Pri metodi kompilacije pa gre za postopek povzemanja opazovanj, spoznanj, sklepov in stališč drugih avtorjev. Tako bomo s pomočjo kompilacije oziroma številnih povzetih spoznanj, stališč in sklepov prišli do novih, samostojnih, posplošenih sklepov. Za združevanje enostavnih miselnih stvaritev v še bolj sestavljene bomo uporabili metodo sinteze. Metoda analize bo služila za razčlenjevanje sestavljenih delov na enostavnejše dele in za proučevanje vsakega dela ločeno in v odnosu do celote. Pri zbiranju podatkov si bomo skušali pomagati predvsem s sekundarnimi viri. Ti v najširšem pomenu vključujejo najrazličnejše zapisane podatke, informacije in znanje, ki v taki ali drugačni obliki že obstajajo. Večinoma bomo uporabljali tiskane knjižne in ne knjižne dokumente, k temu prištevamo monografske publikacije, kot so na primer: knjige, zborniki, itd. Kot podlaga za planiranje tako na ravni strateškega managementa, kot tudi na ravni politike podjetja, bodo informacije, pridobljene s pomočjo ustnega razgovora z upravljavcem in vodjem proučevanega podjetja..

8. 2 PREDSTAVITEV PODJETJA BAGER, D.O.O. 2.1 Opredelitev temeljnih značilnosti proučevanega podjetja •. Predstavitev podjetja. Podjetje Bager, d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 1999. Sedež podjetja je v Topolšici, njihova osnovna dejavnost so nizke gradnje. Osnovna dejavnost podjetja sodi v sekundarni sektor, dopolnilna dejavnost (inženiring storitve) pa v terciarni sektor. Podjetje vodi lastnik Miran Novak, management podjetja pa sestavljajo ožji družinski člani, in sicer njegova hči v vlogi tehnične vodje in sin kot pomočnik tehnične vodje. Prvi zametki podjetja Bager, d.o.o. segajo v leto 1973. Miran Novak je bil najprej 5 let zaposlen v Gorenju, d.d. S svojo službo je bil zadovoljen, a takratne razmere so zahtevale včlanitev v partijski sistem, s čimer se ni strinjal. Imel je močno željo po samostojnosti. Izkoristil je svoj podjetniški potencial in se je istega leta odločil odpreti lastno obrt. Osnovna dejavnost je bila prevozništvo z lahkimi tovornimi vozili, kasneje pa s težkimi kamioni. V teh začetkih delovanja so opravljali predvsem razna dela pridobljena na razpisih (javni razpisi v Uradnem listu SFRJ). Glavna prelomnica je bila leta 1992, ko je lastnik pridobil pogodbo s Termoelektrarno Šoštanj, d.o.o. za opravljanje z njenimi stranskimi produkti. Zaradi širitve posla je ustanovitelj zaposlil dodatnih 10 delavcev ter nabavil dva nova delovna stroja: bager CAT 320 in HYUNDAI 210. Poleg tega so vlagali v posodobitev in nabavo ostale mehanizacije (od buldožerjev do traktorjev) ter potrebne delovne opreme. Ustanovitvena vizija: V začetku, ko je bila prvotna dejavnost obrt, je bila vizija podjetja Bager, d.o.o. želja po kakovostnem opravljanju prevozništva z lahkimi tovornimi vozili. Obrtnik je bil usmerjen k hitri odzivnosti, fleksibilnemu delovanju in čim večjemu zadovoljstvu naročnika. Sklenitev pogodbe s Termoelektrarno Šoštanj, d.o.o., vedno večji obseg dela in posledično večanje potrebe po kadru, je bilo ključnega pomena za prestrukturiranje obrtne dejavnosti v kapitalsko družbo. V letu 2000 so pričeli z zimsko - letnim vzdrževanjem lokalnih cest na območju občine Šoštanj, ter dokupili novo poltovorno specialno vozilo (UNIMOG), greder, valjar, pluge in posipalce. Z letom 2003 so sklenili pogodbo tudi za zimsko - letno vzdrževanje lokalnih in javnih poti z Mestno občino Velenje. Leta 2005 so pričeli še s projektiranjem, predvsem z arhitekturnim in gradbenim projektiranjem in z njim povezanim tehničnim svetovanjem (glej www.andrejc.si). Storitve podjetja Bager, d.o.o. se delijo na: nizke gradnje, vzdrževanje cest in projektiranje. Največji obseg dejavnosti predstavljajo nizke gradnje. V sklopu nizkih gradenj nudijo storitve, kot so na primer: rušenje objektov, splošna gradbena dela, postavljanje ostrešij in krovskega dela, gradnja cest, letališč, železniških prog in športnih objektov. Poleg tega se ukvarjajo tudi s hidrogradnjami in urejanjem voda. Pri drugi skupini storitev - pri vzdrževanju cest posvečajo pozornost predvsem vzdrževanju voznih površin ter urejanju obcestnega sveta, kar prispeva k boljši prometni varnosti in preglednosti. Skrbijo tudi za redno vzdrževanje in obnavljanje prometne signalizacije ter za vzdrževanje pripadajočih objektov (propusti, mostovi, zidovi) in cestnih ograj. Za.

9 zagotavljanje prometne varnosti delujejo v funkciji cestno - pregledniške službe. V zimskem času imajo pomembno vlogo pri izvedbi programa zimske službe ter dežurstva. Skrbeti morajo za zavarovanje proti poledici ter za odstranjevanje snega. Odstranjevati morajo tudi posledice prometnih in naravnih nesreč, izlitja tekočin, snegolomov in drugih ovir s cestišča. Pri projektiranju pa gre predvsem za prostorsko, urbanistično in krajinsko načrtovanje ter arhitekturno in gradbeno projektiranje in z njim povezano tehnično svetovanje. Ukvarjajo se tudi z geodetskim, geološkim, geofizikalnim, geokemičnim in drugim opazovanjem ter temu primernimi meritvami. Podjetje se po svoji velikosti uvršča med majhne družbe, saj zaposluje 17 ljudi, čisti prihodki od prodaje pa so nad 2.000.000 € in ne presegajo 7.300.000 €. Po svoji tehnično - ekonomski strukturi bolj ustreza opisu kapitalno intenzivnega podjetja. Bager, d.o.o. opravlja svoje storitve predvsem s pomočjo sodobnih delovnih sredstev in drugo opremo, pristno pa je tudi veliko fizičnega dela. Podjetje je registrirano kot kapitalska družba, in sicer kot družba z omejeno odgovornostjo. Značilnost podjetja je, da namenja veliko pozornost sodelovanju z drugimi podjetji. Na osnovi takšnega razmišljanja in hotenja imajo sklenjeno pogodbo o medsebojnem sodelovanju s Termoelektrarno Šoštanj, d.o.o., z Občino Šoštanj, Mestno občino Velenje in z drugimi manjšimi podjetji. Podjetje trenutno deluje le znotraj države in tako svoje ponudbe ne širi izven meja Slovenije. •. Faza razvoja podjetja. Podjetje se v procesu rasti in razvoja (prilagojeno po Pučko 2003, 23) spreminja oziroma doživlja različne preobrazbe, ki jih različni raziskovalci opredeljujejo s fazami modela rasti in razvoja podjetja. Modeli sprememb v rasti in razvoju podjetja so zgrajeni na različno široko upoštevanih dejavnikih rasti oziroma razvoja podjetja. Njihovi avtorji praviloma zajemajo v model samo nekatere izmed identificiranih dejavnikov rasti in razvoja, zato njihovi modeli ne pojasnjujejo vseh vidikov rasti in razvoja podjetja, dajejo pa koristne delne vpoglede v gospodarske procese, ki jim pravimo rast oziroma razvoj podjetja. Model razvoja podjetja, ki ga ponujata Churchill in Lewis, se nanaša na mala in rastoča podjetja. Avtorja menita, da so razvojne stopnje podjetja naslednje: obstoj, preživetje, uspeh, vzlet, in zrelost virov. Za opredelitev razvojne faze proučevanega podjetja smo uporabili predhodno omenjeni model razvoja po Churchillu in Lewisu, kot ga predstavlja Duh (2002, 84-86). Podjetje Bager, d.o.o. ima večino lastnosti II. stopnje, imenovane stopnja preživetja. Fazo preživetja smo določili za proučevano podjetje na osnovi naslednjih kriterijev: - Stil vodenja Podjetje je uspelo pridobiti zadostno število uporabnikov svojih storitev, pretežno na osnovi naročil od občin, pa tudi na osnovi naročil posameznikov. Podjetje zaposluje omejeno število delavcev (17). Trenutno ne načrtujejo večjega povečanja števila delavcev, saj so pred kratkim že zaposlili dva. Trenutni nadzor nad zaposlenimi izvaja tehnična vodja (uni. dipl. ing. gradbeništva Vanja Novak), pri tem pa ji pomaga pomočnik tehnične vodje (dipl. ing. gradbeništva Mitja Novak). To sta lastnikova otroka, ki pa odločitev ne sprejemata sama, ampak se predhodno posvetujeta z očetom..

