PERENCANAAN PERSONEL DAN PEREKRUTAN SDM PERENCANAAN PERSONEL DAN PEREKRUTAN SDM
Judul Buku: HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Judul Buku: HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
Pengarang: Gary Desller Pengarang: Gary Desller
(Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Peningkatan SDM) (Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Peningkatan SDM)
Dosen Pembina: DR. Sudadio
Dosen Pembina: DR. Sudadio, M. P, M. Pdd
Oleh: Oleh: Imam I Sidiq Imam I Sidiq Dase Rahmat Dase Rahmat Rony Syahroni S Rony Syahroni S Farid Safaat Farid Safaat Aryati Aryati
PROGRAM STUDI TEKNOLOGI PEMBELAJARAN PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS SULTAN AGENG TIRTAYASA 2009
BAB 4
ANALISIS PEKERJAAN
Tujuan utama dari bab ini adalah untuk menunjukkan kamu bagaimana cara meneliti suatu pekerjaan dan tulis diskripsi tugas. Mereka akan lihat pekerjaan penelitian itu melibatkan
menentukan secara detil apa yang pekerjaan memerlukan dan orang-orang perusahaan seperti apa perlu mengadakan untuk pekerjaan itu. Kita mendiskusikan beberapa teknik untuk
meneliti pekerjaan, dan bagaimana cara menggunakan Internet itu dan metoda yang lebih tradisional untuk draft diskripsi tugas dan spesifikasi pekerjaan. Kemudian, di dalam bab yang berikutnya, ´ Perencanaan Personil Dan Perekrutan,´ mereka akan berbalik. Kepara manajer metoda itu menggunakan untuk benar-benar temukan karyawan yang mereka perlukan.
1. PENGERTIAN ANALISIS PEKERJAAN
Terdiri dari pekerjaan yang harus diorganisir. Analisis pekerjaan adalah prosedur dengan mana kamu menentukan tugas-tugas dari posisi ini dan karakteristik orang-orang untuk mengadakan untuknya. Analisis pekerjaan menghasilkan informasi yang digunakan untuk menulis diskripsi tugas (daftar apa yang pekerjaan memerlukan) dan spesifikasi pekerjaan (orang-orang seperti apa untuk mengadakan untuk pekerjaan). Penyelia atau Spesialis Sumber daya manusia yang secara normal mengumpulkan satu atau lebih yang berikut jenis informasi via analisis pekerjaan:
o Pekerjaan aktivitas. Pertama, ia atau dia mengumpulkan informasi tentang aktivitas
pekerjaan pekerjaan nyata, seperti pembersihan, menjual, mengajar, atau mengecat. Daftar ini boleh juga meliputi bagaimana, mengapa, dan ketika pekerja melaksanakan aktivitas
o Tingkah laku manusia. Spesialis boleh juga mengumpulkan informasi tentang tingkah laku manusia seperti yang merasakan, berkomunikasi, memutuskan, dan menulis. Di sini yang dimasukkan akan informasi mengenai lapangan kerja seperti mengangkat anak timbangan atau interlokal berjalan.
o Mesin, Perkakas, Peralatan, dan bantuan pekerjaan. Kategori ini meliputi informasi
mengenai perkakas menggunakan, material memproses, pengetahuan berhadapan dengan atau menerapkan ( seperti keuangan atau hukum), dan jasa menyumbangkan ( seperti menasihati atau memperbaiki).
o Standar prestasi. Pemberi kerja boleh juga ingin informasi tentang standar prestasi
pekerjaan ( dalam kaitan dengan kwantitas atau ti ngkatan berkwalitas untuk masing-masing tugas pekerjaan, sebagai contoh). Manajemen akan menggunakan standard ini untuk menilai karyawan.
o Konteks Pekerjaan. Di sini yang dimasukkan adalah informasi tentang seperti berbagai hal kondisi kerja phisik, rencana kerja, dan konteks sosial dan yang organisatoris ± sebagai
contoh, banyaknya orang-orang dengan siapa karyawan akan secara normal saling berhubungan. Informasi mengenai perangsang mungkin juga dimasukkan di sini.
o Kebutuhan Manusia. Ini meliputi informasi mengenai kebutuhan manusia pekerjaan, seperti ketrampilan atau pengetahuan terkait dengan pekerjaan (pendidikan, pelatihan, bekerja
pengalaman) dan memerlukan atribut pribadi (keserasian, phisik karakteristik, kepribadian, minat).
Penggunaan Informasi Analisis Pekerjaan
Ketika menggambarkan 3-1 meringkas, pemberi kerja menggunakan informasi analisis pekerjaan untuk mendukung beberapa aktivitas manajemen sumber daya manusia.
Perekrutan Dan Pemilihan. Analisis pekerjaan menyediakan informasi tentang apa yang pekerjaan memerlukan dan karakteristik manusia apa yang diperlukan untuk melaksanakan
aktivitas ini. Informasi ini, dalam wujud diskripsi tugas dan spesifikasi, membantu para manajer memutuskan orang-orang macam apa untuk merekrut dan mengadakan.
Kompensasi. Informasi Analisis pekerjaan adalah sangat dibutuhkan/harus ada untuk menaksir nilai dari tiap pekerjaan dan ganti-rugi sesuai nya. Kompensasi (seperti gaji dan bonus) yang pada umumnya tergantung tingkatan pendidikan dan ketrampilan hati-hati
diperlukan, resiko keselamatan, derajat tingkat tanggung jawab, dan seterusnya. Semua faktor yang kamu dapat menilai melalui/sampai analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan menyediakan informasi itu untuk menentukan sanak keluarga itu berharga dari tiap job-dan dengan begitu kelas sesuainya.
