Mohamad Pardiansyah 13114033 Arif Pujianto 13114038
Akuntansi Pertanggungjawaban
berdasarkan Strategi dan Aktivitas
1.
Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Jenis lingkungan dimana suatu perusahaan beroperasi dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap jenis sistem pengendalian dan komunikasi yang dipilih dan di
implementasikan. Produk dan proses produksi di definisikan dengan baik dan relatif stabil. Keahlian fungsi di khususkan untuk mendapatkan efisisensi operasional. Kompetisi cenderung lokal atau regional, bukan nasional atau internasional. Suatu perusahaan yang sukses beroperasi dalam jenis lingkungan semacam ini akan cenderung menekankan untuk bertahan dalam status quo ; pangsa pasar terjaga, pertumbuhan stabil dan efisiensi produk keberlanjutan
Sistem akuntansi manajemen memainkan peranan yang penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian menejerial. Model akuntansi pertanggung jawaban didefinisikan dengan empat elemen inti : (1) menugaskan tanggung jawab, (2) membuat ukuran kinerja atau kriteria, (3) menegevaluasi kinerja, dan (4) memberikan penghargaan. Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku sehingga inisiatif individu dan organisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum atau berbagai tujuan.
Akuntansi manajemen memberikan tiaga jenis sistem akuntansi pertanggung jawaban : berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan strategi.
1.1Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan fungsi dan aktifitas
Sistem akuntansi pertanggung jawaban untuk suatu lingkungan yang stabil dihubungkan dengan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas di lain pihak adalah sistem akuntansi pertanggung jawaban yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus menerus menurut perbaikan. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
Menugaskan tanggung jawab. Menyatakan bahwa akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional dan individu. Pertama, suatu pusat tanggung jawab diidentifikasikan. Pusat ini secara khas adalah suatu unit organisasional seperti suatu devisi, pabrik, departemen, atau limit produksi.
Perbaikan proses. Mengacu pada peningkatan dan kenaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada.
Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) mengacu pada kinerja proses dalam suatu cara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi.
Penetapan ukuran kinerja. Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standart dibuat untuk menjadi kriteria pengukuran kinerja.
Pengukuran kinerja. Dalam kerangka kerja berdasarkan fungsi, kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan.
Pemberian penghargaan. Dalam kedua sistem, para individu diberi penghargaan atau hukuman menurut aturan dan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
1.2 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas dan Berdasarkan
Strategi
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu perubahan
signifikan bagaimana tanggungjawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan fungsional secara efektif. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berubah dari sistem satu dimensi kesistem dua dimensi, dan dari sistem pengendalian kesistem manajemen pmbelajaran.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi, menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif (pembelajaran dan pertumbuhan) infrastruktur.
Penempatan tanggungjawab. Menyatakan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses dan keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif pelanggan dan pembelajaran serta
pertumbuhan (infrastruktur).
Pembuatan ukuran kinerja. Mengindikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi pada
perspektif. Jadi, pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari sistem aktivitas.
Pengukuran kinerja. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja berorientasi pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga diukur. Dalam sistem berdasarkan strategi, pengukuran kinerja telah diperluas secara signifikan.
Pemberian penghargaan. Sama halnya dengan sistem berdasarkan aktifitas, cara memberikan penghargaan dalam latar multi dimensi masih sedang dieksplorasi.
1.3 Rincian Operasional : Pandangan Umum
2 Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas
; hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya ; dan hal ini menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individual.
2.1 Analisis Penggerak : Pencarian Akar Penyebab
Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output aktivitas adalah hasil atau produk suatu aktivitas. Ukuran output aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Hal ini adalah ukuran yang dapat dihitung dari output. Ukuran output secara efektif adalah suatu ukuran permintaan yang ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut penggerak aktivitas. Tujuan analisis pergerakan adalah untuk mendapatkan akar penyebab. Jadi, analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut yang merupakan akar penyebab biaya aktivitas.
2.2 Analisis Aktivitas : Mengidentifikasikan dan Menghitung Isi Nilai
Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan lakukan. Analisis aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil seperti : (1) aktivitas apa yang dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, (3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, dan (4) penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan hanya mempertahankan aktivitas yang menambah nilai. Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas bernilai tambah atau aktivitas tak bernilai tambah.
Aktivitas bernilai tambah. Adalah aktivitas-aktivitas yang perlu dipertahankan dalam bisnis. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi tiga kondisi : (1) aktivitas yang menghasilkan perubahan, (2) perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya dan (3) aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasikan, kita dapat mendefinisikan biaya nilai tambah. Biaya nilai tambah adalah biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah dengan efisiensi yang sempurna.
Aktivitas tak bernilai tambah. Semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting untuk dipertahankan dalam bisnis sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak diperlukan. Aktivitas tak bernilai tambah merupakan aktivitas yang tidak dapat memenuhi salah satu dari ketiga kondisi yang didefinisikan sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh aktifitas tak bernilai tambah, tambah atau kinerja yang tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah. Analisis aktivitas adalah elemen kunci dari perhitungan biaya kaizen. Perhitungan biaya kaizen adalah usaha untuk menurunkan biaya dari produk dan proses yang ada. Analisis aktivitas dapat menurunkan biaya dengan empat cara yaitu :
Penghapusan aktivitas
Pemilihan aktivitas
Pembagian aktivitas
2.3 Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan non-keuangan yang dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai dan juga dirancang untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu : (1) efisiensi, (2) kualitas dam (3) waktu. Yang dijelaskan seperti dibawah ini :
Efisiensi. Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas
Kualitas mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan
Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga merupakan hal yang penting
3 Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi : (1) laporan biaya aktivitas bernilai tambah dan tak bernilai tambah, (2) trend dalam laporan biaya aktivitas, (3) latar standar kaizen, (4) benchmarking, dan (5) penghitungan biaya daur hidup.