10 - Organizacijska struktura Organizacijska struktura je linijska z malo odločitvenih ravni, kar je tudi ena izmed značilnosti stopnje preživetja. Za takšno vrsto strukture so značilni predvsem kratki komunikacijski kanali in posledično hiter čas odzivnosti. Vodstvene odgovornosti so predvsem razdeljene med lastnika in otroke - vodilne managerje, kar posledično vpliva na pojav majhnega števila hierarhičnih ravni. - Obseg formalnih sistemov Kar se tiče formalnih sistemov, je v proučevanem podjetju možno opaziti, da le - ti še niso razviti. Planiranje, organiziranje, neposredno vodenje in kontrola v podjetju niso popolnoma formalizirani in se poslovanju sproti prilagajajo. - Strateški cilji in lastnikova vključenost v podjetje Lastnik oziroma direktor je s podjetjem še vedno tesno povezan in o upokojitvi še ne razmišlja. Glavni strateški cilj podjetja ni več zgolj preživetje, saj ima večletno pogodbo z mestno občino Šoštanj in Velenje ter opravlja pogodbene posle za Termo elektrarno Šoštanj, d.o.o, kar ugodno vpliva na vedno večjo dobičkonosnost proučevanega podjetja. •. Proučevanje kulture podjetja. Presoja ključnih dejavnikov kulture proučevanega podjetja Kultura podjetja obsega v podjetju prevladujoče vrednote, vzore in navade ter značilnosti neformalnih razmerij. Kultura podjetja, ki je sestavina načinov za doseganje ciljev, je seveda povezana tudi z urejenostjo kot drugo sestavino doseganja ciljev. Če manager ne dojame kulture svojega podjetja ter drugih organizacij, s katerimi deluje, bo ostal tujec, ne bodo ga sprejeli in upoštevali. Zato skuša prepoznavati kulture organizacij po zunanjih znakih, zlasti po vedenju sodelavcev, ki obsega širok nabor značilnosti, od načina oblačenja in mode, do kraja in urejenosti prebivališč, športov, načina izražanja, družabnosti, poslovnih običajev in še česa. Manager ali drugi sodelavec se strinja s prevladujočo kulturo v podjetju ali pa ne; do kulture v organizaciji ima lahko aktiven ali pasiven odnos (Tavčar 1999, 29). Kultura podjetja daje pečat miselnosti in delovanja vseh delavcev in videzu organizacije v okolju. Ponazarja načine delovanja in vedenja ljudi. Zaposleni v podjetju izoblikujejo lastno kulturo in potem skušajo vplivati tudi na druge (Ivanko 2004, 238). Poleg tega je znano, da kultura (prilagojeno po Černetič 2004, 164) vpliva na delovno uspešnost, na motivacijo zaposlenih v podjetju, na način komuniciranja, na uspešnost reševanja konfliktov, na organizacijsko strukturo in na druge dejavnike organizacije . Kulture temeljijo na vrednotah, ki prevladujejo med ljudmi, zato se kultura podjetja začenja pri posamezniku. Nadaljuje pa se v skupinah v organizaciji, in sicer tako v formalnih kot tudi v neformalnih interesnih skupinah (Tavčar 2005, 53). O kulturi podjetja glej tudi Belak (2002, 91-93). Kulturo podjetja Bager, d.o.o. sestavlja splet vrednot, navad in razvad, poslovnih običajev ter najboljših praks zaposlenih v podjetju. Osebne vrednote zaposlenih v podjetju Bager, d.o.o. so usklajene z njihovim poslanstvom ter vizijo. Vrednote so ena temeljnih sestavin kulture podjetja Bager d.o.o., zato jih upoštevajo tudi pri iskanju novih kadrov: s preverjanjem skladnosti njihovih osebnih vrednot s ključnimi.

11 vrednotami podjetja med poskusno dobo. Na ta način ugotovijo verjetnost socializacije zaposlenega v skladu z vrednotami in kulturo podjetja. V proučevanem podjetju se zavedajo, da je v spremembo kulture podjetja potrebno vložiti veliko truda. Najprej je potrebno ugotoviti, kakšna je trenutna kultura v podjetju, kakšne vrednote zaposlenih odseva in šele nato skušati določiti želeno kulturo v podjetju, ki bo omogočala, da bodo zaposleni kar najbolj voljni delati, ustvarjati in uporabljati tako novo želeno kulturo. V podjetju Bager, d.o.o. si prizadevajo tudi k ustvarjanju novih vrednot, saj želijo pripraviti zaposlene, da bodo svoje tiho znanje delili z ostalimi. Za vzpostavitev takšnega timskega dela so vgradili sistem nagrajevanja, kakor tudi sistem napredovanja. Prispevek znanja, idej in inovacij vsakega posameznika poskušajo primerno nagraditi, vse to pa je upoštevano tudi pri napredovanju na delovnem mestu. Izbira tipa kulture proučevanega podjetja Proučevano podjetje najbolj ustreza kulturi »kruha in iger« oziroma »trdo delo – mnogo zabave« (glej Thommen 1996, 698 v Belak 2002, 95). V podjetju Bager, d.o.o. so se zaposleni obvezali (Andrejc, d.o.o. 2006, 5), da bodo vsi, vsak na svojem področju in skupaj uresničevali in izboljševali sistem dela. S tem bodo prispevali k uspešnemu delovanju podjetja. Sistem njihovega dela so zapisali v predhodno omenjenem »Poslovniku podjetja«, ki predstavlja temeljni dokument njihovega delovanja, medsebojnih odnosov in odgovornosti. S skrbnim načrtovanjem, zagotavljanjem potrebnih virov, izvajanjem in nadzorovanjem procesov se strateško usmerjajo v zadovoljitev vseh zahtev in tako dosegajo zadovoljstvo odjemalcev kot osnovo dolgoročno uspešnega poslovanja družbe. Sistem vodenja je procesno naravnan. Notranji mehanizmi preverjanja in stalnega izboljševanja temeljijo na Demingovem krogu: planiraj, izvedi, preveri, ukrepaj (PDCA krog), s katerimi uresničujejo vizijo in politiko podjetja. V podjetju so vložili veliko truda, da so pridobili standard ISO 14001 in s tem povečali svojo okoljsko ozaveščenost. Poleg tega veliko truda vlagajo tudi v odkrivanje možnosti, ki izhajajo iz okolja, ter jih poskušajo čim bolje izkoristiti. Pomemben dejavnik za gradnjo kulture »kruha in iger« je enostavno sodelovanje zaposlenih. V proučevanem podjetju je enostavno sodelovanje omogočeno predvsem s kratkimi komunikacijskimi potmi in hitro odzivnostjo ter spodbujanjem timskega dela. Čeprav njihovo delo zahteva mnogo fizičnega napora in premišljenega ravnanja, najdejo čas tudi za sprostitev in druženje s sodelavci. Velikokrat organizirajo neprisiljena praznovanja, kjer se delavci sprostijo in izmenjajo svoje izkušnje. Znano je, da podelijo primerna priznanja zasluženim sodelavcem za uspešno opravljeno delo in se jim na ta način zahvalijo za njihov prispevek k uspešnejšem delu podjetja. •. Proučevanje dejavnikov uspešnosti podjetja. Teorija pravi, da obstajajo dve skupini dejavnikov: dejavniki, ki spodbujajo ustanovitev podjetja ter dejavniki, ki vodijo k uspešni ustanovitvi (Mugler 1999, 64). Pri proučevanju dejavnikov uspešnosti proučevanega podjetja smo izhajali iz Muglerjevih opredelitev o dejavnikih uspešnosti pri ustanavljanju podjetja. Ugotovili smo, da nekateri.