Pelatihan. Diskripsi tugas mendaftar tugas-tugas pekerjaan spesifik itu dan keperluan skils-dan oleh karena itu training-pekerjaan itu memerlukan.
Penimbangan prestasi. Suatu penimbangan prestasi bandingkan masing-masing yang capaian karyawan nyata dengan standar prestasi nya. Melakukan sangat memerlukan pengetahuan tugas-tugas pekerjaan dan standard. Para manajer menggunakan analisis pekerjaan untuk menemukan standar prestasi dan tugas-tugas ini apa yang adalah.
Menemukan Tugas-Tugas Tidak ditugaskan. Analisis pekerjaan dapat juga membantu
mengungkapkan tugas-tugas tidak ditugaskan. Sebagai contoh, manajer produksi perusahaan mu katakan dia adalah bertanggung jawab untuk selusin atau kira-kira segitu tugas-tugas, seperti produksi yang terjadwal dan bahan baku yang membeli. Yang hilang, bagaimanapun, adalah manapun acuan bagi memanajemen persediaan bahan baku. Pada studi lebih lanjut , kamu belajar bahwa tidak satupun dari orang-orang pabrikasi lain adalah bertanggung jawab untuk manajemen inventori, juga. Kamu mengetahui dari tinjauan ulang mu dari yang lain pekerjaan seperti seseorang ini semua yang harus memanejemen inventaris. Kamu telah
membongkar suatu tugas tidak ditugaskan penting, terima kasih ke analisis pekerjaan. EEO Pemenuhan. Analisis pekerjaan juga main suatu peran besar di (dalam) EEO pemenuhan. U.S. pemerintah pusat Petunjuk Seragam Agencies¶ pada [atas] Pemilihan
Karyawan menetapkan analisis pekerjaan itu adalah suatu langkah rumit di (dalam)
mensahihkan semua aktivitas sumber daya manusia utama. Sebagai contoh, untuk mematuhi Tindakan Cacat dengan Amerika, Pemberi kerja perlu mengetahui masing-masing pekerjaan fungsi pekerjaan penting pada gilirannya memerlukan suatu analisis pekerjaan.
Masuk Analisis Pekerjaan ada enam langkah-langkah di (dalam) melakukan suatu analisis pekerjaan. Mari kita memperhatikan masing-masingnya.
Langkah 1: Mutuskan bagaimana kamu akan seinformasi, karena ini akan menentukan data yang kamu mengumpulkan dan bagaimana kamu mengumpulkannya. Beberapa pengumpulan data yang teknik-seperti mewawancarai karyawan dan menanyakan apa yang pekerjaan itu-karena yang baik untuk menulis diskripsi tugas dan memilih karyawan untuk pekerjaan Langkah 2: Meninjau ulang informasi latar belakang seperti struktur organisasi yang relevan, memproses tabel, dan diskripsi tugas. S truktur organisasi menunjukkan organisasi itu divisi yang lebar/luas bekerja, bagaimana pekerjaan yang dimasalahkan berhubungan dengan lain pekerjaan, dan di mana pekerjaan sesuai dengan keseluruhan organisasi.
Langkah 3: Memilih posisi wakil ulang. Mereka mungkin (adalah) terlalu banyak p ekerjaan serupa untuk menelitinya semua. Sebagai contoh, pada umumnya tak perlu untuk meneliti pekerjaan 200 para pekerja perakitan ketika suatu contoh 10 pekerjaan akan lakukan.
Langkah 4: Benar-Benar meneliti pekerjan itu-dengan mengumpulkan data pada aktivitas pekerjaan, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisi kerja, dan ciri manusia dan
kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan.
Langkah 5: Verifikasi informasi analisis pekerjaan dengan pekerja yang
melakukan/menyelenggarakan pekerjaan dan dengan penyelia segeranya. Ini akan membantu mengkonfirmasikan informasi itu secara fakta lengkap dan benar. Tinjauan ulang ini dapat juga membantu keuntungan karyawan penerimaan terhadap kesimpulan data a nalisis pekerjaan, dengan memberi orang itu suatu kesempatan untuk meninjau ulang dan
memodifikasi uraian mu aktivitas pekerjaan.
Langkah 6: Kembangkan suatu diskripsi tugas dan spesifikasi pekerjaan. Ini adalah dua produk yang terukur analisis pekerjaan itu. Diskripsi tugas ( kepengulangan) adalah suatu pernyataan tertulis yang menguraikan tanggung-jawab dan a ktivitas pekerjaan, seperti halnya
pekerjaan meringkas kualitas yang pribadi, ciri, ketrampilan dan latar belakang memerlukan untuk memperoleh pekerjaan yang dilaksanakan.
2. METODA MENGUMPULKAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN Ada berbagai jalan (sebagai contoh: wawancara, atau daftar pertanyaan) untuk
mengumpulkan informasi pada tugas-tugas, ta nggung-jawab, dan aktivitas suatu pekerjaan. Kita mendiskusikan orang-orang yang paling utama di (dalam) bagian ini. Dalam praktek, kamu bisa menggunakan masing-masing, atau berkombinasi beberapa. Beberapa Petunjuk Analisis Pekerjaan biar bagaimanapun juga, ada beberapa pertimbangan praktis untuk mengingat-ingat.