3.1 Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Suatu sistem akuntansi perusahaan harus membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan aktivitas tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Dengan membandingkan biaya aktivitas aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = (AQ – SQ) SP
Dimana, SQ : Tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas
SP : Harga standar per unit ukuran output aktivitas
AQ : Kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel atau kapasitas aktivitas praktis yang dibutuhkan untuk sumber daya yang terikat
3.2 Pelaporan Trend
Pelaporan trend menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan. Dalam pelaporan trend, aktivitas bernilai tambah dapat berubah menjadi ke aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk perbaikan dapat muncul, standar bernilai tambah juga dapat berubah.
3.3 Peranan Standar Kaizen
pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan. Sub siklus kaizen didefinisikan dengan urutan Rencana-Lakukan-Periksa-Bertindak ( Plan-Do-Check-Act ). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Perbaikan yang direncanakan diasumsikan dapat dicapai sehingga standar kaizen adalah suatu tipe standar yang dapat dicapai saat ini.
3.4 Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking. Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.
3.5 Pengaruh Perilaku dan Penggerak
Ukuran output aktivitas diperlukan untuk menghitung dan menelusuri biaya tak bernilai tambah. Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan pengurangan dalam permintaan untuk aktivitas dan selanjutnya suatu pengurangan dalam ukuran output aktivitas. Tujuannya adalah untuk menurunkan jumlah suku cadang tertentu yang diproses diperusahaan sehingga ada penurunan permintaan aktivitas seperti pembelian dan pengawasan barang masuk.
3.6 Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Selisih kapasitas mengilustrasikan penghitungan dua selisih kapasitas : selisih volume aktivitas dan selisih kapasitas yang tidak digunakan. Selisih volume aktivitas adalah perbedaan antara tingkat aktivitas aktual yang didapatkan (kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas standar bernilai tambah dari aktivitas yang seharrusnya digunakan (SQ).
3.7 Penghitungan Anggaran Biaya Daur Hidup
Daur hidup pokok sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca-pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan.jadi, manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.
Biaya keseluruhan hidup produk dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen yaitu : (1) biaya yang tidak muncul lagi seperti perencanaan, perancangan dan pengujian, (2) biaya manufaktur, (3) biaya logistic dan (4) biaya pasca-pembelian dari pelanggan.
dimodifikasi yang dibahas terlebih dahulu. Biaya target dilain pihak, secara eksternal digerakkan, didorong oleh suatu analisis pasar dan para pesaing.
Daur hidup pendek. Produk harus menutup semua biaya daur hidup dan memberikan laba yang dapat diterima. Secara kontras, perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini sehingga pendekatan harus proaktif.
4 Balanced Scorecard : Konsep Dasar
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif yaitu : (1) perspektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal, dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. Perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
4.1 Penerjemahan Strategi
Strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif. Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat mengspesifikasi suatu tujuan pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru.
4.2 Peranan Ukuran Kinerja
Pada ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran eksternal dan internal, dan antara ukuran keuangan dan non-keuangan.
Menghubungkan ukuran kinerja dan strategi. Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Contohnya, penyeimbangan ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat menghubungkannya dengan strategi organisasi. Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi serta merupakan indikator bagaimana output direalisasikan. Bahkan, strategi yang dapat diuji diartikan sebagai suatu set tujuan yang saling berhubungan yang mengarah pada tujuan keseluruhan.
Empat perspektif dan ukuran kinerja. Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi.
4.3 Perspektif Keuangan
Pertumbuhan pendapatan. Kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan adalah sebagai berikut : peningkatan jumlah produk baru, pembuatan aplikasi baru produk yang sudah ada, pengembangan pelanggan dan pasar baru dan pengadopsian strategi penentuan harga yang baru.
Penurunan biaya. Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya. Trend dalam ukuran ini menyatakan apakah biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya memegang peran yang penting.
Penggunaan aset. Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.
4.4 Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Yang mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memilih untuk bersaing.
Tujuan dan ukuran utama. Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum disemua organisasi. Ada lima tujuan utaman yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan profitabilitas pelanggan.
Nilai pelanggan. Ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan. Biaya yang muncul setelah pelanggan melakukan pembelian disebut biaya pasca-pembelian.
4.5 Perspektif Proses
yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu). Dengan menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung :
Biaya standar per menit = Biaya konversi sel/menit yang tersedia
Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit selama periode tersebut.
Efisiensi siklus manufaktur (MCE). Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut :
MCE = Waktu proses/(waktu proses + waktu pindah + waktu inspeksi + waktu penantian)
Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang jadi.
Proses pelayanan pasca penjualan : tujuan dan ukuran. Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.
4.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama yaitu : (1) peningkatan kemampuan pegawai, (2) peningkatan motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran serta (3) peningkatan kemampuan sistem informasi. Yang dijelaskan seperti berikut ini :
Kemampuan pegawai. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah tingkat kepuasan pegawai, persentase pergantian pegawai dan produktivitas pegawai (contohnya pendapatan per pegawai).
Motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran. Pegawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian yang diperlukan namun juga harus memiliki kebebasab, motivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