12 dejavniki uspešnosti, ki so pomembni pri ustanovitvi podjetja, vplivajo tudi na trenutno poslovno uspešnost proučevanega podjetja. Izhajaje iz Muglerjevih ugotovitev (1999, 64-71) smo za podjetje Bager, d.o.o. ocenili dejavnike uspešnosti, ki jih ustvarja okolje delovanja, dejavnike uspešnosti, ki izhajajo iz osebnosti ustanovitelje ter dejavnike uspešnosti, ki izhajajo iz predmeta delovanja. I. Ocenitev dejavnikov uspešnosti, ki jih ustvarja okolje ustanovitve/delovanja: ƒ. Na podjetje Bager, d.o.o. je družbeno okolje vplivalo spodbudno, tako pri njegovem ustanavljanju, kot tudi pri trenutnem poslovanju, saj že od ustanovitve uspešno poslujejo. V njihovem okolju delovanja je prisoten velik interes za skupne posle med različnimi podjetji, zaradi česar se tudi sami povezujejo z drugimi podjetji. Pomembni akterji okolja podjetja so tudi bližnje občine, za katere opravljajo zimsko – letno vzdrževanje lokalnih cest. Okolje podjetja posveča tudi veliko pozornost inovativnosti, kar proučevanem podjetju omogoča uporabo sodobne mehanizacije in ostale delovne opreme. Poleg tega okolje podjetja s pomočjo ustvarjalnega ozračja prispeva k nemotenemu razvoju podjetja. in večji motiviranosti zaposlenih.. ƒ. Funkcija pravnega reda v Sloveniji ni bila pri doseganju njihovih ciljev nikoli zavirajoča. Poleg upoštevanja vseh zakonov morajo upoštevati tudi predpise s strani občin, saj je njihov posel odvisen v veliki meri od večletnih pogodb z bližnjimi občinami: vsako delo mora biti odobreno tudi z njihove strani. Pri opravljanju storitev morajo upoštevati okoljevarstvena določila oziroma morajo delovati v skladu s pridobljenim standardom ISO 9001, s tem pa hkrati prispevajo k večji ekološki ozaveščenosti in k ohranjanju čistejšega okolja.. ƒ. Lokacija podjetja se tekom njihovega poslovanja ni spreminjala. Glavni razlog za takšno odločitev je v tem, da lokacija omogoča podjetju dober dostop do storitvene infrastrukture, tako poštnih, transportnih, skladiščnih, kot tudi informacijskih storitev, saj je sedež podjetja v neposredni bližini mesta Velenje. Komunikacijska in informacijska povezanost podjetja z okoljem je dobra. Za finančne storitve (krediti, transakcije) je zadolžena Krekova banka, d.d, saj jim nudi najugodnejše pogoje v primerjavi s preostalimi ponudniki finančnih storitev. ƒ. V zvezi z izobraževanjem in svetovanjem ustanoviteljev poteka dvakrat letno seminar o podjetniškem svetovanju. V fazi ustanovitve podjetja so se takšni seminarji odvijali le v večjih slovenskih mestih, danes pa imajo zelo dober dostop do dodatnih izpopolnjevanj in izobraževanj kar v bližnjih mestih (na primer v Velenju in Celju).. ƒ. V območju delovanja in obnašanja podjetja, to je v Šaleški regiji, je stopnja zaposlovanja na povprečni ravni. Proučevano podjetje prispeva k zmanjšanju brezposelnosti v regiji tako, da vsako leto omogoči študijsko prakso vsaj enemu ali dvema študentoma.. ƒ. Pomemben dejavnik v sklopu okolja podjetja so tržišča. Prodajno področje proučevanega podjetja je geografsko omejen slovenski trg. V svojih začetkih so opravljali storitve še v ožjem geografskem območju, danes pa se je prodajni trg razširil na kraje znotraj velenjske in šoštanjske občine. Prisotnost konkurence zaenkrat ni velika, saj so edini, ki jih občina pooblašča za vzdrževanje lokalnih cest in poti. Delovne stroje, opremo, material in druge delovne pripomočke nabavljajo na domačem trgu. Tudi kadre zaposlujejo z območja občin delovanja in obnašanja..

13 II. Ocenitev dejavnikov uspešnosti, ki izhajajo iz osebnosti ustanovitelja: ƒ. Ustanovitelj Miran Novak je imel že od nekdaj željo po samostojnosti. To željo je podkrepil s prepričanjem v svoje sposobnosti in v uspeh svoje podjetniške ideje. Zaradi iznajdljivosti je uspel prebroditi slabo finančno podporo na začetku delovanja. V svoje delo je vlagal veliko truda, kar je vplivalo na širitev kroga poslovanja. K njegovemu uspehu je pripomogel tudi odprt in sproščen odnos do delavcev, kar je posledično vodilo k njihovi večji kreativnosti in motivaciji. Njegov način in pogled na poslovanje je tudi v današnjem času ostal podoben. Opaziti je možno le to, da je bogatejši za izkušnje in bolj podkovan v znanju.. ƒ. K njegovemu uspehu je v veliki meri pripomogla tudi podpora družine, saj management podjetja sestavljajo ožji družinski člani. Poleg ustanovitelja, ki je hkrati direktor, je del managementa tudi njegova hči, v vlogi tehnične vodje, in sin kot pomočnik tehnične vodje. Direktorja podpira pri delu tudi njegova žena Tatjana Novak, saj vlaga svoj trud pri opravljanju manj zahtevnih pisarniških del. Slabost ustanovitelja je v nezadostni izobrazbi, zato je pridobljeno znanje obeh otrok, in sicer na Fakulteti za gradbeništvo v Mariboru, v podjetju izredno dobrodošlo.. III. Ocenitev dejavnikov uspešnosti, ki izhajajo iz predmeta ustanovitve/delovanja: ƒ. V začetku je podjetnik deloval kot obrtnik. Kasneje je svojo dejavnost prestrukturiral v kapitalsko družbo in sicer v Bager, d.o.o. Glavni razlog za prestrukturiranje je v vedno večjih potrebah na tržišču, ki so hkrati zahtevale tudi povečanje števila delavcev. Sedež podjetja je v neposredni okolici Termoelektrarne Šoštanj, d.o.o. (TEŠ), s katero ima tudi pogodbo za opravljanje z njenimi stranskimi produkti, predvsem z odpadnim pepelom in sadro. Njihova dolžnost je, da te odpadne produkte vozijo na območje, ki se poseda zaradi izkopavanje premoga.. ƒ. Na planiranje delovanja in obnašanja podjetja močno vplivajo večletne pogodbe z občino Šoštanj, Velenje, s TEŠ, d.o.o in drugimi podjetji. Večino aktivnosti planirajo srednje ročno oziroma za dobo enega leta, nekatere pa tudi mesečno in tedensko. Poleg planiranja delovnih nalog in opravil planirajo tudi dolgoročni razvoj. Med drugim so izdelali plan strateških ciljev.. ƒ. Vodja podjetja je tisti, ki je zadolžen za organizacijo dela, pri tem pa mu je v pomoč njegov tehnični vodja. Dobra organizacija dela prispeva k pravočasni priskrbi potrebnega orodja in drugih gradbenih pripomočkov.. ƒ. Neposredni nadzor nad delavci največkrat opravlja pomočnik vodje. Dobro opravljene storitve temeljijo na razumevanju in upoštevanju delovnih navodil. Kontrolo nad delom oziroma gradbenimi deli izvaja vodja pregledniške službe.. ƒ. Razhajanja med planiranimi storitvami in dejansko izvedbo preverjajo s pomočjo kontrole. Kontrolo opravljajo dnevno oziroma sproti, ker pogostokrat kasnejši popravki niso možni. Kontrola je ključen dejavnik dobro opravljenega dela, saj so nepravilnosti včasih sprva neopazne, prav tako pa obstaja možnost, da se nepravilnosti izkažejo šele čez čas. Opravljanje stalnega nadzora nad neposredno izvedbo dela je naloga vodje delavcev na terenu..