Pertama, melaksanakan analisis pekerjaan yang pada umumnya melibatkan suatu usaha sambungan oleh spesialis sumber daya manusia, pekerja, dan penyelia pekerja itu. Spesialis Sumber daya manusia ( barangkali seorang manajer sumber daya manusia, analis pekerjaan, atau konsultan) mungkin mengamati dan meneliti pekerjaan itu dan kemudian kembangkan suatu diskripsi tugas dan spesifikasi. Sering penyelia dan pekerja mengisi daftar pertanyaan yang mendaftarkan aktivitas dan tugas-tugas bawahan; subordinat itu. Penyelia Dan Pekerja boleh kemudian meninjau ulang dan memverifikasi kesimpulan analis pekerjaan itu mengenai
tugas-tugas dan aktivitas pekerjaan.
Kedua, analisis pekerjaan hampir selalu memerlukan mengumpulkan informasi analisis pekerjaan dari beberapa orang-orang terbiasa dengan pekerjaan (yang disebut ³pokok ahli´)
seperti pejabat pekerjaan dan para penyelia mereka, menggunakan daftar pertanyaan dan wawancara. Sebagai contoh pejabat pekerjaan atau penyelianya sendiri tidak a kan
mencukupi.
Ketiga, jika ada beberapa karyawan melakukan pekerjaan yang sama (seperti anda mungkin memberi keputusan untuk kepentingan kejadian dengan pekerjaan ³para programmer´ ´ asembler,´ atau ´ juru(tulis) penjualan´). Itu adalah khas untuk mengumpulkan informasi analisis pekerjaan dari beberapanya dari departemen berbeda, dan kemudian yang atas hasilmu, untuk menentukan berapa banyak waktu adalah suatu karyawan khas pada pekerjaan itu membelanjakan pada tugas pekerjaan masing-masing.
Keempat , buatan yang pasti pertanyaan dan survei harus jelas dan dapat dimengerti kepada responden [itu].
Kelima, jika mungkin, mengamati dan mempertanyakan responden awal cukup proses analisis pekerjaan untuk menangkap manapun permasalahan [selagi/sedang] ada tenang waktu untuk mengoreksi analisis pekerjaan [itu] memeriksa prosedur (seperti pertanyaan) kamu sedang menggunakan.
Wawancara, Daftar pertanyaan, Pengamatan, dan diary/logs adalah metoda [yang] yang paling populer untuk mengumpulkan data a nalisis pekerjaan. Mereka semua menyediakan
informasi realistis tentang pejabat pekerjaan apa yang benar-benar lakukan. Para manajer menggunakannya untuk mengembangkan diskripsi tugas dan spesifikasi pekerjaan.
Wawancara adalah metoda populer untuk memperoleh informasi terkait dengan pekerjaan. Mereka boleh terbentang dari wawancara dengan sepenuhnya tidak tersusun (´sekitar pekerjaan mu´) ke orang-orang sangat terstruktur di mana analis pekerjaan mengikuti daftar pertanyaan terperinci di (dalam) pertanyaan mereka.
Para manajer boleh melakukan individu wawancara dengan karyawan masing-masing, interview kelompok dengan kelompok karyawan siapa yang mempunyai pekerjaan yang sama, dan/atau penyelia wawancara dengan satu atau lebih para penyelia yang mengetahui pekerjaan itu. Mereka menggunakan interview kelompok ketika sejumlah besar karyawan
sedang melakukan/menyelenggarakan pekerjaan serupa atau serupa, karena itu bisa
merupakan suatu cara yang murah dan cepat untuk mengumpulkan informasi. Lazimnya, para pekerja penyelia segera menghadiri sesi kelompok: jika bukan, kamu dapat mewawancarai penyelia yang secara terpisah untuk mendapatkan bahwa perspektif orang tanggung-jawab
dan tugas-tugas hati-hati.
Macam yang mana saja wawancara yang kamu menggunakan, kamu perlu untuk pasti orang sedang diwawancarai yang secara penuh memahami alasan itu untuk wawancara, sebab ada suatu kecenderungan untuk wawancara seperti itu untuk dipandang, sudah pada tempatnya atau keliru/salah, ketika ´ evaluasi efisiensi´. Jika demikian, orang sedang diwawancarai boleh meragukan untuk menguraikan pekerjaan mereka dengan teliti.
aik buruknya
Wawancara mungkin paling secara luas metoda digunakan untuk mengidentifikasi suatu tanggung-jawab dan tugas-tugas pekerjaan, dan penggunaan yang l ebar/luasnya
mencerminkan keuntungannya. Wawancara adalah cara cepat dan sederhana untuk mengumpulkan informasi, mencakup informasi yang mungkin tidak pernah nampak pada suatu bentuk tulis. Sebagai contoh, suatu pewawancara trampil dapat menggali dan
menemukan aktivitas penting yang terjadi hanya ada kalanya, atau kontak informal yang tidak akan jadilah jelas nyata dari struktur organisasi. Wawancara juga menyediakan suatu kesempatan untuk menjelaskan kebutuhan dan fungsi analisis pekerjaan. Dan karyawan dapat melepaskan frustrasi yang sangat mungkin pergi tak ketahuan oleh manajemen.
Penyimpangan informasi adalah masalah yang utama ± apakah dalam kaitan dengan pemalsuan samasekali palsu atau kesalahpahaman jujur. Analisis pekerjaan adalah sering
suatu pembuka bagi mengubah suatu tingkat tarip upah pekerjaan. Karyawan oleh karena itu boleh dengan sah memandang wawancara sebagai beberapa macam ³evaluasi efisiensi´ itu boleh mempengaruhi upah mereka. Mereka boleh kemudian cenderung untuk
melebih-lebihkan tanggung-jawab tertentu sedang memperkecil (orang) yang lain. Di (dalam) satu peneliti studi mendaftar tugas-tugas pekerjaan mungkin baik sebagai statemen tugas
sederhana (³pesan telepon [record/ catatan] dan lain informasi rutin´), atau sebagai statemen kemampuan (³kemampuan untuk merekam pesan telepon dan lain informasi rutin´).
Responden jika jauh lebih mungkin untuk meliputi kemampuan mendasarkan versi statemen kemudian mereka adalah untuk meliputi statemen tugas yang sederhana. Mungkin ada suatu kecenderungan untuk orang-orang untuk memompa arti penting pekerjaan mereka ketika kemampuan dilibatkan, agar supaya menekan/mengesankan persepsi yang lainnya. Perolehan kaleng informasi sah dengan begitu jadilah suatu proses lambat, dan analis bijaksana
mendapatkan berbagai masukan. Pedoman Wawancara
Ingat-Ingat beberapa hal ketika pelaksanaan suatu wawancara analisis pekerjaan.
y Pertama, analis pekerjaan dan penyelia perlu bekerja sama untuk mengidentifikasi
para pekerja siapa yang mengetahui pekerjaan terbaik, dan terutama/lebih disukai mereka yang akan jadi kebanyakan sasaran di (dalam) gambarkan tanggung-jawab dan tugas-tugas mereka.
y Kedua, dengan cepat menetapkan hubungan dengan orang sedang diwawancarai.
Ketahui nama orang, berbicara dengan mudah dipahami bahasa, dengan singkat meninjau ulang tujuan wawancara, dan menjelaskan bagaimana orang telah dipilih untuk wawancara.
y Ketiga, mengikuti suatu daftar nama atau pemandu tersusun, apa yang pertanyaan
daftar itu dan menyediakan ruang untuk jawab. Ini memastikan kamu akan
mengidentifikasi pertanyaan rumit sebelum waktu yang ditetapkan dan bahwa semua pewawancara ( jika ada lebih dari satu) meliputi semua pertanyaan yang diperlukan.
y Keempat , kapan tugas-tugas tidaklah dilakukan suatu cara reguler, sebagai contoh,
ketika pekerja tidak melaksanakan tugas-tugas yang sama berulang-ulang kali banyak kali dalam sehari, minta pekerja itu untuk mendaftar tugas-tugasnya disusun menurut arti penting dan frekwensi kejadian. Ini akan memastikan bahwa kamu tidak
melewatkan rumit tetapi dengan jarang melakukan aktivitas, seperti suatu perawat adakalanya tugas-tugas kamar darurat.
y Kelima, setelah melengkapi wawancara, tinjauan ulang dan memverifikasi data. Yang
secara rinci, meninjau ulang informasi dengan penyelia pekerja segera dan dengan orang sedang diwawancarai.
Kuesioner
Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan adalah cara lain yang baik untuk memperoleh informasi analisis pekerjaan.
Baik terstruktur maupun tidak, kuesioner memiliki pro dan kontra. Kuesioner adalah cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh informasi dari sejumlah besar karyawan; hal ini lebih murah daripada mewawancarai ratusan pekerja, misalnya. Namun, mengembangkan kuesioner dan mengujinya (barangkali dengan meyakinkan pekerja memahami
pertanyaannya) dapat menjadi mahal dan memakan waktu. Observasi
Observasi secara langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan yang terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati sebagai contoh, yaitu pekerja perakitan dan petugas akunting. Disisi lain, observasi umumnya tidak sesuai saat pekerjaan meminta banyak aktivitas mental (pengacara, insnyur perancangan). Juga tidak berguna bila karyawan hanya sekali-kali terlibat dalam aktivitas penting, seperti seorang juru rawat menangani gawat darurat. Dan reaktivitas-pekerja mengubah apa yang biasanya dilakukan karena anda mengawasi-juga dapat menjadi masalah.
Teknik Analisis Pekerjaan Kuantitatif
Pendekatan kualitatif seperti wawancara dan kuesioner tidak selalu sesuai. Sebagai contoh, bila sasaran anda adalah membandingkan pekerjaan untuk tujuan gaji, anda mungkin ingin
memberikan nilai kuantitatif untuk setiap pekerjaan. Kuesioner analisis posisi, pendekatan Departemen Tenaga Kerja, dan analisis pekerjaan fungsional adalah tiga metode kuantitatif yang populer.
Kuesioner Analisis Posisi (PAQ-position analysis quesionnaire) Kuesioner a nalisis posisi adalah kuesioner analisis pekerjaan yang sangat terstruktur. PAQ berisi 194 item, yang masing-masing (seperti ´bahan tertulis´) merupakan elemen dasar yang mungkin atau juga tidak mungkin dapat memainkan peran penting dalam pekerjaan itu.
Keuntungan PAQ adalah bahwa ia memberikan angka kuantitatif atau profil suatu pekerjaan dalam konteks taraf (rating) atas lima a ktivitas dasar: 1) membuat tanggung jawab
pembuatan-keputusan /komunikasi/sosial, 2) melakukan aktivitas dengan keterampilan, 3) aktif secara fisik, 4) mengoperasikan kendaraan/peralatan, dan 5) memproses informasi. Jadi, kekuatan PAQ yang sebenarnya adalah dalam menggolongkan pekerjaan. Karenanya, anda dapat menggunakan hasil PAQ untuk membandingkan pekerjaan secara kuantitatif satu sama lain, kemudian memberikan level gaji untuk setiap pekerjaan.
Prosedur Departemen Tenaga Kerja Prosedur Departemen Tenaga Kerja (U.S. Departement of Labor/DOL procedures). Inti dari analisis ini adalah rating dari data, manusia, dan benda untuk setiap pekerjaan.