14 Proučitev in ocenitev dejavnikov uspešnosti pri ustanavljanju/delovanju podjetij: Proučevano podjetje Bager, d.o.o. po vrsti ustanavljanja sodi v prvobitno ustanovitev. Podjetje je ustanovil lastnik sam, in sicer s svojim lastnim kapitalom in brez drugih vlagateljev. Miran Novak pred tem ni bil podjetnik, je pa svojo podjetniško pot pričel kot obrtnik, ki je obrt nato prestrukturiral v družbo z omejeno odgovornostjo. Tudi danes, ko podjetje že vrsto let uspešno posluje, posvečajo veliko pozornost nadaljnjemu razvoju in rasti podjetja. 2.2 Obstoječa politika in interesni potenciali proučevanega podjetja Politika podjetja Po Belakovi opredelitvi politika podjetja opredeljuje temeljne in splošne ter dolgoročnejše značilnosti podjetja. Poleg tega avtor pravi, da politika podjetja vsebuje poslanstvo podjetja, smotre ter temeljne cilje podjetja z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja (glej Belak 2002, 76). Belakova opredelitev politike podjetja je podobna Baničevi (Banič 2007, 81), ki prikazuje politiko podjetja kot sistematično obliko vezi med vrednotami, vizijo, poslanstvom, smotri in temeljnimi cilji podjetja, kjer je moč razbrati poudarek na globalni opredelitvi uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja. Da bi lahko določili poslanstvo poslovanja, moramo prej oblikovati poslovno vizijo, zamisel, kaj želimo doseči s poslovanjem podjetja v določenem srednjeročnem ali dolgoročnem obdobju. Vizija je dolgoročni pogled v času naprej, končno stanje, ki ga želimo doseči s poslovanjem gospodarske družbe oziroma podjetja. Poslovno vizijo oblikuje praviloma ustanovitelj podjetja, ki je zasnoval novi podjetniški osebek. Ustanovitelj ima jasno zamisel, zakaj želi vložiti in tvegati svoj kapital in posvetiti pretežni del svojega delovnega časa. S prepričljivo in jasno oblikovano vizijo lahko pritegne sovlagatelje, družbenike, vlagatelje in sodelavce. Vizija je temelj, na katerem lahko zgradimo politiko podjetja (Banič 2003, 28). Vizija (prilagojeno po Rozman 1993, 128) mora prikazati uresničljive sanje na eni strani; po drugi strani pa mora spodbuditi zaposlene v podjetju, da se bodo trudili za njihovo uresničitev. Pritegnitev mora biti večja od strahu pred spremembami. Vizija podjetja Bager, d.o.o., na kateri temelji tudi njegova politika podjetja, je: »Želimo biti sodobno organizirano in stabilno podjetje, ki deluje na področju projektiranja, gradnje in vzdrževanja infrastrukture. Delovali bomo v smeri prepoznavnosti po fleksibilnosti, cenovni ugodnosti in kakovosti naših storitev. Posebno pozornost namenjamo pripadnosti naših kupcev in zaposlenih.« (Andrejc, d.o.o. 2006, 20). Politiko proučevanega podjetja določa direktor v skladu z načeli podjetja, ki izhajajo iz njegove osredotočenosti na kupca, zaposlene in okolje ter je primerna naravi, obsegu in vplivom na okolje, ki ga povzročajo s svojo dejavnostjo. Direktor je odgovoren tudi za seznanjanje zaposlenih s politiko podjetja ter zakonskimi zahtevami in zahtevami standardov,.

15 na katere se politika podjetja sklicuje. Kot vzdrževalci cest in izvajalci nizkih gradenj se zavedajo, da morajo storiti vse, da ne povzročajo nepotrebnega onesnaženja okolja. Spoštujejo vse zahteve in napore za zmanjšanje njegovega onesnaževanja. V poslanstvu (glej Belak 2002, 76) se kažejo vrednote in smotri podjetja; je trajnejše ter nastaja in se tudi spreminja s spreminjanjem dolgoročnih interesov pomembnejših udeležencev podjetja. Iz Belakove opredelitve poslanstva je možno opaziti, da se ujema s Hočevarjevim razmišljanjem, ki pravi, da temeljno nerazumevanje ali ne strinjanje najpomembnejših notranjih in zunanjih interesnih skupin s poslanstvom lahko povzroči velike težave tako pri udejanjanju strategij, kot pri vsakodnevnem delu (Hočevar 2003, 70). Poslanstvo določa osnovna pravila podjetja v zvezi s pristopom do poslovanja in se navadno nanaša na naslednje: • Skupna prepričanja in vrednote. • Opredelitve poslovanja, ki pokriva potrebe, katere je treba zadovoljiti, izbrane trge, kako te trge doseči, katere tehnologije uporabiti pri dobavi izdelkov/storitev. • Lahko vsebuje tudi legitimne zahteve zainteresiranih (na primer zaposlenih, strank, družbe) (Bowman 1994, 19). Področje dela podjetja Bager, d.o.o. zajema splošna gradbena dela, urejanje in vzdrževanje cest ter sanacijska dela na ugrezninskih področjih. Pri opravljanju dejavnosti sledijo potrebam naročnikov, ter jih korektno in kvalitetno izpolnjujejo. Zaposleni v podjetju so kvalitetno usposobljeni in kvalificirani. Vodilo njihovega dela je: izvajanje kakovostnih storitev na področju gradbeništva, upoštevajoč zahteve zakonodaje. Smotri opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja, pa tudi delovanja in obnašanja podjetja (Belak 2002, 76). Po Kraljevi opredelitvi ločimo smotre na: sprotne stalne smotre in trajne razvojne smotre. Sprotni stalni smotri se morajo uresničevati sproti in vodijo k trajnim razvojnim smotrom podjetja in njegovih udeležencev (glej Kralj 1995, 164 v Belak 2002, 8182). V Clarkovi opredelitvi smotrov (glej Clarke 2007, 42) je poudarek na skladnosti med interesi udeležencev podjetja in samem pomenu smotrov, kar trdi tudi Belak v svojih opredelitvah smotrov. Direktor podjetja s pomočjo tehničnega vodja zagotavlja in skrbi, da se zapisana politika podjetja vsakodnevno uresničuje s smotri. Predstavljamo jih kot jih imajo v podjetju zapisane, in sicer: - odnosi do kupcev Zaradi zaupanja kupcev, in njihovega zadovoljstva, v podjetju obravnavajo njihove želje v celoti, jih nepristransko preučijo in izpolnjujejo glede na skupno dogovorjene obveznosti. Pri obravnavanju in upoštevanju želja kupcev tehnični vodja podjetja vključuje tudi zahteve zakonodaje, ki hkrati ščiti odjemalce storitev in širšo družbeno skupnost. - odnosi do zaposlenih Zahteve zaposlenih se raziskujejo in obravnavajo, s tem pa se uresničujejo njihove želje po izboljševanju pogojev dela, ki hkrati vplivajo na varnost in zdravje pri delu. Poleg tega je.

16 zaposlenim omogočena pravica do ustanavljanja in članstva v sindikatih ter pravica do kolektivnih pogajanj. Predstavniki zaposlenih imajo dostop do direktorja in niso diskriminirani (na primer pri zaposlovanju, plačilih, usposabljanju, napredovanju, odpuščanju, upokojevanju, in sicer glede na raso, narodnost, vero, spol, invalidnost, politično usmeritev ali katerikoli drug vidik). - odnosi do okolja Podjetje Bager, d.o.o. z upoštevanjem pridobljenega standarda ISO 14001 skrbi za zmanjševanje negativnih vplivov dejavnosti podjetja in tako zmanjšujejo onesnaževanje okolja. Temeljni cilji (glej Kralj 1995, 167 v Belak 2002, 82) podjetja opredeljujejo tiste procese in stanja kot tudi izide procesov in zanje potrebnih potencialov, katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja ter za zadovoljitev interesov njegovih udeležencev. Siegert trdi, da lastniki ustanovijo organizacijo zato, da bi dosegala cilje, ki ustrezajo njihovim interesom (Siegert 1996, 91). V podjetju Bager, d.o.o. si prizadevajo za dolgoročno stabilno in donosno poslovanje, ki omogoča nadaljnji razvoj podjetja in skupno zadovoljstvo vseh interesnih udeležencev. Poslovne procese se trudijo izvajati tako, da jih je možno učinkovito, kakovostno in prilagodljivo obvladovati, torej gre za vzpostavitev organizacijske strukture in njenih mehanizmov, ki bodo zagotavljali ter definirali odgovornost in kakovost. Pomemben cilj družbe je doseganje kakovosti pri opravljanju svojih storitev po sprejetih ISO standardih za kakovost. Interesni potenciali podjetja V podjetju obsegajo skupni cilji podjetja poleg posebnih ciljev podjetja še delež ciljev zaposlenih v podjetju ter delež ciljev lastnikov, pa še drugih, ki zmorejo in hočejo vplivati na usmeritve in na delovanje podjetja. S skupnim imenom jim pravimo »udeleženci podjetja«. Udeleženci podjetja so vsi posamezniki, skupine in organizacije, ki imajo svoje interese v podjetju. Udeleženci so notranji – sodelavci organizacije vseh vrst, ter zunanji – tržni partnerji, konkurenti, država, krajevno okolje ipd. Med udeleženci organizacije so najpomembnejši lastniki ali drugi razpolagalci z organizacijo (Tavčar 1999, 19). Interesi odražajo potrebe, želje in pričakovanja udeležencev ter izhajajo iz potreb in vrednot udeležencev organizacije. Delež posebnih ciljev oziroma interesov udeležencev v skupnih ciljih organizacije je sorazmeren razmerju njihovih zmožnosti in zavzetosti za vplivanje na organizacijo. Zaposleni, lastniki in vsi drugi, torej udeleženci podjetja, skušajo vsak zase dosegati svoje cilje v podjetju uspešnejše, kot bi to mogli izven podjetja. Zato skušajo vnaprej vplivati na vsebino vizije podjetja, na temeljna vprašanja, kaj je podjetje in zakaj, kakšno hoče biti in kam se razvija (Hočevar in Jaklič 1999, 19). • Notranji udeleženci: Med notranje udeležence podjetja Bager, d.o.o. uvrščamo lastnika, managerje ter strokovnjake in vse ostale zaposlene v podjetju. Imajo velik vpliv na politiko podjetja, saj v največji meri pripomorejo k uresničitvi njegove vizije, poslanstva in smotrov ter doseganju temeljnih ciljev. Uspešno uresničevanje politike podjetja je omogočeno z ustreznim informiranjem zaposlenih in njihovim vključevanjem v snovanje in oblikovanje politike podjetja. Zaposleni prejemajo.

17 potrebne strateške, kot tudi operativne informacije. Običajni komunikacijski kanal poteka s pomočjo sestankov, oglasne deske in dostopnosti do direktorja oz. tehnične vodje podjetja. Zaposleni lahko kadarkoli posredujejo svoje predloge, izboljšave ter mnenje o delu tehnični vodji podjetja. Njena naloga je, da ta mnenja sistematično zbira, nanje odgovarja, jih analizira in po potrebi sproži korektivne ali preventivne ukrepe. Glavni interesi lastnika so: uspešno poslovanje, ustvarjanje dobička ter zadovoljstvo vseh zaposlenih, saj se zaveda, da so delavci ključnega pomena za njihovo poslovno uspešnost. Interesi (družinskega) managementa so skladni s pričakovanji in željami lastnika. Poleg tega si prizadevajo tudi za dobre delovne pogoje. Interesi delavcev v temeljnem izvedbenem procesu pa so predvsem usmerjeni v zagotavljanje dobrih delovnih pogojev, primerne plače, in ugodnosti, kot so na primer socialno varstvo, zaščitna obleka in obutev. Njihova poglavitna želja je, da so naloge in odgovornosti jasno podane, ker na ta način ne prihaja do napak pri izvajanju aktivnosti. Notranji udeleženci imajo zaradi majhnosti kolektiva dokaj veliko moč v podjetju in zaradi tega tudi velik vpliv na oblikovanje politike podjetja. Največji vpliv ima vsekakor direktor podjetja, ki je hkrati 100% lastnik podjetja. Lastnikova želja je, da bi bilo njegovo podjetje uspešno in prepoznavno v širšem okolju. Želje preostalega managementa, oziroma hčerke in sina, sovpadajo z očetovimi, saj vlagata veliko truda v dobro ime podjetja. Interesi preostalih zaposlenih nimajo tako velikega vpliva na oblikovanje politike podjetja, vendar jih v podjetju kljub temu upoštevajo kolikor je možno. • Zunanji udeleženci: Med znanje udeležence spadajo: banka, konkurenti, dobavitelji, kupci, javnost, država in državne inštitucije, ki na politiko podjetja vplivajo v manjši meri kot notranji udeleženci. Kljub temu pa v podjetju ne zanemarjajo njihovega vpliva, še posebej pa upoštevajo mnenje kupcev. Interesi kupcev so v prvi vrsti kakovostno opravljena storitev po čim bolj ugodni ceni. Včasih teh interesov podjetje ne more v celoti izpolniti, a jih skušajo čim bolj zadovoljiti. Kupci na politiko podjetja ne vplivajo neposredno, ampak le indirektno. V podjetju poskušajo voditi takšno politiko, s katero čim bolj zadovoljujejo želje kupcev, kar vpliva tudi na njihovo nadaljnje poslovanje. Bager, d.o.o. ponuja svoje storitve tako posameznikom kot tudi različnim podjetjem. Zadovoljstvo odjemalcev preverjajo na ta način, da opravljajo tržne raziskave o izpolnitvi njihovih zahtev. Med pomembne zunanje udeležence spadajo tudi dobavitelji. Za vsak proizvod, ki ga v podjetju nabavijo, se izvrši povpraševanje in se praviloma pridobi več ponudb. Na osnovi ocene kakovosti med ponudbami izberejo najboljšo. Pri izbiri najboljše ponudbe upoštevajo okoljske vidike (v primeru, da dobavitelji nimajo ISO 14001, jim pošljejo dodatni okoljski vprašalnik), cene, plačilne pogoje in roke dobave. Najugodnejšega dobavitelja, ki ga za dani proizvod evidentira pomočnik tehničnega vodja, uvrstijo v Listo odobrenih dobaviteljev. 2.3 Obstoječe strategije proučevanega podjetja Strategija podjetja (Belak 2002, 144) je način uresničevanja politike podjetja, torej njegovega poslanstva, smotrov in temeljih ciljev in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja. V proučevanem podjetju splošne strategije izhajajo iz ponudbe, konkurence ter resursov in lastnega delovanja (glej Bleicher 1995, 209-227 v Belak 2002, 144). V podjetju Bager, d.o.o..

18 ne želijo širiti svoje ponudbe, ker bi ta povzročila manjši nadzor nad vodenjem in poslovanjem podjetja. Določene storitve opravljajo po željah individualnih kupcev, opravljajo pa tudi veliko standardiziranih storitev. Delovanje proučevanega podjetja najbolj ustreza strategiji široke in individualne ponudbe. V zvezi s konkurenco podjetje uporablja dokaj defenzivno (in inovativno) strategijo, saj veliko pozornosti namenjajo sami inovativnosti ponujenih storitev, vendar pri tem v glavnem poskrbijo za popestritev ponudbe in ne za obsežnejše inovacije. Glede na lastno delovanje se usmerjajo v stroškovno racionalizacijo, le to dosegajo z vzajemnim ustvarjanjem vrednosti, tako z notranjimi kot zunanjimi potenciali podjetja. Strategija v zvezi z resursi je osredotočena na specializirano opremljenost podjetja za opravljanje njihovih storitev. Potrebne resurse pa v veliki meri nabavljajo fleksibilno. Temeljna strategija proučevanega podjetja je usmerjena v nadaljnji razvoj dejavnosti. Princip te strategije opravičujejo z nenehnimi (tržnimi) raziskavami, z izkušenim vodstvom in izobraževanjem zaposlenih. Poslovna strategija podjetja je strategija vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo. Trudijo se, da so stroški poslovanja čim nižji, tako pri posameznih storitvah, kot tudi pri storitvenih programih. Za lažje nadzorovanje stroškov le - te kontinuirano planirajo in analizirajo. 2.4 Strukture proučevanega podjetja -. Lastniška struktura podjetja. Podjetje Bager, d.o.o. upravlja edini lastnik oziroma direktor Miran Novak medtem, ko management podjetja pa sestavljajo ožji družinski člani: njegova hči v vlogi tehnične vodje in sin kot pomočnik tehnične vodje. -. Kadrovska struktura. V podjetju je zaposlenih 17 delavcev. Temeljno vodilo pri kadrovanju in usposabljanju je za pravilno in učinkovito izvajanje dela. Ustrezna usposobljenost in kompetentnost zaposlenih v podjetju zagotavljajo s sistematičnim usposabljanjem, pridobivanjem izkušenj ter s spodbujanjem strokovnega izobraževanja. Vsebine usposabljanj in potreb po kadrih planirajo sproti, sam postopek sprejema ter uvedbe ustreznega kadra v delo pa je podrobneje določen v Pravilniku o delovnih razmerjih. Dolžnost tehničnega vodje je, da izdela oceno učinkovitosti usposabljanja na osnovi rezultatov dela, nezgod pri delu, požarov in pregleda reklamacij, in sicer do 31.01. za preteklo leto. V tabeli 1 je prikazana obstoječa kadrovska struktura podjetja; prikazuje podatke o delovnih mestih, izobrazbi, delovnih nalogah in izkušnjah ter o številu zaposlenih..