Analisis Pekerjaan Fungsional. Analisis pekerjaan fungsional adalah ser upa dengan metode DOL, tetapi berbeda dalam dua cara.
Pertama, analisis pekerjaan fungsional membuat rating pekerjaan bukan hanya atas data, manusia dan benda, tetapi juga untuk empat dimensi lainnya: sampai instruksi khusus yang diperlukan untuk melakukan tugas itu; hingga dimana alasan dan penilaian dibutuhkan untuk melakukan tugas itu; dan fasilitas verbal dan bahasa yang dibutuhkan untuk melakukan tugas itu.
Kedua, analisis pekerjaan fungsional juga mengidentifikasikan standar prestasi dan persyaratan pelatihan. Karenanya, ia membiarkan anda menjawab pertanyaan, ´Pelatihan
seperti apa yang dibutuhkan pekerja untuk tugas ini dan memenuhi standar tersebut?´ 3. MENULISKAN DESKRIPSI PEKERJAAN
Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis tentang apa yang sebenarnya dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan bagaimana kondisi kerjanya. Tidak ada
format standar untuk menuliskan deskripsi pekerjaan. Namun, sebagian besar deskripsi berisi bagian-bagian yang mencakup:
1. Identifikasi pekerjaan 2. Ringkasan pekerjaan
3. Tanggung jawab dan kewajiban 4. Otoritas dari pemegang jabatan 5. Standar prestasi
6. Kondisi kerja
7. Spesifikasi pekerjaan Identifikasi Pekerjaan
Identifikasi pekerjaan berisi beberapa jenis informasi. J abatan pekerjaan menyebutkan nama pekerjaan, seperti penyelia operasional pemrosesan data, manajer pemasaran, atau petugas pengendalian stok. Tanggal adalah tanggal deskripsi pekerjaan sebenarnya ditulis, dan
disiapkan untuk mengetahui siapa yang menulis. Ringkasan Pekerjaan
Ringkasan pekerjaan harus menjelaskan sifat umum pekerjaan itu, dan hanya menyertakan fungsi atau aktivitas utamanya. Jadi, representatif penjualan melalui telepon ´« bertanggung jawab menjual buku teks perguruan tinggi «.´ Untuk pekerjaan manajer bahan,
ringkasannya dapat menyatakan bahwa ´manajer bahan membeli secara ekonomis, mengatur pengiriman, menyimpan, dan mendistribusikan semua bahan yang diperlukan untuk lini produksi.´
Hubungan
Terkadang ada pernyataan hubungan, yang memperlihatkan hubungan pemegang pekerjaan itu dengan yang lainnya di dalam dan di luar organisasi. Bagi seorang manajer sumber daya manusia, pernyataan demikian mungkin terlihat seperti ini.
Melapor kepada: Wakil direktur hubungan karyawan.
Menyelia: Petugas sumber daya manusia, administrator ujian, direktur hubungan pekerja, dan satu sekretaris.
Bekerja dengan: Semua manajer departemen dan manajemen eksekutif.
Di luar perusahaan: Agen tenaga kerja, perusahaan perekrutan yang eksekutif, perwakilan serikat pekerja, kantor tenaga kerja negara bagian dan federal, dan beragam pemasok. 4. Menuliskan Spesifikasi Pekerjaan
Spesifikasi pekerjaan berasal dari deskripsi pekerjaan dan menjawab pertanyaan, ´ciri dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan ini dengan baik?´ Hal ini
memperlihatkan jenis orang seperti apa yang akan direkrut dan untuk kualitas seperti apa orang itu harus diuji. Spesifikasi pekerjaan dapat merupakan bagian dari deskripsi pekerjaan atau dokumen yang sama sekali lain.
Spesifikasi untuk Personel Terlatih versus Tidak Terlatih
Spesifikasi pekerjaan untuk karyawan terlatih relatif lebih terbuka. Sebagai contoh, misalnya anda ingin mengisi sebuah posisi untuk seorang pegawai perpustakaan. Dalam kasus seperti ini, spesifikasi pekerjaan anda dapat fokus pada ciri seperti lamanya pelayanan sebelumnya, kualitas dari pelatihan relevan dan prestasi pekerjaan sebelumnya. Jadi, biasanya tidak terlalu sulit menentukan persyaratan untuk menempatkan orang yang telah terlatih pada sebuah pekerjaan.
Masalahnya menjadi lebih rumit saat anda mengisi pekerjaan untuk posisi orang yang tidak terlatih (dengan tujuan melatih mereka untuk pekerjaan itu). Disini a nda harus menyebutkan
kualitas seperti ciri fisik, kepribadian, minat atau keterampilan sensorik yang menyiratkan suatu potensi untuk melakukan atau untuk dilatih melakukan pekerjaan itu.
BAB 5
PERENCANAAN PERSONEL DAN PEREKRUTAN SDM Merencanakan dan Memprediksi Pekerjaan
Merencanakan pekerjaan atau personel adalah proses menentukan posisi yang akan diisi dalam perusahaan, dan bagaimana mengisinya. Perencanaan personel mencakup semua posisi yang harus diisi di masa depan, dari petugas pemeliharan dan CEO.
Perencanaan pekerjaan adalah bagian integral dari strategi perusahaan dan proses
perencanaan SDM. Rencana untuk memasuki bisnis baru, membangun pabrik baru, atau mengurangi biaya semuanya memengaruhi jenis posisi yang perlu diisi.