19 Tabela 1: Kadrovska struktura proučevanega podjetja. Delovno mesto (funkcija). Izobrazba. Delovne naloge (opravila). Delovne izkušnje, znanja, sposobnosti. Sposobnost dobrega pogajanja, večletna poslovna poznanstva, komunikativnost, delo z računalnikom, intuitivnost za rentabilne posle. Tehnični Motiviranje ostalih vodja in zaposlenih, projektant komunikativnost, delo z računalnikom, kreativno/inovativno delo. Pomočnik dipl.ing. Poslovodenje, svetovanje pri Komunikativnost, delo tehničnega gradbeništva sklepanju poslov, pomoč pri z računalnikom, vodja VI. stopnja nabavi in prodaji, vodenje kreativno/inovativno spiska opreme za vsa delo. delovna sredstva. Preglednik VI. stopnja Dnevni pregled vseh cest, Delo z računalnikom, skrb za vzdrževanje cest, upravljanje s sestavljanje poročil o stanjih preglednim vozilom. cest. Delavec za IV. stopnja Preprosta gradbena dela, Poznavanje vseh delov preprosta popravila in maziva vseh gradbenih strojev, gradbena dela gradbenih strojev, poročanje hitrost in pravočasnost o potrebnih popravilih, skrb popravil. za naročanje potrebnih delov. Strojni IV. stopnja Gradbena dela, popravilo Poznavanje strojne mehaniki, ki V. stopnja strojne opreme, poročanje o opreme in orodij. je hkrati potrebnih rezervnih delih. Direktor. delavec gradbenih del Strojnik gradbene mehanizacije, ki je hkrati delavec gradbenih del SKUPAJ. Srednja tehnična V. stopnja. Upravljanje in vodenje podjetja, vodenje sestankov, sodelovanje s partnerji, skrb za dobro ime podjetja, nadzorovanje poteka dela, skrb za zadovoljstvo vseh zaposlenih. uni. dipl. Pomoč pri vodenju, skrb za ing. nabavo in prodajo, gradbeništva sodelovanje s partnerji, VII. stopnja iskanje novih potencialnih kupcev, projektiranje.. IV. stopnja Razna fizična in strojna dela ali V. ali VI. na terenu: rušenje objektov, stopnja gradnja cest, železniških prog in športnih objektov, urejanje voda itd. /. /. Spretnost pri uporabi orodja, opreme in strojev, primernost uporabe gradbene mehanizacije. /. Št. zaposlenih. 1. 1. 1. 1. 5. 4. 4. 17.

20 -. Organizacijska struktura. Organizacijska struktura proučevanega podjetja (prikazano v sliki 1) je linijska, vsebuje malo hierarhičnih ravni, kar prispeva k hitremu prenosu informacij in krajšemu odzivnemu času. Direktor oziroma lastnik je glavni vodja podjetja, v pomoč pa sta mu tehnična vodja in njen pomočnik. Direktor največ komunicira s tehnično vodjo in pomočnikom tehnične vodje, občasno pa prenese določena delovna navodila tudi na nižje ravni. Slika 1: Organizacijska struktura proučevanega podjetja. DIREKTOR. TEHNIČNI VODJA IN PROJEKTNAT. VZDRŽEVANJE CEST. NIZKE GRADNJE. POMOČNIK TEHNIČNEGA VODJA. ZUNANJI SODELAVCI. RAČUNOVODSTVO. PREGLEDNIK. STROJNIK GRADBENE MEHANIZACIJE. ORGANIZACIJSKO KADROVSKI INŽENIRING. STROJNI MEHANIK. DELAVEC ZA PREPROSTA GRADBENA DELA. VARSTVO IN ZDRAVJE PRI DELU. PRAVNA DELA. -. Struktura prihodkov. Iz tabele 2 je razvidno, da sestavljajo prihodke poslovni prihodki (ki predstavljajo največji delež skupnih prihodkov: 100 %). Tabela 2: Struktura prihodkov proučevanega podjetja. I. Poslovni prihodki (kosmati donos iz poslovanja). 100,0%. Od tega Čisti prihodki od prodaje proizvodov, storitev, 100,0% blaga in materiala II. Finančni prihodki 0,0% Od tega Finančni prihodki iz deležev 0,0% III. Izredni prihodki 0,0% PRIHODKI SKUPAJ 100% Vir: povzeto po bilanci poslovnega izida podjetja Andrejc, d.o.o. (2007).

21. -. Struktura odhodkov. Odhodki so prikazani v tabeli 3. Sestavljajo jih poslovni odhodki, ki predstavljajo kar 97,5% (največji delež skupnih odhodkov). Delež finančnih in izrednih odhodkov v primerjavi s poslovnimi odhodki je zanemarljiv. Poslovni odhodki vključujejo: stroške blaga in materiala, stroške storitev, stroške dela, amortizacijo in odpise osnovnih sredstev in druge poslovne odhodke. Tudi finančni odhodki so členjeni, in sicer na: finančne odhodke za obresti in iz drugih obveznosti ter na prevrednotovalne finančne odhodke. Tabela 3: Struktura odhodkov proučevanega podjetja. I. Poslovni odhodki 1. Stroški blaga in materiala 2. Stroški storitev 3. Stroški dela 4. Amortizacija in odpisi osnovnih sredstev 5. Drugi poslovni odhodki II. Finančni odhodki 1. Finančni odhodki za obresti in iz drugih obveznosti 2. Prevrednotovalni finančni odhodki. 97,5% 20,6% 57,4% 9,4% 12,3% 0,4% 2,3% 100,0% 0,0%. 0,2% III. Izredni prihodki ODHODKI SKUPAJ 100% Vir: povzeto po bilanci poslovnega izida podjetja Andrejc, d.o.o. (2007) -. Tehnično - tehnološka struktura. Za podjetje Bager, d.o.o je značilno, da se na tržišču predstavljajo s sodobno mehanizacijo, ki jo redno servisirajo in posodabljajo. Imajo 5 različnih tovornih vozil za prevoz zemlje, peska, soli in raznih drugih materialov, 4 traktorje, 2 kopača, 3 valjarje, stroj za asfaltiranje, 2 viličarja, 3 mini tovornjake, pregledno vozilo, 5 bagerjev, 5 buldožerjev in razne manjše stroje. Za upravljanje teh strojev imajo zaposlene delavce s primernimi vozniškimi dovoljenji in zahtevanimi pooblastili. Naloga pomočnika tehničnega vodje podjetja je, da vodi spisek opreme za vsa delovna sredstva. Poleg tega pa morajo vsi zaposleni pri svojem delu upoštevati tudi določila Pravilnika o disciplinski in odškodninski odgovornosti delavcev. -. Struktura sredstev. Stalna in gibljiva sredstva (prikazano v tabeli 4) so v podjetju dokaj sorazmerno razporejena. Med stalnimi sredstvi je največji delež opredmetenih osnovnih sredstev (60,1%), sledijo dolgoročne finančne naložbe (39,9%). Gibljiva sredstva so razčlenjena na več postavk: na obratna sredstva (brez AČR), kratkoročne finančne naložbe in na aktivne časovne razmejitve (AČR). Obratna sredstva (brez.

22 AČR) predstavljajo kar 99,5% celotnih gibljivih sredstev. Med njimi zavzemajo največji delež kratkoročne poslovne terjatve (92%), sledijo jim dobroimetje pri bankah, čeki in gotovina (7,8%) ter zaloge (0,1%). Aktivne časovne razmejitve pa predstavljajo 0,5% gibljivih sredstev. Tabela 4: Struktura sredstev proučevanega podjetja. I. Stalna sredstva 67,6% 1. Neopredmetena dolgoročna sredstva 0,0% 2. Opredmetena osnovna sredstva 60,1% 3. Dolgoročne finančne naložbe 39,9% II. Gibljiva sredstva 32,4% a. Obratna sredstva (brez AČR) 99,5% 1. Zaloge 0,1% 2. Dolgoročne poslovne terjatve 0,0% 3. Kratkoročne poslovne terjatve 92,0% 4. Dobroimetja pri bankah, čeki in gotovina 7,8% b. Kratkoročne finančne naložbe 0,0% c. Aktivne časovne razmejitve (AČR) 0,5% SREDSTVA SKUPAJ 100% Vir: povzeto po bilanci stanja podjetja Andrejc, d.o.o. (2007) -. Struktura obveznosti do virov sredstev. V tabeli 5 je možno opaziti, da so obveznosti do virov sredstev razdeljene na 45,2% dolgoročnih virov in 54,8% kratkoročnih obveznosti. Dolgoročni viri so sestavljeni iz kapitala (92,9%) in dolgoročnih obveznosti (7,1%). Pri kratkoročnih obveznostih predstavljajo največji in edini delež kratkoročne finančne in poslovne obveznosti (100%). Tabela 5: Struktura obveznosti do virov sredstev proučevanega podjetja. I. Dolgoročni viri 45,2% a. Kapital 92,9% b. Dolgoročne obveznosti 7,1% 1. Dolgoročne rezervacije 0,0% 2. Dolgoročne finančne poslovne obveznosti 100,0% II. Kratkoročne obveznosti 54,8% 1. Kratkoročne finančne in poslovne obveznosti 100,0% 2. Pasivne časovne razmejitve (PČR) 0,0% OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV SKUPAJ 100% Vir: povzeto po bilanci stanja podjetja Andrejc, d.o.o. (2007).

23 2.5 Strateške razvojne situacije proučevanega podjetja Metodološki inštrumentarij za tipologijo strateških razvojnih okoliščin malih in srednje velikih podjetij (MSP) (prilagojeno po Obrecht 1998, 160-169) se sestoji iz matrike, v kateri je poudarjena razsežnost podjetja v povezavi z otipljivimi in neotipljivimi delovnimi področji. Poleg tega je vpeljano razlikovanje med lokalnimi in globalnimi dimenzijami. Med otipljiva prostora uvrščamo tržni in operacijski prostor, neotipljivi prostor pa je kognicijski prostor ali prostor spoznanja. Tržni prostor je prostor, ki je povezan z blagovnimi tokovi; je prostor kjer podjetje trži. Operacijski prostor je prostor delovanja; je prostor kjer se nahaja lokacija podjetja. Pri kognicijskem prostoru pa gre za prostor spoznanja, saj predstavlja okolje, kakor si ga predstavljajo podjetnik in management. Glede na to obstajajo štirje tipi možnih razvojnih okoliščin MSP, in sicer: lokalna MSP z lokalnim trgom, lokalna MSP s svetovnim trgom, globalna MSP z lokalnim trgom in globalna MSP s svetovnim trgom. Pri vsaki od teh razvojnih okoliščin je lahko prostor spoznanja lokalen ali globalen. Proučevano podjetje Bager, d.o.o. glede na svoje značilnosti najbolj ustreza lokalni MSP z lokalnim trgom. Tržni prostor proučevanega podjetja je bližnja okolica sedeža podjetja oziroma Šaleška regija. Operacijski prostor je prav tako v območju Šaleške regije (podjetje je locirano v Topolšici), zato lahko sklepamo, da se tržni in operacijski prostor v veliki meri ujemata s področjem sedeža podjetja, kar pa predstavlja bistveno značilnost lokalne MSP z lokalnim trgom. Prostor spoznanja podjetja Bager, d.o.o. je lokalen, saj si podjetnik in management predstavljajo to okolje znotraj meja Slovenije in niso podvrženi globalnim vplivom. Poleg tega je za podjetje značilno, da globalizacija nima velikega vpliva na njihovo delovanje, kar je še ena značilnost tega tipa razvojne okoliščine MSP..

24. 3 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA BAGER, D.O.O. NA RAVNI POLITIKE PODJETJA. 3.1 Izhodišča za planiranje politike proučevanega podjetja -. Proučevanje vrednot udeležencev podjetja. Vrednote so izhodišča, prepričanja v podjetju, utemeljena na morali. Vrednote podjetja so dejansko izraz moralnega profila najvišjega managementa podjetja. Če podjetje vodijo ljudje visoke integritete, se bo to preneslo v vrednote organizacije, in nasprotno, nizka osebna integriteta vodstva se praviloma kaže v negativnih vrednotah, ki veljajo v podjetju. V podjetjih z visokimi moralnimi standardi, vrednotami so zaposleni »ponosni«, »da delajo za to« podjetje (Todosijevič 2003, 255). Vrednote podjetja opredeljujejo delo managerjev in zaposlenih, kako naj vodijo zaposlene, kako naj poslujejo in kakšno organiziranost bi radi izgradili, da bi lahko uresničili poslanstvo, vrednote vplivajo na obnašanje znotraj podjetja in so temelj podjetniške kulture: skupek vrednot, norm in standardov, na osnovi katerih se izvaja kontrola nad delom zaposlenih pri doseganju poslanstva in ciljev podjetja (Sadler 2003, 124). Ključni udeleženec podjetja Bager, d.o.o. je direktor Miran Novak, ki je hkrati tudi lastnik podjetja. Pri vodenju in upravljanju mu pomagata njegova otroka, Vanja in Mitja. Poleg očetovih vrednot so za profiliranje sistema vrednot pomembne tudi Vanjine in Mitjine vrednote, zato smo proučili vrednote za vsakega od njih posamezno in jih na koncu medsebojno uskladili. Podjetje Bager, d.o.o. je družinsko podjetje, kar vpliva na to, da se vrednote ključnih udeležencev v večini sovpadajo, saj vsi stremijo k istim ciljem in smotrom. Lastnik je v podjetje vpeljal svoja otroka in jih veliko naučil o uspešnem poslovanju, zato sledita njegovim načelom. Ugotovili smo, da obstajajo določene razlike pri opredeljevanju vrednot za posameznike, glavni razlog so predvsem karakterne lastnosti. Kar se tiče tveganja, razlike izvirajo iz delovnih izkušenj, poznanstva in statusa. Na drugačen sistem poslovanja vpliva tudi izobrazba otrok in s tem povezana novejša teoretična spoznanja. Ugotovili smo, da otroka sicer nimata toliko izkušenj, imata pa izobrazbo, ki omogoča druge prednosti, predvsem pa novejše poglede. Velikokrat jih prav takšna neenotnost pri tveganju pripelje do pozitivnih rezultatov, saj si na ta način posredujejo različna mnenja in videnja, kar lahko prepreči sprejetje nelikvidnega posla. Včasih pa je dobro, če ravnajo po občutku in sprejmejo takšne posle, pri katerih je tveganje bolj izrazito, kajti bolj tvegani posli potencialno prinašajo tudi večje donose. Problem opredeljenih vrednot je vsekakor različnost stila vodenja. Pole tega lahko pričnejo delavci izkoriščati tehnično vodjo zaradi njene popustljivosti. Predhodno omenjeni ključni udeleženci podjetja Bager, d.o.o. Miran, Vanja in Mitja imajo tudi najmočnejši vpliv na politiko podjetja. Na osnovi analitične proučitve in uskladitve njihovih vrednot, ugotavljamo v tabeli 6 prikazane vrednote podjetja Bager, d.o.o..

25 Tabela 6: Profil vrednot proučevanega podjetja. Dejavniki dobiček za dividende dobiček za reinvestiranje odnos do tveganj. čim manj. nič. čim večja varnost. Način izražanja dividende glede na izid stabilne, skromne nizke primerne visoke dividende delež v doseženem skupnem dobičku majhen srednji visok sprejemanje »kalkuliranih« tveganj majhno. rast prodaje. upadanje. srednje. ostaja stabilna. veliko. primerna rast majhna srednja. ne pomembna kakovost tržnih učinkov. geografska razsežnost lastninski odnosi inovacijska usmeritev. lokalna. nizka. srednja. regijska. nacionalna. negativna obrambna drža. upoštevanje družbenih ciljev. nikakršno. sprejem največjih tveganj maksimalna rast. velika. majhen krog lastnikov. maksimalna kakovost je vrednota visoka podjetja omejeno multinacionalna javna družba. primerna inovacijska dejavnost nizka. odnos do države. čim več. primerna raven kakovosti. osebna posest družinska posest zelo majhna. čim več. srednja. zelo visoka. visoka. politična politična politična abstinenca nevtralnost aktivnost v določeno smer le če je v lastnem interesu. soudeležba sodelavcev. od primera do primera. v splošnem kolikor je mogoče. če žrtev ni velika upoštevanje ciljev sodelavcev. nikakršno. stil vodenja. »avtoritativen«. le če stimulira učinek. če ustreza lastnemu prepričanju tudi če je povezano z žrtvovanjem. maksimalna podpora, podrejanje. »kooperativen«. omejeno Vir: prilagojeno po Ulrich 1990, 53 v Belak 2002, 116. široko. maksimalno upoštevanje »demokratičen«.