Memprediksi Kebutuhan Personel
Proses yang umum adalah memprediksikan pendapatan. Kemudian, memperkirakan
BAB IV. PERENCANAAN PERSONIL DAN PEREKRUTAN (MSDM)
-Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.Pd.
Ditulis oleh r3m1ck di 04:33
BAB IV. PERENCANAAN PERSONIL DAN PEREKRUTAN (MSDM)
Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.Pd. Dosen STIE Putra Bangsa Kebumen
Proses Perekrutan dan Seleksi
1. Melakukan perencanaan dan pelamaran untuk menetapkan tugas-tugas pada formasi.
2. Membangun suatu pangkalan calon formasi jabatan dengan merekrut calon-calon internal dan eksternal.
3. Meminta karyawan mengisi formulir lamaran dan melakukan wawancara pe nyaringan.
4. Memanfaatkan berbagai teknik seleksi, seperti tes, pe nyelidikan latar belakang dan pegujian fisik untuk mengidentifikasi calon yang bersemangat untuk mengisi jabatan.
5. Mengirimkan kepada penyelia yang bertanggung jawab untuk jabatan itu satu at au lebih calon yang ber semangat.
6. Meminta para calon untuk mengikuti satu atau lebih wawancara seleksi dengan penyelia dan pihak-pihak relevan lain dengan tujuan untuk menetapkan calon jabatan yang diberikan.
Faktor-faktor dalam Peramalan Kebutuhan Personil : 1. Perputaran yang diperhitungkan sebagai akibat dari pengunduran diri atau PHK ,
2. Mata dan sifat dari karyawan Anda yang berhubungan dengan kebutuhan organisasi,
3. Keputusan untuk meningkatkan mtu produk atau jasa atau masuk ke dalam pasar baru,
5. Sumber daya keuangan yang teresedia untuk departemen Anda.
Unsur-unsur dasar ketrampilan SDM meliputi : 1. Kode pengalaman kerja (kode untuk jabatan dulu, sekarang dan yad)
2. Pengenalan produk (dipindahkan/dipromosikan)
3. Pengalaman industri (untuk posisi tertentu)
4. Penddikan formal (yang dimiliki)
5. Kursus pelatihan (yang pernah dite mpih)
6. Ketrampilan berbahasa asing (ti ngkat penguasaan)
7. Keterbatasan penempatan kembali (ditempat yang disuka)
8. Minat karir (pengalaman, pengetahuan atau minat)
9. Penilaian kinerja (kemampuan memimpin, motivasi, dan ketrampilan ko munikasi)
Situasi spesifik di mana Anda ingin berpaling ke suatu perwakilan meliputi : 1. Perusahaan Anda tidak memiliki departemen SDM dan t ak sanggup melakukan perekrutan
2. Perusahaan Anda mengalami kesulitan dalam masa lampau untuk menghasilkan sebuah pangkalan dari pelamar yang memenuhi syarat
3. Sebuah formasi khusus harus cepat diisi
4. Ada suatu kebutuhan yang dipahami untuk menarik sejumlah besar minoritas atau dari pelamar perempuan
5. Upaya perekrutan diarahkan untuk mencapai pekerjaan yang lebih menyenangkan
Pedoman Memilih Seorang Perekrut :
1. Pastikan bahwa perusahaan Anda mampu melakukan suatu penyelidikan yang menyeluruh
2. Temuilah orang yang akan menangani pengangkatan untuk Anda
3. Tanyakanlah berapa banyak biaya yang ditagih perusahaan pencairan
4. Pilih seorang perekrut yang dapat Anda percaya
5. Bicaralah dengan beberapa dari klien mereka
Perusahaan Anda Merupakan Tempat Menarik Bagi Pekerja : 1. Ujilah kebijakan personal Anda
2. Kembangkan pilihan kerja yang l entur
3. Ciptakan atau rancang ulang jabatan yang cocok
4. Tawarkan rencana kesejahteraan yang l entur
Beberapa pertanyaan potensial diskriminatif dalam formulir lamaran : 1. Pendidikan
2. Latar belakang militer
3. Catatan penahanan
4. Sanak keluarga
5. Catatan dalam hal keadaan darurat
6. Keanggotaan dalam organisasi
7. Hambatan fisik
8. Stawin
9. Perumahan
ARTIKEL
PERENCANAAN PERSONEL dan PEREKRUTAN SDM
Perekrutan Karyawan dalam Kaidah yang Ideal (Karyawan adalah Aset)
Ada pengalaman menarik mengenai perekrutan lowongan pekerjaan atau calon SDM. Tahun 2002, kira-kira 2 minggu setelah kelulusan saya dari jurusan ekonomi pembangunan universitas Airlangga. Saat itu saya pertama kali menjalani tes p erekrutan di salah satu perusahaan besar di Indonesia. Penyaringan SDM itu dilakukan dengan metode jemput b ola, yakni para anggota perekrutan datang ke kampus-kampus. Perekrutan tersebut dilakukan dengan maraton dalam jangka waktu seminggu menghasilkan calon-calon karyawan yang tinggal diinterview oleh user sebagai bakal pengguna calon karyawan ini jika memang diterima.
Sebelum tes dimulai, dilakukan dahulu pengenalan singkat perusahaan dan sedikit tanya jawab. Hal ini dipandang agar calon karyawan yang melamar mendapatkan gambaran umum. Jika kelak mereka sudah menjadi bagian dari perusahaan, mereka akan menjadi seperti apa. Setelah sesi pengenalan dan tanya jawab sudah dilakukan, dimulaikan tes rekrutmen. Tes dimulai dengan sebuah tes yang dapat dikategorikan sebagai tes kecerdasan intelektual (IQ test). Tes ini tidak memerlukan latar belakang pendidikan yang tinggi untuk menjawabnya. Desain soal tes itu sebenarnya bisa dijadikan sebagai permainan yang mengasyikkan untuk dijawab dan dikerjakan, antara lain soal-soal yang menyelesaikan pola gambar, soal-soal yang berkaitan dengan logika, dan soal-soal yang berkaitan dengan permainan angka dan soal cerita. Inti dari tes pertama ini sebenarnya lebih ditujukan untuk menyaring para pelamar dengan suatu standar kecerdasan intelektual yang ditetapkan perusahaan. Kecerdasan itu meliputi kemampulan bernalar, melihat ruang, daya analitis, serta kecepatan menyesaikan persoalan
Setelah melewati tes tersebut, dimulailah sebuah tes yang sangat m enarik. Tes ini dinamakan tes kepribadian. Tes ini terdiri sifatnya bukan mutlak salah atau benar. Soal-soal yang diberikan antara lain berupa soal menyelesaikan gambar dari sebuah awalan titik atau garis, memgambar pohon berkambium, mengambar manusia, kreplin test (menghitung cepat angka ke atas), dan sebuah soal menjawab pengambilan sikap (saya rasa teman-teman psikologi sangat tahu maksud atau nama tes ini). Soal ini diminta untuk diselesaikan, dan tidak ada eliminasi, namun sebenarnya hasil jawaban tes-tes kepribadian ini nanti akan dikaji mendalam dalam interview dengan seorang psikolog.
Dalam interview inilah, bagi anda yang belum pernah menjalaninya dan masih mengagung-agungkan prestasi akademik anda, akan sedikit kaget dengan pertanyaan-pertanyaan yang sederhana yang tampak remeh dan diajukan dengan gaya sangat santai interviewer. Sedikit melirik di bagian meja sang interviewer, maka saat itu saya melihat hasil prakarya gambar pohon, manusia dan
sebagainya yang telah saya gambar. Sementara, pertanyaan demi pertanyaan santai seputar
flashback kehidupan saya dan cara saya menghadapinya terus bergulir. Tidak puas, dengan flashback kehidupan saya, dimulailah pertanyaan pengandaian terhadap pemecahan masalah. Tidak ada pressure dalam pertanyaan-pertanyaan itu, semua berjalan dengan santai. Namun, ternyata saya tidak lolos dari tes tersebut.
Yang sedikit mengejutkan adalah seorang teman yang b elum lulus kuliah lolos dari tes tersebut. Begitu pula ketika dia interview dengan user. Terhadap kendala masalah kelulusan, perusahaan mau memberikan tenggang waktu agar teman saya itu menyelesaikan kuliahnya yang hasil akademiknya tidak akan mempengaruhi kelolosannya untuk diterima di perusahaan tersebut. Dan ternyata teman saya tersebut dengan seadanya menyelesaikan studinya untuk kemudian segera b ekerja di
perusahaan besar dan ternama tersebut.
Apa yang dapat ditarik dengan fenomena tersebut? Marilah kita kupas satu-persatu :
1. Perusahaan tersebut memandang dirinya membutuhkan tambahan aset dan investasi yang bagus dalam hal ini sumber daya manusia untuk kepentingan perusahaan itu sendiri
2. Karena memandang sang calon karyawan adalah aset, maka perusahaan tersebut
memperkenalkan diri dan memberikan gambaran kepada calon SDM agar memahami hubungan timbal balik antara karyawan dengan perusahaan kelak.
3. Stardar awal yang ditetapkan perusahaan terhadap kriteria calon karyawan adalah tingkat kecerdasan intelektual (IQ) yang ditetapkan perusahaan
4. Kecerdasan intelektual yang dimiliki calon karyawan dianggap sama sekali tidak berguna jika ternyata tidak dibarengi dengan kecerdasan emosi / kepribadian (EQ) yang mumpuni. Dalam contoh kisah di atas, karena yang akan direkrut adalah fresh graduate, maka biasanya perusahaan mencari pribadi-pribadi yang asertif yang membawa dampak positif bagi sang karyawan dan perusahaan. Sekedar gambaran dalam ranah psikologi terdapat tiga spektrum kepribadian dalam interaksi. Pertama adalah patuh (pasif), kedua, adalah p ercaya diri (asertif), dan ketiga, adalah arogan (agresif). Dalam kaitan perekrutan fresh graduate yang akan diberikan pelatihan softskill daan
hardskill kelak jika diterima, maka sifat asertif inilah yang sebenarya digali dalam soal-soal prakarya mengambar serta interview yang dibawakan dengan santai dan cool oleh interviewe yang umumnya masih muda, tampan atau cantik yang ternyata adalah seorang psikolog.
5. Menilik kasus diterimanya seorang calon karyawan yang diberi dispensasi untuk segera menyelesaikan kuliahnya, menggambarkan bahwa perusahaan memang tidak mau melepaskan calon asetnya yang mereka prediksi sangat berharga dan b erguna bagi perusahaan. Bahkan gelar akademik pun akan mereka abaikan. Sebagai contoh yang ekstrim saja, beberapa tahun kemudian saya pernah lolos tes dan bekerja di suatu perusahaan yang cukup mentereng tanpa sama sekali diminta untuk menyerahkan ijazah dan transkrip nilai hingga 3 tahun kemudian saya resign dari perusahaan tersebut.