26 -. Proučevanje podjetja. Pri proučevanju podjetja smo vključili: analizo programsko – tržnih področij, analizo funkcijskih področij ter analizo vodstva in vodenja. Nato je sledila analiza obstoječe konkurence oziroma izdelava profila vsakega pomembnejšega individualnega konkurenta. Na osnovi vseh predhodno omenjenih analiz pa smo opredelili iz tega izhajajoče prednosti in slabosti podjetja. Na področju oskrbnih trgov proučevano podjetje trenutno izrablja resurse, pridobljene zgolj v slovenskem okolju, zato priporočamo uvoz le teh tudi iz drugih držav, predvsem iz držav članic EU, kjer je ponudba bistveno večja. Na področju prodajnih trgov ne vidimo smisla v širitvi na tuje trge, saj imajo na trenutnem trgu znotraj države Slovenije dovolj dela. Svoje velikosti ne želijo preveč spreminjati, saj menijo, da bi se v primeru večanja podjetja bistveno spremenila potreba po vodenju podjetja, odnos med zaposlenimi in da bi se hkrati povečala nepreglednost nad poslovanjem. Vlaganja v nove kadre in sodobno mehanizacijo bodo realizirali le, če bo to nujno potrebno. Predvidevamo, da se v naslednjih petih letih število zaposlenih ne bo povečalo v tolikšni meri, da bi se struktura podjetja bistveno spremenila. Podjetju predlagamo zaposlitev zgolj višje kvalificiranega kadra in kadra za posodobitev in vzdrževanje mehanizacije. Poleg tega ne vidimo razloga za obsežnejša vlaganja v mehanizacije in strojev, saj je njihova trenutna oprema sodobna in redno vzdrževana. Predlagamo, da bi v prihodnosti po potrebi dokupili le kakšen valjar ali bager, ter stroj za risanje cestnih črt, ki bo občutno pripomogel k povečanju konkurenčne prednosti. Spremembe pravno – organizacijske oblike podjetja v planiranem času ne predvidevamo, saj nismo opazili nobenih želja po preoblikovanju iz družbe z omejeno odgovornostjo v kakšno drugo pravno organizacijsko obliko. Če poznate svoje konkurente, vam to lahko pomaga, še posebej, če lahko predvidite strateške poteze, ki jih utegne konkurenca potegniti. Sistematičen pregled konkurentov poglobi razumevanje rivalstva znotraj panoge. Podrobna analiza konkurence nam torej pomaga predvideti vsaj nekatere od prihodnjih sprememb in razvojnih potez v panogi (Bowman 1994, 51). Podjetju Bager, d.o.o. so najbolj konkurenčna bližnja gradbena podjetja, cestna podjetja in podjetja, ki se ukvarjajo s projektiranjem. Na nacionalni ravni pa zaenkrat nimajo konkurence. Pomembne konkurente predstavljajo predvsem lokalna podjetja, ki se ukvarjajo s podobno ali enako dejavnostjo. Konkurenčna sta podjetja Fajdiga Franc, s.p. in Gradnje Žveplan, d.o.o., katerih osnovna dejavnost je gradbeništvo. Med lokalnega konkurenta uvrščamo tudi RGP, d.o.o. (rudarski gradbeni programi), ki ponuja zelo širok spekter dejavnosti, nekatere od njih pa so podjetju Bager, d.o.o. tudi konkurenčne. Najmočnejši regionalni konkurent je podjetje Ceste Mostovi Celje, d.d. (CM Celje, d.d.) in GIP GRADIS, d.d. Fajdiga Franc, s.p. je nekoliko manjše podjetje, ki se ukvarja z avtoprevozništvom in storitvami z gradbenimi stroji, njihova dejavnost pa zajema tudi popravila in vzdrževanje krajevnih in gozdnih cest. V primerjavi z Bager, d.o.o., so gradbena dela, ki jih izvaja, manjšega obsega; to so predvsem izkopi in izgradnja parkirišč. Ponujajo pa tudi prevoze raznih materialov (zemlja, pesek, beton itd.) s tovornimi vozili za posamezne naročnike. Prav tako z lastnimi prevoznimi sredstvi izvajajo premik težke gradbene mehanizacije..

27 Gradnje Žveplan d.o.o. je družinsko podjetje, ki se ukvarja predvsem z nizko gradnjo. Znani so po uspešno opravljenih delih na področjih kot so: kanalizacije, vodovodi, plinovodi, ceste (tako rekonstrukcije kot novogradnje), sanacije plazov, zunanje ureditve itd. (glej www.gradnje-zveplan.si). RGP, d.o.o. je hčerinsko podjetje Premogovnika Velenje d.d., katerih osnova dejavnost je gradnja predorov, podhodov in rovov. Poleg tega izvajajo razna sanacijska dela na gradbenih in infrastrukturnih objektih, hidroenergetskih objektih in plazovih. Njihova dejavnost zajema tudi raziskovalna vrtanja in sondiranja, injektiranje in sondiranje zemljišč ter gradnjo pilotov po sistemu yet, utrjevanje brežin z brizganimi betoni, podvodna gradbena dela in gradnjo vodnih objektov. Med drugim izvajajo tudi vzgojno - izobraževalni program za pridobitev srednje strokovne izobrazbe in programe za izpopolnjevanje srednje strokovne izobrazbe v rudarski usmeritvi (glej www.rgp.si/). CM Celje, d.d. je specializirani izvajalec za izgradnje avtocest in ostale cestne mreže. Svojo dejavnost so glede na potrebe naročnikov in trga dopolnili s programom mostovi – viadukti, ter s tem izkoristili tržno priložnost. Naročnikom lahko ponudijo gradnjo raznovrstnih objektov, cest, mostov, viaduktov, šol, stanovanjskih sosesk, komunalnih, športnih in drugih objektov (glej www.cm-celje.si21.com/). GIP GRADIS, d.d. je gradbeno podjetje, ki je usposobljeno, tehnološko opremljeno in specializirano za izvajanje najzahtevnejših objektov visokih in nizkih gradenj, hidroenergetike in specialnih dejavnosti. V letu 2005 so uvedli tudi sistem upravljanja z okoljem (EMS = Environmental Management System) po standardih serije 14000, ki predstavlja za podjetje mednarodno priznan pristop do takšnega poslovanja, ki bo zagotavljalo vse vidike okolje varstvenega ravnanja - od izrabe surovin in energije, vodenja tehnoloških procesov, do zahtev glede uporabe proizvodov v smeri odpravljanja ali vsaj zmanjševanja vplivov na okolje (glej www.gradis-gradnje-ptuj.si.). •. Določitev prednosti in slabosti podjetja. Prednosti in slabosti (prilagojeno po Joyce 1996, 146) opredeljujejo notranje sposobnosti podjetja. Pri tem proučujemo prednosti in slabosti na primer glede sposobnosti in znanja skrbeti za kupca, sposobnost uvajanja novih materialnih in človeških virov, sposobnost nadzora kakovosti, notranjega in zunanjega komuniciranja itd. Pri tej analizi je treba odkrivati prednosti in slabosti, ki trenutno obstajajo v organizaciji z vidika sedanje strategije, in ne z vidika želene strategije. Pri tem je Joyce mislil ne le na strategije v smislu načinov za doseganje politike podjetja, temveč širše v smislu strateških, torej za podjetje pomembnih vidikov poslovanja podjetja. Iz ugotovitev o notranjih prednostih in slabostih kaže izluščiti trajno konkurenčno prednost, ki naj: • nudi odjemalcem oziroma udeležencem organizacije prepoznavne koristi; • se razlikuje od konkurenčne prednosti tekmovalcev organizacije; • jo bo težko posnemati; • odpira možnosti za vstopanja na nova tržišča (Tavčar 1999, 32). Na osnovi proučevanja prednosti in slabosti vsakega predhodno omenjenega konkurenta v primerjavi s proučevanim podjetjem, smo prišli do spoznanja, da ima podjetje Bager, d.o.o. pomembno konkurenčno prednost pred drugimi sorodnimi podjetji predvsem zaradi večletnih.