Kesimpulan
Mengaca dari cara perekrutan perusahaan tersebut tanpa perlu berbuat ekstrim seperti yang dilakukan perusahaan tersebut, marilah kita menelaah bagaimana seharusnya model perekrutan SDM yang ideal (Hal ini dapat dipandang dari sisi perusahaan atau calon karyawan)
1. Perusahaan atau instansi perlu menegaskan, bahwa dalam perekrutan calon SDM adalah
perusahaan membutuhkan sebuah aset dan i nvestasi untuk kelangsungan hidup perusahaan (kecuali perusahaan kapitalis memang berpandangan bahwa karyawan adalah cost yang harus ditekan dan membiarkan turn over karyawan terus terjadi)
2. Calon SDM yang baik tidak hanya memiliki kecerdasan intelektual, namun juga kecerdasan emosi atau kepribadian yang bagus untuk p erusahaan (umumnya bersifat asertif). Dalam kaitannya dalam agama (ini ditujukan untuk instansi tempat saya bekerja sekarang, yakni IAIN Sunan Ampel
Surabaya) harus juga memiliki kecerdasan spiritual yang baik, walaupun saya belum bisa
merekomendasikan bagaimana metodologi pengujiannya. Artinya jika dikaitkan dengan agama, SDM yang baik yang direkrut harus memiliki sifat qonaah. Sebagai catatan untuk definisi yang tepat
3. Dalam kaitannya bahwa sang karyawan adalah aset, maka jika sudah
menjadi bagian dari perusahaan harus dilakukan treatment seperti aset,
yakni harus dipelihara dan diperbaharui motivasinya. Artinya, motivasi
karyawan harus tetap dijaga dengan suasana kondusif, diberikan pelatihan
pelatihan untuk mengobarkan semangatnya, serta tentu saja yang paling
mendasar adalah sesuai remunerasinya.
PERENCANAAN
PERSONEL DAN PEREKRUTAN SDM
1. Merencanakan dan memprediksi pekerjaan
Merncanakan pekerjaan atau personel adalah sebuah proses menentukan posisi apa yang harus diisi dalam perusahaan, dan bagaimana mengisinya. Perencanaan personel mencakup semua posisi yang harus diisi dimasa depan, dari petugas pemeliharaan hngga CEO.
perencanaan pekerjaan adalah bagian integral dari strategi perusahaan dan proses perencanaan SDM. Rencana untuk memasuki bisnis baru, membangun pabrik baru,
atau mengurangi biaya semuanya memengaruhi jenis posisi yang perlu diisi.
Pendekatan perencanaan personel yang paling umum melibatkan penggunaan teknik-teknik sederhana seperti analisis tr en,suatu kebutuhan pekerjaan masa lalu
diperusahaan selama suatu periode tahun untuk memprediksikan kebutuhan masa depan, dan analisis rasio,teknik peramalan untuk menentukan kebutuhan staf masa depan dnegan menggunakan rasio diantaranya misalnya volume penjualan dan jumlah karayawan yang dibutuhkan.
2. Perekrutan yang efektif
Perekrutan yang efektif menjadi semakin penting karena terjadi beberapa perubahan yang dramatis, akan segera terjadi kekurangan pasokan tenaga kerja. Perekrutan adalah hal yang lebih kompleks dari apa yang dipikrkan oleh manajer. Kegiatan ini tidak hanya melibatkan penempatan iklan atau memanggil agen pekerjaan, tetapi upaya perekrutan harus sesuai dengan rencana strategis perusahaan. Melakukan perekrutan secara terpusat memiliki keuntungan, seperti mengurangi duplikasi,
memudahkan untuk menyebarluaskan biayaa dari teknologi baru dan memudahkan untuk mengidentifikasi mengapa perekrutan yang dilakukan berjalan dengan baik ( gagal ).
Beberapa pengusaha menggunakan piramida hasil perekrutan,hubungan aritmatika historis diantara pemimpin dan yang diundang perekrutan, yang diundang dengan wawancara, wawancara dan penawaran yang dibuat, dan penawaran yang dibuat dengan penawaran yang diterima, untuk menghitung jumlah pelamar yang harus mereka hasilkan untuk mempekerjakan jumlah karyawan baru yang dibutuhkan Untuk menjadi efektif, promosi dari dalam membutuhkan penggunaan publikasi perusahaan, mempublikasikan pekerjaan yang lowong dan menyebutka semua
atribut,.
Meramalkan ketersediaan kandidat eksekutif dari dalam adalah sangat penting dalam perencanaan penggantian-proses memastikan pasokan pengganti yang cocok untuk pekerjaan senior atau pekerjaan kunci pada saat ini dan masa depan.
Agar berhasil dalalm menggunakan iklan lowongan, pengusaha harus bisa
menekankan dua masalah, yakni media, seleksi dari media terbaik bergantung pada posisi yang ingin direkrut, dan konstruksi iklan.
Ada tiga jenis agensi perusahaan, yaitu agensi public yang dioperasikan oleh
pemerintah federal, Negara bagian, atau local ; a gensi yang terkait dengan organisasi non profit; agensi milik swasta.
Perekrut eksekutif adalah agensi pekerjaan khusus yang dipertahankan oleh
pengusaha untuk mencari bakat manajemen puncak untuk klien mereka. Ada du tipe dari perekrut eksekutif, yaitu perekrut eksekutif tetap dan tidak tetap.
4. Perekrutan Tenaga Kerja yang lebih Beragam
Termasuk merekrut orang tu tunggal , merekrut minoritas dan wanita, merekrut para penyandang cacat.
5. Mengembangkan dan menggunakan formulir aplikasi
Formulir aplikasi merupakan formulir yang memberikan i nformasi tentang pendidikan, catatan kerja sebelumya, dan keterampilan.
